企业并购论文范文

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第一篇：企业并购论文范文

石油企业海外并购绩效评价及并购新趋势

[摘要]伴随着全球近年来掀起的又一轮并购高潮,国际石油企业凭借良好的绩效表现逐步占据了《财富》500强排行榜的显著位置。与以往不同的是,本轮国际石油企业并购出现了许多新的趋势,给中国石油企业拓展海外并购业务提出了新的挑战。中国石油企业应根据这些新的趋势,确定未来海外并购重点及业务拓展方向。

[关键词]石油企业;海外并购;绩效评价;《财富》500强;上下游一体化

每一次危机来临,都伴随着一次兼并浪潮。由美国次贷危机引发的全球性金融危机,一方面使企业经营面临困境,但另一方面,价格的走低和资产的缩水也给企业并购提供了有利条件,从而推动了新一轮并购浪潮的到来。石油领域一直是并购的多发地带,历史上的每次并购石油企业几乎都是首当其冲,并一次次地刷新了并购交易额的历史记录。1998年美国最大的石油企业埃克森公司以738.5亿美元收购美孚公司,从而缔造了全球最大的石油公司埃克森美孚公司,创下并购史上的最高纪录。2009年并购整合11年之后的这家世界石油巨头斥资410亿美元收购了美国非常规天然气巨头XTO能源公司,虽然没能打破此前的最高纪录,但却成为了自2000年以来全球油气行业最大的并购案,也是金融危机以来能源行业进行的最大规模的重组整合,其意义深远。我国石油企业也已改2005年在海外并购中的被动局面,近两年取得了重大进展,可谓收获颇丰。据统计,仅2009年这一年时间,中国石油企业就成功进行海外收购11起,交易金额近160亿美元。可以说,从2005年开始的这一轮国际石油企业并购新浪潮,同以往相比,已呈现出很多新的趋势。如何看待国际石油企业这一轮海外并购的绩效,并购具有哪些新趋势,中国石油企业在未来的收购大战中应着力强化哪些因素,等等,这些问题都值得关注和需要深入探讨。

一、对近年来国际石油企业并购绩效的评价

并购绩效好坏始终是衡量海外并购是否成功的一个关键因素,也是决定该轮并购走向及持久性的一股重要力量。并购绩效可从横向和纵向两个维度去考察,前者是通过与其他行业企业的比较,说明竞争力的变化;后者是通过自身历史指标值的变化说明企业成长度。从时间节点上看,企业并购后产生的绩效表现具有不确定性。有的企业在并购当年由于资产规模的迅速扩大从而使营业收入猛增,这类并购首先表现的是量的扩张:但也有一些并购其绩效存在一个滞后期,需要在并购当年之后的几年才能表现出来,这类并购往往涉及深层的资产重组及优化配置问题,只有当配置过程全部完成后才能表现出明显的绩效。因此,在考察绩效时就需要有一个时间段的数据来做支持,本文采用2005年至2009年这一时间段的面板数据,以反映近年来国际石油行业的并购绩效。

《财富》500强排行榜从横向角度比较准确地反映了国际企业竞争实力的相对变化。尽管《财富》排行榜所依据的主要考量指标营业收入受多元因素的影响,包括油价以及外部环境所引起的需求变化等等,但在经济危机状态下,油价等因素从总体上看并不利于企业绩效的改善和营业额的快速提高。那么,这些企业整体营业额的迅速上升就与它们在海外所进行并购的强度和深度有着很大的关系。因此,基于《财富》排行榜的这种变化,从一个侧面可以反映出这些国际石油巨头们并购绩效的变化。

从历史上看,国际石油企业的每一次并购,都产生了一些特大型的石油巨头,由此带动了这些企业的实力大增,最终带来了石油企业在《财富》500强排名中的升迁。像埃克森(Exxon)与美孚(Mobil)、英国石油(BP)与阿莫科(Amoco)、雪佛龙(chevron)与德士古(Texaco)这些企业的并购无不说明了这一点。尽管汽车行业巨头和商业贸易行业巨头在上个世纪90年代曾经一度占据了《财富》排行榜的首位和前十名的大部分席位,但进入本世纪以来,这些企业实力增长相对放缓,逐渐被石油企业所超越。尤其是最近几年,石油企业竞争优势更为明显,基本上占据了《财富》500强的显赫位置。国际石油企业在《财富》500强排行榜上的这种位置变迁与这些年来国际石油行业发生的频繁并购有着密切的关系。如果说上个世纪90年代发生的石油行业并购成就的“霸主”只是个别企业,而本世纪发生的石油行业并购成就的就是一支石油军团了。表1为2005年以来《财富》500强企业前10位的排名变化情 况。

从表1可以看出,近几年来石油企业一直占据着《财富》500强中前10强一半左右的席位,而且大部分都是处于前5名的位置。尤其是2007年至2009年这三年排行榜的前10位,几乎成了石油企业的一统天下。2009年最为明显,石油企业共占据了10强中的7席。石油企业的竞争实力已经全面超越汽车企业,汽车产业的这些巨头们在10强中的位置已经完全被边缘化了,到了2009年仅剩下的丰田汽车也只够排在第lO名的位置。尽管零售业里还保有一枝独秀,老大沃尔玛依然名列前茅,但连续多年第一的位置已经朝不保夕了。从2006年开始,它就被石油企业埃克森美孚超越。虽然在此后的两年沃尔玛重又回到榜首的位置,但也仅仅是凭着微弱的优势,而且从利润来看,它实际上已经落后于埃克森美孚。2007年排行榜按年营业收入(实际为2006年)排序埃克森美孚(3,473亿美元)屈居沃尔玛(3,511亿美元)之后,排第二位,但若按利润排序,该公司则以395亿美元远高于沃尔玛居全球首位。沃尔玛虽然年营业收入居世界第一,但按利润排序则只位列第24名,它的利润额只有112.84亿美元。而到了2009年,即便是按照营业额排序,不仅埃克森美孚(4,428.51亿美元)超越了沃尔玛(4,056.07亿美元),壳牌(4,583.61亿美元)更是取代了沃尔玛而排名首位。

除了横向比较外,从纵向的角度也可以看出这些企业的发展变化。从表2可以看出,自2005年以来,这6家企业营业收入都是增长的,只是2007年增长的幅度相对较小,主要是受金融危机的影响,石油行业也未能幸免。由于这些巨型企业营业收入在整个石油行业中占有很大比重,因此,它们数值的加总基本上代表了这一时期这一行业的营业收入整体水平。

图1是根据表2中的数据形成的趋势图,从中可以更直观地看出上述石油企业收入指标的变化情况。自2005年以来,国际石油企业营业收入上升趋势比较明显。其中,2006年上升趋势十分明显;2007年至2008年这两年上升趋势比较平坦,主要受美国次贷危机和由此爆发的全球金融危机的影响;2009年又恢复了明显的上升趋势。

