本土化经营论文范文

2022-05-14

下面是小编为大家整理的《本土化经营论文范文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。摘要：在经济全球化潮流的推动下，全球企业界发生了巨大变化。跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色，本土化经营作为跨国公司开疆拓土的重要手段，已成为跨国公司实现其全球发展目标的必要战略之一。本文在介绍跨国公司概念和本土化经营战略内涵的基础上，分析了跨国公司实施本土化经营战略的动因及其表现形式，希望对我国企业的跨国经营之路带来一些启示。

第一篇：本土化经营论文范文

海外公司的“本土化”经营和管理

[摘要]本文从跨国公司在海外实施“本土化”经营的动因进行了分析;阐述了实施“本土化”的必然选择。然后又从实施过程中出现的问题分析入手，针对海外投资过程中各个阶段实施“本土化”经营的现状、特点提出对策和建设性的意见;文章最后对海外投资企业的三个发展期进行了深入浅出的论述。

[关键词]国有跨国公司;“本土化”经营战略;问题、对策

经济全球化是当今时代经济发展的主要特征，跨国公司是推动世界经济全球化的主导力量，并通过实施海外投资达到利用本地优势资源和占领本地市场的目标;扩大影响力。改革开放特别是中国加入WTO以后，在国家“走出去”战略的推动下，中国一批大型企业(跨国公司)开始通过海外投资，出现在全球的各个经济区域。在带动全球对外经济快速增长的同时，将其进入的投资区域经济纳入到一体化体系当中，加强了同各国的经济、政治、文化往来。

在海外投资中，无论是外国企业来到中国投资，还是中资企业投资国外，为适应市场竞争，“本土化”战略实施的重要性和迫切性是众多跨国公司的共识。跨国公司几乎都无一例外地实施“本土化”战略。本文就中国跨国企业实施“本土化”的动因、实施过程中出现的问题、实施过程中的阶段性特点、各个阶段实施“本土化”的重点及措施进行探讨。

1 实施“本土化”经营的动因

(1)成本导向。运营成本是进行跨国生产经营活动中考虑的重要因素。“本土化”战略，首先是受成本驱动的。投资国就地具有的丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，作为跨国公司的重点市场，就近生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。

(2)市场导向。跨国公司投资策略就是利用国内和国外市场的技术差距，通过在东道国销售淘汰的产品以延长产品的生命周期来获取更多的利益。跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。

(3)争取人才。企业的竞争，在一定程度上也是人才的竞争。只有充分重视人才的运用，才能有效地参与竞争，提高跨国公司的竞争能力。从国内母公司派出一个技术或者管理人员到国外工作，程序上需要办理护照、当地居住证;因公、因私每年少不了多次工作、探亲的车旅费。外籍人员对东道国经营环境的不熟悉，外籍人员的语言障碍，使他们在公司内部与本土员工的分工与合作的有效性也受影响;而当地招聘员工的稳定性就要好很多。在投资当地，不乏名牌大学毕业的高才生和从海外归来的留学人员，他们拥有良好的道德修养和扎实的专业技能。而同样的人员如果在当地招聘就可以全部免除国内派出人员工作的持久性问题。

(4)适应政府要求。任何一个实行开放经济的国家出于保护本国经济都会制定出一些鼓励和限制进入本国的跨国公司的政策和法规。如设立经济开发区，对进入开发区的企业实行减免税收、并提供一系列政策支持等;在某些领域政府则要求产品的地方性自给自足，生产系统的设备及其配件尽可能从当地采购;规定雇用员工的比例等。这些政策上的鼓励和限制，促进了跨国公司的本土化进程，同样，跨国公司认识到实行本土化有利于与政府搞好关系，为跨国公司的经营提供诸多便利，也会积极推行本土化。适应当地政府的需要，达到经济、文化、政治的共赢也正是进行海外投资的终极目标。

2 海外公司在实施“本土化”过程中容易出现的问题

充分认识到了海外投资实施“本土化”的动因和意义，是不是在投资经营过程中就可以达到非常好的目标呢?其实不然，多数投资企业在这个过程中都经历了艰难的探索和发展;很多没有达到应有的效果，还问题不少。之所以这样，是因为母公司内部机制、体制和外部客观环境及人力资源的不匹配所造成。

投资企业的母公司内部存在两个问题：

(1)实施"本土化"经营的资源准备不充分。资源的准备是多方面的，一是软实力：主要指企业的信息消化能力、决策能力、对国内、国外投资政策掌握、企业管理能力、海外投资经验积累;二是人力资源、资金、技术、装备等硬实力的储备上。

