企业财务整合方式论文

摘要：本文从企业的财务资源出发，将企业财务资源分为有形的财务资源和无形的财务资源，并从财务资源整合的主体、客体和环境三个方面来说明财务资源整合的过程。为了取得财务资源整合预期效果，设定正确的财务资源整合目标。关键词：企业财务资源整合企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。下面是小编为大家整理的《企业财务整合方式论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业财务整合方式论文 篇1：

企业并购重组中的财务风险探讨

摘 要：市场经济变革日新月异，行业之间的竞争也愈发激烈，因此大部分企业选择并购来帮助企业快速的成长扩张。我国首例并购案例源于20世纪末，这期间不乏成功案例，但是也有许多失败并购案例。并购失败不仅浪费企业资源，还会导致企业的后续发展步履艰难。本文首先对相关概念进行解析，探讨并购重组工作过程中存在的不足，提出相关建议和策略帮助进行改进，旨在为各企业的并购重组工作提供参考。

关键词：企业;并购重组;财务风险

一、企业并购重组中出现财务风险原因

（一）风险意识不足

当前大部分企业在进行并购重组的过程中，对自我评估以及资产重组的效果认知上存在一定程度的偏差，并且风险意识淡薄。在企业的实际经营状况中，会遇到各方面因素对于企业资产的影响，同时，企业在市场经济环境中也会受到诸多因素干扰，这就导致企业在进行并购重组工作时面临着重重的压力，为企业的生存发展带来相应的风险以及危机状况。并且许多企业目前都还未做好预防财务风险的准备，缺乏对于财务风险专业的认知，这些原因的累积会在一定程度上影响企业并购重组工作的进行，无法很好的帮助企业发展和扩大。

（二）风险评估不足

企业在决定进行并购重组工作时，首先应当根据企业自身的资金进行相应评估。现实情况中，并购重组工作是按照对价支付的原则进行的，在此过程当中，并购方对于目标企业的资产情况进行了解，很容易出现预估信息与实际资产不相符合的情况，并购方无法完全掌握目标企业的资产构成。大部分企业为了更好的进行并购重组工作，在进行资产评估时会聘请专业人员对于企业的财务报表进行虚构伪造，以获得更多的利益，这些情况就容易给并购方带来很大的风险，影响并购工作进行的安全性以及效果。

二、企业并购重组中的财务风险类型

（一）目标企业估值风险

目标企业的价值评估中存在的财务风险，指的是并购方对目标企业进行并购后发现目标企业的实际价值与预估价值不相符，从而导致并购方出现财务资源的损失。当前较为常见的企业价值评估法有净资产法和现金流量法，但是这两种方法在进行实际的评估工作时易存在主观性偏差的问题。例如在面对盈利能力不确定的企业时，对其进行估值的时候往往存在一定程度上的偏差，就会导致上述并购方的估值与目标企业的实际价值不相符合的现象，容易给并购方企业带来不可避免的财务风险。同时我国现有的部分投资银行、会计单位等服务和并购业务中介单位，对于部分企业的信息资源内容较为落后，往往无法为并购方企业提供真实可靠的信息咨询服务，这在一定程度上加大了并购方由于信息滞后而产生的财务风险。

（二）企业融资风险

企业在开展并购工作时，往往需要大量的资金支持，但是当前大部分的企业无法完全利用企业自身的资金来完成企业并购工作，因此主要选择以融资为主。但是单一的融资方式无法满足企业需要大量资金的要求，所以此情况下大部分企业都会选择多种融资方式相结合的办法，这时候企业就很容易面临融资结构多样带来的风险。企业可供选择的融资方式主要分为两种，分别是外部融资和内部融资。外部融资渠道主要依靠债券、股票以及杠杆收购融资方式。内部融资渠道主要是指企业利用留存资金盈余进行并购的支付，主要的支付方式一般为现金支付。企业并购的融资决策通常情况下都会影响该企业原有的资金结构。企业并购过程中的融资问题一般都由不同的融资方式所产生，当企业面临融资风险时，会给企业带来不小的财务危机。

