企业并购财务绩效管理论文

■摘要：随着经济全球化和我国市场经济体制的逐步发展，并购已成为企业发展壮大的重要途径，并购绩效也受到越来越多的关注。今天小编给大家找来了《企业并购财务绩效管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业并购财务绩效管理论文 篇1：

企业并购活动中的人力资源整合研究

摘要：企业并购是个复杂的过程，如何通过有效的人力资源整合，发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要。企业只有在并购活动的每个阶段都慎重考虑人力资源的影响程度并把握好企业文化整合、员工沟通、核心人才留任计划和人力资源各职能模块的整合这四大重点整合内容，才能增加企业并购的成功机率。

关键词：企业并购 人力资源 整合

1 企业并购活动现状与未来趋势

在全球经济一体化的今天，企业并购活动成为企业扩大经营规模、占据市场主导地位和提高核心竞争力的一种常用手段。自2000年以来，多个行业进入资源整合期，全球范围内的大额并购交易活动增长显著。震撼全球的并购大案有美国在线以1630亿美元收购时代华纳、美国JP摩根大通以580亿美元收购第一银行、美国电报电话公司以785亿美元收购南方贝尔、英博啤酒集团以520亿美元收购安海斯-布希公司、辉瑞以680亿美元收购惠氏等等。与此同时，在这股全球并购狂潮的推动下，中国企业也加速了并购的步伐，欲从全球市场资源、品牌、技术和人才等多方面来整合并提高中国企业的资源配置能力。我们熟知的典型并购案例包括联想集团收购IBM个人电脑事业部、上汽集团收购韩国双龙汽车、明基收购西门子手机、吉利收购沃尔沃轿车等等。然而，上述很多的并购案例中，有我们可以借鉴的成功经验，也有很多值得深思的失败教训。全球并购整合专家Jack Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。众多的咨询研究机构同时发现，企业在并购过程中仅从财务动机出发进行并购交易，而没有足够地重视人力资源因素在企业并购活动中的重要性是企业并购失败的主要原因之一。

据汤姆森路透集团发布的《2010年全球IPO及并购交易活动报告》数据显示，2010年全球并购交易总额达到了2.4万亿美元，全球资本市场走出了经济危机时的低迷，并购交易活动也创出了后危机时期最好的成绩。此外，联合国贸易和发展会议《2010年世界投资报告》称，在2011年跨国企业并购、产业重组等将持续扩张，并购规模和交易数量也将进一步增长。如何积极抓住2011年出现的新的并购机遇，选择合适的并购对象，通过有效的人力资源整合发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要。

2 人力资源在企业并购各阶段的作用

企业并购是个复杂的过程，在每个阶段都需要综合考虑到对企业人力资源的影响程度。具体来讲，分以下四个主要阶段。

2.1 并购战略决策阶段

企业在制定未来的发展战略时，当决定是否以并购来谋求企业发展时，就需考虑企业的人力资源是否具备了全面整合的能力，包括企业最高层的领导能力、跨文化整合能力、企业多元化管理经营能力和企业员工的团队合作能力等，这些都是企业采用并购战略实现企业经营目标的前提条件。

2.2 尽职调查阶段

企业并购涉及的尽职调查内容不仅包括业务、市场、财务、法律等方面，还需全面地对企业的人力资源做详尽的尽职调查。评估内容包括企业核心高层管理团队、目标企业的文化、组织架构调整的难易程度、并购后的人力成本（薪酬和福利成本）、工会组织情况、当地劳动法规的合规性和人力资源信息化程度等。经过尽职调查，可以清晰地了解人力资源整合的难易程度，降低企业并购的风险。

2.3 整合策划阶段

在企业正式开始实施并购整合之前，整合方案的制定非常关键，需综合多方意见，包括并购双方公司高管层、人力资源部门和外部专业人力资源机构，以帮助企业顺利地完成整合工作。人力资源整合计划涉及整合内容、流程、方法、关键时间节点、整合团队组成等。

