企业领导品牌设计管理论文

摘要：管理幅度和管理层次决定了企业的组织结构。组织管理的有效性取决于科学设计管理幅度和管理层次，使二者达到平衡。文章将熵理论运用于组织结构优劣的评价中：一方面通过结构熵理论给出了企业组织结构时效熵、质量熵和有序度的计算过程；另一方面基于企业品牌的本质是信息的假设，通过企业品牌信息量和结构有序度的运算得到结构效益值。今天小编给大家找来了《企业领导品牌设计管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业领导品牌设计管理论文 篇1：

烟草创新企业文化建设的探讨与实践

摘要：当前，文化力在企业中的作用越来越明显。面对卷烟市场的不断变化，烟草企业迫切需要重塑符合时代需要的创新型企业文化。本文通过分析探讨，提出了建设以创新领导力和创新制度文化、沟通文化、执行文化、学习文化、服务文化为内容的烟草行业创新文化，以促进企业和谐健康持续发展。

关键词：烟草 创新文化 探讨 实践

0 引言

随着烟草企业改革改制的不断深化和完善，企业文化建设引起普遍重视和认同。而随着创新对企业发展日益突显的重要性，创新文化已经逐渐成为企业文化中的重要组成部分。笔者结合烟草行业创新文化建设的现状，对烟草企业创新文化建设作一些实践性的探讨，以提高企业竞争力，促进烟草企业和谐健康持续发展。

1 烟草行业创新文化建设的现状

文化是历史的积淀。烟草商业企业是政企合一的传统国有企业，脱胎于计划经济时代，虽然近年来经历了现代企业化的进程，但在经营过程中，仍然能看到很多计划经济留下的影响。这种影响，是优势，也是劣势。称优势，是因为沉淀了大量的优秀传统文化和丰富的经营经验，奉献社会、报效祖国、忠于职守、精诚团结的企业精神，稳定成熟的组织体系、网络架构、管理体制等，所有这些，都是烟草最大的优势。但由于多年来形成的工作习惯和工作氛围，如政企合一所带来的行政色彩，垄断地位形成根深蒂固的官商意识，都成为企业内在的劣势，成为制约烟草发展的重要因素，其中比较显著的就是企业缺乏创新的氛围，又迫切的增强自我完善和发展的活力和生机，但是员工又没有足够的动力。

2 烟草行业创新文化建设与实践

文化创新建设是一项系统的工程，它包括企业经营管理体制、员工培训、企业改革、领导者水平和进取心等五个方面，是一个长期又艰难的过程。而企业的灵魂是创新、创新的核心是领导力、创新的保障是制度、创新的手段是沟通、创新的动力是学习、创新的基础是执行力、客户满意是创新的出发点和归宿，因此创新文化建设需要由创新的领导力和创新的制度文化、沟通文化、执行文化、学习文化、服务文化来构成，并持续打造一个高效和竞争力强的团队，从而建立起具有鲜明特色的创新企业文化。

2.1 树立创新的领导力，让企业领导成为创新文化的倡导者、推动者

企业文化的创新完善，领导力很关键。企业领导掌握着企业运作的重要资源，所以在创新文化培育中起着至关重要的促进作用。因此，在文化创新建设中，领导要树立榜样，一是积极做营造创新文化的倡导者和鼓动者。二是领导对创新有信心，运用创新的管理方式和管理艺术，对企业发展中遇到的困难有正确的判断，正确及时地进行决策，善于从一般性问题中发现影响企业深层次发展和全局性战略的问题，并对症下药。三是积极营造一种创新的紧迫感，将责任和压力通过有效途径传递给企业员工，从而推动企业决策、经营管理和员工思想观念在深刻转变中实现有机的融合，使企业和员工认识到，创新是企业生存和发展的必由之路。

2.2 建立创新的制度文化，构建创新文化的组织氛围

制度可以对员工行为产生规范性、约束性、实质性的影响。建立包括培训制度、考核制度、绩效制度、晋升制度等方面的鼓励创新的激励机制，使之成为创新文化的重要驱动力。积极开展合理化建议、“金点子”征集等活动，鼓励和激励员工创新。采取鼓励能者多劳多得以及重奖创新者等方法，充分调动员工开展创新工作的积极性、主动性。通过建立创新奖励制度以及与之相配套的创新成果评审机制，体现出企业尊重并大力嘉奖员工创新的价值导向；制定具体的创新成果的激励办法，健全对创新成果科学、公正的评价方法，积极推动创新成果的推广和应用，使创新成为员工实现个人自身价值的重要途径，使创新成为促进企业发展的重要手段。