石油企业是中国企业军团进入《财富》500强的领头羊。除了中海油位置相对靠后,中石化和中石油在进入500强的中国企业中一直都是名列

前三甲。从表3可以看出,中国石油企业的排名呈逐年上升的趋势,中石化和中石油在短短5年时间里排名便由50多位上升至10名左右,中海油也在2007年登上排行榜。即使在2009年,受国际金融危机的影响,我国石油石化行业经营环境发生重大而深刻的变化,生产经营一度十分艰难。但中国石油石化业依然凭借出色的表现,成为了这一年度全球石油行业的亮点和热点。几大石油公司的国际竞争力和影响力也有了进一步提升,中石化成功进入《财富》500强前10名,中石油已逼近10强边缘,照此速度进入前10强也是指日可待了。另外,在2009年11月公布的美国《石油情报周刊》最新排名中,我国三大石油公司均进入了世界50大石油公司行业,中石油、中石化、中海油分列第5、第25和第48位。

在经历了2006年和2007年的沉寂后,2008年我国石油企业海外油气并购重新活跃,当年完成了5期资产交易,涉及金额约50亿美元。2009年是近年来中国石油企业海外油气并购最多的一年,我国石油企业抓住金融危机爆发后部分海外石油公司资金链紧张的契机,加快了海外并购的步伐。这一年也成为了中国石油企业海外油气合作取得丰硕成果的一年,尤其是成功进入中东市场堪称我国石油企业海外成绩单上的最为成功的项目。中国石油企业在全球油气并购市场频频出手,成为世界石油行业的最大买家之一。据统计(见表4),2009年中国石油企业共宣布13起上游收购,成功11起,交易金额近160亿美元。其中包括:中石化收购Addax石油公司,中海油和中石化收购安哥拉3个区块的部分股权,中石油成功进行了新加坡石油公司和日本大阪炼厂股权收购等。除三大公司外,中国投资有限责任公司购买了哈萨克斯坦国家石油公司约11%的全球存托凭证和俄罗斯石油公司诺贝鲁45%的股权,民营企业新疆广汇集团收购了哈萨克斯坦TBM公司49%的股权并与后者共同开发哈东部斋桑地区的油气区块。

并购之后的绩效如何呢?由于绝大多数石油并购发生在2009年,首先看看这一年的企业绩效。2009年,我国企业海外油气作业产量突破1.1亿吨,权益产量约5,500万吨。以中石油为例,据中国石油天然气集团公司网站公布的数据显示,截至2009年底,该公司累计完成海外原油作业产量6,962万吨,天然气作业产量82亿立方米。与2008年相比,分别增长了742万吨和14.6亿立方米,海外油气生产实现了历史性突破。此外,公司海外油气管道共输送原油3,924.9万吨,比上年增加257.9万吨。原油加工量首次超过1,000万吨,达到1,008万吨。仅凭这一年的数据还不能完全说明我国石油企业海外并购取得了比较好的绩效。如果要进一步分析海外并购对企业整体经营绩效所产生的影响,需要分析这些企业近年来营业收入的变化。表5显示了近5年来中国石油企业营业收入的变化情况。

根据表5绘制出中国三大石油企业2005年—2009年营业收入走势图。从图2中可以看出,中石化和中石油两大公司曲线上扬比较陡峭,说明营业收入增长比较迅速;中海油收入线向上走势相对平缓,表明其收入增长相对缓慢。还有一个特点就是2008年成为曲线更为陡峭向上的一个折点,上升趋势比此前的更为陡峭。尽管2007年和2008年世界经济受美国次贷危机和全球金融危机的影响,但中国所受影响比较小。换言之。中国石油企业绩效表现与次贷危机和金融危机关联度比较低。显然,2009年三大企业整体营业收入更好于此前的两年,主要是由于绝大多数海外并购都发生在这一年。由此可以判断,中国石油企业的业绩表现与它们在海外并购有着很强的关联度。

二、国际石油企业并购新趋势

美国Herold咨询公司2006年第三季度发布的《世界石油上游行业绩效分析报告》显示,2005年全球石油上游资产交易价值近1,600亿美元,创下了历史最高纪录。而美国有线电视新闻广播网(CNN)财经频道的报道,2006年世界石油行业并购案数量达485件,为16年来最高;总金额达820亿美元,居16年来第四位。2006年石油行业并购之风大盛主要得益于油价高、利率低和私募股权基金资本充足等因素。2009年国际并购市场总体环境虽然比较低迷,但却发生了2000年以来全球油气行业甚至是整个能源行业最大的一起并购案,世界石油巨头埃克森美孚公司斥资410亿美元收购美国非常规天然气巨头XTO能源公司。跟以往相比,这些并购更具有以下一些趋势特征。

(一)专业化、上下游一体化成为国际并购新路线

从越来越多的国际石油企业并购与重组案例中可以发现,其中的一个趋势是着重走专业化或上下游一体化的路线,其主导思想在于:在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合,充分利用国内国外两个市场的资源并加以优化整合。同时放弃非核心业务,做强做大核心业务。因此,在石油行业中无论是大公司还是小公司,无论是以油品为主营业务的公司还是综合技术服务公司,其资本运作具有共同的特点即加强核心业务、剥离非核心业务,通过资本运作进入难以进入的市场。杜邦(DuPont)分离纺织品和室内用品业务成立英威达(Invista),拜耳剥离化工业务拆分出朗盛,BP分离亿诺并将其出售,阿克苏诺贝尔剥离制药等业务,皇家荷兰壳牌集团和德国巴斯夫公司出售巴塞尔公司、哈里伯顿出售阿伯丁都是为了实现非核心业务的剥离,都是走的专业化路线。而英力士收购亿诺则是典型的走一体化路线。英力士和亿诺有很强的上下游优势互补性,通过收购,英力士就可以充分利用原亿诺的生产装置提供的原料,有效地降低成本,来迅速增强自身的核心业务的竞争力。从2006年开始,国际石油并购市场出现了新的特征,那就是待出售的业务重点已经从较上游的基础石化产品和聚合物转移到下游的特种产品。比如,中海油服收购挪威钻井公司、中石油收购新加坡石油公司、中石化收购Addax,都是以石油服务业为主。尽管Addax这样的公司,虽然目前规模不大,但前景很好,不排除做大做强的可能。这样做的好处还在于。可以实现海外收购的迂回战略。比较而言,收购下游产品不会引起对方的反感和抵触,这样能够将收购阻力尽可能降到最低,最终实现“从下而上”的收购。