大多数企业都在关注企业投资的资金、技术、设备的实力，而忽略了软实力的储备。实施“本土化”很多决策和执行的依据都是需要来源于投资国的“信息”;而消化、理解这些信息不是简单依靠企业领导个人的能力或一个合法的决策程序就可以完成。它更多的是需要专业人员对投资国法律、政策、文化、经济特点的认识和理解。而企业的最高决策者通常是没有那种条件来系统了解的，因此会带来决策风险和执行困难。

(2)企业自身发展现状和体制的制约。国内投资海外项目的跨国公司，主要都是国有企业为主，作为国有企业的管理、决策、监控是有它的特色的。

如果简单地按照当地的法律、法规来实施企业管理，那么在实际经营过程中，会非常困难而不得法!

从投资国当地的客观情况看，主要体现在以下三个方面：

(1)形式主义，教条化的“本土化”。投资企业认识到实施本土化的重要性;简单的去学习、模仿另一个投资企业在这个方面实施过程中的成功经验，也在人力资源使用、采购、生产流程管理中实施。一个最突出的问题很快就会显现出来;就是自己本身并没有研究透东道国法律、法规。没有建立好自己可操控的管理流程和社会关系;就教条或形式化的去实施本土化。结果适用当地文化、国情的企业管理方面没有建立起来。自己本身原料好的管理经验和文化也放弃了;最后变成“邯郸学步”。这在海外经营中是最坏的一种经营模式。

(2)脱离自身实际的“本土化”。投资企业，学习和借鉴其他企业实施本土化管理的成功经验和管理模式是一个好的方法;但在学习的过程中一定要结合自己的实际情况;因为任何成功的管理经营都没有可以模仿的。没有真正领会其中的内涵，忽视了自身企业的文化和行业特点，一味简单的实施本土化经营。海外公司它本身必须有兼容性，才能达到融合不同民俗、习惯、商业运作模式并达到生产和销售的结合。

海外公司不仅要遵守当地的各项政策法规;同时也要按照遵守国内母公司的管理模式;所以海外公司什么都按照当地的政策和法律来执行也是不可取的。因为国内总公司的生产企业具体情况状况、财务管理、企业和政府的工作习惯、思维方式、国家政策都是海外人员无法详细了解的，海外公司的经营必须融入国内公司的管理体系中才能长期稳定的发展。

就是上述两种情况没有很好的协调或出来时，发生冲突。东道国的管理人员要抱怨没有尊重当地的法律和民俗文化。国内企业要根究、海外公司管理失控，很多情况不能对接。

(3)缺乏能实施本土化经营的经营管理人员。海外企业的管理很重要的是是否有一只能够胜任海外经营管理的管理团队。选择海外公司管理人员是非常重要的，这样的人首先要熟悉国内母公司的各项管理、运作方法和企业文化;其次要了解熟知投资国的经济、政治、文化、法律;再次他们还要得到国内股东的充分信任和理解、支持;能够有效沟通;最后个人的从语音、管理、政治各个方面的素质要优秀。能否达到企业的经营战略目标，在投资方向、策略、项目都选择正确后，最终能否达到目标就要全靠主要管理人员和业务人员。

3 实施本土化经营应根据企业的发展现状分阶段进行

在实施本土化经营的过程中，企业根据自身的发展一般需要走过：起步、发展、稳定拓展三个阶段。

第一个阶段：起步期“本土化”的重点和对策。一般是进入东道国投资经营的前期的1~3年。核心内容就是实现外籍人员进行本土化。

这个时期，对企业的技术支持和管理，主要依靠国内的管理人员和管理办法。这是因为，跨国公司进入投资国初期，总部派出的外籍人员在跨国公司创业之初的作用是不可取代的。这些外籍人员通常是由跨国公司选出的具有丰富的跨国管理的经验的人员;他们对公司的战略、目标、政策、经营理念及一贯作法较为了解，因此与跨国公司进行沟通协调方便，容易与跨国公司总部形成默契。同时，加强跨国公司总部也需要对公司的业务具有相应的控制力，达到提高公司的管理水平，有效防范经营风险，保守商业机密。因此实现本土化的第一步是对人力资源本土化;即对外籍人员进行本土化。

有效加强外籍人员的东道国知识，消除文化障碍。加强与投资国文化的融合解决文化差异问题，首先是使外籍人员掌握中国的语言，语言障碍是外籍人员进行跨国管理的关键障碍。然后逐步了解中国的风土人情，深入了解外国人和中国人的处世方式，这将有利于中国人对外籍人员的管理。