2.3 建立创新的沟通文化，营造创新文化的民主氛围

有效的沟通在创新过程中占有重要的位置。创新中的沟通是企业上下通晓全局、赢得共识、克服困境以全新姿态迎接新挑战的动力之源。一是建立上下畅通的定期沟通机制，如：建立“领导接待日”制度、设立领导信箱、建立员工论坛，畅通企业领导层与员工的沟通渠道，使层级沟通信息逐级衰减的问题迎刃而解。二是建立管理人员定期深入基层一线调研制度。通过深入基层宣讲，听取员工意见，定期开展满意度调查，使员工有正常的渠道，敢于对涉及企业发展的相关问题提出自己的观点和意见。三是树创新典型人物与事例，为烟草行业的创新型企业文化建设注入人性化、可感知、易接受的强心剂，为创新营造更广泛、可感知的舆论环境。

2.4 建立创新的学习文化，打造学习型组织，为创新文化提供动力源泉

建立学习型企业是企业创新的组织保障。一是积极加大教育培训的力度，有计划、有目标、有重点地开展教育培训。通过在岗业务学习、聘请办班培训、学历再教育及网上远程培训等多种形式，形成员工素质培训机制，增强员工适应竞争环境、胜任不同岗位的能力。二是营造深厚的学习氛围，不断培养员工自觉学习的能力。始终把培养员工的学习能力作为一项重要工作、把工作当成学习的过程，变员工“要我学”为“我要学”。在企业内强化“尊重人才，崇尚知识”的氛围，营造团队式的学习环境。三是建立能共享知识和经验的团队学习机制，不断提高团队学习能力。积极建立“知识共享”制度，如：形成“员工培训归来，必须与其他同事共享，其他同事对其授课态度与内容进行评价”的制度，系统集成各种信息，使最新的知识和信息为企业共享。

2.5 建立创新的执行力文化，以创新行为的建设为重点，让创新行为有效落地

执行是管理创新的基础，也是系统化的流程。建立执行型的领导层、管理层和员工层的高绩效的执行力的文化，需要我们塑造具有执行力的组织。而领导层就是要善于用有执行的人，以此来带动企业其他员工，把执行文化转为企业基因。管理层发挥执行文化中的上下沟通作用，为执行文化构建畅通的沟通渠道，并实施切实有效的员工职业生涯设计管理，从管理上促使员工有效执行。员工层是执行的最终实践者，为了把企业的经营管理渗透到员工的行为准则当中，就需要引导企业员工进行正确的自身定位，提高业务能力与素质，组成富有团队协作精神的执行型员工队伍。

2.6 建立面向客户的服务文化，以服务提升客户价值，向社会传递可感知的企业创新形象

烟草企业创新的出发点和归宿点就是为了更好地向客户展示服务质量。以此来打造面向客户服务的品牌文化。就要贯彻创新服务理念。让员工明白为什么“服务就是发展，就是经营”，从而更好地建立烟草服务品牌形象，改善服务、留住客户。二是推行服务创新，让客户感受全新的烟草服务新体验。建设营销体系，细化目标客户，对不同价值的客户实施个性化、针对性、不同等级的服务，让客户享受到更方便、更高品质的服务。为了对自身的服务进行闭环管理，我们就需要发放意见调查表供客户评价、还要进行电话回访等，让客户感受到自身的服务质量，在服务中体验感受到优质的服务品牌形象。最后是了解客户所需要的，从而改进自身的服务质量。在市场营销中，通过与客户直接打交道的客户经理、送货员、专管员，及时反馈客户需求，并及时处理相关问题，由此获得客户的长期关注和信任。四是通过新闻宣传工作，着力塑造烟草行业服务形象，促使“创新文化力”不断向社会和公众渗透、发散。

3 结束语

文化力能启动经济力，创新能使企业永葆发展的动力。烟草行业只要充分发挥创新文化的作用，共同完善创新制度文化、沟通文化、执行文化、学习文化、服务文化等建设，用创新的文化来塑造企业新的发展动力，转化成效率和效益，这样在市场竞争的环境中就能占据优势，实现可持续、健康、和谐的发展，以此来开创新形势下烟草行业发展的新局面。

参考文献：

[1]蔡霞.试论创新企业文化建设[J].新西部（下旬.理论版），2011（03）.

