本土化经营的国际贸易论文

【摘要】随着“走出去”战略的实施，中国企业跨国经营取得了长足的发展和斐然的成绩。本文通过阐述中国企业跨国经营的现状，并深入分析海外经营中存在的风险，全面解读现阶段中国企业跨国经营的情况。【关键词】跨国企业；经营现状；风险分析近年来，中国企业跨国经营取得了巨大的突破。今天小编为大家精心挑选了关于《本土化经营的国际贸易论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

本土化经营的国际贸易论文 篇1：

深度解析汇丰后危机时代的改革战略

下一阶段，汇丰将重点解决2011年以来经营管理中存在的主要问题，更有效地应对经营环境变化挑战，塑造完善后危机时代业务新模式，促进经营业绩的实质性提升，到2017年将ROE水平提高到10%以上。

2015年6月，汇丰控股召开了投资者简报会，详细介绍了2015-2017年该行经营管理改革的主要战略导向和计划实施的重大改革举措。这是汇丰继2011年5月推出后危机时代改革转型战略后，在发展战略上的又一次重大调整，在改革思路与目标上表现出较强连贯性，有助于汇丰后危机时代新经营模式的打造成型，内外部也具备多方面的有利条件。然而，其实施效果也面临复杂的国际政治经济形势、新监管环境下资金成本和经营成本上升、国际金融市场新竞争对手等因素考验。

总体来看，在下一阶段发展改革过程中，汇丰将继续坚持“全球领先的国际化银行”战略导向；调整优化全球业务布局，夯实亚洲市场优势；大幅削减风险加权资产规模，全球业务线调整重点转向环球银行与金融市场；进一步削减经营成本，提高经营效率。汇丰的目标是到2017年将ROE水平提高到10%以上。

汇丰改革转型战略四条主线清晰

2011年5月，汇丰在“策略日”活动中首次全面披露了金融危机之后的改革转型战略。此后几年中，汇丰虽然对改革战略进行了一些微调，但始终坚持了上述指导方向，具体的改革举措包括：

收缩全球经营网络，经营中心转向亚洲市场。汇丰提出了国际联系度、经济发展水平、盈利能力、成本效率、流动性、金融犯罪风险等六个评估维度，据此对全球各个市场的各项业务进行逐一评估，以决定取舍。2011年以来，汇丰共计从15个国家和地区市场全面退出，在10个国家和地区退出了部分业务线。到2014年末，汇丰全球经营网络覆盖的国家和地区已由危机之前的87个减少到73个。

危机之前，汇丰的区域战略重点更多偏向发达市场。在2010年营业收入和风险加权资产中，来自欧洲、北美等发达市场的占比分别达到56%和60%。2011年以来，汇丰综合考虑全球经济版图的变化、金融资源的增长潜力以及自身资源禀赋等方面因素，逐渐将战略中心向亚洲市场转移。亚洲市场的营业收入占比由2010年的29%，上升至2014年的36%；加权风险资产占比由2010年的29%，上升至2014年的40%。

重塑矩阵式架构，精简管理层级。危机之前，汇丰采取的是以地域为基础的组织管理模式，各地区机构的经营高度本地化。2011年以来，汇丰致力于打造全球一致的业务和运行模式。匯丰对原有业务线进行重组，形成了零售金融与财富管理、工商金融、环球银行与金融市场、环球私人银行四大全球业务线。四大业务线负责制定全球统一的业务发展策略和运营模式，提出业务发展计划和目标，并对业务线员工人数进行统筹管理。而全球六大区域机构则主要负责各业务线发展策略在当地的具体实施。在新的矩阵式管理结构下，四大业务线的职责权限明显扩大。汇丰还对人力资源、法律、内部审计、风险管理、财务管理、市场营销、战略规划、通讯、技术服务等11大中后台功能板块进行重组，使之为全球经营活动提供统一的支持与服务。在上述业务组织架构基础上，汇丰还推行了管理架构的精简，提出了所谓“8×8”的管理原则，即从集团最高领导层到一线最基层员工，总管理层级不超过8级，每位管理人员所管辖员工数不少于8人。

全面加强风险与合规管理，构建三道全球风险管理防线。2011年以来，汇丰开始推行低风险业务模式。通过大量处置非核心资产，特别是一些控股或参股的金融机构，汇丰大大简化了集团结构，降低了风险管理难度。同时，汇丰还在集团范围内全面推广全球统一的风险管理和内控标准与流程，全面加强对业务操作、客户甄别等重要风险点的全面掌控。汇丰还构筑起由一线员工、中后台风险管理部门、内部审计等组成的三道全球风险管理防线，严密防范与金融犯罪相关的操作风险。2011年至2014年间，汇丰全球合规部门员工人数也由危机前的3200人增加至7200人。

改变并购扩张业务方式。危机以前汇丰主要通过并购方式实现业务扩张。2002-2010年间，汇丰实施的并购交易数量达到107笔。2011年以来，汇丰深刻反思了并购发展带来的业务管理整合问题，在全力处置非核心资产的同时，主要依靠利润积累推动经营规模的有机增长。2011-2014年间，汇丰仅进行了6笔并购交易，而资产出售交易数量达到78笔。

随着上述改革举措的全面落实，汇丰的业务结构得到有效精简，集团员工总数由2010年末的29.5万人下降到2014年末的25.8万人。2010-2014年间，汇丰实现年均57亿美元的可持续业务费用节约，远远超过25亿-35亿美元的计划目标。但这些成效尚未在经营业绩中得到充分体现。2011-2014年间，汇丰经营业绩大幅波动，2014年税前利润187亿美元，比2010年还少了3亿美元。而该行2014年ROE仅为7.3%，远低于2011年制定的12%-15%的目标。

汇丰改革转型

面临几大主要问题与挑战

金融合规监管显著加强，银行合规经营成本压力骤增。近年来，各国金融监管机构纷纷行动起来，一方面对涉嫌相关违法违规经营行为的金融机构实施严惩；另一方面对于金融机构的合规经营，制定了更加严格的监管要求，以有效保护金融消费者合法权益，维护金融市场正常秩序。

尽管汇丰已采取了一系列重要措施来改善内部管理，推行全球一致的、与监管要求相适应的业务操作规范，但未来仍有可能面临新的合规监管调查，并接受相应处罚。与此同时，为了满足新的合规监管要求，汇丰需要持续增加在内控合规经营方面的人、财、物力投入，并在业务流程设计等方面面临更为严格的限制。这些都给汇丰的经营管理带来更高的成本。据汇丰统计，2011-2014年间，由于合规经营成本增加对该行ROE的负面影响平均每年约1个百分点。