外籍人员本土化所做的努力最显著，每年从总部派往投资国高级管理人员进行学习，学习的内容主要是学习语言，并了解相关法规、政策以及风土人情。在学习期满之后，参加学习的管理人员要以报告的形式提交在投资国收集整理到的有关的信息，并在全公司进行宣传，促使全员学习。

那么这个时期公司业务对外的业务联系和管理如何正常有序的组织呢?简单实用的办法就是就由中介来办理，自己在当中认真学习和总结。

首先就是练好“内功”;公司组织和抓好内部的员工培训、内部生产组织、成本控制、财务管理、技术培训等工作;外部通常就依靠委托当地的中介公司来完成。如委托中介办理公司成立的手续、委托财务公司建立前期的对口当地政府和税收的财务公司管理、聘请当地的法律顾问、招聘有背景支持的官员子女在公司工作，协调公关一些政策性的工作。原料采购和销售委托一些当地的实力公司来代理。

在这个过程中，自己公司的相关人员跟随学习掌握各个方面的流程和业务。学习掌握一个国家的国情和文化、法律是需要一个过程的。不是简单的学习、或去闯、去摸索就可以完成。(对这种开拓的精神是支持的)但存在的风险和困难确需要有应对的措施和有效的办法。

第二个阶段：发展阶段“本土化”的重点和对策。在经过起步阶段的准备和文化融合后;在不断的学习和摸索中。3~5年后，海外企业的经营管理将在以下几个方面发生发生变化。一个是减少;一个是增加。

减少：第一是外籍员工数量逐步减少;从原理采购、产品销售到内部劳动用工管理和生产、技术组织都逐步由当地员工取代。起步阶段的公司对外籍员工的使用，应该是一种适应性的发展，不是企业的目标。因为外籍人员对东道国经营环境的不熟悉，容易使跨国公司在投资的战略脱离实情，生搬硬套跨国公司的先进管理经验和模式，造成管理上的水土不服。外籍人员的语言障碍，使他们很难适应投资国的政治、经济、文化和社会生活，影响他们在的决策和判断，也很难与投资国的政府部门和行政部门进行有效的沟通，在公司内部与本土员工的分工与合作的有效性也受影响。另外，跨国公司东道国与投资国的劳动力资本的差距，使跨国公司必须按照国外的高工资水平给外籍人员支付工资，同时还要支付额外的保险、住房及子女教育等费用，成本较高。在跨国公司业务步入正轨后，减少外籍人员数量是节约成本缓和文化差异引起的冲突的有效途径。随着本土化的深入，跨国公司的外籍人员比例将持续减小。翰德国际顾问有限公司(Hudsno)发布的2004年《中国翰德就业报告》称，87.6%的跨国公司不会考虑增加外籍员工。第二是对起步阶段依托当地中介公司的减少;从开始依靠中介办理的每年公司在当地的注册、审核;原料采购、产品销售到运输物流、员工管理。逐步扭转为公司依靠自己招聘的当地员工来办理;形成自己的经营管理模式。

增加：第一是生产型公司内部本土化技术人员和劳动用工人员在外籍人员退出的同时逐步增加,几乎达到100%。第二是公司对外交往中，外籍人员参与的增加;通过几年的海外投资和经营。一部分外籍人员通过对当地语言文字、法律和文化的学习。他们已经可以独立进行一些对外交往工作。也搭建一些当地政府和民间机构沟通的通道;通常，一个长期在当地生活、又通晓当地语言文化的外籍管理人员。他是会得到东道国各个方面认可的。他们在高层的沟通、协调能力会比一般当地人员要通畅和轻松的多。很多“公关”方面的问题，因为是通晓当地文化、语言的外籍人士来谈，会起到意想不到效果。

第三个阶段：在实践中消化、创新;实现“跨越式”发展的阶段。通过第二个阶段的发展和积累，海外投资企业会摸索出自己一套完整的管理、发展模式;并在其中发扬光大。集中体现就是“精英”治理和海外业务的飞速发展。

这个时候海外企业的管理层会由极少数的外籍高管精英来完成;他们通常是总经理、财务、技术总监构成。公司前期的管理团队会被拓展到其他项目或分支机构中去。

因为管理成本降低、效率提高、业务扩大整个海外公司将进入一个飞速发展且效益良好的时期。

随着公司发展的需要，企业又会开展新的一轮扩张。在海外拓展的过程中，一些发展会再次重复这三个阶段，一些项目和业务也将在现在的基础上实现飞跃。在管理上，从开始依靠国内或中介到自己摸索，在这两者的基础上结合所在国的国情和自己企业的实际情况，创新出一套自己本土化的管理模式和方法。

由于中国跨国公司在海外全面实行“本土化”战略的时间还不长，实践探索尚处于起步阶段，因此对本土化战略的研究也不够全面深入。今后，随着跨国公司在国外的进一步发展，将面临更多的有待研究的问题。如企业文化是跨国经营成败的重要因素。随着跨国公司在中国经营活动的深入，不同国家文化差异引起的企业内部文化冲突将日益深化，如何实行文化本土化战略，有效减缓跨国公司内部冲突也将成为研究跨国公司本土化战略的重要组成部分，有待进一步研究探讨。

参考文献：

[1]杨婕，宋红超.本土化生存——跨国公司在华经营管理成败启示[M].北京：中国经济出版社，2004.