2.4 整合实施阶段

依据不同企业的规模大小、所在行业和地域位置，企业并购整合的实施少则需要几个月的时间，多则需要几年的时间来完成。但是，人力资源的整合实施要从宣布并购消息的第一天开始，这一阶段的关键工作内容包括企业文化整合、高管和核心人才的留任计划、员工沟通工作、人力资源各职能模块整合等。

3 企业并购活动中人力资源整合的重点

尽管企业并购活动会依据企业所在行业特点、企业类型、并购方式等采用不同的并购整合方案，但成功实施企业并购后的人力资源整合，都需把握好以下几个重点整合内容。

3.1 企业文化整合

在企业的并购过程中，由于并购企业之间存在文化差异而导致的冲突会严重影响到企业的并购成功与否，因此文化整合是企业并购过程中不容忽视的重要因素。

文化整合，主要是指组织并购中不同文化的调整、融合与创新的过程，文化整合的最终目的是实现组织的和谐统一。

在具体选择文化整合模式的时候，可以根据组织所处的生命周期（初创期、成长期、成熟期、衰退期）以及组织并购的战略类型（横向并购、纵向并购、混合并购）来选择合适企业的文化整合模式。

3.1.1 相互融合模式：并购双方在企业文化上采用相互渗透，相互融合，两者都进行不同程度的调整来进行整合。

3.1.2 相互分离模式：并购方和被并购方都保持原有的企业文化，基本上兩者互不影响，继续保持独立的模式。

3.1.3 吸纳控制模式：并购方占据强势地位，完全或部分改变被并购方的企业文化。多数情况下采用并购方的企业文化模式。

3.1.4 第三方文化模式：并购双方由于巨大的文化差异，无法直接融合，此时可以选择并购双方都能接受的比较中性的第三方文化进行文化整合，避免巨大的文化冲突。

在实际并购案例中，特别是跨国并购中，考虑到不同国家和民族的文化差异、经济和社会保障政策保护、企业所处行业的相关法律法规等，更是增加了企业文化整合的难度。

在进行跨国并购的文化整合时，首先要对并购双方的企业文化进行评估，识别不同的企业文化特征，比较相互的文化差异，才能有针对性地进行整合策划和调整。其次，选择合适的文化整合模式，制定详尽的整合沟通计划。只有得到双方企业认可的企业文化，才能通向成功的文化整合。最后，企业可以通过组织跨文化培训来提高员工对不同企业文化的适应能力，这种跨文化的适应力也是并购企业建立共同的价值观的基础。

3.2 员工沟通

员工沟通在人力资源整合过程中起着至关重要的作用。通过员工沟通，可以最大程度地消除并购双方之间的各种冲突，充分发挥整合的效果。企业在宣布并购计划后，就应立即开始做员工沟通工作，稳定员工心理，保持企业正常的生产经营工作。

通常，员工沟通内容包括以下几个方面：①企业并购的目的和最新整合计划；②公司未来的经营方向和业务战略；③并购后的企业远景、使命、价值观；④最高领导层的任命安排或变动情况；⑤企业管理制度和人力资源制度的变化；⑥重要的人力资源信息如组织架构变化、裁员问题等与员工切身利益紧密相关的变动。

员工沟通不是企业自上而下的单向沟通，而应该是双向沟通。企业通过主动了解员工的想法和对整合的反馈意见，适当地调整相关的整合计划，以便达到更好的整合效果。

在沟通渠道方面，可以采用多种渠道的复合方式，包括：①在企业内网上专门设置关于并购整合的讨论区；②在企业整合项目团队中委派专业沟通角色，如人力资源总监；③通过员工调查问卷来定期了解员工对整合的反馈意见；④聘请第三方专业咨询公司；⑤通过电子邮件和办公室公告栏定期沟通公告。

3.3 核心人才留任计划

企业并购后整合团队需要立即根据整合后新的企业战略调整企业的人力资源总体战略。可根据并购后企业的战略目标，判断企业将以市场导向、技术导向还是销售导向来运营，然后再制定对应的人力资源总体战略目标。

其次在总体人力资源战略目标的指导下，分析企业需要的核心人才。核心人才的甄选可以根据企业的组织架构、核心部门、管理团队、技能/经验要求、对并购前企业运作的了解程度、市场稀缺程度等来分析。