[2]王砚华，冯秀焕，崔保运.创新企业文化建设 助推企业转型发展[J].企业管理，2012（S1）.

[3]郭奕晶.关于创新企业文化建设的思考[J].济南职业学院学报，2011（05）.

作者：韩亚莉

企业领导品牌设计管理论文 篇2：

基于熵理论的品牌信息量对组织结构的评价研究

摘 要：管理幅度和管理层次决定了企业的组织结构。组织管理的有效性取决于科学设计管理幅度和管理层次，使二者达到平衡。文章将熵理论运用于组织结构优劣的评价中：一方面通过结构熵理论给出了企业组织结构时效熵、质量熵和有序度的计算过程；另一方面基于企业品牌的本质是信息的假设，通过企业品牌信息量和结构有序度的运算得到结构效益值。最后以两个实际组织结构的对比评价为实例进行了分析验证。

关键词：熵 品牌信息量 组织结构 有序度 结构效益值

一、引言

随着一个企业规模的不断扩大，组织机构、员工越来越多，人力资源成本也随之增加。如果部门设置过多、员工过多，虽然能保证工作的完成，但会造成机构臃肿、人浮于事和人力成本的增加；而如果只是为了节约成本而维持现状或一味地压缩部门和人员，又不利于企业的规模化发展。这时，就需要考虑企业内部的组织结构体系的设计，科学合理地设置职能部门和配置人员，在节约成本的前提下保证企业管理高效有序运行。

管理层次和管理幅度是决定组织结构是否优良的两个重要参数。管理幅度是指一名上级直接领导和管理的下属的数量。管理层次是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个等级，每一个等级就是一个管理层次，它可以衡量一个组织中信息沟通时间的长短。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构。

在如何设计管理的幅度与层次、科学构建企业组织结构体系的问题上，传统的方法是基于大量的管理实践所得到的经验，缺乏科学的理论依据及定量分析方法。而本文试图从熵的理论出发，在基于品牌的本质是信息这个假设的前提下，探讨企业品牌信息量对组织结构设计的影响，从定量分析的角度对企业的组织结构进行客观评价。

二、熵理论的运用

（一）熵与有序度

熵是对事物不确定性的度量，也可以理解为系统内部混乱度的度量。一般来讲，系统拥有的微观状态越多，系统的不确定性也就越大，越混乱无序，从而熵越大。而信息即是负熵的概念，是专门为了消除系统不确定性和无序状态的事物。在现代管理学和经济学理论中都充分强调信息传递对组织结构优化的重大意义。运用熵理论从信息处理的角度分析一个组织管理的幅度和层次，能反映组织结构的有序度。

可以定义一个组织结构体系的結构熵为H，它的计算公式为：

H=-Pilog2Pi

其中i表示第i个可能出现的结果或状态（共n个结果或状态），Pi表示出现第i个结果或状态的概率。

这也即是1948年由美国学者香农提出的信息度量公式，也称为信息熵公式。这一公式就是指用以消除系统不确定性所需的信息总量。

（二）熵与品牌信息量

本文基于企业品牌的本质是信息的假设，即品牌是可以度量的事物，品牌的单位也就是信息的单位，即比特。这一观点在周云的论著《品牌信息本论》中有详细的论述，他将品牌的经营数据的来源归于消费者及潜在消费者对品牌的知名度、认知度、美誉度、联想度与忠诚度，并以此为基础建立品牌信息量的度量模型。在计算过程中，由知名度向品牌信息量的转化是使用信息量概念度量品牌的第一步，也是关键一步。品牌知名度转换为信息量的度量公式如下：