并购方在进行并购工作时若采用现金支付的方式，那么偿债风险为就会表现的愈发突出。偿债风险是指企业对于未来现金流量的不确定性，导致缺乏足够的资本来还债导致企業资本结构产生恶化，企业的负债比例过高就容易导致企业出现破产的风险。倘若企业的融资能力较差，就会在一定程度上降低企业的流动比率，进而影响企业的短期偿债能力。企业若将短期的贷款用于并购工作进行，一旦发生外部融资情况的变化，则十分容易出现偿付危机。偿债风险一般情况下是由于收购方在进行收购工作时，对于目标企业所付代价过高，就会导致企业出现后续一系列的经营发展问题。

（三）企业财务整合风险

并购方的并购工作并非取得目标公司的经营权就意味着完成并购，这只是第一阶段，接下来还要对并购后的目标公司与并购方公司进行整合。整个整合工作中财务整合是很重要的一个环节，是核心内容，甚至可以认为财务整合关系到并购目标是否实现。财务整合风险主要表现在，无法妥善解决并购过程中出现的例如企业股价以及融资等问题存在的潜在风险，无法尽快处理目标企业自带的不良的资产问题，导致并购方不仅无法达到预期的效果，甚至一度波及并购方企业的发展。2011年，七匹狼并购我国奢侈品代理商肯纳服饰，就可以作为一个很好的例子供我们参考，更深层次的了解并购后企业财务整合的风险。通过分析七匹狼并购肯纳服饰的财务能力，可以得知目标企业肯纳服饰的成功并购在一定程度上提高了七匹狼企业的短期偿债能力，但是也加重了其偿债能力。虽然肯纳服饰成功的帮助七匹狼打开了国际市场，但是在后续的财务整合的过程中还是能够显露出些许问题。

三、帮助企业规避风险的措施

（一）防范目标企业估值分析，改善信息服务落后

1、改善当前企业信息不对称情况

企业在并购前应当对于目标企业进行详细的审核以及评估，合理确定目标企业的价值，确保并购方以及目标企业的信息一致，避免出现恶意收购的情况[3]。在现实中，部分目标企业为获得更多的利益，会隐瞒企业的缺陷以及财务价值，不对外披露真实的企业财务状况，因此并购方在进行目标企业的并购工作时应当十分谨慎，认真分析目标企业的经营状况以及财务状况。

2、关注财务报表以外资源

并购方在进行信息核查时，不要过于看重目标企业所提供的财务报表，应当多关注财务报表以外的资源。并购过程中许多的财务陷阱都来源并购方在此过程中对于目标企业所提供的财务报表过分相信，因此并购方在面对目标企业的财务报表时，应当对其利润表进行详细的查看，分析是否存在虚假数据。通过仔细的盘查分析，我们可以发现很多难以察觉的信息，规避潜在风险。

3、谨慎评估目标企业的价值

并购方应当利用科学合理的方式，来进行目标企业的价值评估。避免主观评估方法带来的信息偏差，结合所掌握的目标企业信息来选择合适的价值评估方式，帮助评估结果更加符合目标公司实际的价值，提高并购方并购工作完成度的几率。

4、聘请经验丰富的中介机构，提升信息服务效率

企业在进行并购重组工作时，应当聘请那些对市场对企业充分了解的机构，确保信息传递的及时性，减少此因素为并购方带来的财务分析。

（二）防范融资风险以及偿债风险

合理安排企业融资方式，使用科学合理的方式来为企业搭配不同的融资渠道，以此来确保企业资本结构的合理化。企业管理层在进行融资的决策时，应对积极开拓尝试不同的渠道，将其有机结合，努力做到内外兼顾，来确保并购方在对目标企业进行相关的评估审核后，立即可以展开并购行为。避免并购重组过程可能会出现的资金成本超过预期，对于此种情况企业可以采取以下的措施对其加以防范：并购方可以对并购工作所需的资金做一个大概的预算，确保企业在保证现有正常运营的情况下，能够对于并购工作提供资金的有效供给。这种方式需要企业对并购工作资金支出时间以及数量有着较为准确的预估和判断，保证在相应时间里企业内部有着足够的资金供给支出。同时为了解决企业想要资产流动性增加且收益不下降，应当在企业内部建立流动性资产的组合，可以将一部分的资金运用到信誉度高口碑好并且流动性好的油价证券资产的组合当中，以此推动企业并购工作的更好进行。