第三，针对甄选出来的核心人才，制定人才留任计划。根据不同级别和类型的人才，设计不同的留任计划。对于高管人员，可考虑实施长期激励的方式，即授予一定的股权或期权，将企业的利益和员工的利益直接联系起来。对于中层管理人员和核心技术人才，通常以提供有竞争力的薪酬福利和未来职业发展规划为主。对于一些特殊的核心部门，如研发部门等，可根据实际情况，以整个团队为单位，设计相应的团队留任计划，确保核心技术不会流失。

3.4 人力资源各职能模块的整合

企业并购后，需要对双方企业的人力资源各职能模块进行差异分析，包括企业人力资源规划、招聘、薪酬福利、培训、绩效管理、员工关系管理、企业文化等内容，通过差异分析和可行性分析，采用适合的整合模式。

3.4.1 招聘：通过对并购后新组织的人才需求分析，设计有效的甄选流程，建立相应岗位的能力素质模型，实现人岗匹配，高效地支持企业运营。

3.4.2 薪酬福利：企业的薪酬福利对稳定、激励员工有着巨大的影响作用，在企业并购活动中，员工特别关注这个与自身利益有最直接关联的影响因素。因此，企业需要非常详尽地制定薪酬福利整合方案。

员工通常对薪酬方面特别关注的是基本工资、各种固定津贴、浮动奖金、加薪机会和幅度等。在福利方面，员工比较关注各类社会保险的缴纳（如养老、医疗、工伤等）和企业额外的员工福利（如带薪假期、病事假、商业医疗保险、牙科眼科保险等）。此外，还有一些差旅补贴政策、员工业余活动安排等福利也是员工关注的焦点。

3.4.3 培训：个人职业发展直接关系到员工未来的晋升机会和自身专业化程度。在知识更新速度不断加快的今天，培训的重要性不言而喻，这也是员工选择企业的重要考量依据之一。因此，多样化的企业培训课程、在职培训、轮岗培训、国外进修机会等对员工有不同程度的吸引力。

3.4.4 员工关系管理：企业的员工关系工作潜移默化地影响着员工的工作效率。企业并购后如何设计一系列员工关系管理项目也是人力资源整合需要考虑到的，包括工作环境改善、工作与生活的平衡、弹性工作制、企业社会责任等。

4 结论

企业并购是一项复杂而又高风险的资本经营活动，涉及财务、产品与市场、销售和生产等方方面面，跨国并购活动中还需要考虑行业限制条件、政治、文化等多方面的影响因素，然而，归根结底，上述所有活动都是人的作用结果。因此，如何通过并购后的人力资源整合来推动企业发展，为企业带来价值是企业并购的核心所在。

参考文献：

[1]石伟.《组织文化》（第二版）[M].复旦大学出版社.2010.

[2]姜秀珍.王亞民.跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策[J].上海管理科学.2007（05）.

[3]翁陆野.雍新春.杨磊.中国企业跨国并购中的人力资源整合[J].企业导报.2010（11）.

[4]张琼.企业并购后人力资源的迅速整合研究[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版).2005（06）.

作者简介：徐瑛，人力资本咨询顾问。

作者：徐瑛

企业并购财务绩效管理论文 篇2：

基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究

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摘要：随着经济全球化和我国市场经济体制的逐步发展，并购已成为企业发展壮大的重要途径，并购绩效也受到越来越多的关注。文章在对企业并购和并购绩效评价理论进行研究的基础上，基于平衡计分卡视角，立足于东方明珠新媒体的并购概况，构建了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标体系，通过对这四个维度指标的计算、分析，评价东方明珠新媒体的经营绩效，并为相关行业的并购提供借鉴。

关键词：平衡计分卡 并购绩效 东方明珠新媒体

如今，在“一带一路”战略的带动下，我国越来越多的企业开始通过吸收、合并、分立等方式进行并购重组。2015年，我国并购市场交易数量同比上升37%，交易额同比上升84%，达到7 340亿美元，实现了新突破。本文基于平衡计分卡视角，选取了东方明珠新媒体并购事件进行绩效分析，认为合理有效的并购活动能够帮助并购企业实现资源整合，提高市场控制力，促进经济结构优化升级。