近两年来,这一新的并购特征仍在延续,而且呈现愈演愈烈之势。2009年全球上游勘探开发投资在经历十年的连续增长后出现了首次下降,全年较上年有较大幅度下降,尽管也受油价走低、石油美元收入大幅减少的影响,但并购趋势的变化也是其中的一大原因。当然,并购的基本面没有发生根本性的改变。为了应付国际油价一直处于高频率变动的现状,很多国家石油并购的思路还是遵循着“只有从上游掌握更多的能源资源,才能抵御国际能源价格的快速波动,从而稳定国内能源价格”的思路,因此,上游的并购仍然占

据着主要地位。

(二)国家石油公司成为并购主力

尽管2009年国际并购市场总体环境比较低迷,但近年来实力和国际地位处于不断上升中的国家石油公司的国际油气收购活动却非常活跃,成为主要的参与者。国家石油公司出海收购一般都会有银行支持,国内低贷款利率(4%到5%)比石油行业的普通资产回报率(平均8%)要低,从这个角度来衡量的话,海外收购会很合算。中亚一俄罗斯地区是这一年国家石油公司收购最活跃的地区。有关资料显示,国家石油公司的收购金额近300亿美元,同比增长近1倍,其中尤以中国公司的表现最令人注目,成功实施了11起上游收购,交易金额超159亿美元,是近年来中国企业海外油气并购最多的一年。除几大国有石油公司外,中国主权财富基金和民营企业也首次涉足油气并购领域,显然,近几年还很难成气候。如果从长远来看,可能会成为国家石油公司的一支辅助力量。2005年印度国家石油公司与中石油联合出价4.84亿欧元同加拿大石油公司签署协议,购买其在叙利亚的油气资产。

(三)并购结盟寻求合作伙伴

由于海外石油并购涉及政治、经济及军事等诸多背景因素,并购过程遇到的阻力和干扰比较多,因此,加强联合,寻求优势互补,成为新一轮并购的一个趋势。在海外并购的过程中,许多公司除了在并购目标的选择上仔细权衡以外,还需要确立合作的思想。

印度方面在多次竞购败于中国企业之后,已经意识到中印两国公司的竞争只能使双方利益都受损,因此确立了达成合作伙伴的思想。在和中国签署的“加强石油和天然气合作”备忘录中就有两国石油公司在第三国油气资产收购中采取联合战略的规定。在2006年,除了印度公司外,在第三世界国家油气资产的收购上,西方主要能源公司包括壳牌、BP、埃克森等在内都有可能成为中国石油公司的合作伙伴。

西方能源公司与中国石油企业近年来在海外并购中也多有结盟,主要原因在于双方的合作具有互补性。西方能源公司具有先进的勘探、开发技术,但却顾虑非洲、中亚一些国家的动荡局势和政治风险,因而不敢单独去投资、并购,而中国石油企业与这些发展中国家有着良好的关系,如果中西能源公司双方能组成联合体,就会大大提高收购的成功率。英国石油公司、法国道达尔公司分别与中国石油天然气集团公司联手中标伊拉克最大油田合同、联合竞购委内瑞拉奥里诺科重油带的石油资产就是这种合作的最好明证。

(四)通过资本运作方式获得油气资源

这一趋势就是突出油气核心业务,发展并控制产业价值链上增值潜力较大的环节,从而实现经营业务价值的最大化。因此,这些石油公司的投资应更加侧重上游业务,加大油气资源的勘探开发力度,实现油气储量和产量的较快增长。并且,通过收购、兼并和出售、转让等一系列非主营业务的资本运作手段优化油气资产实现油气储量在数量和质量上双增长的局面。对于一些难以进入的市场,中国石油企业可以通过资本运作迂回进入。比如,斯伦贝谢通过收购AGO进入俄罗斯市场,不仅拓展了自己的海外业务,同时又进入了市场风险比较大的俄罗斯市场。

(五)海外石油并购受国家干预力度强化

金融危机后,世界主要资源国家依然延续了高油价时期形成的对外合作政策,加强国家对资源的控制力度,但具体的对外油气合作模式有了新的调整。一是推出了“贷款换石油”的实用性强的互利合作方式,哈萨克斯坦、俄罗斯、巴西、委内瑞拉等国先后与中国签了“贷款换石油”的合作协议;二是以伊拉克两轮对外招标采用服务合同为标志,服务合同方式可能成为今后资源富集国对外合作中采取的主要方式。实际上,从战略角度来考虑,签订服务合同有两大好处,首先是可以防止敌意收购,营造合作双方及利益相关者的友好气氛,最大可能地减少阻力;其次,服务合同既利于资源国利用外资尽快有效地开发本国资源,又使国际投资者不能掌控资源,不能获得油价上扬带来的溢价收益,最大限度保护本国资源权益和利益,已成为近几年来国际对外油气合作方式中增长最快的方式。

(六)国际石油企业海外并购开始转向发展中国家

近年来国际石化公司纷纷把研究与开发、生产和销售等环节伸向世界各地,逐步实现就地化经营,从而达到降低成本、扩大产量和增加利润的目的。在发展中国家日益融入世界经济的过程中,全球石化业的并购迅速向发展中国家蔓延。据统计,目前《财富》杂志排名世界前500家的大型石油石化公司几乎都已在华投资建厂设点,有的公司在华业务发展已初具规模。比如,巴斯夫积极拓展具有市场增长潜力的新兴市场。亚太市场已成为重点发展地区,总投资已达到56亿欧元。中国是巴斯夫亚太发展战略的中心,2005年在中国市场销售额超过19亿欧元,占其亚洲业务的36%,计划2010年在华业务将占其全球销售额的10%。2009年埃克森美孚等大公司与中石油、中石化签署了多项大笔LNG长期购销协议。雪佛龙公司与中石油签署了我国最大的陆上上游合作项目川东罗家寨气田开发协议,并已开工。

三、中国石油企业海外并购未来努力方向

(一)着力打造公司的金融版图

海外并购的大量案例表明,除了政治背景、国家背景、政府背景,很多公司缺失了金融职能而导致在海外并购中陷入困境,因此,海外并购中的当务之急是要重点突破这一制约瓶颈。目前有实力的大企业在发展主业的同时都在大力发展金融板块,这似乎已成一股潮流。事实上,不仅中石油、宝钢、中电投,中国电力、五矿集团、国家电网等一大批央企都在走产融结合的道路。据中国银行业监督管理委员会统计,截至2009年6月底,共有40多家央企设立了财务公司,其中53家重点国企里面现在有30多家已经有了财务公司。而财务公司是产业资本进入金融资本的开端。尽管对此发展模式理论界和实务界目前还存在较多争论,分歧比较大。但从发展趋势来看,培育具有国际竞争力的大型企业集团,必须充分认识产融结合问题的重要性和必要性。从石油产业结构升级的历史角度看,专业能源型企业向综合能源型企业转化也是金融并购史上重要的组成部分。尤其对中国石油企业来说,更具有务实性,因为在海外并购中,目前它们大多还习惯于现金收购。因此,石油公司必须通过建立自己的金融平台,加强产业和金融的结合,才能持久地增强公司的竞争力。可以预测,走产融结合的道路是中国大型石油企业的必然之路。其理由如下:一是石油公司如果拥有金融资质,就可以通过发债、项目融资等多种方式获取资金,其灵活性和效率要高于商业银行。多重资金手段能够令其在海外并购中赢取更多的主动性;二是通过自己的金融公司融资能够节省大笔成本。一般银行的项目贷款的上限是项目总额的80%,大公司能够得到10%的利率优惠,即每100亿元的项目能够贷款80亿,也需支付4亿/年的高额成本。以阿根廷一个项目