（三）防范财务整合工作风险

1、妥善处理目标公司的资产

企业在进行并购时保持企业现金的流动性对于并购工作的进行是十分重要的，但是当企业出现并购速度与自身的经济实力不相匹配的情况，大量的借用资金后，企业没有足够的现金来满足还本付息的要求，导致企业在经营过程中产生资金链断裂的现象。为了解决这种问题，并购方企业在并购后要对目标企业实现资源优化配置，提高资产的效率以及质量，剥离部分的低效率资产，提高企业的核心竞争力以及项目投资的回报率。对企业的固定资产进行盘查与整合，将与企业核心业务不相关的资产处置掉，同时整合与企业核心业务相关的资产内容。根据企业资产的流动性不同，对其进行不同方式的处理。将目标企业的不良资产进行转让，以此来降低企业的财务风险。

2、进行多元化的经营来分散财务风险

企业在并购完成后，可以采取多元化的经营方式，通过多方投资来吸引更多的供应商，争取以多客户的方式来分散财务风险。这就好比将鸡蛋分散的装在各个篮子里远比装在一个篮子里安全，生动形象的说明，企业进行多元化投资对于分散企业财务风险有很大的帮助。但是需要注意的是，多元化的经营方式并不适用所有的企业经营模式，倘若在经营中涉及过多的产业以及项目，无法突出企业的主业，不仅不会帮助企业分散财务风险，反而会导致企业在经营过程中遭受重大打击影响企业的存活。

3、设立企业并购基金，有效防范财务风险

根据企业的实际发展情况，可以在企业内部依照稳定发展的原则，建立起各种类型的风险基金。当特定类型的财务风险发生时，为企业造成一定程度上的损失，那么就可以用这些企业风险基金进行损失的弥补。在企业并购重组工作进行时，同样也可以为并购工作设立相关的并购风险基金，以应对并购过程中会出现的风险，此手段主要运用于企业并购整合阶段。此外，企业还可以尝试积极参加社会保险，以此来帮助企业的风险转移机制的健全。在企业内部实行一种业务为主，多种经营方式为辅，及时的帮助企业分散和化解企业会遇到的各种财务危机。壮大企业的自有经济实力，来提高企业对抗财务风险的能力。

4、及时退出并购，降低企业风险

大部分企业在准备并购工作时，都会对并购的结果以及过程抱有美好的期望，但是在实际过程中，倘若出现并购目标无法迅速的实现，并购的成本超出企业预期，那么对并购方来说，及时放弃并退出并购不失为一个明智的选择。并购完成后，如果出现企业预料之外的状况，使得并购结果与预想差距大，或因外部因素影响导致企业的并购目标无法实现，并购方也应当迅速的撤资，防止影响并购方企业的经营。并购方可以通过将目标企业整体出售的方式获利，来缓解企业的财务危机。

四、结语

企业在进行并购重组的工作中，会面临一定程度上的财务风险问题，在针对这种问题发生时，企业首先应当拥有防控财务风险的意识，了解企业并购过程中的财务风险类型，然后根据类型制定相应的措施来防控企业财务风险，帮助企业在并购过程中游刃有余，同时应当加大企业对于财务风险的监管力度，尽量将其扼杀在摇篮之中。

参考文献：

[1]姚勇东. 国有企业并购重组过程中的财务风险控制问题研究[J]. 经济视野， 2019（7）：28-29.

[2]刘令. 探究企业并购重组过程中的财务风险及控制[J]. 经贸实踐， 2018， 000（013）：157，159.

[3]韩晶. 探究企业并购重组过程中的财务风险及控制[J]. 中国国际财经（中英文）， 2018（06）：125.