新金融监管体系日渐成形，银行传统业务模式面临挑战。汇丰作为一家系统重要性国际化金融集团，不仅面临比普通金融机构更高的资本监管要求，而且其在各个市场的经营机构需要同时满足当地的监管要求，整体资本金压力更大，管理难度更高。汇丰管理层预计，2019年CET1 资本充足率要求将达到12%-13%，而2015年1季度末汇丰的CET1 资本充足率为11.2%。

为了达到监管要求，汇丰一方面大规模处置非核心资产，降低风险加权资产规模，另一方面从资本市场大量融资。由此带来的交易成本和资金成本给银行的资产收益率带来了很大影响。此外，各国监管机构为了更有效地管理金融市场风险，对金融机构业务结构、金融市场交易机制等施加了更多限制。如美国的沃尔克法则禁止银行从事自营性质的投资业务，法国监管机构对金融机构的部分交易行为进行了限制。这使一些利润丰厚的金融市场业务或难以继续开展，或因交易成本的上升而无利可图。英国监管机构提出了“围栏监管”，要求金融机构将零售银行业务与批发金融业务进行实质性隔离，这给汇丰在当地的经营增加了额外的管理成本。

汇丰自身改革尚未完成，业务结构有待进一步优化。作为一家高度国际化的大型金融集团，面对外部经营环境的剧烈变化，汇丰的改革转型仍然是一个长期的过程，很难一蹴而就。2011年以来，汇丰的改革举措虽然十分丰富，但仍体现出明显的局部性和应急性。一是改革的着眼点主要集中在成本端，收益端表现乏善可陈。汇丰注重通过中后台服务支持体系的重组改革来降低经营管理成本。相比较而言，汇丰在如何增加营业收入方面的主动举措则十分有限，加之全球宏观经济整体表现低迷以及各国央行持续采取低利率政策影响，令该行在2011-2014年出现了营业收入连续3年下滑的局面。

二是非核心资产的处置更多集中在零售业务领域。这很大程度上与零售业务具有本地化色彩浓、固定成本高的特点有关。而环球银行与金融市场业务线由于与汇丰新战略强调追随全球资金流动和全球联动的指导思想相得益彰，实际的调整力度不大。但从实际的盈利表现来看，这种厚此薄彼的调整策略并不明智。2014年，汇丰环球银行与金融市场业务线的风险加权资产占到全集团的39%，而该业务线当年的风险加权资产回报率仅为1.2%，为四大业务线最低，仅相当于零售银行与财富管理业务线（4.8%）的1/4。而后者的风险加权资产规模仅相当于前者的1/3。

汇丰改革战略新动向值得关注

下一阶段，汇丰将重点解决2011年以来经营管理中存在的主要问题以更有效地应对经营环境变化挑战，塑造完善后危机时代业务新模式，促进经营业绩的实质性提升，到2017年将ROE水平提高到10%以上。

继续坚持“全球领先的国际化银行”的战略导向。高度国际化的业务结构在过去几年中给汇丰的经营管理带来一定困扰。如复杂的业务结构和区域结构增加了集团整体管理成本，特别在合规管理方面更是给汇丰制造了诸多麻烦。同时，汇丰作为全球系统性重要金融机构需要满足更加严格的资本和流动性监管要求。

然而，汇丰认为“国际化經营”作为其主要经营特色，仍然利大于弊。据统计，由国际化经营网络带来的客户收益占汇丰总客户收益的40%，并成为集团收益增长的主要动力。广泛的国际化布局也使汇丰可以根据不同市场的经济周期调整资本和资源配置，更有效地抵御经济衰退和经济危机。2004-2014年间，汇丰盈利的波动性显著低于可比国际同业，充分享受了国际化经营带来的风险分散收益。汇丰认为，从打造国际市场核心竞争力而言，坚持“领先的国际化银行”战略有利于该行的长期发展。

调整优化全球业务布局，夯实亚洲市场优势。在全球业务布局的调整中，汇丰再次突出了亚洲市场的重要性，将战略重心全面向亚洲市场转移，抢抓亚洲经济高速增长带来的业务发展机会。一是深耕中国珠江三角洲地区市场，充分发挥其在香港市场的领先优势，在区域内形成规模经营。汇丰还计划在珠三角地区建立数据中心。二是扩大在东盟市场，特别是新加坡、马来西亚、印度尼西亚等重点市场的领先优势。在中国和东盟市场，汇丰将重点发展资产管理和保险业务，以充分享受当地财富增长带来的业务红利。三是抓住人民币国际化进程加速带来的业务机遇，进一步巩固在全球人民币业务市场的领先优势。汇丰的目标是：到2017年人民币业务的收入贡献由2014年的17亿美元增加到20亿-25亿美元。

在美洲市场，汇丰将重点放在以美国和墨西哥为核心的北美自由贸易区市场。消费与按揭贷款资产处置所释放出的资本将被配置到工商金融和环球银行与金融市场业务线。汇丰希望能利用北美自由贸易区内部及其在与全球其他地区主要贸易走廊中的特殊地位，抢占当地丰富的贸易流和资金流，进一步巩固在跨境贸易金融领域的领先优势，显著改善该区域的盈利状况。汇丰的目标是：到2017年美国市场税前利润达到20亿美元，风险加强资产回报率由2014年的0.4%提高到1.5%-1.7%；墨西哥市场税前利润达到6亿美元，风险加强资产回报率由2014年的0.3%上升到2.0%-2.2%。

受英国“围栏监管”政策影响，汇丰已决定对英国业务的组织结构进行全面重组。汇丰将设立一家独立的银行经营英国的零售银行、私人银行、工商金融业务，总部将设在伯明翰。重组活动计划到2018年完成。届时汇丰在英国的业务将分成四个部分，除新设立的“围栏银行”外，还包括集团总部、环球银行与资本市场业务线以及支持运营部门。根据2014年数据，纳入“围栏银行”的业务大致贡献了汇丰在英国市场67%的营业收入、71%的贷款和68%的存款。

同时，作为进一步优化全球经营网络的重要举措，汇丰宣布将出售土耳其和巴西的业务，但仍维持在巴西的营运，以服务大型企业客户的国际经营需求。汇丰认为，上述两国的业务发展状况不能满足集团新战略的要求。一方面，两国的跨境贸易规模较小，对汇丰整体战略贡献度较小；另一方面，汇丰在两国的业务规模较小，大致仅相当于当地第三大金融机构的1/6，难以形成有效的规模效益。