为例,如果中石油全部向银行贷款,其成本就达47.6亿人民币。而如果通过自己的金融公司融资,则仅需支付一些融资费用,成本将大大缩减;三是石油企业有着巨量的周转现金,可为其打造多种金融产品提供平台。例如,中国石油天然气集团公司在10多年前就已组建中油财务有限责任公司(由中国石油天然气集团公司和中国石油天然气股份有限公司共同持股,经中国人民银行批准,在国家工商行政管理局注册的一家非银行金融机构),开展吸收成员单位存款、发放贷款、成员单位间的内部转账结算等业务,是全国最大的财务公司之一。收购新疆克拉玛依商业银行,更名为昆仑银行,成立昆仑信托,都是中石油集团发展金融板块的重要步骤。根据中石油集团金融板块的战略举措,公司全资直属子公司中油资产管理有限公司作为新股东入股后将持有昆伦信托82.18%的股权,处于绝对控股地位。随着成功收购新疆克拉玛依市商业银行,并先后入主控股昆仑银行及昆仑信托之后,其金融业务开始走向社会,专业化的金融公司日渐凸现。未来中石油集团争取组建一系列以“昆仑”命名的金融公司,进一步做大后成为公司新的独立业务板块。据了解,目前中石油正在就与重庆银行联合发起设立一家注册资本为60亿元的大型金融租赁公司进行协商,该公司拟于年内挂牌成立。若上述项目顺利完成,中石油将同时拥有银行、信托、金融租赁等社会化金融板块资产。

(二)进一步调整并购市场

2005年中国石油企业在海外进行的几大并购先后失利,虽然说原因很复杂,甚至牵涉到政治和军事的因素,但与中国石油公司选择的并购市场不当有着直接的关系。中国企业在一些国家和地区一直面临着并购障碍,比如澳大利亚和美国,因此,应该避免选择这些市场和这些国家直接控制的一些石油市场。可以考虑在中亚、非洲和南美这些国家的石油市场谋求发展,以避免与西方石油巨擘进行直接竞争。

俄罗斯也是一个很重要的并购市场,如果能够利用好,对中国能源安全的意义不言自明。俄罗斯石油和天然气储量丰富,分别位居全球第7和第1位。从俄罗斯获得油源可以改变对马六甲海峡的过度依赖,并且可以通过管道将石油输入中国,避免海上运输的风险。尽管俄罗斯一直不太希望外国石油企业进入自己的油气生产领域,充其量只是允许购买俄罗斯自己生产的油气,但是外国公司要进入开采尚存在着严格的管制。除了2003年BP得以入股秋明油田之外,多年来其他公司鲜有斩获。但是在中石化成功收购石油年产量约600万吨的乌德穆特后,还是让人看到了市场会变得宽松的可能性。据计算,在购买乌德穆特之后,中石化的石油储备将增加14%。这是我国石油企业有史以来第一次成功收购了俄罗斯的能源企业,同时也标志着我国石油企业进军俄罗斯能源市场取得了重大行动突破,为进一步打开俄罗斯石油并购市场做了必要的铺垫。

(三)进一步扩大海外并购同盟

除了西方能源公司外,中国石油企业在合作伙伴上的选择上还应该加强与俄罗斯和哈萨克斯坦等国家石油公司的进一步合作。中石化与英俄合资公司秋明BP(TNK-BP)今年7月在北京低调签署了合作协议。2006年中石化集团斥资35亿美元,联手俄罗斯石油公司(Rosnefi)收购英俄-合资的秋明BP旗下的乌德穆尔特石油公司96,86%的股份,这次成功收购就得益于国营的俄罗斯石油公司的大力帮助。如果能成功和俄罗斯的能源公司取得更进一步的合作,对中国石油公司来说意义重大,因为俄罗斯与中国接壤,能源合作不会受到海运的影响,安全性比较高。另外,加强与哈萨克斯坦等国石油公司的合作也是十分重要的。尽管中油勘探开发有限公司(“中油勘探”)与哈萨克斯坦国家石油公司(“KMG公司”)按同等比例在荷兰成立了合资公司曼格什套投资公司,并于2009年11月25日通过哈萨克斯坦股票市场公开交易的方式,完成购买曼格什套油气公司100%普通股股份的交易,但合作仍然还有更大的空间。

(四)向能源其他行业做延伸并购

远期国际石油公司将会更加重视寻找天然气业与电力业中的并购目标。随着天然气资源开发利用技术的成熟发展,天然气的重要性已日渐明显,加之天然气发电的种种优越性,一些国际大石油公司如壳牌、BP、埃克森美孚等,都在考虑将并购业务延伸至天然气与电力领域。这种趋势在国内已经显现了。2010年3月,中石油并购电力企业凯腾可以视为国内石油企业在这一领域的尝试。将来很有可能的是,中石油甚至包括中石化在内的众多石油企业,未来也会更多地介入到发电领域。从这些石油企业来看,它们有气源优势,可以最大限度降低天然气电厂成本,而未来随着电动汽车的风行,社会总体用油量增长不大,中石油现在亟需要开辟新的业务增长领域。一旦在国内积累了经验,就具备条件向国外发展,并购那些潜在的电力企业,实现跨行业的能源资源优化位置。

[参考文献]

[1]周新军,中国企业竞争力的国际比较——基于《财富》500强排行榜的分析[J]经济研究参考,2005(68):32—39

[2]刘柄义,跨国石油公司发展战略及其演变趋势[J]石油科技论坛,2007(1):4—14

责任编辑:张改兰

作者：周新军 王 敏

第二篇：企业并购中的反并购策略研究

摘 要：随着经济的快速发展，我国资本市场也在不断成熟完善，但不少企业在面对敌意并购时，仍然手足无措。很多企业到了面临被兼并的风险时，可能都还没有真正地去了解其他國家对反并购原理与策略选择的研究。一旦面临并购时管理层没能根据实际情况快速做出决定去反击，那也只能是眼睁睁看着企业被吞并甚至完全被挖空。因此，我国企业必须提前对敌意并购以及反并购策略要有所了解，并做好积极防范。本文通过对国内外反并购相关文献进行研究，并选取国内的伊利公司对阳光保险公司的反并购案例进行分析，以期引起企业对反并购的重视。