一、企业并购与并购绩效评价理论

并购，即通过兼并、收购等方式进行重组，它是企业一种自愿、有偿的产权交易活动，企业法人通过使用资金或股权等方式获得对其他法人重大经营及财务决策的控制权。

（一）企業并购的协同效应。协同效应，是指企业并购可以使企业获得某种协同作用来发挥更大的潜力，从而提高企业的经营效率，降低经营风险，增强核心竞争力。根据来源不同，协同效应可分为以下几种：

经营协同效应理论认为，企业实现协同后，生产经营效率的提高会产生规模经济效益，从而改善企业的经营状况。企业希望通过并购来扩大生产规模，实现资源优势互补，降低生产成本。

管理协同效应理论认为，在并购双方管理效率不同的情况下，高管理效率的企业与低管理效率的企业协同后，能够提高低效率企业的管理效率。通过资源丰富的与资源短缺的企业之间的并购管理，可以充分利用管理资源，从而产生管理协同效应，提髙并购企业的整体管理水平。

财务协同效应理论认为，企业通过并购，一方面可以实现债务分担及资金共享，降低企业筹资成本；另一方面通过将低资本成本率企业的内部资金投资于高投资报酬率的项目上，来提高资金的使用效率和企业的财务能力。

（二）并购绩效评价的界定。企业的并购绩效是指在发生兼并和收购后，目标企业被纳入并购企业，经过整合，完成并购目标，为企业带来业绩、效益的变化情况。从并购绩效的影响角度来讲，分为宏观层面和微观层面。宏观层面的绩效是指企业的并购行为能够产生的经济效益，反映的是并购对企业资源整合以及对企业结构调整方面产生的影响；微观层面的绩效是指企业并购行为对企业自身产生的影响，例如资本结构的优化升级、生产规模的扩大以及经营管理水平的提高等。通过对企业并购绩效进行评價，可以客观判断此次并购效果如何，是否发挥了应有的协同效应，是否促进了资源的合理配置，是否加快了企业的发展进程等，从而为企业制定经营发展战略和决策提供依据。

二、平衡计分卡应用于企业并购绩效评价分析

（一）运用平衡计分卡进行并购绩效评价的优势。

1.克服了传统绩效评价方法的局限性。传统的绩效评价体系只注重财务层面指标，忽视了对非财务指标的评价。而平衡计分卡克服了这种局限性，在财务指标的基础上增加了对非财务指标的评价，反映了新企业财务与非财务、内部与外部、长期与短期各方面的平衡，帮助企业建立了动态并购绩效管理体系来评价经营业绩和战略目标。

2.帮助员工践行企业战略，提高管理水平。在传统的绩效评价体系中，员工与高层管理者之间往往存在信息不对称，不利于企业战略目标的贯彻执行，而平衡计分卡很好地解决了这一问题，它将高层管理者的决策纳入到绩效评价体系中，更好地对员工业绩进行评价，提高员工的业务能力，帮助他们践行企业战略，进而提升企业管理水平。

（二）企业并购整合过程中的协同效应与平衡计分卡之间的联系。并购整合的效果会直接影响并购后企业能否实现价值最大化，因此，在整合过程中，为了使企业各个层面均衡发展，需要同时关注财务和非财务指标的变化，有效地将平衡计分卡运用到并购整合绩效评价中，从而帮助企业获得更多的市场份额，促进企业战略性持续发展。对于企业并购整合及协同效应的发挥程度来说，平衡计分卡与其有着密切联系，如图1所示。

平衡计分卡的四个维度分别对应着企业并购整合的四项内容，每个维度都发挥着各自的协同效应。企业资本的有效运作能够发挥财务协同效应，运用平衡计分卡的财务指标可以对资本整合是否实现财务协同效应进行评价；通过整合产品和市场，能够形成品牌效应，扩大生产规模，从而提高市场占有率，以更好地发挥经营协同效应；管理协同效应的发挥需要企业整合战略与管理、人员与文化，通过构建平衡计分卡的评价指标分别对管理协同效应进行评估。