大幅削减风险加权资产规模，全球业务线调整重点转向环球银行与金融市场。为了积极应对日趋严格的资本监管要求，同时解决资产收益率偏低的问题，汇丰在下一阶段改革将重点调整资产结构。一方面，汇丰将致力于削减风险加权资产整体规模。其中，2011年以来盈利表现欠佳的环球银行和金融市场业务线成为调整重点。汇丰计划到2017年将环球银行和金融市场业务线风险加权资产在全集团的占比由目前的39%降至1/3以下。按2014年末数据计算，这意味着该业务线风险加权资产在未来三年需要削减约1400亿美元。汇丰将主要通过加速非核心资产处置的方式实现这一目标，处置资产主要包括危机遗留信用资产、长期利率资产、低收益贷款组合等。另一方面，汇丰将加大对增长前景良好业务和市场的投入力度，以提高资产的整体盈利能力。汇丰计划将上述削减的风险加权资产规模的2/3投入到交易银行业务和亚洲市场中。而在环球银行和金融市场业务线，汇丰也将逐步退出回报率偏低的客户群体，实现业务结构的优化。

进一步削减经营成本，提高经营效率。为了实现净资产收益率提升的目标，汇丰在今后几年将继续致力于提高成本管理水平，提升经营效率。汇丰计划在2015-2017年间实现每年45亿-50亿美元的成本节约，从而在保证业务发展所需投入的情况下，使2017年的营业费用仍能保持2014年水平。为此汇丰计划采取以下措施。第一，加大电子化渠道建设力度，提高经营效率。汇丰加大了一线服务体系的电子化服务能力，提高营销和服务效率。一是推动前台交易服务向电子渠道和自助渠道转移，减少前台销售和客服员工人数。汇丰计划在2015-2017年增加电子渠道投资10亿美元，减少服务人员2000人。二是在主要市场全面推广先进的电子化销售和服务设备，促进零售银行和财富管理部门业务效率提高15%。同时对工商金融部门的营销资源进行优化调整，从低增长市场向高增长市场转移配置了850名客户经理。三是减少物理渠道规模。汇丰计划在七大市场减少12%的网点，并将网点的平均占地规模下降20%。

第二，改造运行管理系统，优化业务管理流程。在业务流程改造方面，汇丰主要着眼于两个方向。一是致力于提高业务处理的自动化程度，汇丰希望借此减少员工9000-9500人，节约营业费用4.25亿-4.74亿美元。二是进一步简化业务流程，借此减少员工2500-3000人，节约营业费用1亿美元左右。汇丰还计划将部分运行管理中心向低成本的地区转移。相关调整将涉及5000个运行管理岗位，届时汇丰运行管理职能的离岸率将由目前的60%提高至70%。汇丰同时计划对现有的业务服务中心进行整合，以提高其专业化程度，进而促进整个运行管理体系的运作效率。

第三，优化IT架构，提高信息系统开发和利用效率。汇丰对集团IT架构的调整将按照简化系统结构、节约开发成本、优化系统应用的思路进行。首先，对不同市场使用的业务系统进行优化整合，增进通用性，减少差异性。未来汇丰的IT系统开发将主要围绕10-15个主要市场进行，简化业务系统结构，整合同类型业务系统。其次，汇丰将对IT系统的开发方式进行调整。软件开发部门将更多转移到低成本地区，未来汇丰75%的软件开发工作将在印度和中国完成，较目前比例提高25个百分点。同时，汇丰还将对软件开发外包活动进行调整优化，增强外包合同集中度，减少合作商数量，追求规模效益。最后，汇丰将充分利用全球业务流程标准化建设的成果来提高信息系统的数据质量，以此提高業务管理和风险防控活动的效率。汇丰还将强化对系统平台的整合，减少以国家为范围的局部数据库数量，在非业务性关键领域，更多地应用云平台技术。通过以上措施，汇丰预计每年能够节约营业费用11亿-12亿美元。

第四，重组集团中后台管理体系，降低管理费用。汇丰对中后台管理体系的改革主要集中在财务管理和风险管理领域。在财务管理方面，汇丰将致力于提高自动化程度，减少财务管理人员岗位数量，同时将财务管理职能转移到低成本的地区。汇丰同时将优化集中采购机制，通过整合供应商等途径降低外部采购费用。在风险管理方面，汇丰将简化除合规部门外的风险管理流程，并将部分风险管理职能转移到低成本的地区。在内控合规方面，汇丰将进一步落实全球业务标准。2015-2017年将重点实施全球资产负债管理和制裁政策，以及客户尽职调查的全球新标准，提高客户信息质量，加强内控体系建设。汇丰的目标是到2017年将全球统一标准并全面融入到日常风险管理实践中，建立起持续有效的金融犯罪风险防范体系，实现不间断的监控。通过上述活动，汇丰计划每年节约营业费用10-12亿美元，减少员工2500-3000人。

展望汇丰改革新战略前景

总体而言，汇丰此次提出的改革新战略是2011年以来改革转型举措的延续和发展，在改革思路与目标上表现出很强的连贯性。具体表现在以下几个方面。

在经营模式上回归交易银行模式和亚太市场。一是业务模式向创始之初的交易银行模式回归。汇丰将业务发展的着眼点从单个市场转向各区域紧密关联的环球贸易网络，聚焦于高速增长的跨境贸易活动和与之相伴随的跨境资金流。因此，汇丰的全球化经营网络不再追求深耕每个市场的本土化经营策略，而是强调对主要国际贸易枢纽市场的抢占和不同市场、不同业务线经营的联动性。二是区域布局重点回归作为业务发源地的亚太市场。汇丰从2011年开始放弃此前在亚、欧、美三大市场全面发展的“三脚凳”战略，强调根据区域业务增强潜力重新配置经营资源。而亚太地区既是环球贸易活动增速最快的地区，也是汇丰经营基础最为雄厚的地区，自然成为汇丰新战略布局的重中之重。

在改革措施上强调简政增效，压降经营成本。金融危机之后，全球主要经济体复苏步伐缓慢，持续低利率环境和金融服务需求的萎缩令银行营业收入增长乏力，有效的成本管理对银行保持盈利能力的重要性凸显。汇丰2011年以来的成本管理体现出以下特点：一是在出售非核心资产过程中大量削减低效成本。二是通过简化管理结构、优化中后台功能支持体系等措施提升运行管理效率，降低日常管理费用。三是通过推进电子渠道对物理渠道的替代，优化渠道运营管理模式，降低业务运营成本。在此次改革新战略中，汇丰继续坚持上述策略，但将更侧重于第二和第三项策略，特别是通过提高业务流程和运营管理的自动化、集约化程度，促进电子化经营渠道发展，提高中后台成本中心的离岸率等措施，进一步挖掘降本增效的潜力。

