广告公司成本控制

第一篇：广告公司成本控制

物流公司仓储成本控制

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分析德邦物流公司仓储成本控制

作为国内比较著名的物流公司，德邦物流近年来采用物流本钱横向控制的方法来加强企业仓储成本控制，通过在运输本钱控制、具体仓储本钱控制及配送本钱控制这三方面的具体运作来实现整个物流公司的仓储成本控制。 (一)、运输本钱的控制

运输作为物流过程中的一个重要环节，对于仓储成本的控制活动起到很大的决定作用，它直接影响物流企业的仓储布局问题。在运输过程中，我们必须考虑到装卸、搬运及包装和劳动力等多种因素，围绕整个运输活动如何消除相向运输、迂回运输等不合理的现象是控制运输本钱的关键。如下图所示：

从上表可以看出，德邦物流公司苏州至其他区域的公论专线网络费用并不是价格所有的同样重量价格都完全一样的。我们可以看出不同的运送地点，其货物的报价是不一样的，同样，不同的运输工具及运输线路的优化程度都对其成本控制有着总要影响，这点希望大家予以重视。就德邦物流而言，主要通过以下三种手段来进行此方面的成本控制工作。

1、合理选用运输工具

工具的经济性、迅速性及平安性是最主要的考虑因素，根据不同货物的特点选择不同的运输工具是解决此问题的关键，通过对所有交通工具的特征进行综合评价是选择运输工具的依据。

2、运输优化

扩大运输批量，注重运输方式是运输优化中应该考虑的重要因素之一。采用零担凑整、

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集装箱、捎脚慧空运输等方法，减少运输次数，采用合装整车运输是降低运输本钱的有效途径，盒装整车运输的基本方法有：零担货物拼整车直达运输，零担货物拼整车接力直达或中转分运，整车分斜，整车零担等。

3、改善车辆转载技术及装载方法

通过此项工作，企业可以运输更多的货物，提高装载率。另一方面，通过充分使用车辆转载容积将不同的货物分放在不同的运输位置也是节约运输成本的重要方法。这些都为德邦物流的具体仓储成本控制提供较大的发挥空间。

(二)、具体仓储本钱的控制

德邦物流在进行具体的仓储本钱控制方面的工作时，主要通过以下几点进行控制：

1、减少库存点，优化仓库布局

目前许多企业通过建立大规模的物流中心，将过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是优化仓储布局的一个重要方面。德邦也是采用这样的方法进行具体的仓储成本管理的。但是需要注意的是，这些仓库的减少和库存的集中，有可能会增加运输本钱，所以要在运输本钱。餐厨利息和配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，让物流的总利息达到最低。

应对这种状况，德邦物流主要采用物料需求计划及准时制生产机供应系统等来合理地确定原材料、产品、半成品和产成品等每个物流环节最佳的库存量，采取现代化库存计划技术来控制合理困村量。

2、实现货物存储优化

德邦物流货物从生产到客户之间需要经过几个阶段，运用存储论确定合理的库存量。几乎在每一个阶段都需要存储，究竟在每个阶段库存量坚持多少为合理?为了保证供应，需要多长时间补充库存?一次进货多少才干达到费用最少的目的这些都是确定库存量的问题，也都可以在存储论中找到解决方法。其中应用较为广泛的方法是经济订购批量模型。

做好库存物品种类的重点管理和库存安排，库存管理中，德邦物流主要应用ABC分类管理法。以提高保管效率。ABC分类法管理符合“抓住关键的少数”，“突出重点”原则，库存利息控制中一种比较经济合理的常用方法，对于品种少但占用自己额高的A类货物，应该作为重点控制对象，必须严格逐项控制;而B类则作为一般的控制对象，额可以分不同情况采取不同措施;面对C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只需要采取一些简单的方法即可。

3、降低日常开支

德邦物流在保证货物质量平安的前提下，加强仓库内部管理。更好的堆放和储存货物以节约保管费用。提高仓库与仓储设备的利用率，掌握好储存额的增减变化情况，充分发挥仓库使用效率，提高长裤保管人员对通风。倒垛。晾晒的工作效率，减少临时工工资支出，物品保管中所需保养、擦油、防虫药剂、托保及代保和仓库小修理等费用支出也被德邦纳入计划，节约使用，做好仓库盘点工作，尽可能的减少货物损失。