三、案例分析：基于平衡计分卡的东方明珠新媒体并购绩效评价研究

（一）东方明珠新媒体并购概况。在“互联网+”时代，媒体的融合发展已成为主流趋势。2015年6月，上海文化广播影视集团有限公司（以下简称SMG）的“百视通”通过新增股份换股的方式吸收合并东方明珠来推动媒体融合，实现产业与资本的对接，成立了东方明珠新媒体股份有限公司。相关数据显示，合并完成后的新“百视通”公司的总股本达到26.28亿股，市值达到837.52亿元。

东方明珠新媒体通过对现有的资源、组织、人员、媒体等进行整合，运用强大的互联网平台和资本运作能力，着力打造包括“内容、平台与渠道、服务”在内的互联网媒体生态系统，呈现出“1+6”的结构模式，形成生态体系循环机制。其中，“1”是指云平台大数据，“6”是指互联网电视、有线网络、无线网络、电信网络、游戏主机、网络视频这六大渠道。

（二）并购动因分析。

1.进一步深化SMG整合改革，开拓市场。由于原SMG存在资本运作分散、同质竞争等问题，通过并购活动可以有效整合资源、优化产业布局、拓宽销售渠道，从而获得更大的市场份额，提高企业的利润水平。

2.顺应新媒体产业融合发展趋势。随着互联网及广播电视技术的不断发展，传媒产业的业务发展模式发生了根本性变化。为了顺应新媒体产业融合发展的趋势，SMG需要对原有的业务结构与定位、资源配置进行调整，积极推进文化传媒产业链的整合发展，实现产业与资本的对接，提高资源的整合能力，进一步提升SMG的国际竞争力。

3.树立品牌形象，增强公信力与影响力。此次并购完成后，东方明珠新媒体将成为我国产业链布局最全面、市值最大的文化传媒上市公司，品牌效应的形成、市场份额的扩大将进一步提升产业实力，增强其国际竞争力和影响力。

（三）应用平衡计分卡对东方明珠新媒体进行并购绩效评价。

1.财务维度评价。企业并购活动的目的之一就是要实现财务协同效应，通过对企业并购整合后的财务指标进行分析，可以判断此次并购是否提高了SMG的盈利能力和偿债能力，是否提升了经营业绩水平。原百视通公司是在2015年6月成功并购了东方明珠，本文以2015年为界线，分析企业2013—2015年的财务维度并购绩效，并作出相应评价。

（1）盈利能力。企业的财务状况最能反映企业的并购绩效，通过对百视通公司并购前后盈利能力的分析来解读并购财务维度指标。由表1可以看出，百视通公司在收购东方明珠之前，三项指标有所下降。2015年百视通完成收购，2015年年报能够反映并购企业的盈利能力状况。通过观察表1发现，2015年这三项指标都较前一年有所上升，说明企业并购后的整合起到了一定的效果，其中包括资源、技术及人员各个方面的整合，使得并购企业实现了更有效的资源配置，提升了盈利能力。从2015年年报中可以看出，并购当年企业的营业收入达到110.02亿元，较去年同比增长53.37%。虽然并购当年发挥了协同效应，但以后年度的盈利状况如何，需要企业密切关注。

（2）偿债能力。并购能够提升企业的生产经营效率，实现企业价值增值。同时，并购可以降低企业的经营风险，使资产规模变大，进而提升企业的偿债能力。由表2可以看出，企业并购整合后，2015年的流动比率和速动比率有所上升，而且均高于并购之前两年。百视通公司是通过新增股份换股的方式进行的并购，因此资金流出较少，流动比率较高，而且从企业2015年年报上可以看出，并购当年企业因投资活动产生的现金流量净额为-6.60亿元。速动比率的上升说明企业存货减少，销售渠道得以拓宽。资产负债率大幅降低，说明企业的经营风险减少，偿债能力增强。