积极应对监管环境变化，严控风险加权资产规模，重塑内控合规管理体系。积极寻求对新监管环境的适应始终是汇丰转型改革的重要目标之一。2011年改革初期，汇丰这方面的改革重点主要是处置非核心资产，削减风险加权资产规模。而随着美、英等国对银行合规经营的监管压力持续上升，汇丰从2012年开始构建并推行全球业务标准，并大幅增加内控合规管理体系建设的投入。目前内控合规体系的调整尚未完成，2015-2017年间汇丰仍将持续加大相关人、财、物投入。而在风险加权资产管理方面，汇丰新战略的重点将转向前期改革力度较小的环球银行与金融市场业务线。

改革整体方向的一致性和具体改革措施的良好承续性有助于汇丰后危机时代新经营模式的打造成型。未来几年中，内外部多方面有利因素將支持汇丰新战略目标的实现。

一是全球主要经济体在经历了漫长经济挑战期后有望恢复增长，市场利率也很有可能进入上升通道，银行经营的外部环境将趋于改善。而汇丰银行完善的全球经营网络更有利于抓准经济复苏期的业务增长点，促进经营业绩更快回升。二是监管环境变化对银行经营模式和业绩的影响属于短期干扰，其影响程度将随着结构性摩擦阻力的逐渐释放和银行对新环境适应性的提高而逐渐减弱。尤其是汇丰对于监管环境变化带来的风险进行了充分评估，并制定了系统性的改革方案，重点解决全球管理体系存在的主要漏洞，这有助于更快形成适应新环境要求的经营管理模式，为经营业绩的复苏提供保障。三是2011年以来及未来几年持续推进中后台管理体系改革和成本管理，有助于汇丰形成更加集约化的运行管理模式，摆脱过去十多年中由于大量跨国并购形成的高度复杂的组织结构和管理体系负担。

同时，也应该看到汇丰新一轮改革仍面临一系列的挑战。首先，未来国际政治经济形势仍存在诸多变数，汇丰全球战略布局可能遭遇新的冲击。一方面，随着宏观经济的逐渐复苏，美国等主要发达市场持续多年的低利率环境可能即将面临变局，一旦进入加息通道，很有可能带来全球资本流动的方向性巨变，引发金融市场新的动荡，汇丰重点经营的亚洲新兴市场可能遭受冲击。另一方面，金融危机以来全球地缘政治冲突呈上升趋势，跨国银行经营中面临较大区域风险。尽管汇丰已从一些高风险市场退出，但包括亚洲在内的一些重点地区仍存在爆发局部风险的可能性。

其次，新的金融监管政策将增加银行正常经营中的资金成本和业务成本，降低银行潜在收益率水平。基于巴塞尔协议III的新资本监管规则要求银行保持更高的普通股一级资本充足率，维持更高的杠杆比率和流动性比率。这将给银行施加持续的资本金和流动资金压力，抬高银行的平均资本成本，降低平均资产收益率。对于汇丰这样的全球系统性重要银行，监管的要求更高，银行利润率受到的挤压也更大。为了满足更加严格的合规经营要求，汇丰在未来仍需要持续增加在内部控制和风险管理方面的投入，这将在一定程度上抵消成本管理对业绩的助推作用。

最后，汇丰可能面临新竞争对手的挑战。汇丰将区域战略重心重新转向亚洲市场，然而其在亚洲规模最大、增长潜力最大的中国内地市场仍缺乏足够的市场份额。目前，中国主要银行均已在港澳地区设立分支机构，并将内地与港澳市场的联动发展作为未来国际化发展战略的重要组成部分。汇丰此次提出的珠江三角洲协同发展战略在实施过程中，必然面临与占据主场之利的中国竞争对手的正面交锋。与此同时，凭借中国经济“走出去”的东风，越来越多的中国金融机构将谋求国际化发展，一些已经形成国际化经营网络的中国金融机构将进一步提升国际化经营水平。这些国际金融市场的新生力量在目标市场、重点业务等方面与汇丰有很大的重合性，在人民币国际化、亚洲新兴市场、中国与全球主要市场的贸易金融领域将成为汇丰强劲的竞争对手。汇丰新战略的最终实施效果也将因此经受考验。

作者：金昱

本土化经营的国际贸易论文 篇2：

企业国际化经营的影响因素风险分析与对策

【摘要】随着“走出去”战略的实施，中国企业跨国经营取得了长足的发展和斐然的成绩。本文通过阐述中国企业跨国经营的现状，并深入分析海外经营中存在的风险，全面解读现阶段中国企业跨国经营的情况。

【关键词】跨国企业；经营现状；风险分析

近年来，中国企业跨国经营取得了巨大的突破。2010年末，我国在外各类劳务人员已达84.7万人，该数字在1997年仅为28.6万人，年平均增长率达8.71%；截至2010年底，中国对外直接投资（OFDI）净额已达688.1亿美元，同比增长21.7%，连续九年保持增长势头；同时在2010年底，中国对外直接投资累计净额已达3172.1亿美元；对外承包工程完成营业额达569.73亿美元，比去年（2009年）的505.91亿美元增加了12.61%，其中中国共有5l家（内地50家）公司进入EN R225强榜单。

一、中国企业跨国经营现状分析

对外承包工程（FEP）、直接对外投资（OFDI）、对外劳务合作（FLS）和对外设计咨询（FDCS）是现阶段我国跨国企业经营的主要现状模式。下面通过比较分析，我们可以更加具体的了解我国企业海外经营的现状。

1、对外承包工程（FEP）

据最新数据显示，截至2010年，我国共有5l家（内地50家）公司进入ENR225强榜单；而1997年，我国仅有26家。在短短13年间，增加了近一倍的数量。排名前10位的中国公司2010年度海外总营业额为360亿美元，而我国50家内地企业入选本届榜单，共完成海外工程营业额569.73亿美元。1997年我国跨国经营企业共完成海外工程营业额40.8亿美元，年平均增长额为22.48%。在过去的13年间，我国的国际承包市场正在一步一步扩大，对外承包工程持续稳定增长。当然，在业务规模继续扩大、公共工程领域保持规模的情况下，也存在国对外承包工程企业履行社会责任的表现还不尽人意的地方。

2、直接对外投资（OFDI）

中国直接对外投资（OFDI）在过去的13年中（1997-2010）有了持续而稳定的增长。截至2010年底，我国OFDI净额已达688.1亿美元，投资流量再创新高，位居全球第五。投资存量突破3000亿大关，对大洋洲和欧洲的存量增幅最大。同时投资覆盖率进一步扩大，行业多元化程度较高而聚集度也相对较高。而到了2011年时，中国OFDI净额已达746.5亿美元，同比增长8.5%。总体来说，这几年中国OFDI呈现增长强势，并购领域较为集中，对主要经济体投资速度快等特点。