H（x）=-P（xi）log2P（xi） （i=1，2，3，……n）

Xi表示第i个可能出现的结果或状态（共有n个结果或状态），p（xi）表示出现第i个结果或状态的概率，H（X）函数就是用以消除该系统不确定性所需的信息总量。

根据这一公式，询问一个消费者“知道”或“不知道”（各1/2的概率）一个品牌所获得的信息量正好是1比特。

关于品牌信息量的度量不是本文所讨论的重点，本文只是试图探讨品牌信息量对企业组织结构评价的影响。

三、组织结构的评价方法

可以看出，如上两种运用的最基本的公式都为香农的信息度量公式。一个是从结构熵的角度计算消除系统结构不确定性所需的信息总量，从而得出结构的有序度；另一个是计算一个组织结构所有成员所创造的企业品牌信息量。有序度反映了一个组织结构管理幅度和管理层次的合理设置情况，是用数字体现的组织结构本身的特性，可以说是一个组织结构的结构值。有序度是评价组织结构是否优良的重要指标，但不是唯一指标。因为企业的规模是有区别的，由于小规模企业的职能部门设置、人员配置相对简单，体系的不确定性较低，有序度会相对较高，因此，有序度并不能完全反映一个组织结构的优劣。对组织结构的评价还要落实到它所创造的效益上来。对企业来说，效益可以体现在营业额、利润、品牌信息量等数据上。本文提出了结构效益值的概念，以企业品牌信息量为参考，运用熵理论从信息处理的角度来分析一个组织结构的优劣。结构效益值即结构值（有序度）与结构中人均所创造的品牌信息量之积。结构效益值越大，组织结构越优良。它的计算分为如下三个步骤进行。

（一）时效熵和质量熵的计算

根据结构熵理论，系统结构的有序度取决于系统的信息沟通效率，也就是信息传输的时效性和准确性。以时效和质量作为衡量组织结构设计是否合理的衡量指标，则时效熵表示信息在组织体系各元素间流通时效性的不确定性大小的度量，以Ht表示；质量熵表示信息在组织体系各元素中流通时准确性大小的度量，即描述对应元素在信息传递过程中出错机会的不确定性，以Hm表示。

假设组织有n个管理机构或组成元素，管理层次为m，i、j为任意两个节点元素（其中i=1，2，…，n；j=1，2，…，n）。下面为组织结构体系的时效熵和质量熵的计算过程。

1.时效熵Ht的计算。

（二）组织结构有序度R的计算

如前所述，结构熵H指用以消除系统不确定性所需的信息总量。而H越大，并不一定就代表了系统越混乱、越无序，因为系统的混乱程度还与最大熵Hmax有关。Hmax代表了一个系统最混乱无序的状态。组织体系的现时结构熵H与Hmax之比H/Hmax，则反映了当前体系的无序状态。

假设组织结构的现时有序度为R，其取值范围为[0，1]，则R=1-。

R越大，说明组织结构越有序，混乱程度越低。计算组织结构的整体有序度R时，需要综合考虑时效和质量的有序度。设时效有序度为Rt，质量有序度为Rm，则：

α、β为二者的权重系数，α+β=1。一般α、β各占一半的权重。

一个企业的管理是否有效，关键在于要选取与企业现状相匹配的组织结构体系，在员工人数固定的情况下，可以通过科学地设计组织的管理幅度与管理层次，来达到提高结构有序度的目的。

（三）基于企业品牌信息总量的结构效益值E的计算

上述的组织结构评价模型特别适合用于一个企业内组织结构的评价和改进，因为同一个企业所面临的内外部环境是固定的。而如果在两个企业之间进行比较的话，因为人、企业性质、内外部环境等都不相同，这一评价模型并不能完全反映两个企业间组织结构的优劣，还需要参考这一结构的人员所创造的营业额、利润等工作业绩数据。同样采用信息度量公式所计算的企业品牌的信息量是一个比较科学的参考依据。假设一个企业组织结构所创造的品牌的信息总量为Q，组织结构所包含的所有节点元素（员工）数量为S，该结构的有序度为R，以企业品牌信息总量为参考的结构效益值为E，则：