（3）营运能力。从下页表3的营运能力指标可以看出，企业并购当年的应收账款周转率较去年有所上升，但均保持在4以上的水平，说明企业的应收账款周转速度较快，资金使用效率较高。存货周转率的持续增加说明并购有助于整合销售渠道，减少存货。而总资产周转率虽有上升，但仍低于标准水平0.8，说明企业资产的周转速度较慢，一定程度上会影响营运能力的提升。

（4）成长能力。成长能力是对企业的经营扩展能力进行分析，通过观察企业的资产规模是否扩大及利润和所有者权益有无增加，来判断企业的成长价值及未来发展趋势。由表4可以看出，企业2014年的营业收入增长率和净利润增长率均大幅下降，且在完成并购后二者的变化趋势相同，均迅速上升，说明并購拓宽了企业的销售渠道，整合效应得以发挥。

综上所述，从财务维度来看，东方明珠新媒体的并购整合，在一定程度上使得并购双方实现了资源的优势互补，拓宽了销售渠道，帮助企业提升了核心竞争力。

2.客户维度评价。客户维度主要是从市场角度对并购企业的绩效进行评价，市场主要关注客户的品牌关注度和市场占有率。本次合并完成后并购企业的品牌影响力得到进一步增强，并购后的品牌整合提升了东方明珠新媒体的品牌关注度，增加了产品的品牌價值，从而为企业带来更多潜在的客户群，扩大了市场份额，提高了市场竞争力。

3.内部流程维度评价。内部流程是指企业通过改进内部组织运营管理来节约生产成本、扩大市场份额、提升核心竞争力。该层面主要通过比较并购前后年度的管理费用变化来对并购企业的内部流程维度进行评价。从表5可以看出，并购前企业的管理费用一直保持上升的趋势，并购当年企业的生产规模扩大，管理费用大幅度增加，主要原因是受到合并财务报表的影响。但并购企业为了拓宽营销渠道、提升市场竞争力，必然也会导致更多的资金支出。

4.学习与成长维度评价。学习与成长层面主要从人员构成的角度评价企业并购前后的可持续发展能力，通过将企业的人力资本、技术创新、文化等无形资产与战略制定有效结合，增强企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。根据年报数据显示，2013—2015年，企业技术和销售人员数量逐年增多，并且高学历人才所占比重越来越大，说明企业在并购后进行了人力资源整合，提高了企业的管理和执行效率。

综上所述，平衡计分卡通过构建多维度评价体系进行全面的绩效分析，突破了传统的财务评价模式，将企业整合协同效应的发挥与平衡计分卡的四个维度相联系，为并购绩效研究提供了新的思路和方法。

（四）东方明珠新媒体运用平衡计分卡进行并购绩效评价的建议。

1.避免盲目追求协同效应。一味地追求协同效应，并不能达到预期的效果，虽然可以降低交易和资本成本，但同时也会增加管理和社会成本；另外，如果不及时对目标企业的资源利用价值进行评估，不对企业自身的生产能力和管理体制加以改进，必然会导致企业的管理链条过长，运行效率低下。因此，通过并购实现协同效应，必须充分考虑影响企业并购的各项因素，只有并购达到一定的企业规模，同时加强自身的管理和结构优化，才能使企业在竞争中持续稳定发展。

2.注重并购后的全方位整合。企业并购后的整合效果决定了并购企业是否能够真正实现资源的有效整合，决定了并购后的企业协同效应的大小。因此，我们要重视并购双方在各方面存在的差异，做好组织、人员、财务、文化等多方面的融合。

（1）加强并购后的组织整合。不同企业的组织制度不同，并购后如果未及时进行组织整合，双方企业的组织制度将会发生冲突，降低工作效率，影响并购绩效，因此企业并购后要加强并购双方组织制度的融合与协调，使并购吸收的各种资源能够被充分利用，加强企业内部资金、信息和技术的交流。

（2）加强并购后的人员整合。人才是企业核心竞争力的关键因素，是企业发展的重要资源，然而并购必然会导致人才流失，因此，企业不仅要对人员结构进行及时调整，考察员工的需求，更要加强与员工之间的沟通，避免出现经营管理混乱、生产效率低下等情况。