3、对外劳务合作（FLS）

在过去的13年间，中国的对外劳务（FLS）合作从1997的21.65亿美元到2010年的87.2美元，年平均增长率达11.34%。由于近年来韩国、新加坡、日本等主要市场增长恢复较为明显，我国外派劳务将主要流向这些市场，成为这些项目开展主要劳动来源。但需提出的是，和其他人口众多的发展中国家相比，我国的对外发展速度并没有显著的优势，甚至处于相对滞后的发展状态。劳动力短缺仍会成为部分国家经济发展的主要瓶颈之一。

4、对外设计咨询（FDCS）。

对外设计咨询（FDCS）是指为业主或承包商提供技术服务项目。包括承担地形地貌测绘，地质资源勘探与普查，建设区域规划等。截至到2008年底，我国对外设计咨询累计完成营业额26.7亿美元，签订合同额46.6亿美元。

出口商品的竞争力。同时，导致进口商品的价格上涨而有利于抑制进口，增强国内进口替代品的需求。货币升值的影响与此相反。可以影响资产流动、影响国内市场价格和人们对金融资产的选择等。

汇率发挥作用需要一定的条件，汇率发挥影响的程度受制于当时的经济环境和条件。另外，汇率变动受很多因素的影响，其中比较重要的影响因素是：一国的经济增长速度，国际收支平衡的情况，通货膨胀水平的差异，利率水平的差异等等。利率的变动及其未来的走势是十分复杂多变的，只有在对本国货币供给和利率水平充分了解的基础上，充分掌握国际市场上的市场变动，才能得出未来的汇率走势。

二、跨国经营的動因分析

随着全球化进程的加速和我国加入世界贸易组织，我国国内市场上本土企业与外国企业的竞争日益加剧，与此同时，我国企业正在前所未有的广度和深度上参加国际市场的竞争。我国企业在这两个市场上的竞争态势和成败得失，是我国国际竞争力的重要表现，无疑具有重要的意义。但是总体来说中国企业“走出去”还处于初级阶段，中国企业特别是民营企业的跨国经营任重而道远。

随着WTO所确立的国际经济规则涵盖范围的不断扩大，其约束力也不断增强，而且规则表现出对政府行为的规制和对企业行为的重视。可以说，这些规则给国家政府行为留下的空间越来越少，却相应的给企业行为留下的空间越来越大。这种变化带来的一个重要的结果是：国际竞争力正在由国家层面转向企业层面。在全球化的环境中，一个仅在国内配置资源的企业，面对许多来自在全球范围内配置资源的跨国企业的竞争，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。民营企业作为中国国民经济的重要组成部分，作为市场经济最具活力的主体，基于“走出去”战略实施跨国经营更是历史必然，其不论是否自愿，民营企业都已无退路，必须积极参与国际竞争，融入到全球性大市场中，在跨国经营中求得生存与发展，这也是中国民营企业走上可持续发展之路的必经途径。

1、获得关键要素供给，尤其是对矿物、能源和稀缺原材料等的供给这些关键要素是企业生产经营所必需的，但是这些关键生产要素的自身特点导致其生产不可转移，因此得到这些要素的办法必然是与对方国家发生贸易往来，为了尽可能避免受制于供应商，自行控制这些关键要素的方法就是到当地建立子公司或合资企业，例如，轮胎公司到海外发展香蕉种植园，石油公司到中东开发新的油田。

2、获取低成本生产要素。尽管这些生产要素可能转移，但是现实世界中某些生产要素的转移成本过高，最好的办法则是直接到生产要素所在国建立企业或直接进入低成本国家融资。例如，为了利用发展中国家的廉价劳动力，许多发达国家将传统的制造业生产厂转移到发展中国家。

3、寻找必要的市场，发挥企业自身优势。在新的形势下，国与国之间的竞争，包括知识竞争、科技竞争、信息竞争、经济实力的竞争等。工业化生产需要而且可能供应比传统农业化生产大得多的产品市场。根据比较优势理论，企业应该集中生產优势最大或劣势最小的产品，然后进行国际贸易。

4、企业规模经济要求的产能扩大。随着科技的发展，企业达到规模经济时的产量要超过众多单个企业销售水平的总和，很少有国家能够为各公司提供如此大的生产规模和消费市场。到世界范围争夺市场、销售产品是企业降低成本、提高利润的必要途径。

三、中国企业跨国经营风险分析

1、治理风险

企业治理风险与企业结构及内部控制制度息息相关，是风险管理的核心内容。良好的跨国企业应当具有成熟的公司架构和严密的内部控制系统。许多国内企业走出国门，却没有完善的现代企业治理机制以及风险控制意识，导致企业不能有效的经营。

企业在运营中需要注意企业治理环境的变化风险。环境变化风险主要由三大模块组成，可分为外部治理风险、信息披露风险和内部治理风险。外部治理风险可能由于所在国的外部环境和政府的行为所致；信息披露风险可能由于企业对信息揭示的不真实、不完善所致；而内部治理风险主要由股东、董事会及经理层治理而产生。

企业对治理风险控制的好坏直接影响企业的成败。“中航油”事件、“中信泰富”事件归根结底是治理结构的问题。没有制度的权利就会带来腐败。公司组织混乱、结构不合理、内部控制与激励制度不完善是当今急需解决的问题。

2、外汇风险

外汇风险是指由于汇率变化给跨国经营企业带来的不可预期的收支变化和难以预测的经营影响。在牙买加货币体系成立后，浮动汇率将在较长一段时间内存在。我国现阶段实际上实行的是有管理的浮动汇率制度，汇率根据市场变动在合理水平范围内的浮动。但人民币面临持续升值的压力，人民币汇率持续走高，汇率波动日益明显，企业跨国经营面临的外汇风险也进一步加大。因此，跨国企业防范汇率风险已成当务之急。

3、政治风险

政治风险是我国企业跨国经营过程中不可忽视的重要风险。政治风险常常能左右企业的正常经营。西方国家常常以国家安全为由，阻止或干预中国企业的正常跨国经营。2010年美国以“美国国家安全高于个别企业收购利益”为由拒绝了华为收购3COM公司。2005年中石油也因为种种政治因素而没能成功收购优尼科公司。政治风险是企业跨国经营另一大障碍，这将极大影响我国企业正常的跨国经营活动。

4、文化风险

文化风险是企业进行跨国经营过程中，由于不同文化背景、宗教信仰和民俗习惯使企业实际经营结果与预期设想的背离，给企业经营活动带来不确定性的风险。文化风险具有客观性和复杂性。不同地域的文化差异是客观存在的，我们需要充分尊重东道国的文化，深入理解其中的差异，体会不同的文化背景并适当进行本土化经营。跨国经营面临的跨文化问题不容忽视，若不重视跨文化差异，跨国企业很容易走向失败的深渊。