[2]熊小奇.海外直接投资风险防范[M].北京：经济科学出版社，2004.

作者：云庆康

第二篇：跨国公司本土化经营战略及其实施

摘要：在经济全球化潮流的推动下，全球企业界发生了巨大变化。跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色，本土化经营作为跨国公司开疆拓土的重要手段，已成为跨国公司实现其全球发展目标的必要战略之一。本文在介绍跨国公司概念和本土化经营战略内涵的基础上，分析了跨国公司实施本土化经营战略的动因及其表现形式，希望对我国企业的跨国经营之路带来一些启示。

关键词：跨国公司;本土化;经营战略

一、跨国公司本土化经营战略概述

(一)跨国公司的概念

跨国公司，又称多国公司、国际公司、超国家公司等。1974年，联合国经社理事会第57次会议后“跨国公司”这一名称开始被世界各国广泛采用。跨国公司主要是指从事国际化生产和经营活动的发达资本主义国家的垄断企业。具体是指在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经营实体。

(二)本土化经营战略的内涵

本土化通俗的说就是要入乡随俗。就是从原材料采购、产品的差异化、员工配备、经营管理以及企业价值文化等方面，都要反映本土国家的社会特色。本土化这一概念也广泛的适用于不同行业，其核心是：企业的一切经营活动都要立足当地，以本土消费者为核心，而不以商家的倾向为标准，企业规范必须随区域而定，随群体而变。它强调企业需适应环境以获得更大的发展空间。

跨国公司本土化就是跨国公司为了适应东道国市场所做出的一系列调整。这样一方面有利于外来跨国公司生产出来的产品，能更好地满足本土消费者的需求，降低当地社会对外来资本的敌对情绪，同时也可节省海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，从而提高了企业的市场竞争力。

二、跨国公司实施本土化战略的动因

(一)合理配置全球资源

本土化战略是跨国公司为实现在全球配置和吸纳整合资源这一全球战略的重要工具和手段。本土化意味着企业要与当地社会高度融合，对东道国的风土人情深入了解，并能灵活运用当地的资金、人力和技術等资源，这样跨国公司便可利用其布局全球的优势，对各地资源进行灵活调配，实现物尽其用、利润最大化。着眼全球、立足当地是跨国公司进行全球资源有效配置的两个基本点。

(二)降低企业经营风险

在国际经营活动的过程中，往往面临着各种风险，如汇率风险、利率风险和政治风险等。如果跨国公司建立海外子公司并对其实行本土化经营管理，那么跨国公司在分散化投资的同时还可避免其经营活动受单一国家或地区的经济影响和政治波动，风险得到了极大的降低。

(三)解决市场准入问题

首先，东道国政府出于保护本国经济利益的目的往往对跨国公司规定了诸如当地股权、当地采购、当地雇员等比例要求，只有满足这些“本土化”的硬性条件，才能进入东道国市场。其次，本土化可使跨国公司取得“国民待遇”，甚至享受税收等方面的“超国民”待遇，使其在当地的经营受益颇丰。最后，就跨国公司自身而言，其在本国已近淘汰期的夕阳技术和过剩资本还能继续在更广阔的市场上进行增值，而同时作为发展中国家的东道国也可利用外资以及对本国而言仍属先进的技术和产品，最终实现双赢。

(四)降低生产经营成本

企业的经营目标是追求利润最大化，跨国公司实施本土化经营也是服务于之这一目标。本土化经营可以有效降低成本、增加利润。跨国公司海外子公司在当地实行本土化经营，有助于跨国公司的全球采购战略，利用世界各国具有比较优势的生产要素进行生产，通过降低成本的方式，来获取更大的利润。

(五)市场利益驱动

根据产品生命周期理论，同一种产品在不同的技术水平的国家里处于生命周期的不同阶段，例如在创新国家已处于成熟或衰退期的产品，在一般发达国家正处于成长期，而在发展中国家却还处于引入期。如4G网络技术在欧美等发达国已得到成熟运用，但在中国才刚起步。跨国公司利用产品生命周期的在不同国家的差异性，可以更大范围地占领市场并赚取更多的经营利益。