（3）加强并购后的财务整合。在财务整合的过程中，并购企业应有效地控制财务风险，优化资本结构，最大程度地发挥财务协同效应，提高资产运营效率。

（4）加强并购后的文化整合。企业文化具有多元性和复杂性，文化的整合能够实现双方企业的经济一体化，形成统一的战略目标，提高企业的约束力和凝聚力，使企业的生产经营管理水平得到不断提高，提升企业的核心竞争力，实现规模经济效益的增长。

四、结论

运用平衡计分卡进行东方明珠新媒体并购整合绩效评价，要根据企业的发展状况不断完善这个绩效评价体系，使之与企业的发展战略保持同步，更好地监督企业的并购整合活动，以实现并购整合绩效评价的目标。S

参考文献：

[1]刘娇.基于平衡计分卡视角的企业并购绩效评价体系构建[D].山东财经大学，2016.

[2]任飞晓.乳制品企业并购绩效研究[D].云南大学，2015.

[3]邓迪娟.我国上市公司并购绩效研究[D].西南财经大学，2014.

[4]张旭.我国国有企业并购动因与并购绩效研究[D].首都经济贸易大学，2012.

[5]张华，管云敏.平衡计分卡下企业并购战略绩效评价案例分析[J].商业会计，2010，（11）.

作者：张飞飞　孙海涛

企业并购财务绩效管理论文 篇3：

“战略整合”是个伪命题

企业并购重组后制定新战略的过程就是选择一种有效的管控模式，而不是简单地进行战略整合。

企业并购重组后，要进行“战略整合”吗?

在企业并购重组发生之前，并购双方是个相互独立的企业，双方都拥有各自的战略。并购重组完成之后，诞生的新企业只能有一个战略而不能有多个，故这个新企业要重新制定战略。制定新战略的过程，并不是简单地把原来企业双方的战略进行叠加，也不是把并购企业的战略强加给被并购企业，更不是所谓的。战略整合”。

其实，“战略整合”这种表述并不准确。因为只有两个战略主体，才涉及到战略整合问题，而被并购企业已经失去了战略主体的地位，就谈不上战略整合了。

实际上，企业并购重组，首先要选择好投资方式，是进行“战略投资”还是“财务投资”?

财务投资就是向一个项目或是公司注入资金以实现人股控股，财务投资者更注重短期的获利，对企业的长期发展则不怎么关心。战略投资就是向所看好的项目或公司提供公司内部管理机制的转变，战略投资者试图从企业的长远发展中获利，投资期限一般比较长，在投资的同时会带来一些先进的管理经验。是选择战略投资还是财务投资的投资方式，要根据并购企业的战略目标和被并购企业的实际情况来决定。

其次，再制定一个适合企业的新战略。

实际上，企业在并购重组后制定新战略的过程。是个集团管控的问题，集团企业的战略体系是集团管控体系中的重要组成部分，是接下来进行组织结构设计、责权体系构建和业绩评价体系建设等一系列管理行为和举措的重要前提。企业并购重组后制定新战略的过程。就是选择不同的管控模式的过程。

例如，国家电网的全资子公司国网国际技术装备有限公司收购平高集团、全资子公司中国电力科学研究院收购许继集团，在收购这两家企业后国家电网就不可能再做战略整合了。因为平高集团和许继集团的战略主体地位已经不存在了，国家电网按照并购前制定的战略直接实施就可以了，这就是“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式中的“战略控制型”。

对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外。还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划，企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略控制型管控模式。例如，壳牌石油集团为了保证集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过战略控制型管控模式协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略控制型管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。

此外，企业还要搞清楚是“战略重组”还是“重组战略”。按说企业应该是战略重组，先有战略，再进行重组，按照战略去实施并购。然而，现在很多企业是因为行政命令、拉郎配或者是机会导向而进行的并购，因此就变成了重组战略。

总之。企业并购重组后制定新战略的过程就是选择一种有效的管控模式。而不是简单地进行战略整合。战略整合是个伪命题。

作者：王吉鹏