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(三)、配送本钱的控制

如上文所述，配送本钱对仓储布局有很大的影响，所以要解决好仓储成本控制问题，配送本钱的控制也应考虑在内。德邦物流在此方面的工作具体表现如下：

1、降低配送本钱

优化配送作业的主要手段主要有混合配送、差异配送及共同配送等。德邦物流主要通过这集中方式的混合利用来使配送利息达到最小。

2、优化配送路线

在选择配送路线上，德邦物流主要采用系统分析技术。实现货物配送优化。具体的配送路线是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，合理与否，对配送速度、车辆的利用率和配送费用都有直接影响。目前交成熟的优化配送路线的方法是节约法。德邦就是采用这样的方法来优化配送路线，降低配送成本的。

3、提高配送作业效率

配送作业包括入库、保管装卸、备货、分拣、配载、发货等作业环节。入货恶化发货效率的提高可以通条形码技术来实现，而保管和装卸采用自动化技术。德邦物流通过这些技术可以比较完善的解决配送过程中的效率低下问题，从侧面也实现了配送本钱控制。

总的来讲，德邦物流通过对运输本钱、具体仓储成本及配送本钱这三方面的成本控制来实现这个物流企业的仓储成本控制方案。为其他物流企业研究制约仓储成本的主要控制因素及相应的解决政策的出台有极大的推动作用。

第二篇：房地产公司成本控制体系

臵业成本控制体系

随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：

一、 房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：

房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费; 房地产企业的全费用成本构成(完全成本法)：土地获得价款、开发前期准备费、工程费(主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费)、开发间接费、期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)、开发期税费。(详细构成见附件1)

二、成本控制的目的：

进行合理的成本控制(避免省钱就是成本控制的误解)，提高价值来实现企业利润收益(分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值;成本不变，功能品质提高，提高价值;成本降低，功能品质提高，提高价值;成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。)

三、成本控制应遵循的原则：

1、全过程控制原则(从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制);

2、全员参与原则;

3、提高性价比原则(可通过价值工程V=F(可用单位平米售价或总预期收入代替)/C(可用单位平米投入或总投入代替)，在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本);

4、目标成本控制原则(根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制);

5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则;

6、以项目为单位进行考核原则;

7、信息化管理原则(最终建立成本控制信息化管理系统)。

四、总目标成本设定：

方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：(适用于前期决策阶段粗略估算)

每平米总目标成本=销售预期价格/(1+预期利润率);

方法二：利用《项目成本测算表》(见附件2)，测算出总目标成本;(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)

方法三：利用《投报分析模板》(见附件3)，通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)

五、全过程成本控制要点(见附件4)

六、项目目标成本及控制责任书(总控责任书和责任书)(见附件5)并对目标成本进行分

1 解。

七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格

(一)、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:

1、项目可行性研究费用支出控制措施:

通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。

2、新征土地成本控制措施：

(1)征地费用：

招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地;尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地;

土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。 (2)拆迁安臵费用：

严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出;

利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。 (3)规划条件：

在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本;

3、五证及各项报批报建费用控制措施：

合理利用政策优惠，争取少交和减免。

(二)、规划设计阶段：

1、规划设计费用控制措施：

通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。

2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：

(1)策略一：实行设计方案招投标，优化设计;

(2)策略二：实行限额设计，有效控制造价;

(3)策略三：加强对设计图纸的会审与审查;

(4)策略四：深入价值工程原理的应用(价值=功能(可用售价代替)/成本);

(5)策略五：采用合同措施，有效控制造价(应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。)

3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小;

4、此阶段应注意：

总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优;

5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例;

6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出;

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7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积(入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等)、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案;

8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。

(三)、施工图设计阶段：

1、施工图设计费用控制措施：

通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。

2、施工图设计阶段成本控制措施：

(1)建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式;合理控制建筑

开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入;

(2)控制主体配筋量及砼标号;

(3)选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制;

(4) 控制合理窗地(墙)比;

(5)提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致;

(6)加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现;

(7) 材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据;

(8)对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。

(四)、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：

1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库;

2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法;

3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入;

4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)，注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险;

5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险;

6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。

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7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方

直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，

从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本;

8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制

，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。

(五)、施工阶段成本控制措施：

1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工(或规划设计部)组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案;

2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加;

3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;

4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;

5、强化施工合同和索赔的管理;