关键词：敌意并购;反并购;定向增发

控制权争夺战一直以来都是一场没有硝烟的战争，布赖恩·伯勒曾在《门口的野蛮人》一书中报道了美国历史著名的KKR公司和RJR纳贝斯克公司之间的股权争夺，由于RJR纳贝斯克公司在收购活动中事先并未与KKR公司管理层沟通，KKR公司对此次并购完全不知情，甚至连对方的资产情况都不知道，只能以竞价的方式参与其中，最终以每股109美元，总金额250亿美元，获得这场争夺战的胜利。在这场经典的股权争夺战中布赖恩·伯勒将RJR纳贝斯克公司称之为“野蛮人”。如今，随着经济的发展，竞争越来越激烈，国内企业也越来越多的“野蛮人”想通过举牌增持标的公司股份的方式，来发展壮大自身。2016年9月18日，伊利公司突遭阳光集团举牌。企业之间的股权争夺战再次引发人们深思。

一、文献综述

对于目标企业在遇到恶性兼并的情况下采取反并购策略是否必要，国内外的学者进行了一系列的不同研究。如Adams和Ferreira(2010)主张大股东选择进行反敌意并购是为了防止其他股东损害自身利益，维护自己对企业的控制权，但这会使得一部分中小股民的利益受到损害，不利于市场的良性发展。刘守刚(2013)认为现在我国企业的高层管理者能力普遍偏低，对于这种现状，政府应该更为严格地把控反并购行为，积极引导企业并购行为。Evan、Pyles(2014)认为恶性兼并在被兼并方所处的行业中存在普遍现象，当被兼并方一旦面临兼并风险极高的情况下，处于相同行业的企业会马上增添针对反恶性兼并的措施，所以目标公司必须采取相应的措施去抵御恶性兼并。Johnson(2016)认为反并购条款的增设向外界宣告了管理层可以维护企业长期发展的意志。陈宜之(2017)认为敌意并购关注的是企业的短期收益，是不符合企业良性发展规律的，而反并购行为对于目标企业的长期发展、维护市场稳定以及国家安全方面来说是具有积极意义的。曾燕、许金花(2018)认为反恶性兼并是符合社会发展的，企业是具有一定社会责任的，必须要考虑到职工与持有股份不多的股民的利益，反恶性兼并对社会的稳定发展有着积极意义。

二、伊利公司与阳光集团股权之争

1.并购双方的基本情况

(1)并购方阳光集团的基本情况

2005年7月，阳光保险集团股份有限公司在北京成立，5年后就成为中国500强企业、中国服务业100强企业。由于经济的飞快发展，人们的生活质量与消费观念都在慢慢转变，居民对保险行业也从抗拒转变为接纳，保险行业发展前景豁然开朗，阳光保险集团凭借自身实力，经营状况良好，拥有优越的资金流条件。2016年9月18日阳光保险集团基于旗下的两家公司总共拥有伊利公司5%的股份，成为伊利公司持股数量排行第三的股东。

(2)反并购方伊利公司的基本情况

内蒙古伊利实业集团股份有限公司成立于1993年，是中国规模最大、产品品类最全的奶类加工品的加工企业。伊利集团因为追求高品质、高质量的实力成为全球奶类加工企业的带领人，更是在亚洲乳业排行名单上接连位居第一。通过表1、表2、表3可知，在并购前，伊利公司财务状况稳定，无论是偿债能力、盈利能力还是营运能力，各项指标成绩都是十分优异，具备行业第一的资格与实力。但股票市场并没能真正的反映出伊利公司的真实价值，市场价值被低估，成为了二级市场上机构投资者和险资的追逐目标。

2.敌意并购的过程

2015年阳光保险集团在股票市场摩拳擦掌，一连多次举牌数家企业。对于伊利公司这种奶类加工品行业的领头者，阳光集团当然不想错过。2015年10月-2015年12月，人寿保险公司购入伊利公司109108907股股票，持股比例为1.8%，成为伊利公司前五名股东。2016年6月-2016年7月阳光保险集团通过旗下两家公司持续购增伊利公司股票，其中人寿保险公司累计持有股数253092815股，持股比列为4.17%，直逼举牌线。2016年9月14日阳光集团旗下的财产保险公司完成了对伊利公司股票的新一轮购入，与人寿保险公司总计持有伊利公司303240065股股票，持股比例达到5%，恰好触及举牌线。以下是阳光人寿与阳光保险公司股份变化情况：

三、伊利领导层阻击阳光公司敌意收购的反并购策略

上市公司面对越来越多的敌意收购行为，在实践活动中，不得不采取一些反并购措施来保护自己的控制权不被转移。伊利采取的反并购策略具体如下：

1.公司章程增添反敌意并购条约

伊利公司在2016年8月召开股东大会，对公司章程进行了修改，增加了反并购限制性条款，想以此打消阳光保险公司的并购念想。根据修改的公司章程规定，阳光保险公司即便完成了并购，也无法在短时间内替换掉伊利公司原先董事会与监事会成员，且如果阳光保险公司进行敌意并购将必须对伊利公司的高管支付一笔高额的赔偿金，这为伊利公司的高管形成了“黄金降落伞”，增加了并购成本。虽然这次修改公司章程的内容遭到了上海证券交易所的质疑而终止了，但伊利公司在面对对方强势并购的情况下，果断修改公司章程抵御敌意并购，表示对敌意并购反抗的决心，这也在一定程度上对反对敌意并购起着积极的作用。

2.四次停牌采取战略性拖延

2016年9月18日阳光保险集团在达到举牌线之后及时示好，表明本次增持的目的仅是一项财务投资，但是这种诡异的“纯财务投资行为”在资本市场也是少见。鉴于2015年的“万宝之争”，让伊利公司不得不思考阳光集团背后的真实目的。因此，伊利公司在遭阳光保险集团举牌后，第一时间发布紧急停牌，从2016年9月19日开始至2016年10月14日，四次紧急停牌，直至2016年10月24日开市伊利公司才得以复牌。伊利公司的四次停牌，采取战略性的拖延，让管理层有时间寻找相应措施防止阳光保险集团的敌意并购，为进行反并购争取到了时间与空间。

3.推行股票期权和限制性股票奖励计划

2016年10月21日，伊利公司决定对掌握公司重要技能的职工与公司董事会认为需要进行激励的员工进行长期性的激励。股权激励是管理层通过股权形式给予职工的一种鼓励方法，使职工的益处与公司、股东益处紧密接连，让职工更有归属感，全心全意为企业做事。伊利公司此举动无疑增强了公司核心业务员工对公司的信心，稳固了军心，同时，员工持有股份能增加员工与公司的一体性，减少市场流动的分散股票，在某种意义上提高了公司自身的持股比例，让阳光保险集团难以从市场中收购到需要的股票数量与之抗衡，对伊利公司进行反恶性兼并具有积极的作用，提升了兼并的困难程度。