作者：徐瑞松

企业财务整合方式论文 篇2：

厘清企业财务资源整合的几点认识

摘要：本文从企业的财务资源出发，将企业财务资源分为有形的财务资源和无形的财务资源，并从财务资源整合的主体、客体和环境三个方面来说明财务资源整合的过程。为了取得财务资源整合预期效果，设定正确的财务资源整合目标。

关键词：企业 财务资源 整合

企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。在竞争主体多元化、竞争对象不断变化的市场经济环境下，财务的核心竞争力追求的是以建立财务能力为目的的要素整合，关注企业的长远发展，获得在未来市场上的竞争优势地位。

一、对企业财务资源整合的认识

企业财务资源是指企业拥有或控制的与企业获取财务收益有关的各种资源，包括企业拥有或控制的资本以及企业在筹资和投资过程中所形成的特有的财务管理模式。企业财务资源整合是指通过对企业财务资源的各组成要素进行有序的配置、调整使财务资源各要素、财务资源与企业的其他资源之间协同作用，从而形成有价值、有效率的整体财务资源，提升企业财务运作能力，进而提升企业核心竞争力的过程。财务资源整合是企业经营的重要环节，伴随着社会对资源整合认识的加深，财务资源的内涵与外延在不断拓展。

（一）企业财务资源整合的范围

可将企业的财务资源分为有形的财务资源和无形的财务资源两类。有形的财务资源主要是那些传统意义上的财务资源，包括财务职能机构、财务制度体系等；无形的财务资源主要是从传统财务资源的基础上延伸出来的财务资源，包括财务信息资源、财务行为资源、财务组织资源以及企业理财文化等。既然财务资源整合的目标是提升企业的核心竞争力，那么有利于该目标的财务资源都应当纳入到整合的范围，如何整合这些有形的和无形的财务资源成为关键。

（二）财务资源整合形成以资金为基础的独特核心竞争力

以资金为切入点整合财务资源，在明确资金整合基础上，合理配置资金、重视人力资本、市场顾客资源、关系协调资源等，有利于将有形财务资源和无形财务资源形成整合整体。以资金为基础，将企业财务资源扩展为与资金有关的事项（包括财务信息、财务流程、财务制度、行为财务与财务绩效评价等）时，财务资源中符合独特资源与能力的元素才能够找到。财务资源整合就是一个发现、利用、保持、积累与提升这些独特资源与能力的行为过程，最终达到形成独特的核心竞争力的目标。

（三）财务资源整合的系统性和动态性

财务资源整合的过程贯穿于企业管理变革的始终，是持续发展﹑提升和保持企业核心竞争力的一项长期战略，也是一个不断进行协调并在企业的整个生命周期内不会停止的过程。财务资源整合是一种企业调整资源的活动，是由一些基本要素构成的动态系统，与周围的环境紧密相连，整合活动就是由这些基本要素构成的矛盾运动。涉及资源整合活动的要素有许多，其中最基本的就是整合主体和整合客体，它们构成整合活动系统的内部结构。

二、企业财务资源整合主客体构成

（一）企业财务资源整合的主体

执行者是财务资源整合的主体，为了顺利开展财务资源整合项目，至少需要高级管理层、项目经理和财务人员三方参与。高级管理层是决定项目规划的支配者，在项目整个实施过程中支配项目运行所需的资源并参与其中，指出战略方针和方向，一般由CFO或者财务经理承担这一职责；项目经理在整个财务资源整合过程中则发挥着决定性作用，在高层管理者和财务人员之间扮演沟通桥梁的角色，以保证三方充分及时地沟通和交流；财务人员支持项目经理工作，提供整合中必须的技能和创造力。

（二）企业财务资源整合的客体

1.有形财务资源整合。有形财务资源在企业资源体系中占据重要地位，是企业运营的主要生产要素和追求的基本财富。无形财务资源是在有形财务资源的基础上扩展开来的，因此，无形财务资源要以有形财务资源为依托。

（1）企业财务战略目标的整合。企业财务战略目标直接决定着企业的财务规模和计划，以及各种财务决策的选择。根据企业在生命周期中的不同阶段，企业财务战略目标主要可以划分为三类：一是快速扩张型，财务战略目标为“融资规模快速扩大、资产总量迅速增长”；二是稳健发展型，财务战略目标为“财务绩效稳定增长、资产总量平稳扩张”；三是防御收缩型，财务战略目标为“缩减现金流出、盘活存量资产”。由于企业在不同的发展阶段有不同的发展战略目标，因此财务职能战略目标应当符合企业整体的发展战略目标，以实现整体目标的一致，促使企业核心竞争力的提升。