三、跨国公司本土化战略的形式及实施

(一)产品品牌本土化

纵观世界现实，一个国际化品牌能否成功的关键在于其能否适应不同文化与思维。跨国公司在推广全球化品牌的同时还关注产品品牌的本土化。通过调整产品的名称、外观、性能等方面以适应不同国家、地区和民族的社会结构、宗教信仰、价值观念和消费水平。跨国公司高质量的产品及其品牌是其在全球市场攻城掠地的重要武器，这与跨国公司长期重视当地的市场特点和居民的消费偏好密切相关。自1988年进入中国市场以来，宝洁公司推陈出新了一系列不同种类的产品，其名称都是经过广泛调研尤其是本土调研后产生的。联合利华公司专门为中国市场重新设计新的企业标识，采用中文表述，树立了一种全新的与中国文化相符的品牌形象。而杜邦先锋为了坚定地走本土化经营之道，将国外及国内的种质资源优化服务于中国，研发出适应于中国市场的先玉335位玉米品种资源，成就十数年骄人业绩的同时，也使杜邦先锋的品牌实在在地在中国老百姓心中成为了“本土品牌”。

(二)营销方式本土化

企业进行跨国经营最大的阻碍是没有自己的营销渠道。许多跨国公司由于忽视了销售渠道的重要性和差异性，结果吃了大亏。杜邦先锋公司在进入中国之初并不重视自有渠道建设，产生了诸如渠道资金投入过大、品牌效应不强、渠道宣传能力差等问题。基于上述问题所产生的负面影响，杜邦先锋开始重视建设自有渠道，建立了丛省、市、县到乡村的四级经销商、零售商渠道结构，同时还在终端渠道建设了对构建品牌效应有益的专营店、零售旗舰店、村级服务站、营销管家项目。基于以上项目的建设，扩大了品牌在终端市场的认知度。

(三)人力资源本土化

人是组织中最可宝贵的资源，为了在东道国市场竞争中赢得先机，跨过公司大量启用具有当地背景的高管和普通员工。管理人员的本土化有利于跨国公司熟悉东道国的国情，并有助于深入了解当地市场的消费文化、生活习惯，使公司的运作更好地“入乡随俗”，确保平稳运行。此外，东道国多为发展中国家，人才成本低、优势多，启用当地人员既能缩短跨国公司与东道国消费者之间的距离，为公司本土化经营发挥管理作用，还可以大大增强公众的认同感，提高企业影响力和产品竞争力。目前，ITT在华直接雇用本地员工已近7000人。在ITT中国区员工中，外籍员工占0.2%，本地员工在管理层中人数众多。UPS也非常重视人才的本土化。这种本土化不仅仅体现在重视当地人才的发掘，更着眼于人才的全球化培养。

(四)技术研发本土化

随着中国自身国力的不断增强，中国市场在吸引劳动密集型产业投资的同时，也愈加吸引技术密集型跨国公司的重视和投入。跨国公司在中国建立研发机构或研发中心已成为新亮点。截止目前，众多世界知名跨国公司都在中国建立了独立的研发机构。其中杜邦在上海、深圳设立了生化、防护科技、基础耐火材料、涂料等产品线的研发中心，大量启用当地优秀人才，开发适合本土市场的产品，更好的满足消费者需求。英特尔相继在中国设立了一系列研究机构，主要针对计算机的未来应用和产品进行研发，通过与英特尔全球其他实验室开展协作，并资助国内高校的研究机构，促进国内互联网经济的发展。

此外、企业文化本土化、生产采购本土化等也是跨国公司本土化战略的重要表现形式。

四、结论

经过近四十年的发展，跨国公司通过贸易、投资以及资本市场运作，成为中国经济重要且及其活跃的组成部分。跨国公司在中国的蓬勃发展，给中国经济带来了活力的同时也给中国本土企业带来了挑战和启示。一批优秀中国企业也开始将眼光投向海外。但正如国外跨国公司在中国不可能一帆风顺一样，中国企业的海外投资之路也是任重而道远。中国企业要想适应国际竞争并在竞争中取得优势，就要分析国外跨国公司本土化战略的成长轨迹，学习他们在本土化战略中的成功经验和失败教训，充分利用和发挥自身的优势，建立有效的本土化经营战略，才能实现国内企业由中国企业向“东道国企业”的转变。