四、企业国际化经营对策

1、打造国际化管理团队

由于面临着充满不确定性和复杂性的国际环境，这就要求企业高层管理团队必须富有弹性，对外界变化表现出很大的开放性和包容性，拥有很强的应对国际环境变化的处理能力。打造矿业企业国际化管理团队，不仅要培养具备国际化视野的管理人才，还要大力推进专业技术人才的培养。同时，要求企业不但要在不同的岗位上安排合适的人才，使得企业在当前得到较快的发展，而且要考虑储备和培养年轻的管理者，培养企业未来的接班人。

2、实施本土化经营

本土化经营是指跨国企业为更好地适应东道国的经济、社会和文化环境，淡化企业的母国色彩，在人员、技术、资金等方面实行当地发展策略，是合作双方为了更好地发展所寻求的一种战略协调模式，是跨国企业将其生产、经营、营销、人事等不同方面全方位地融入东道国经济进行发展的过程。按照国际市场的通行做法贯彻和实施国际化运营战略，企业通过建立现代企业制度，明晰产权关系，加快推进和巩固本土化经营。建立既能够体现企业自身特色又能够适应东道国社会文化的企业文化，是跨国企业顺利实现本土化经营的重要保证。同时，在实施本土化过程中，跨国企业应该注意保护自身的原有优势，避免因为实施本土化战略而造成企业过分依赖海外市场的发展状况。

3、进行国际人力资源开发

对一个国际化企业而言，决定其成败的不仅是拥有的物质资本数量，还有其拥有的高层次人才。为了保证企业能够正常地从事国际化运营活动，企业应从两方面解决以上问题。一是培养高素质复合型人才。在企业内部选拔有潜力的员工到国外培训，培养其国际化视野和管理才能，同时，聘请一些高层次人才、海外留学人员等，扩充企业的国际化人才储备库。二是实施海外人员本地化战略。充分利用东道国的人才资源，大量招聘本地的人才，使得企业较快地融入海外市场，降低企业的运营成本。同时，制定适应企业国际化战略要求的人力资源开发规划，按照国际化的标准培养企业所需人才。

4、提升技术创新能力

企业应通过不断的技术创新提升其国际竞争力，构建核心发展竞争力。在技术创新的过程中，企业借助创新知识和新技术、新工艺，改进原有的生产方式和经营模式，提高企业产品或服务的质量，提高企业产出效率并实现多样化生产，增强企业的市场竞争力。通过积极建设高层次技术研发平台，发挥企业技术创新的主体作用，实现资源与科技之间的优势互补。在企业内部，构建一个有利于推进企业不断开展技术创新的管理体系，调动企业员工从事技术创新工作的积极性，增强企业技术创新的意识。同时，遵循东道国的法律法规与行业技术标准，加强资源安全开采与清洁利用技术、装备及工艺的研发，推动资源开采与安全生产技术的升级，不断提升企业的技术创新能力。

5、采用科学的利润分配模式

由于利润分配涉及企业所有者的权益问题，所以，利润分配的形式与结果，是影响企业能否长期、可持续发展的问题，对其他投资者的工作积极性也会产生重要的影响。企业在发展过程中，必须要制定科学合理的利润分配制度，建立一个能够有利于企业长期发展并保护投资者合法权益的利润分配体系。对我国矿业企业而言，要想立足全球进行资源、资本、人才和技术等的优化配置，探索科学合理的利润分配模式是非常必要的。合理的利润分配模式可以降低企业财务风险发生的概率，是企业可持续经营的保证。

6、及时应对经济局面

汇率波动将给企业增加财务工作的难度，提高企业的生产经营成本，影响企业国际化投资项目的资本预算与经营收益的评估势变化，企业应采取一定措施使汇率风险转移或消失。利率波动将导致其他金融资产价格的频繁波动，导致银行负债成本的增加及经营的不稳定，降低储蓄者对银行的信心，加剧银行内部的不稳定性。通常，采取回避、分散、承担、转移、补偿等处理方法，化解利率风险带来的不利影响，或降低风险发生的概率。

五、结语

经济周期波动会导致价格或生产水平的变动，影响商品的供求和价格。因此，要把握经济周期波动的规律，采取科学的预测方法，及早对目标国经济的波动进行预测分析，减少由此给企业带来的经济损失。

【参考文献】

[1] 乔 晶. 我国企业跨国经营中的问题及对策研究[D]. 重庆：西南农业大学， 2003.

[2] 韦军亮. 中国企业跨国经营风险预警的理论与实证研究[D]. 天津：南开大学， 2009.

[3] 赵署明. 国际企业：风险与管理[M]. 南京：南京大学出版社， 1998.

[4] 丁 伟. 中国在拉丁美洲的直接的国家风险研究[J]. 中国市场， 2010（28）.

[5] 高建华. 直面国家风险——开放条件下国家风险的规避策略[J]. 商业文化， 2008（7）.

[6] 李相国， 王化成. 国际财务管理[M]. 北京： 中国人民大学出版社， 1995（2）.

作者：张丹

本土化经营的国际贸易论文 篇3：

中资银行海外经营策略探析

随着我国入世和金融业不断对外开放，中资银行已经不满足于限定在区域范围内经营，越来越多的中资银行开始尝试“跑马圈地”，不断主动到海外经营和参与竞争。《金融业发展和改革“十二五”规划》中提出，要“引导金融机构采取行之有效的海外发展战略，加强国际型人才储备，逐步发展我国大型跨国金融机构。”

近年来，随着中资企业跨国业务的增加和人民币贸易结算政策的推行，中资银行的海外经营范围和数量持续增加，主要利用自设机构、投资并购以及依托合作伙伴三种方式实现海外经营。2011年上半年中资银行在亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲设97家一级境外营业性机构，收购或参股16家境外机构。目前中资银行海外资产已超过2700亿美元，海外机构已超过1200家，业务遍及各大洲，海外资产的信用质量一直保持良好状况，至2011年底，不良贷款率远低于1%。但与此同时，中资银行海外经营过程中伴随着与东道国银行竞争的风险。已然遇到东道国银行的优势压制和发展制约。

一、中资银行海外经营发展的动因

（一）分散金融风险需要海外经营

从理论上讲，金融机构以单个区域为主的发展方式是有局限的。中资银行大多以我国大陆地区为主要经营范围，过于集中的银行业务和客户使得银行风险随之集中；业务发展和金融风险受到区域发展的巨大限制，很容易造成借贷业务集中度高的风险隐患，一旦地区爆发如地震、洪水或人为挤兑等区域性风险，银行将面临灭顶之灾。

从实践上，当国际贸易企业提出业务新需求时，中资银行需要对其资信度、经营状况等评估和跟踪。以中国银行为例，总部在北京，而客户则分布在世界多个地方，假设当海外客户要求其为欧洲某生产基地提供贷款时，按照我国银行业信用风险控制法规要求，中国银行必须对该客户在欧洲的生产基地进行实地调查。若中国银行在该地无分支机构，那么只能派专人远赴欧洲调查，其费用之高、效率之低，可想而知。