其中，Q/S为企业人均所创造的企业品牌信息量，能反映企业员工的总体工作效率和所创造的效益，但并不能反映企业组织结构的优劣，而结构效益值E的计算则很好地解决了这个问题。一个企业结构人均所创造的品牌信息效益与结构值（有序度）之积，体现了这个结构的效益值。如果两个企业人均所创造的企业品牌信息量相同，显然组织结构有序度R更大的企业结构更加优良、更加有效率，因为该企业可能用更优或更少的部门设置和人员配置创造了相同的品牌信息量。

四、应用实例

在企业品牌信息量已知的情况下，利用上述计算模型可以对任何一个企业的组织机构进行定量评价，也可以用于多个企业间组织结构体系优劣的比较。如下以两种简单的公司组织结构体系进行分析比对，并作出评价。

第一种组织结构体系如图1所示：

对应的结构节点元素图如图2所示：

根据计算模型分别计算出组织结构一的时效有序度和质量有序度如表1和表2所示（见下页）。

在员工人数不变的情况下，可以通过减少管理层次，扩大管理幅度来对组织结构进行重新设计，使组织结构更加扁平化，见图3（见下页）。

结构二的时效有序度和质量有序度分别如表3和表4所示。

通过表5的对比可以看到，在员工人数都为53人的情况下，结构二通过减少了管理层次后，虽然时效熵和质量熵都有所减少，但却并没有使结构变得更加有序，原因在于上层领导的管理幅度在扩大，无序情况在增加。因此，提高组织结构有序度的关键在于科学设计管理幅度和管理层次，使二者达到平衡。此时，我们并不能判定结构一就一定比结构二更优越。对于同一个企业来说，显然结构一是属于优选的结构。但如果是两个企业间进行对比的话，则需要引入品牌信息量来进行参考比对。

假设选用结构一的A企业的品牌信息量为5000万比特，选用结构二的B企业的品牌信息量为6000万比特，如下为两个企业结构效益值E的对比：

通过对比可以看到，虽然结构二的有序度不如结构一，但在相同的员工人数下却创造了更大的品牌信息总量，结构效益值也更大，显然在此种情况下，结构二比结构一更加优良，所创造的效益更大。

五、结语

管理幅度和管理层次分别从横向和纵向决定了组织的结构，二者是一对呈反比关系的矛盾体。在员工人数不变的情况下，管理幅度的扩大意味着管理层次的减少。而提高组织结构有序度的关键在于科学设计管理幅度和管理层次，使二者达到平衡。将熵理论运用到管理科学中对组织结构的有序度进行度量具有重要的意义。从信息传递的时效性和质量的角度对不同的组织结构进行比较，為组织结构优化提供了科学依据。但结构有序度并不是组织结构优选的唯一依据，还要根据组织结构所创造的其他方面的效益值来作为参考。而同样基于熵理论进行运算的企业品牌信息量则是一个比较科学的参考依据。通过企业品牌信息量和结构有序度的运算得到的结构效益值，很好地解决了企业间组织结构对比的问题。

[基金项目：2016年北京农学院学位与研究生教育改革与发展项目（5056516004/025）。]

参考文献：

[1] 马丽，高祺勋.基于结构熵的人力资源管理部门组织结构的评价[J].工业工程，2010（4）

[2] 阮平南，杨小叶.基于熵理论的网络组织结构评价模型[J].武汉理工大学学报，2010（23）

[3] 王新富.浅谈铁路企业组织结构调整中管理幅度与管理层次的设定[J].理论学习与探索，2007（4）

[4] 吴福儿，赵月明.基于熵理论的高等学校教学管理系统评价模型[J].杭州师范学院学报（自然科学版），2004（2）

[5] 来源，季福新，毕长剑.基于结构熵模型的指挥控制系统组织结构评价[J].系统工程，2001（4）

[6] 阎植林，邱菀华，陈志强.管理系统有序度评价的熵模型[J].系统工程理论与实践，1997（6）

[7] 刘晶.组织管理幅度与管理层次探析[J].东方企业文化，2012（21）

（作者单位：北京农学院经济管理学院 北京 102206）

（作者简介：何兴安，北京农学院经济管理学院在读硕士研究生，研究方向：农村与区域发展（涉农企业管理方向）；周云，北京农学院经济管理学院副教授、硕士研究生导师，研究方向：品牌管理、奢侈品管理。）