参考文献

[1]跨国公司本土化经营战略及其实施研究-百度文库.《互联网文档资源》.2012.9

[2]张强.跨国公司本土化经营战略研究[J].企业家天地.2008，4

[3]刘媛媛.跨国公司在华本土化动因及中国企业应对策略.现代企业.2009.1

作者：赵婧

第三篇：跨国公司的本土化经营战略及其实施

【摘要】随着经济全球化步伐的加快，跨国公司的本土化经营已经成为其实现全球发展而采取的必要战略之一，成为跨国公司开拓和占领国际市场的一种战略思想。任何跨国公司在实施跨国经营时，都必须贯彻符合东道国本土文化、政治、经济的经营战略，即跨国公司本土化战略。本文将通过对跨国公司人力资源本土化、文化本土化以及营销本土化的现状及存在问题进行探讨，并给出解决这些负面影响的几点建议。

【关键词】跨国公司本土化建议

一、跨国公司本土化经营战略内涵及意义

（一）跨国公司本土化内涵

本土化，简而言之就是入乡随俗。而跨国公司的本土化就是指在跨国公司进入东道国的本土市场后，为了适应当地发展，成为当地具有特色的经济实体，进而努力融入东道国经济体系的一种发展战略。跨国公司本土化主要是跨国公司将自身的生产、管理、营销等方面融入当地文化的过程。跨国公司本土化的核心在于跨国公司不以商家的习惯和偏好为标准，而是将消费者的习惯、偏好和需求作为生产、经营和日常管理活动的核心;与此同时，跨国公司的规范也必须随着顾客需求的变化而相应变化。随着世界经济的发展，世界已经步入经济全球化时代，越来越多的公司走上了跨国经营之路。

（二）跨国公司本土化战略的意义

虽然越来越多的公司走上了跨国经营之路，并在世界各国各地区设立子公司，成为颇具实力的跨国公司。但是，在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都不可忽视的一个问题是：如何在国家、民族、社会、制度和语言差异巨大的经济社会环境中实现良好的跨国经营。跨国公司可以无视以上差异，在世界各国各地都照搬母公司的全套经营管理模式，实现全球统一的经营模式，但毫无疑问，对于大多数跨国公司而言，这种做法是行不通的、不可取的。因为跨国公司要实现海外成功经营这一目标，就必须在东道国市场经营的过程中熟悉当地的各种社会环境。所以，跨国公司本土化经营的战略意义在于是否能满足不同国家或地区消费者消费偏好的差异;是否可以满足营销渠道的差异;是否可以获得替代产品及产品调整的需要;是否可以更好地满足适应东道国市场结构的需要及东道国政府的政策性规划。

二、跨国公司本土化经营的原因探析

跨国公司为了更好地实现全球化战略目标和利益最大化的目标，所以采用了本土化的策略。以下将从跨国公司的外部和内部两个方面来论述跨国企业本土化的原因。

（一）外部原因

1. 满足外部文化环境差异的需要。

文化差异是构成消费者的需求差异和偏好差异的一个重要原因。跨国公司在实现经营全球化的同时，势必会面对不同的社会文化、企业文化、价值观念以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会环境带来很大的阻碍。在国际经营活动中，企业必须对东道国的文化环境进行了解，分析不同环境因素对消费者购买行为的影响，在此基础上制定出适合东道国市场的产品生产方案、营销策略、销售计划等，以适应不同的消费需求和偏好，以免造成文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革。

2.转移风险。

在国际化经营业务中，公司往往面临着如汇率、利率、通货膨胀、国有化及政治动荡等经济风险和政治风险。例如，当跨国公司由于规模经营和市场容量的限制，被封闭在一个小的区域，导致其抗风险能力弱，各种政治和经济波动可能给公司带来沉重的打击。而如果跨国公司对海外子公司的经营管理、人力资源、文化等方面实行本土化，将投资分散于不同国家的企业，那么，跨国公司的经营活动将不受某一国家或地区的经济萧条、资源短缺、政治变动的影响，有效的将风险转移到了不同地区。所以，本土化战略的实施，将有助于减少在东道国的经济和政治风险。

3. 资源在全世界优化配置的需要。

本土化战略是跨国公司全球化的一个阶段性的实施工具和手段，实施本土化是为了使跨国公司的海外子公司更好的存活并发展起来，从而形成跨国公司的全球布局。跨国公司在任何一个海外市场的本土化战略都是其全球化战略的有机组成部分之一，着眼全球、立足当地是进行全世界资源优化配置的两个基点。因此，跨国公司只有高度融入当地社会，充分利用东道国的资金、技术和人力等资源，真正植根于当地市场，同时又领先于本土企业，才能更清楚地认识全球市场，对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化及全球性的资源优化配置的经营目标。