（2）财务职能机构和财务制度体系的整合。财务职能机构的设置应该满足精简、高效的要求，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。只有形成一个既能调动各部门职工的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务职能系统，才能使财务资源的整合符合企业不同阶段的发展战略。财务制度体系整合是保证财务职能机构有效运行的关键。财务制度体系整合包括融资制度、投资制度、流动资金管理、利润分配管理、固定资产管理、财务风险管理等方面的整合。

（3）存量资产和负债的整合。财务职能机构和财务制度体系进行整合后，企业财务资源整合的目标还远未达到，是否能够顺利实现财务资源整合的战略目标，企业集团内存量资产、负债的整合非常重要。存量资产是指企业所拥有的全部可确指的资产，存量负债是指企业应承担的可确指的负债。对存量资产和负债进行分拆、整合等优化组合，是有形财务资源整合的重要内容。

2.无形财务资源整合。无形财务资源是以有形财务资源为起点的各类重要财务资源、事项和活动的集合。

（1）财务信息资源的整合。第一，财务信息与非财务信息资源之间的结构比例整合。财务信息是指企业提供的财务报告所承载的信息以及对企业生产经营活动决策有用的各类财务信息；非财务信息是指以非财务资料形式出现的与企业的生产经营活动有着直接或间接联系的各种信息资料，一般而言，不在财务报表上反映的信息内容大都可以认定为非财务信息。第二，财务信息资源的质量要求的整合。财务信息资源的质量主要是指财务信息资源所包含的内容和信息是否具有决策有用性，以及提供的决策有用的程度。面对企业众多的财务与非财务信息，确保财务信息资源的质量是企业实现财务资源整合优化配置的关键。

（2）行为财务资源的整合。第一，财务分析行为资源整合。财务分析行为资源是以财务报告和其他相关资料为依据，对企业财务状况和经营成果进行评价和剖析，进而发挥价值辅助创造作用的一种财务资源。财务分析是评价企业财务状况、衡量企业经营业绩的重要依据，同时也是挖掘潜力、改进工作从而实现财务目标的一项重要行为。第二，财务治理和管理行为资源整合。财务治理规定了整个企业财务运作的基本网络框架，财务管理则是在这个框架下驾驭企业财务实现企业的发展战略。从终极目标来看，财务治理和财务管理都是为了实现财富的有效创造。

（3）财务组织资源与理财文化整合。财务组织资源是用以保证财务资源系统正常运转的基本知识因素和其他影响财务活动的无形因素，包括理财文化、财务管理方法、财务系统和财务权利等。财务组织资源与理财文化的整合，在企业层面上，财务治理权在股东大会、董事会、监事会和经理层等权利组织部门合理分配，在各部门之间形成协同作用和权利制衡，促进企业健康稳定的发展；企业理财文化整合，是通过企业文化与财务理念相结合，形成企业所特有的与融资、投资和利润分配等财务资源相关的理财文化，最终与企业的总体发展战略相协调，从而提升企业的核心竞争力。

（三）企业财务资源整合的环境

财务资源整合的主体和客体相互结合构成整合的内部结构，而任何整合都是在一定的环境中进行的，整合环境是整合的必要条件。环境的重要性要求整合执行者及决策者须以时间、地点、条件为转移，根据客观环境的变化及其特点来进行整合，审时度势、因势利导、把握机遇。不仅要考虑用什么方法、手段来实现目的，而且要考虑在什么时间、什么情况下采用什么方法、手段才能实现目的。

财务资源整合在确定主体、客体和环境之后，就可以有针对性地进行整合策划工作。不同性质类别的企业要根据自身的发展状况对财务资源整合采取不同的重点。但无论采取什么样的财务资源整合方式，企业都是以获取市场竞争优势和市场占有份额作为衡量标准。

三、企业财务资源整合的价值目标

财务资源整合目标作为财务资源整合的基本起点，具有明确的导向作用，指引着财务资源整合的方向。不同目标会带来不同行动，导致不同后果，所以为了取得财务资源整合预期效果，需要设定正确的目标。

（一）企业财务资源整合的静态价值目标

1.企业价值最大化。企业价值最大化是指企业通过财务资源整合的合理运作，在考虑资金的时间价值和风险价值，保证企业长期稳定发展的基础上，使企业的总价值最大。企业价值最大化的基本设想是将长期稳定的发展和持续的获利能力作为企业财务资源整合的最终目标，强调在实现企业价值增长中对有关利益方的满足。因此，以企业价值最大化作为财务资源整合的目标，可以称为战略财务资源整合。