（责编：贾伟）

作者：何兴安　周云　赵天义

企业领导品牌设计管理论文 篇3：

中小服装企业人才流失问题思考

[摘要]我国加入WTO后，人才的重要作用再次被提到一个新的高度，人才争夺战也随之加剧。在这种形势下，中小服装企业也出现了人才大量流失的现象，如何引进、留住人才成为困扰企业的一大难题。企业应从自身角度出发，对人才流失的原因进行分析，并探求有效控制人才流失的相应措施，以达到加强人才管理、降低人才流失率、优化企业人力资源结构的目的，从而顺利促进中小服装企业的健康、快速发展。

[关键词]人才流失现状；问题分析；对策与建议

[作者简介]章建春，江西科技师范学院服装设计与工程专业副教授，研究方向为服装设计与管理。(江西南昌330013)

一、中小服装企业人才现状

通过对部分中小服装企业进行调查的数据进行整理后，得到的结论显示：部分企业为了节省开支，只想维持企业人才现状，不舍得在人才方面进行投入，参加人事部门组织的人才洽谈会积极性不高，招聘高层次人才的诚心欠缺；有的企业对人才在工作、生活方面没有提供优厚的待遇和宽松的环境；还有的人才在企业中所学专业用不上，发挥不出应有的作用，出现了人才浪费和流失现象，目前一般企业人才流动率在50％以上，在被调查的企业中有个别企业人才流动率高达70％，服装企业每年都通过各种途径广招大中专毕业生以及其他各类专业技术人员，每年又有大量的人才离开企业。另外，有部分企业虽然人才流动比例相对较低，但往往流失的都是掌握关键技术及商业秘密的精英，这必将影响和阻碍企业的发展。由于人才流动过于频繁，不但增加了企业选才、招才的成本，而且也不利于企业新产品开发、技术攻关的连续性。人才的流失致使部分企业不同程度地存在专业技术科研人员、经营管理人员和科技人才不足，导致其开发新产品、新技术的力量薄弱，严重制約了企业的发展。

1　待遇偏低。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，首先，薪酬始终是一个极为重要的影响因素，因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，甚至关系到他的一切。其次，待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不成正比。再次，员工期望基本薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。因此，薪资待遇问题始终是一个员工极为看重的问题。而薪资待遇偏低是企业人才流失的一个重要原因。据有关部门对40家中小服装企业所做的调查显示：企业高级管理人员的工资水平也较低。另据沿海比较发达的城市统计，三资企业员工平均收入是民营企业职工平均收入的3－5倍，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的人才迅速向三资企业流动，导致一些中小服装企业无法留住人才而陷入人才问题的瓶颈。

2　领导无方并缺乏沟通渠道。当直线管理者缺少领导魅力，处事不公正，失信于团队，或者在管理方式上粗暴简单一味施压时，员工不满情绪就会加深，易产生离职的想法。企业主高高在上，内部又缺少沟通渠道，员工特别是优秀人才长期积怨没有宣泄的出口，不得已只有选择离开。可见，领导者与人才之间缺少沟通，也是导致人才流失的又一大原因。管理上出现的问题很多都是因为沟通不畅所导致的，这也突现出管理沟通在企业中的重要性。能否在第一时间察觉到员工特别是优秀人才的情绪与工作绩效的波动，并及时进行沟通是解决人才危机最有效的一招。但管理沟通不到位则会表现出人才抱怨、消极怠工、人际关系失调，严重者会导致人才与管理者成为对立者，激化内部矛盾。

3　技术流失、商业机密泄露及企业经营成本增加。在企业中，流动最频繁的往往是技术、管理、销售等对企业发展重要、社会需求量较大的人员，这些人员离开企业后，其所掌握的技术、客户等商业机密很可能随之流失并泄露，人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工导致企业人力资源的原始成本和重置成本也会必然上升，从而加重企业的负担。

4　企业员工士气被削弱。人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响，这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失，并向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。尤其是当留在岗位上的人员看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时就会心动，致使其工作积极性受到影响，也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。