（二）内部原因

1.降低综合成本的需要。

跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，而跨国公司的母国大多是发达国家，其劳动力、原材料等成本价格都颇高。因此，跨国公司的海外子公司在当地实行经营本土化，可以帮助跨国公司利用当地有比较优势的生产要素，实现降低人力成本、生产成本、物流成本以及管理成本等目标，来提高企业的综合效益，增加企业的综合竞争力，以便于获得更大利润。

2.满足不同消费群体需求。

各行各业在不同国家和地区都有着不同的特点和性质，同时许多产品和服务也具有很强的国别性或区域性。跨国公司只有满足多元化的消费需求，才能在东道国市场占有一席之地并发展壮大。因此，跨国公司在东道国实行经营管理、生产、营销等活动时，先要考虑到东道国消费需求、消费能力、消费偏好等因素，满足多种消费者的需求，使当地居民从心理上先给予接受，有利于产品更快更好地打入东道国市场。最典型的案例是微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在其他东道国均采用本土的语言文字。

3.营销系统的需要。

没有自己的营销渠道是跨国公司进行国际经营活动最大的障碍。在国际市场上，由于资金有限，跨国公司将首先考虑在东道国利用现有中间商渠道，经验和专业优势的销售，消除与当地政府、当地社会、当地消费者的隔膜，从而快速开拓市场，既节省了人力，物力和财力投资，同时也建立了自己的销售机构，降低了风险，赢得了市场时效。此外，不同国家，不同的分销渠道，定价、产品定位、广告等有很大的区别，这也是实施本土化经营的一个重要原因。

三、跨国公司本土化经营现状

跨国公司之所以积极的加大本土化进程，是基于前文所述跨国公司经营本土化的原因，即以达到其利润最大化的目的。然而，实施本土化各种手段仍有很多缺陷与不足。下文将从人力资源、文化、营销等本土化方面论述跨国公司本土化的经营现状。

（一）文化本土化现状

自从跨国公司出现以来，便存在着内在文化差异问题和外部文化差异问题。内部文化差异包括价值观不同、思维方式不同以及对于公司管理的理解不同;外部文化差异就是跨国公司所面临的东道国市场环境，主要包括东道国的国情、政策以及消费群体。

有学者通过实证研究证实：导致在东道国子公司出现战略失误的最主要原因之一是“跨文化管理冲突”。例如中西文化，其差异所带来的障碍主要表现为跨国公司无法准确把握中国的价值观、思维方式和消费群体心理，致使公司外部的市场经营环境更加复杂化，从而增加了市场经营的难度。在公司决策过程中，跨国公司习惯于依照其母国文化模式下形成的思维角度去分析和解决在东道国市场上面临的问题，习惯将在其母国市场上取得成功的经营手段照搬使用，忽略了外部文化环境的差异可能导致这种管理方式在东道国市场上无效甚至产生负效应。此外，东道国的国情、政府政策以及消费群体也是跨国公司文化本土化亟待解决的问题。

（二）营销本土化现状

跨国公司在东道国的本土化营销过程中往往因为在认识上的误区，导致经营效益不良。例如在中国市场上，本土化程度不够主要表现在推出的产品不适合中国消费者的现实需求，中国13 亿人口中80%是农民，真正高收入的消费者并不多，而现实情况是很多跨国公司对于其商品制订的价格偏高，很难得到中国消费者的认同。

在商业行为过程中，有些生产厂商会直接或间接地针对不同的客户有意无意的采用不同的营销标准或营销行为方式，即营销歧视。例如化妆品SK -II的质量问题、肯德基的苏丹红事件、强生系列婴儿用品中的有害物质等，均揭示了这些跨国公司的不良商业行为。因营销歧视给跨国公司带来的后果是直接影响了这些品牌产品的销售、品牌形象和口碑声誉。而且由于一些跨国企业在解决这些问题上并不注重效率，同样会带来不可避免的麻烦，同时导致产品的信誉度降低。

四、跨国公司实施本土化经营战略的建议

（一）人力资源本土化方面

跨国经营企业在推行人力资源本土化战略时，必须找准跨国经营管理中可能出现的各种问题并制定相应解决对策，才能赢得跨国经营的可持续发展。

1.母公司价值观创新继承化。

创新继承母公司价值观（提升子公司与母公司的价值观匹配水平和提升个人与企业的价值观匹配水平）是贯彻执行母公司价值观的有效办法。

所谓提升子公司与母公司的价值观匹配水平就是通过搭建制度平台（母公司外派高层管理者的主导作用以及在东道国当地招聘的高层管理者的辅助作用）来传承母公司价值观和文化管理变革（子公司在继承母公司价值观的同时也要根据子公司地域文化等具体情况对母公司价值观与日俱进地、因地制宜地加以创新而形成独特的子公司价值观）来实现价值观从母公司到子公司的自上而下的执行完成;所谓提升个人与企业的价值观匹配水平就是跨国经营企业在招聘时需适当了解当地员工价值观情况，在聘用以后加大对员工价值观培训力度，使企业拥有并保持高度忠诚的人力资源队伍。