所以，为提供优质金融服务，主动的掌握客户海外经营的相关信息，势必要求中资银行与企业经营范围形影相随，不断扩大海外经营，从而才能防范和化解因信息不对称造成的信用风险和道德风险。

（二）化解不良资产需要海外经营

随着企业法人和自然人的经营和投资范围扩大，借贷方在中资银行的抵押物、质押物、风险担保实体等所在范围不断放大，大都远远超出了中资银行所在地的国别区划。如果中资银行不能够海外经营，实现对相关债权的过程监控和管理，一旦信贷方出现资不抵债或逾期不还款等情况，远在外地的中资银行在追讨、处置和管理这些资产就会遇到诸多困难。曾经发生的多次真实案例表明：中资银行在处置经营区域外的资产时，尤其是在处置无法转移的固定资产时，一般只能采取低价拍卖或委托东道国金融机构管理的方式，而这往往会导致中资银行的巨额利益损失。

（三）完善金融服务需要海外经营

市场经济条件下，很多企业的经营范围都已远远超出注册地，如中国的联想集团，在全世界有多个制造和零售企业。2008年末中资企业海外投资和收购余额为1700亿美元，至2011年末已达3800亿美元；而至2011年末，中国企业控制的海外总资产约1.6万亿美元。企业生产经营需要中资银行提供与其经营规模相对应的资金借贷、清算等多元化服务，海外服务已经成为不可缺少的金融服务内容之一。

同时，有限的经营范围会使银行创新成本相对较高，阻碍其服务提升和业务拓展。以现阶段发行信用卡为例：假如中国银行和花旗银行均发行了信用卡，发行成本均为100万元，中国银行拥有10个网点，花旗银行拥有100个网点，也就是说，中国银行每个网点的发行成本为10万元，而花旗银行分摊到每个网点的发行成本仅为1万元。仅从成本上对比，中国银行：花旗银行=10：1，中国银行因网点较少带来了成本劣势。

虽然银行卡在自动柜员机（部分银行间的柜台）上能够实现跨国支付，但高额手续费仍然是阻碍中资银行向外拓展的瓶颈，使得客户更多选择了国际知名的商业银行。不能持续扩大海外经营的中资银行最终结果只能是“发源于中国，停滞于中国”。

（四）公平竞争环境需要海外经营

近年来，中资银行在海外迅速发展并取得了一定的效益，甚至在部分国家和城市具备了某些本土化优势。但数据统计显示，目前海外经营的中资银行，在东道国的市场份额多处于5%左右，较好的中资银行也只能达到8%-10%，10%似乎成为中资银行发展的“天花板”。

分析其原因：一是中资银行在海外拓展的同时，世界各国商业银行均在不同程度上相互渗透；二是东道国银行利用本土优势在不断的渠道下沉，从中心城市向二三线城市拓展，使得海外经营的中资银行倍感“内外夹击”。因此，从公平竞争上讲，中资银行必须积极尝试多种海外经营，主动出击，通过不断开拓市场来巩固已有市场份额。也只有充分适应公平竞争的金融环境，中资银行才能不断创新和发展。

二、中资银行海外经营的困境

（一）遭遇“歧视性政策”

中资银行在海外扩张过程中，频繁遭遇“歧视性政策”。英美等一些国家以中资银行未完全符合东道国监管标准为由，为中资银行进入其金融市场设置障碍。例如，中国工商银行（伦敦）有限公司把伦敦代表处升级到附属公司用了8年，其在伦敦设立分行的申请被不断回绝。直到2012年7月，工商银行收购美国东亚银行80%股权，实现中资银行对美国银行业机构的首次次控股权收购。中资银行在海外经营过程中面临着来自东道国的偏见和担忧，使得中资银行海外业务开展的主动权和灵活性受到很大限制。

（二）与东道国融合度不高

文化和监管环境的差异使得中资银行在海外开展业务时应对的客户需求和银行产品监管要求均有别于国内金融市场。中资银行在海外的主要经营优势是人民币业务，中资海外企业是其重点客户群体，境内外业务联动是海外客户开发的主要机制。

例如，2012年末，中国为80多个国家和地区的代理行和联行开立近900个人民币同业往来账户，跨境人民币结算量和人民币清算账户开户数居市场第一。中国银行海外机构办理跨境人民币结算业务1.29 万亿元，同比增长32%。而针对东道国本土客户的零售业务和私人银行业务等，中资银行处于相对劣势。与此相对比的是，2012年在上海的外资法人银行本地客户占比达41%，人民币业务占比达73%，可见与成熟的国际商业银行相比，中资银行存在明显差距。

同时，中资银行国际化经营人才短缺严重，各分支机构间协同效应相对较差，现行的某些会计制度、财务报表未能实现与国际惯例和国际通用准则保持一致。这些直接影响中资银行与东道国的融合程度。

（三）与东道国主流银行差距大

中资银行在对东道国文化和观念的熟悉程度、当地客户的金融需求特点、可开展业务种类和营业网点的密集程度等方面都处于相对劣势。例如，在英国的中资银行中，仅有中国银行拥有分行牌照；交通银行2013年3月在香港设立的交银资产托管中心是中资银行首次实现资产托管业务国际化。可见，中资银行在海外受到东道国银行的优势压制和政策制约，与当地主流银行存在差距，效率不高。

目前除中国银行外，其他中资银行海外机构资本金比重不足3%，海外资产比重不足9%，净利润比重不超过5%。中国银行海外业务和收入平均占比达22%，国内其他大型国有银行不足6%，而欧美成熟同业的平均水平在35%以上。至2011年底，中国银行业不良贷款余额为1.05万亿元人民币。这使得中资银行很难步入东道国主流银行的行列。目前，工商银行于2012年11月对阿根廷标准银行80%的股权收购，是中资银行首次在境外控股收购当地主流银行。

（四）金融服务有待完善

国际竞争环境下，不少中资银行的国内客户已经开展多种外部经营，其业务经营范围已经远远超出了其注册地所在区域，如联想集团、娃哈哈集团，已经开始了赴欧美、新西兰等跨国开展经营活动。客户经营行为的国际化趋势日渐加强，也就要求中资银行提供更多的进出口贸易融资、国际结算、衍生金融产品及其他金融服务。因此，提供全球化、多元化、标准化的金融服务就成为对中资银行海外发展的必然要求。