2.股东财富最大化。股东财富最大化是指企业通过财务资源的整合，在考虑资金的时间价值和风险价值的前提下，为股东创造尽可能大的价值。企业是盈利性组织，股东作为企业的投资者，应当从企业获取的盈利中得到利益。因此，股东财富最大化是当前比较普遍的企业价值目标。

3.关联方利益最大化。现代企业理论认为，企业是多边契约关系的集合体。与企业相关联的各方都追求其自身利益，这些关联方共同参与并构成了企业的利益制衡机制。因此，企业获取的利益不应仅仅归属于股东，还应归属于与企业相关的利益主体，如债权人、企业员工、消费者、政府机构等。将关联方利益最大化作为财务资源整合的目标，可以充分调动各方面的积极性，使企业自身积极参与财务资源整合，同时与企业外部的关联方形成良性发展，达到企业与社会环境、经济环境的和谐发展。

（二）企业财务资源整合的动态价值目标

1.经济增加值率最大化。经济增加值是企业的税后利润扣除资本成本后的余额。在上市公司中，经济增加值与上市公司的股价成正相关关系。经济增加值率是经济增加值与投入资本的比值。由于经济增加值率可通过具体的数据反映，因而作为财务资源整合目标具有一定的可操作性，能够直观反映企业的经营状况、财务管理目标的实现情况等。

2.利润最大化。以利润最大化作为企业财务资源整合的目标是与现实经济发展水平相适应的。利润最大化有益于资源支配权的取得，只有每个企业都最大限度地获得利润，整个社会财富才能实现最大化，从而才能促进社会的进步和发展。

3.资产盈利能力最大化。企业财富大小通常都是以一定的数值表示，但仅仅以静态的会计数据指标表达财务状况会存在一定的局限性。将资产盈利能力最大化作为财务资源整合的目标，弥补了一些静态指标的不足。

企业财务资源整合作为企业应对管理变革的一项业务活动，其终极目标与企业经营目标是一致的。在财务资源整合中如何运用理论指导实践，并使各要素相互协调、相互作用，进而在动态调整中不断趋于整合目标是关键。X

（注：本文系江西省软科学研究计划项目“基于资源整合的江西民营企业核心竞争力发展战略研究”成果之一；项目编号：2010DR00903）

参考文献：

1.赵丽芳.企业财务资源整合研究[M].北京：中国财政经济出版社，2006.

2.郑伟.企业财务资源整合探讨[J].财会通讯，2008，（9）.

3.孙聪.企业财务资源整合运行系统要素分析[J].科技信息，2009，（21）.

4.郭小金.资源整合下的企业核心竞争力[M].江西高校出版社，2010，（12）.

作者：郭小金 熊凌云

企业财务整合方式论文 篇3：

供应链视角下企业财务管理整合与优化

一、供应链视角下企业财务管理整合

（1）供应链的内涵。供应链是核心企业围绕信息流、物流以及资金流进行控制的过程。供应链是一个功能性的网链结构，这个结构主要包括：一是物流供应链；二是资金流供应链；三是信息流。三者共同构成了价值链的具体内容，使供应链不但具有整合资源，优化资金配置，提高效率的功能，更使供应链据偶增值功能，成为具有增值性质的网络功能性链条。供应链以价值的形式将供应商、制造商以及分销商、零售商的具体行为联系到了一起，从而使供应链以实现为顾客创造价值为目标，通过有效管理，从战略和战术两个层面对企业的管理与作业流程进行优化，整合各项资源，提高使用效率，实现企业价值最大化的目标。财务管理是企业管理的重要内容，将供应链理论与相关概念引入到现实的财务管理当中，可以从更深次角度去认识企业财务管理的内涵，这具有十分重要的意义。