2.人力资源本土化进程稳步化。

跨国经营企业在落实人力资源本土化行动中，要信任和依赖东道国员工，稳步推进本土化进程。理性把握人力资源本土化的速度和人力资源本土化的层次是处理好稳步推进人力资源本土化进程问题的两大法宝。

人力资源本土化速度（放权）常规需要三到五年。在海外子公司建立之初，为了转移技术和管理，塑造特定的经营模式，一般向东道国派遣许多人员。但随着子公司在当地站稳脚跟，在当地逐渐积累经验并有能力自主经营时，逐步把一些重要职位让给当地人，充分发挥当地人的智慧和才能，促进跨国经营的持续发展，但这需要一个过程，不能过慢或过急。

跨国公司最好把重要的地区总部、研发中心、设计中心等也安置在东道国，提高管理人员、研发人员的本土化层次水平。海外子公司的经营领导班子要尽可能地由当地人组成，视公司需要可在高层管理职位保留较小比例的母国人员，中层管理者和一般员工则为当地人。公司经营决策的责任和权力相应合理地转移到当地人手中，以推进职务当地化和管理当地化，激发当地员工的工作热情，稳定职工队伍。跨国公司在东道国人力资源本土化进程中要根据各个时期不同的人力资源需求，安排适当的人选。

（二）文化本土化方面

1.加大企业文化本土化进程，促进文化融合。

在跨国公司内部，外派员工和本土的员工之间由于各自不同的文化背景、价值观、思维方式和行为模式，企业内部容易产生沟通困难和误解冲突的状况，所以加强企业文化本土化进程是处理文化冲突，实现跨文化管理的重要手段。跨国公司应立足于新的环境，在公司内形成共同的价值观，创造出新的企业文化，并使之与中国的社会文化背景和公司的现实环境相适应。

2.加快其他活动本土化速度，辅助促进文化融合。

除加大文化本土化本身进程之外，加快跨国公司在东道国的研发、采购、资本运作、人力资源、产品服务等本土化进程也是辅助促进文化融合进度的良方。例如，采购本土化利于迎合中国当地消费者的民族感情和消费习惯;营销管理本土化通过委托当地中间商销售商品，这样可以迅速消除母国与东道国文化隔阂，获得中间商特有的经验和业务关系;资本运作、人力资源、产品服务等商业活动的本土化，有助于跨国公司与东道国政府、金融机构、本土企业、消费者等利益相关体之间良好社会关系的构建，更有助于获得消费者的信任。此外，跨国企业在选择战略合作伙伴、构建战略联盟的过程中亦要格外关注联盟内企业文化的兼容性，主要表现在战略盟友的本土化，兼容当地企业，从而兼容当地文化。

只有正确认识和了解文化差异，正视它的存在并促进文化融合，在充分适应企业本土竞争环境的基础上，努力设立共同的价值观和行为准则，让企业内部的员工认同和追求超越文化差异为企业发展目标，才是解决文化差异问题的有效途径。

五、结论及启示

当今世界，经济全球化日益推进，竞争日益加剧，跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色。为了在全球经济竞争中成为领先者，世界各国的跨国公司在国际化经营过程中，不断地调整其发展战略，以更好地适应瞬息万变的全球经济。本文从人力资源本土化、文化本土化、营销本土化等方面进行了深入地探讨，并给出解决这些负面影响的几点建议，以期更好地实现跨国企业发展壮大。

改革开放以来，中国已经成为世界上最具吸引力的新兴市场，中国的高速发展吸引着众多跨国公司纷纷来中国投资。尤其是中国加入WTO以后，跨国公司对中国市场的投资更是明显增加。而近10年来，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土化将成为跨国公司生存发展的必然趋势。同时，中国企业面临跨国经营的良好机遇，经济全球化的迅速发展和中国加入WTO为中国企业国际化、开展跨国经营创造了有利环境。因此，本文研究跨国公司本土化经营战略，不仅使我们了解国外跨国公司的发展形势，而且对我国企业的国际经营具有很大的借鉴作用，以实现我国企业由 “东道国企业”向“跨国公司母国”的转变。

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