人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，形成更大的竞争力反差。

二、中小服装企业人才流失问题原因分析

1　人力资源管理职能不完善，人力资本投资不足。我国中小服装企业大多生命周期很短，一般3至5年就有许多企业倒闭，其中最为主要的原因之一，就是人力资源管理战略上还存在许多局限：一方面，人力资源管理有名无实，许多企业虽有名义上的人事管理制度，但往往没有可操作性和执行性，从而造成了优秀人才流失率的增加。另一方面，由于服装是艺术性与商业性紧密相结合的产业，具有自身的特点，服装的流行周期很快，因而对服装人才知识更新的速度要求极高。然而，我国许多中小服装企业对人力资本投资的认识很不足，人才引进后“竭泽而渔”，忽视人才应有的“充电”机会。在目前的全球金融海啸中，大多数亏损企业已基本停止了人力资本投资，部分有能力的企业已放弃岗前或中长期的教育培训，造成企业在追求生产规模的扩大和技术设备升级的同时，人才的知识却在迅速老化，智力储备亦很快枯竭，这无疑会使企业陷入后劲不足、面临倒闭的困境。

2　企业不具备良好的用人环境，缺乏“诚”与“信”。我国江浙一带服装企业最为活跃，发展最快，早期主要是靠家族成员一起创业，形成了其家族式的管理模式。但是，企业发展到一定的规模后就很难开创出新的局面，由于这些企业大多采用家庭式管理模式，因而缺乏良好的用人环境。在人才选拔方面，家族式企业的管理者及员工的录用具有高度的亲缘、血缘和地缘性；在人事安排方面，存在任人唯亲，一些关键岗位总是安排自己的亲属和同乡，对外来的人才，很难真正地委以重任；在收入分配方面，家族式企业一般都存在不公正性，家族成员“不劳而获、少劳多获”的现象也很普遍，这严重挫伤了非家族成员的积极性。所以说，民营企业家很难有坚定的人才观。“用人要疑，疑人要用”已成为当前企业普遍采取的一种人才策略，结果使得企业老板与员工之间彼此丧失“诚”与“信”。因此，真正的人才很难长期在这种环境下发展，离开也就成为必然。

3　企业为员工提供的成长机会和空间有限。目前，成长空间、发展机会已成为优秀人才选择企业的首要条件，但我国中小服装企业提供这种成长的机会和空间却十分有限。一

方面，有些中小型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，员工没有自主权、更没有决策权，创新意识得不到发挥，这种对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了他们的成长与发展空间。另一方面，企业的文化缺乏统一的良好风气，大家工作交流、合作少，沟通与协调不足，使得有助于工作的信息与资源未能很好地共享，员工们感觉自己很孤立，似乎和这个企业没有什么关系，也未能看到企业的发展战略与远景，因而缺乏依靠和安全感，一些追求自我实现的人才最终会选择离开。

三、中小服装企业留住人才的对策

1　充分发挥人力资源管理的战略作用。与其他企业一样，首先，中小服装企业的领导者要转变观念，提高对人力资源重要性的认识，正如海尔首席执行官张瑞敏说的“企业说到底就是人，管理说到底就是借力，把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。”因而，在知识经济时代，作为知识载体的人才更是直接关系到企业的发展与安危。其次，必须提高企业人才资源管理部门的战略地位，彻底改变传统的人事管理制度，使企业人力资源管理职能从作业性、行政性事务中解脱出来，更多地从事战略性的人力资源工作，以保证公司的人力资源政策与公司的发展战略相匹配，并以忠实服务者的身份帮助员工成长，从而使得企业赢得人力资源竞争的优势。

2　合理配置人力资源，用人所长，专才专用。人力资源是企业的“第一资源”这已达成共识，人力资源管理最本质的东西就是把具有合适能力的人员，在合适的时间安排到合适的岗位上，即“人岗适配”，这是人力资源管理的最高境界。因此，中小服装企业必须重视人力资源的配置，做到人尽其才、才尽其用。

3　优化组合，动态循环，做到领导集体化、工作团队化、职位动态化。领导集体化是指领导群体的构成中要与知识、年龄、能力等要素相匹配，领导层中老、中、青应形成梯队、合理搭配。工作团队化是指团队工作可以集合多种职业技能。多种职业技能在一个工作单元里的集合、并行，为员工提供了小范围交往、沟通和建立友谊的机会，使得工作的人文环境宽松、工作效率提高，因为“留心”更有助于“留人”。