（2）供应链下企业财务管理整合。一般意义上企业的财务活动包含了经营活动、投资活动与筹资活动。每种活动都伴随有物流、信息流与资金流的发生，因此从系统的角度来看，企业财务管理的整合就是首先要把资金流、信息流与物流组合在企业，构建系统化的财务管理体系。从企业微观层面来看，供应链的运行是由各个节点构成的，无论是原材料的采购，还是商品的销售，从内容来看物流的运行也包含了资金流的运动，因此节点成为供应链中财务管理的关键所在。从内部联系来看，无论是企业的经营活动，还是投资活动，都可能包含了物流、信息流与资金流，因此供应链的节点管理从某种意义来说就是财务管理。从宏观层面来看，供应链是将物流、商业流以及信息流与资金流统一整合的过程，这个过程是一个价值增值管理与信息反馈的过程。供应链下的财务管理是对企业物流、商流、信息流与资金流的整合，这四者共同共同构成了财务管理的宏观体系。

二、供应链视角下核心企业财务管理整合体系

（1）供应链下企业财务融资活动体系构建。一般传统融资方式的资金提供者比较注重企业自身的规模、还款能力、信用状况等。而供应链下企业财务融资活动强调对企业供应链管理程度和信用实力的考核与观察。供应链下财务融资互动是核心企业与上下游企业之间提供灵活融资服务的一种模式，这种模式可以解决上下游企业融资难与担保难的问题，而且比较容易打破传统融资方式的种种壁垒。具体操作程序是：银行在买卖双方签订购销合同、安排原材料采购、备货生产、货物出运、买方确认收到货物及货物处置等各个环节中，针对买卖双方不同时点的资金需求或文件处理需求，提供贸易融资或资金结算等服务。而在以买方为核心企业的供应链解决方案中，银行一般基于核心企业（买家）的信用风险，根据核心企业与上下游企业在交易过程中产生的对现金流的需求，为核心企业及上下游多个企业提供贸易融资服务，帮助核心企业实现供应链的有效管理。供应链下的财务融资模式将企业尤其是中小企业融资的链条扩展到了上下游各个企业，在依托核心的基础上，将供应链上下游企业看作一个整体，关键是要做好核心企业与上下游企业之间的财务数据的共享，降低由于信息不对称带来的各种风险，提高风险控制的效率和质量。对于核心企业来说，供应链下的融资方式可以借助更多的资金实现经营的目标，有利于提高资金管理效率，增强自身竞争力。

（2）核心企业内部经营活动的财务管理整合。首先财务可以参与企业的采购预算、结算等活动。财务人员应该对企业的采购活动所涉及的具体程序、结算的方式游充分的了解。同时财务不但应该负责采购预算计划的制定，而且对企业所出的市场环境以及面临的各种挑战具有清醒的认识。财务应该积极参与企业采购合同的制定与签订，为企业的价值增值做出应有的贡献。其次在结算与付款条件上，财务也应该发挥一定作用，通常来说采购付款条件都是采购人员与供应商之间讨论然后决定的事情，但是从本质来看，采购付款条件对于企业资金的使用、安排与配置都有非常重要的影响，因此为了减少资金浪费，节省资金成本，财务就必须在付款条件上根据现实的需要，做出科学合理的的决策，以免由于采购付款条件的不合理导致企业采购价格上身，影响到企业价值的增加。最后财务应该加强采购风险控制，在采购风险控制上财务人员负有不可推卸的责任，尤其是随着采购活动以及库存管理的信息化，在ERP环境下，企业采购面临着各种风险，采购程序不合理，采购人员自身职业道德出现问题，库存管理的不合理，都可能使企业的采购活动出现问题，进而发生损失，产生风险，因此财务工作当中必须针对采购业务的相关程序、审批与付款授权、报账与付款做出明确的规定。

（3）核心企业存货财务管理的供应链信息整合。在存货财务管理过程中，加强供应链信息的整合，可以使企业的收付流程流线化，最大程度地降低存货水平，通过扩大组织的边界，可以使供应商及时的掌握各种存货信息，做到及时补充，这样就可以不必保持较高水平的存货。另外在存货财务管理上进行信息整合，可以使供应商、核心企业以及批发零售商之间的信息不对称降低到最低，从而可以减少交易时间和信息获取成本，提高交易的透明度和各方的信任，降低资金成本和交易成本，提高核心企业的动态适应性与核心竞争力。