4.定向发行股票引入白衣骑士

面对阳光集团的来势汹汹，伊利公司拟以每股15.33元的發行价格，向5名特定投资者非公开发行股票约5.87亿股，筹资总额约90亿元，想通过定增筹资的方式引入新的战略合作者，以此来稀释阳光集团的控股权。

由表5可知，伊利公司定向发行股票成功引入了白衣骑士，保卫了公司的主权，改变了伊利公司原有的股权结构，使阳光保险集团旗下两家公司持有股权比例从原来触及举牌线的5%降低到了4.56%，使得阳光保险集团不再有进行举牌的资格，最终成功反并购。

四、案例启示

伊利公司与阳光集团的股权之争不管结局如何，在一定程度上都有可能会刺激资本市场的发展。由以上分析可以看出，险资举牌倾向于高ROE、低估值水平的公司，产业资本倾向于股权分散、低估值水平公司。在伊利与阳光之争的案例里，我们可以得到以下几个方面的启示：

1.政府应加强反并购立法工作

敌意并购是不利于资本市场正常运营的一种行为，很容易造成市场垄断，甚至是造成股票市场“失控”。政府对此应该持反对意见，加强对敌意并购行为的监管，加强反并购立法工作，为资本市场中的反并购提供更完善的法律支撑。伊利公司对阳光保险集团的反并购过程中，在提出公司章程修改内容时曾遭到上海证券交易所的质疑。正是因为缺少对反并购方面的立法，市场上对反并购手段是否合规没有明确的规定，上海证券交易所也只是根据《公司法》进行判断，没有一部真正关于反并购的法律，伊利公司在进行反并购的情况下提出公司章程修改的内容才会遭到质疑，从而使得伊利公司此举对反并购的效果不佳。如果有相关的法律条文支持，伊利公司进行反并购将会更加容易。所以对于反并购，政府应该加强立法工作，为反并购提供法律支持，更好地引导市场健康发展。

2.企业管理层应树立良好的防范意识

资本市场风云变化无常，如果企业管理层没有良好的防范意识，在面对敌意并购时将会措手不及。伊利公司在被举牌后，第一时间选择停牌，积极研究反击策略，这都反映了伊利公司管理层的反应速度快，有比较好的防范意识，从而使得伊利公司在面对敌意并购时能够稳扎稳打，从这场风波里抽身出来，最终赢得这场战争的胜利。因此，企业管理层应该重视反对敌意并购的研究，为管理层开设该方面的相关培训，加强防范意识，从而提高企业的综合反应能力。

3.企业应该建立多层防御保护圈

伊利公司在进行反击时，修改公司章程使得成功并购的资金需要量增加，难度提升;继而又在被举牌时第一时间采取了停牌，紧接着又三次推延复牌，为反击争取到了更多的时间与空间;增发定向股票，募集资金也使得伊利公司股权结构发生改变，阳光保险公司持有股权比例低于5%的举牌线，从而消除危机。伊利采取的这些策略形成了一个防御保护层，层层相扣，相互作用才得以发挥最大的功效。企业应该尽早建立三至四层的防御保护圈，这是最理想的保护措施。如果没有办法建立三到四层防御保护圈，最低要求也是要有一到两层来进行防御，不至于一击被击败。在每一层防御圈上企业应该结合自身实际情况选择适合自己的反并购策略，例如黄金降落伞、焦土计划、驱鲨剂、毒丸计划、修改公司章程等。

4.重视股权结构的优化

每个企业的股权结构都是有所差异的，但大致可以分为股权分散型企业与股权集中型企业。股权分散虽在一定程度上有利于公司管理的民主性，有利于股东相互监督相互制衡。但有数据表明，股权分散型企业往往会成为敌意并购方的“猎物”，在面对敌意并购方的“闪电战”时，股份分散的公司往往不能及时做出回应，直接被并购。伊利公司这种财力雄厚实力强大集团在面对敌意并购时，阳光保险集团在短时间内就成为了其公司的前五名股东，最后举牌伊利，最根本的原因就是伊利公司自身的股权结构分散。当然，也不是说股权越集中越好，股权既不能太过分散也不能太过集中，每个企业都得从自身实际情况出发，优化股权结构是一个漫长的过程。

参考文献：

[1]Rekha Rao-Nicholson，Julie Salaber，Tuan Hiep Cao. Long-term performance of mergers and acquisitions in ASEAN countries[J].Research in International Business and Finance，2016，36.

[2]符亚男，徐广林，林贡钦.企业的敌意并购与反并购策略分析——以“宝万之争”事件为例[J].财会通讯，2017(16)：5-8+4.

[3]屠珍妮.对赌协议和毒丸计划在国企融资中的运用探析——以凯雷投资徐工案为例[J].法制与社会，2018.(4)：50-52.

[4]何春花.企业恶意并购与反并购策略分析——以“鄂武商股权之争”为例[J].科技经济市场，2019(07)：67-69.

作者简介：张可(1990- )，女，汉族，河南信阳人，硕士，会计师，研究方向：财务管理以及市场营销

作者：张可

第三篇：并购基金：中国企业海外并购的助推器

2013年以来，随着国外经济逐步探底回升，尤其是国内经济面临转型升级，国内民营经济整体实力日趋增强，国内企业“走出去”的海外并购开始风生水起。据清科研究中心统计，2013年中国企业海外并购数量比上年增加了30%，达到了384.95亿美元，连续第三年创造历史纪录。2013年中国企业并购创下新纪录：全年并购总额达到932.03亿美元，同比增长83.6%，增长额中很大一部分来自海外并购。其中，以中海油151亿美元价格收购加拿大石油企业尼克森、中国双汇以71亿美元收购美国食品巨头史密斯菲尔德为最大的两宗海外并购案例。中国企业海外并购改变了过去主要以大型央企为主力军的局面，上市公司和民营企业频频走出国门，重点围绕收购海外资源、品牌、渠道和高科技类企业，中国企业通过并购手段越来越融入全球化市场。

同时我们看到，并购基金已悄然登上中国企业海外并购的大舞台。2013年5月29日，双汇与史密斯菲尔德宣布达成最终并购协议，双汇以每股34美元(较5月28日收盘价溢价约31%)的价格收购史密斯菲尔德。为此，双汇将支付股权价格47亿美元，加上承担史密斯菲尔德的债务，这笔交易涉及总金额约为71亿美元，由Morgan Stanley Senior Funding， Inc.和一个银团辛迪加提供融资支持。早在2005年，联想并购IBM电脑业务时，就引入了德太集团、泛太平洋集团和新桥资本共同投资。2008年，中海油服收购挪威Awilco Offshore ASA案中，中海油服也曾与高盛和能源领域的专业投资基金First Reserve(“FR”)深度探讨联合收购的可能。可见，我国企业在海外并购中已开始注意运用并购基金，并购基金将成为中国企业海外并购的助推器。