而职位动态化是指实施人员内部流动制度，员工可以根据自己的兴趣、爱好及能力专长，不定期地改变自己的工作岗位，这样，可以经常保持新鲜感，激发竞争意识，最大限度地发挥其业务技能。同时，也有助于对他们未来职位的提升。

4　重视培训，提高素质。我国服装企业正处于转型期，企业转型说到底是人的转型，目前企业已经到了产业链战争的时代，企业必须摒弃同质化的加工业务，从被动的模仿加工型企业向品牌经营型企业的多元化发展，而开创品牌化道路，就无疑需要大量高素质的服装人才储备，急需服装专业从业者的知识结构、职业技能、作业程序、设计观念及设计管理等各方面都要作出相应调整。而企业通过对员工的培训便能够极大地提高人的综合素质与创造能力，国外很多企业都曾用培训、职业生涯设计来激励人才、留住人才。而知识型员工如服装设计、销售、管理人员往往会把公司对他的培训看成公司对自己以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他们必将把所学的新知识创造性地用于实践，努力回报公司。

5　关注员工个体需要、人性需要，建立薪酬机制。西方著名的心理学家马斯洛认为：人通常有5个层次的需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，这5种需要呈阶梯状分布。一般来说，处于不同职位的员工，其需要层次是不同的，即使处于同一层次的员工，其需要也是不同的。例如，服装生产线上的技工相对更重视生理和安全、工资高低等方面的需要；而对于职业经理人、服装设计总监、营销总监来说，他们更看重是否能提升自己的专业水准，更多考虑的是未来的培训机会、职位升迁和发展道路等。因此，企业要想留住人才并使之高效工作，就要重视和尽可能满足员工需要的个性差异，同时，也有利于挖掘员工的潜能及提高其工作的自觉性、积极性。

6　强化内部科学管理，明确企业长远目标和战略，创建良好企业环境。科学化的管理是企业出效益的重要手段，也是企业防范员工流失的重要举措。为此，企业要着力建立健全各项规章制度，运用现代激励理论和激励手段，充分调动员工的积极性和主动性，激发他們为企业全心全意服务的愿望。此外，企业应该有长远的目标和发展战略，给员工一个清晰而明确的发展规划，让员工看到企业的前景、明确努力的方向，并建立一个良好的企业环境。企业环境包括制度环境、工作环境、人际关系环境和心理环境等。环境对员工的去留起着关键的作用，良好的工作环境对员工是一种激励因素。因而企业管理者和人力资源部门的工作人员要经常关心员工的工作、学习、生活，经常与员工沟通思想，交流感情，帮助他们排忧解难。做到在生活上给予更多的关心、在工作上给予更多的支持、在学习上给予更多的机会，在成长过程中，给予更多的关注，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。

7　积极营造良好的企业文化。企业文化是指在特定的社会、经济、文化背景下的企业在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。一个企业的企业文化，会强烈影响到一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效留住人才的主要因素。成功的企业文化对员工潜移默化的作用有时比物质刺激更为有效。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业员工的意念和欲望，使之齐心协力地为实现企业的战略目标而努力，而且也是留住和吸引住人才的一个有效手段。因此，中小型服装企业要积极培育“以人为本”的核心价值观，在企业内部营造一种尊重人、关心人、信任人的氛围，创造出和谐、融洽的人际关系。此外，企业领导也要培育博大、健康、高尚的企业家人格力量，做到平易近人，抛弃优越思想，克服贪图虚荣、自以为是、刚愎自用的心理，率先垂范、身体力行，为团体示范出应共同遵守的最高道德规范。此外，企业还要构建一种催人奋发的文化，让员工意识到这样的企业文化及其价值观与行为准则是自己乐于接受和遵循的，以此便会产生出强烈的归属感、真正奉献出自己的忠诚、效率、责任心和创造力。

8　完善员工职业生涯管理。职业生涯管理是指企业组织在全面了解员工的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、奋斗目标、人生追求等的基础上，建立相应的员工个别档案，并结合企业自身发展的要求，帮助员工设计出既符合个人发展需要又符合企业发展需要的职业发展计划，同时帮助员工一步一步地去实施这一计划。

责任编辑　李小玉

作者：章建春