运用供应链管理的思想，可以对存货财务管理进行流程上的优化与整合，存货管理包含了诸如采购、出货以及到货，库存管理等活动，利用供应链理论可以运用

运用“高效反应模型”，对上游供应商进行纵向整合，实现信息在产品采购的各环节不间断流动。在这种模式下，供应商根据存货的实际使用情况制定发货计划，可以有效避免传统模式下的高存货问题。此外根据供应链理论，存货管理还可以采取连续补货的方式，通过建立与供应商的良好合作关系，核心企业可以与供应商共享有关库存的数据信息，存货供应商可以利用获得信息，适当的安排发货计划。这两种存货管理计划，都极大地缩短了订货周期，降低了存货管理成本，提高了核心企业的反应能力。

（4）供应链下核心企业顾客增值财务管理整合。首先是在销售环节积极的为顾客增值，销售是企业实现利润的主要途径，没有销售企业就没有了存在的基础，因此通过销售为顾客实现价值，也是企业获得生存之本的动力资源，无论是内部客户，还是外部客户，一旦客户下单，就应该积极主动的完成任务，减少顾客的后顾之忧。其次供应链下无论是核心企业，还是上下游企业都应该为顾客增值进行服务，在供应链一体化模式下所有参与企业都形成了“一荣俱荣，一损俱损”的关系，如果在供应链中有一个企业没有遵守规则，那么这个供应链的所有参与企业可能都会跟着遭受损失，因此供应链一体化是无缝连接，所以企业都应该为顾客价值增值服务，只有这样才能实现更为长远的利益。最后现代信息技术为供应链一体化的整合与顾客价值实现提供了现实的基础和条件，现代信息技术能够使供应链中参与的企业实现通畅连连接，而且可以提供更好的在线服务，一些问题可以通过网络化处理的方式，这样可以提高问题解决的效率和质量。

供应链下核心企业顾客增值的财务管理整合，主要做到：要以顾客为起点制定应收账款管理的计划，协调好企业利润实现、销售以及应收账款管理的关系，针对应收账款管理，应该直接通过终端面向客户，提供个性化服务。要根据顾客的需要，建立适合顾客特征的财务管理体系。让供应链成为顾客价值增值的生产线，以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是销售之前的事，销售只有等到产品生产完成之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的销售是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客沟通，让顾客参与设计、评价，围绕顾客进行生产和服务。

三、供应链视角下企业财务风险控制

（1）有效识别供应链下的财务风险。在供应链体系下，核心企业的财务风险不但可以存在于企业内部，也存在于企业外部，供应链体系下，无论是供应商，还是零售商，或者是对供应链体系稳定运行可能产生的种种因素都有可能造成财务风险的发生。因此必须有效识别各种财务风险。财务风险识别的方法多有种，例如可以采取专家调查法、暮景识别法、模型回归法等，去识别存在的各种风险。

（2）强化财务风险的一体化控制。正是由于供应链体系下，每个参与主体都构成了供应链的组成部分，因此财务风险的控制必须是一体化的控制，不但要加强事前、事中与事后控制，更应该通过全方位、全面的而又深入的制定财务风险控制计划，来达到财务风险控制的目标。具体来说，核心企业应该及时的掌握供应链内每个参与主体的整体的财务状况，及时的发现参与主体存在的资金风险、对于涉及到资金问题的各个环节都要做好充分的准备和各项预案，要不断完善涉及到企业内部经营的各项财务管理制度，要建立良好的资金流控制体系，建立信息化的共享平台和预算制度，以从整体上实现财务风险控制的目标。

（3）强化财务风险的软控制。对于财务风险的事前、事中、事后控制都属于硬性的控制制度，而这些“硬控制”都需要通过具体的人员来执行、落实。因此，一个企业要想建立真正有效财务风险控制体系和良好的反馈制度，还必须关注相关人员职业道德、对企业忠诚度的培养，即还需要辅以“软控制”。因此，核心企业除了制定有效的内部控制制度、训练员工的专业技能，还很注重加强员工的道德观、价值观、忠诚度等精神层面素质的培养，以提高他们的工作热情和责任心，从而从根本上杜绝各种可能的人为因素或疏忽大意造成的坏账损失。

（编辑 杜 昌）

作者：张冬梅