但是，截止目前，我国各中资银行虽然国际化范围扩张迅速，但金融服务能力却依然不足、效率不高，难以适应国际市场中跨国公司的金融服务需求。例如，标准化的全球授信业务服务--这种金融服务既可以提高服务客户的效率和质量，同时也可以为中资银行节约服务时间、降低经营成本。但是，目前我国各家商业银行尚无一家能够实现真正的对客户进行全球授信。而中资银行海外分行一旦缺乏这种服务能力，在与国际知名银行，甚至东道国银竞争中将明显处于弱势，就很难为跨国公司等大客户提供相应服务，海外竞争能力势必会受到影响。

三、中资银行海外竞争博弈模型

面对经营中的种种困境，中资银行该如何应对东道国银行的竞争，实现短期中的零和博弈和长期中的共赢博弈最大收益，试从道格拉斯·霍夫施塔特竞争博弈模型中分析。

模型假设条件：A中资银行到B东道国银行的区域内从事海外经营；A、B是竞争关系；A、B两者关系只有两种“竞争”与“合作”；A、B根据以下规则获得利益：

规则1：一方竞争、一方合作：竞争者获利5分（竞争诱惑），合作者0分（得失相抵）。

规则2：双方都合作：各得3分（合作收益）。

规则3：双方都竞争：各得1分（竞争惩罚）。

用支付矩阵表格展示，如表1：（X，Y）表示A、B各自获得的收益，。

博弈分析：

T、R、P、S符号表

若以T（Temptation）=竞争诱惑，R（Reward）=合作报酬，P（Punishment）=竞争惩罚，S（Suckers）=亏损支付，以个人选择得分而言，可得出以下不等式：

T>R>P>S

解：从5>3>1>0获得以上不等式；

若以整体获分而言，将得出以下不等式：

2R>T+S或2R>2P

解：2×3>5+0或2×3>2×1。

结论：

合作A、B共得6分，比起互相竞争共得2分及单独竞争共得5分，显然合作获分比竞争高而重复博弈或重复的囚徒困境将会使参与者从注重T>R>P>S转变成注重2R>T+S。就是说AB合作将使双方均脱离困境。

四、中资银行海外竞争博弈的启示

从道格拉斯·霍夫施塔特竞争博弈模型分析而知，中资银行海外经营，只有和东道国银行实现合作，才能够实现资源高效利用、优势互补和利益双赢等多方收益。同时，各中资银行间更应积极互动合作，避免中资银行间海外恶性竞争。笔者认为应当从以下方面着手推进中资银行的竞争战略实施。

（一）加强地区间政府合作和引导

中资银行海外经营必须有国家政策上的指导，只有国与国之间政府有决心和态度做大做强，海外经营才能够成为可能。目前，各国政府在东道国银行中往往持有较大比例的股份，东道国银行的发展给当地政府每年带来了较大的收益，而一旦中资银行实现海外经营，有了其他股权参与者存在和受益，东道国政府的利益势必会受到削弱和影响。

因此，通过政府间合作实现一定比例的股权置换，保证原有东道国政府的收益保值和增值，才能实现中资银行与东道国银行竞争的双赢。浦发与花旗、交行与汇丰银行在信用卡业务方面的合作是银行参股战略的典型案例，以战略股东身份进入的对方东道国银行的持股比例一般都在10%以上，甚至不少外资银行进入中资银行股份比例达到了目前政策规定的上限19.9%，合作潜力巨大。

（二）在经营战略上避免同质竞争

海外经营后的中资银行，在当地发展不宜复制国有银行“病毒式”扩张的发展模式，应当在市场细分和功能定位上多下功夫，利用产品差异化寻求竞争优势，通过金融产品和服务创新满足特定顾客的金融需求，灵活拓展多种金融渠道，分散金融风险，拓宽服务范围，从而强化中资银行的特殊优势和品牌。相对于同质竞争，在金融市场中找到自己的相对优势空间发展更为有利。

这方面，外资银行比中资银行有更多的实践和经验。例如：汇丰银行在中国湖北推出了第一个村镇银行，专为农民提供小额贷款；渣打银行在新疆推出了专门针对棉农的微小借贷项目，迅速扩展了中国农村金融市场业务。

（三）加大对东道国银行的并购重组

海外并购以其扩张速度快的优势作为中资银行目前实现海外经营的最主要方式。2002年至2011年，中资银行总计完成38项海外并购，金额达201.6亿美元。2012年我国银行业金融机构境内外本外币资产总额为133.6万亿元，同比增长17.9%；累计实现净利润1.24万亿元，同比增长18.9%；拨备覆盖率升至295.51%；欧美银行业危机带来的资产贬值为雄厚资金实力和盈利能力的中资银行带来并购机会。并购重组能够便捷地获取原有的客户、雇员和业务，从而缩短融入本土金融市场的时间。

（四）尝试构建中资银行合作联盟

中资银行联盟是在保持现有各中资银行法人地位不变的基础上，按照一定比例，尝试由各方共同出资构建的具有独立法人资格的金融服务公司。该联盟不经营业务，职能是为各中资银行成员提供诸如系统开发、产品研发、数据维护、支付结算等后台支持服务。

各中资银行通过参加联盟，获得联盟的技术和服务支持，仿效国内股份制商业银行的“柜面通”，实现海外业务在其他成员的柜台或ATM办理，实现不同中资银行间的海外资源共享，在竞争中形成各自的细分市场和比较优势，由“替代竞争”转为“互补协同”，从而避免各中资银行之间在海外市场的内部化竞争，

（五）构建中资银行间分级风险联动机制

在与东道国竞争中，各中资银行之间的竞争合作并不完全都是对等的“强强”或“弱弱”合作，在海外市场更多是“强弱”联合，这就在风险防范和机制预警上提出不同的设置要求，简单的合并、参股或联盟均不能解决合作中的“木桶短板效应”。因此，应当重新构建符合多元共赢的分级风险联动机制，使得最容易感受到金融风险的资产实力较弱中资银行提出警示，资产实力较强的中资银行提出妥当应对措施。这样各中资银行海外经营中能相得益彰，有效解决信息不对称问题，从而有效降低金融风险和不良贷款率，减少银行不良资产，避免区域性和系统性风险产生。

参考文献：

[1]黄建军. 资本约束与城市商业银行发展[J]. 财经问题研究，2011，04：74-78.

[2]杨畅. 我国城市商业银行海外域发展与经营效率提升研究——基于理论分析及美国的经验启示[J]. 浙江金融，2011，08：48-52.

[3]王顺. 中资银行海外经营的再思考[J]. 中国金融，2012，07：78-79.

[4]王擎，吴玮，黄娟. 城市商业银行海外域经营：信贷扩张、风险水平及银行绩效[J]. 金融研究，2012，01：141-153.

[5]周千驰. 我国城市商业银行发展战略研究[J]. 武汉金融，2010，12：38-39.

作者：张卫宾