并购基金将在中国企业海外并购中发挥重要作用

并购基金为解决中国企业海外并购融资提供一条有效渠道

以往中国企业在进行海外并购时，通常将国内银行贷款作为融资的主要方式。但银行基于风险和收益的综合考量，金融资源的配置更多向国有大公司倾斜。相比之下，一些民营企业和规模较小的公司在进行海外扩张时，获得融资比较困难。除民营企业外，一些由地方政府掌管的小规模国有企业，银行贷款也无法满足他们的融资需求。随着中国企业走出去步伐加快，海外投资主体的多元化，融资渠道也会越来越广泛，未来并购基金在企业海外并购的角色会越来越重要。

跨境并购的常见融资方式，是采取全杠杆融资。初次跨境并购的民营企业容易像财大气粗的金主一样，倾向于以现金支付为主，实际上是极大抬高了收购成本，造成现金流紧张。华尔街著名的投资公司KKR创造了杠杆收购(LBO)的交易模式。美国纳贝斯克公司收购案被称为“世纪大收购”，以250亿美元的收购价震惊世界，成为历史上规模最大的一笔杠杆收购。而此次交易中KKR公司本身动用的资金仅1500万美元，其余99.94%的资金都是靠发行垃圾债券筹得。联想收购IBM个人电脑业务、吉利收购沃尔沃、三一重工收购德国普茨迈斯特、阿里巴巴回购雅虎持有的股份等，都采取的是杠杆收购模式。

光明集团对维多麦的收购，采取全杠杆融资和“俱乐部融资”方式，既降低了并购的风险，又使得光明集团把原计划控制在4%以内的融资成本，降低至3%至3.2%之间。光明先通过一年期的过桥贷款募得资金完成交割，然后找合适的时间窗口在海外发国际债券。为此，光明集团接受了国际三大信用评级机构穆迪、惠誉和标普进行的国际信用评级，均得到“投资级”评定，为发行国际债券成功铺路。近三年来，光明集团还完成对新西兰新莱特乳业50%股权、澳大利亚玛纳森食品75%股权及法国迪瓦波尔多葡萄酒公司70%股权的收购。其中，新莱特乳业2013年在新西兰成功上市。

并购基金有助于提高中国企业海外并购成功率

专业的海外并购基金往往拥有深厚的行业背景和行业资源，熟悉目标方所在国当地的市场、法律和政策环境，与当地政府及其他相关方面的沟通更为通畅。并购基金可通过其项目筛选、尽职调查、参与管理等市场化资源配置手段，改善其所投资公司的治理和运营，实现公司的价值创造与提升。这为我国企业降低海外并购风险、提高海外并购成功率提供了一定的可能。

并购基金有助于中国企业通过海外并购实现未来的可持续成长

并购基金通过向海外并购获取技术、商业模式、好的品牌、渠道后，可注入到我国的上市公司，也可以注入到一般的私营企业或国企。并购基金在国外并购了一个具有竞争力核心技术的公司以后，再将该公司与我国国企整合，有助于国企的混合所有制改革。同时，并购基金可以让我国企业去海外获取更多需要的资源，更多地参与国际市场，从而使参与企业进一步成长壮大，有助于实现我国企业产业链的全球布局，进而发展成为全球有竞争力的公司。

我国近年来在组建海外并购基金方面进行了大量有益的探索与实践

2009年3月28日，在被誉为“中国信息产业层次最高的年度盛会”的2009中国(深圳)IT领袖峰会上，数字中国联合会主席吴鹰建议国家成立一个IT行业在海外并购的收购基金，称风投可以作为最大投资人。数字中国是由IT企业自由发动的非盈利民间组织，宗旨是缩小与西方IT产业、高科技产业之间的数字鸿沟，促进跟政府之间的互动，使中国IT产业有一个更好的发展。

2012年2月16日，上海市政府资助设立了一个资金规模高达500亿元人民币(约合80亿美元)的国际投资基金帮助境内企业在海外收购兼并。此基金的名称为“赛领国际投资基金(Sailing Capital International)”，是由上海国际集团和相关投资人共同发起设立的人民币国际投资基金，也是上海国际集团旗下第四只基金，为当时中国最大规模的人民币国际投资基金。赛领国际投资基金组织形式为公司制。母基金规模500亿元人民币，其中首期募集规模120亿元人民币，基金投资人包括中央和地方企业集团、上市公司、知名民营企业及金融机构等。通过母子基金、投贷结合及发行债券等多级放大方式，未来基金投资总规模可超过1500亿元人民币。赛领国际投资基金的运作模式将体现“三个联动”的特色，即境内外联动、投贷联动、基金运作与企业海外发展联动。

2012年5月，中投与比利时联邦控股和投资公司共同设立一只投资欧洲领先企业的基金，投资于中国目前尚不发达的汽车、环保或消费者品牌产品领域的欧洲企业。6月，中投牵手俄罗斯设立中俄投资基金管理公司，加快对俄罗斯金融和基础建设等领域的投资。2012年1至6月的中国企业海外并购业务中，48起在欧美的并购业务，3起是由中投出资，包括交易额第十的中投收购英国Thames Water的股份。除去主权基金参与的基金，私募基金也在国内资金形势趋紧的情况下介入中国企业海外并购。

紫金矿业于2014年3月19日与加拿大多伦多证券交易所上市公司Sprott(SII.TO)及美洲现代签署合资协议，募资5亿美元的合资离岸矿业基金。这也是紫金矿业酝酿多年的出海战略的一个重要步骤。“进入多伦多和澳大利亚，就等于踏上了全球矿业市场。”多伦多和澳大利亚分别是全球最大与第二大矿业交易市场，离岸矿业基金将为紫金矿业的海外并购打前站。紫金矿业将投资1亿美元设立离岸矿业基金，Sprott首期投入1000万美元，并将按照不少于基金募集总规模的5%继续投入资金，美洲现代则提供技术和市场方面的服务。“Sprott在离岸矿业基金占比最多不超过2500万美元。”离岸矿业基金由紫金矿业与Sprott共同管理，主要投资黄金、其他贵金属、铜和其他矿产有关的股权、债务。紫金矿业将在香港设立基金管理公司，与Sprott资产管理公司共同管理矿业基金的投资。 该离岸矿业基金大部分向社会募集，基金年限为8至10年。

2014年4月2日，中粮集团与来宝集团达成最终协议，中粮将以15亿美元收购来宝集团旗下来宝农业有限公司(“来宝农业”)51%的股权，成立持股比例为51：49的合资公司。这是中粮集团继2月28日控股全球农产品及大宗商品贸易集团 Nidera之后年内宣布的第二起并购。据了解，中粮集团总计投资约28亿美元用于达成此两起并购，创下中国粮油行业有史以来海外并购金额之最。在人们关注中粮布局全产业链粮油食品领域及呼应我国去年底提出的“适度进口”被明确为粮食安全战略的同时，业界更关注中粮28亿美元并购资金的来源。我国金融体系发展滞后，尚未培育出成熟的并购融资体系，使我国企业的海外并购频频遭遇资金瓶颈。这次并购资金来自中粮联手中国私募厚朴基金牵头组织的投资团，该投资团按照混合所有制的形式共同持有Nidera和来宝农业各51%的股权。其中，中粮占比2/3，厚朴基金等财务投资人占比1/3。另外，3月28日，中粮集团旗下的中粮肉食宣布引入战略投资者、全球著名私募股权机构KKR投资集团亚太区的私募基金霸菱亚洲投资，双方签署了中粮肉食引进战略投资者股份认购协议。

重庆首只由政府主导的海外并购基金——重庆道同股权投资基金公司(以下简称道同基金)已于2014年4月底正式注册成立，并已在5月18日闭幕的第十七届渝洽会上崭露头角。道同基金由重庆对外经贸集团、势投投资以及一家基金公司共同发起成立，其中，重庆对外经贸集团为重庆市属国企，注册资本金高达30亿元。道同基金民营资本出资比例为60%，国有资本出资比例为40%;重庆对外经贸集团和势投投资为共同控股人。道同基金将采用基金管理公司、封闭式母基金和开放式子基金三级运营模式。即先由发起人共同设立基金公司，由基金公司发起设立母基金，再根据具体并购项目，由母基金发起各类开放式 “海外项目并购基金(即子基金)”。

5月20日，道同基金相关负责人还表示，该基金未来还将引进国内外知名基金公司参与，在未来三年内，联合发起500亿元规模的子基金。

并购基金在中国企业海外并购中的机遇与风险

2014年，在中国经济从快速增长转向中速增长的新常态过程中，为了寻求新利润增长点，加上时隔14个月的IPO重新开闸，中国企业有更多资金用于并购。2014年初，联想集团分别以23亿和29亿美元收购了IBMX86服务器与摩托罗拉移动业务。因此，整个2014年的海外并购市场更趋活跃。

虽然我国企业海外投资额不断刷新历史纪录，但海外并购热潮中也暗藏险礁，成功率不足40%。海外并购的难题集中在两个环节：一是交易，二是整合。资产交割的完成并不意味着并购交易的结束，后续的整合重组才是对并购方的真正考验。相对于普通的国内并购交易，海外并购的整合难度更高。企业文化、管理方式、用人理念等方面的差异对国际化经验并不丰富的中国企业将是巨大考验。因整合不成功而造成海外并购亏损的案例比比皆是，首钢总公司、上汽集团、TCL、联想等已经进行海外并购的企业都曾因整合问题而遭遇巨大麻烦。

海外并购整合能否成功不仅取决于并购交易后的管理，更与并购之前的并购方案设计和尽职调查有密切关系。对于希望进行海外并购的中国企业来讲，制定好严密的整合计划后，再进行并购交易将是降低交易风险的有效手段。

目前，国内发展海外并购基金尚面临一定的难题，比如：并购基金投融资渠道较窄、并购基金退出渠道不畅、并购基金整合管理能力不强等。PE应该设法摆脱目前纯粹参股类型的小股东角色，积极参与并购市场，向并购基金发展，与海外并购的企业家同船出海。同时，PE也应该练好内功，提升团队专业性和国际化运作水平，才可以成为海外并购的弄潮儿，才能够使中国企业的海外并购之路越走越宽。这就要求国内PE必须要在人才国际化和运作规范化上下足功夫。

(1)人才国际化：国际、国内培训相结合——并购基金要利用国际国内两种资源，积极开展全方位的并购人才培训;管理人才、技术人才培养相结合——按照并购基金国际化战略的部署和要求，要分层分类培养一批经营管理人才以及专业技术人才;“走出去”与“引进来”相结合——要积极实施海外人才培养计划，选派优秀人才赴海外院校攻读学位，不断加大国外投资银行业优秀并购人才的引进力度;人才培养与使用锻炼相结合——要利用外派学习、参观访问、工作锻炼等多种渠道，加大境内外并购人才的培养和交流力度。

(2)运作规范化：提升并购基金的投融资能力，健全内部控制制度，防范运作风险。例如，明确并购基金海外投资决策的基本原则：避免向不甚了解的国家和地区投资。不可对投资国的情况只知一鳞半爪就决策;避免向经验不足的劣势领域投资;不可对未曾涉足过的产品或产业进行大规模投资;实现境外投资与境内生产的优势互补;资金所投向的国外项目，应对国内生产有助益，利于强化自身优势，弥补自身短缺。

并购基金应协助海外并购企业积极争取政府支持

并购基金可以协助企业争取国家对海外并购的财政政策支持。主要包括：争取国家财政对重要资源、技术类海外并购项目投资的中长期贷款提供贴息支持，并适当延长还贷期限;争取国家财政出资设立“境外资源开发风险基金”、“境外投资担保基金”，支持企业境外资源开发的跨国购并;建立“境外投资损失准备金”制度，允许并购基金从总投资额中按照一定方式提取亏损准备金。

并购基金可以发挥专业优势协助企业争取国家对海外并购给予金融产业政策支持。企业海外并购的金融支持模式在不同的国家有所不同，服务的主要内容也有所差异。但主要为并购企业提供四种服务，即海外企业融资、国际贸易融资、海外投资保险和国际贸易保险服务。如美国主要是通过美国进出口银行为企业海外投资活动提供长期资金支持，通过海外私人投资公司为企业海外投资活动提供保险服务;英国主要是通过英国出口信贷担保局帮助英国公司克服向海外销售和投资的风险;日本主要是通过日本国际协力银行直接服务于日本企业开拓海外市场。例如，中国企业到美国投资存在国有企业障碍、以华为为代表的技术障碍、以中海油为代表的政治障碍以及基础设施、汇率五大障碍。这些问题仅仅依靠我国企业自身，是不足以应对的，需要我国政府层面发出声音，与对方政府磋商或采取对等报复措施，从而维护我国企业的正当权益。

我国在鼓励政策性金融机构继续加强对企业提供海外并购融资服务和经济保险服务的同时，应加强对重点国别的产业政策研究及重点行业和卖家的风险研究，帮助企业应对、防范和化解潜在海外投资风险，支持企业抢占国际市场。大力创新企业的并购信贷支持模式和信用保险计划，为并购企业量身打造贷款和保险服务，着力提高金融支持企业海外并购的服务水平。

拓展并购基金发展是中国并购公会未来十年发展的重要战略方向，希望能够与更多的并购合作伙伴共同迎接并购浪潮的到来。我们相信，中国产业并购大时代业已开启，并购基金必将成为中国企业海外并购的助推器，未来发展大有可为。

作者：尉立东