6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本;

7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费;

8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本;

9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：

严格审查，避免设计浪费; 通过比价、询价控制材料价格;

在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍;

10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本;

11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》(见成本控制配套制度文件夹)通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加;

12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》(范本见成本控制配套制度文件夹)，施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。

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(六)、竣工验收决算阶段成本控制措施：

1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行;

2、加强《分包(零星)工程项目现场工程量认定办法》(见成本控制配套制度文件夹)的执行;

3、加强决算审计工作;

4、严格按合同中约定的违约条款(质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励)执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行;

5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。

(七)、产品交付维保阶段成本控制措施：

1、严格按《工程质量维修管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出;

2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用;

3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加;

4、加强物业管理部门职能;

5、对样板间(区)、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。

(八)、期间费用：

1、营销费用控制措施：

(1)媒体组合及广告发布费用;

制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果

作动态监控和后评估，保证广告效果。

(2)广告设计制作费用：

严格按公司相关制度执行。

(3)现场包装费用;

对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研

讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。

(4)营销方式选择控制销售佣金：

根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。

(5)销售价格及优惠幅度掌控;

若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。

(6)销售回款跟催

熟悉金融机构各项规定， 严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。

(7)保留物业利用或变现

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。

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2、管理费用成本控制措施：

(1)工资福利待遇：

主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵;结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数;招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用; (2)招聘及培训学习费用：

招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道;

培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制;

(3)业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：

按《各部门管理费用控制表》(见成本控制配套制度文件夹)中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警;

(4)采购办公设施及用品费用：

a)严格执行《办公用品采购实施细则》(见成本控制配套制度文件夹)，坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则;

b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量;

c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。 (5)现代化管理系统配臵、维护费用：

根据企业发展需求，选择合适的合作供方。

3、财务费用成本控制措施：

a)拓宽融资渠道(融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资)，结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小;

各种融资渠道的融资比率及优缺点：

银行抵押贷款融资：

融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻; 信托融资：

通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般;优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本;劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度

6 中等; 股权融资：

信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得;优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润; 政府合作资金池融资：

政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展;

b)加强盈余资金管理：

利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品;

(九)、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制;

(十)、纳税统筹，合理避税(见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案)。

八、事中控制、预警、调整审批

1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制;对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析;

2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施;

3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》(见附件6)，由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。

九、成本考核：

1、成本部主导负责(其他部门配合)成本数据的采集、整理、分析和考核;

2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核(调整);

3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%(具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内);项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价;

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4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%(含)以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%(含)得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%(含)且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。

5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。

十、成本分析及数据库完善：

根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据;整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库(数据库格式见附件7)，为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。

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第三篇：贸易公司成本控制与管理

公司成本控制与管理分析

随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。

然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据.片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益.企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活 动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系， 以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关 注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目标

1.1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制 始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。

1.2成本控制的目标

狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将 实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构;二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本;对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。

二、目前就我们企业成本控制存在的问题

所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点：

(1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。 但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同时也会挫伤公司为未来新业务的发展的费用支出。

(2)在管理内容上，仅仅注重销售领域而忽略了为整个公司的协调运作而服务的部门，如客服、后勤、财务等等，这样对于整个公司的人员的调配和合作度造成了很大的损害。同时，成本的范围太小，成本控制的范围仅限于销售部门未能扩展到企业各部门的费用。

(3)在成本控制手段上，缺乏专业、积极的成本管理队伍，只重视战术环节而轻视战略层次。公司经营环境的日益复杂，市场竞争的不断加剧，要求成本控制必须要有全局观念，即要将公司的内部条件、优势和弱点与外部环境、机会和威胁联系起来统筹考虑。公司现行的成本控制主要满足计划经济时代的要求，而不能对战略管理需要的资源、业务、商品、客户、渠道等方面的信息加以回应。同时，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能满足战略高度所需的长期性的成本信息。

三、成本管理工作存在问题的原因

(1)人为地调节成本高低现象

企业产品成本计算方法的基本原则是将产品费用分为直接和间接费用。直接费用直接计入产品成本，间接费用(制造费用)则通过一定的方法分配计入产品成本，在间接费用的分配过程中，一般采用“两步成本”法：①把制造费用按既定的标准分配给成本中心;②将各成本中心的制造费用分配给各产品。其结果会使产品成本信息严重失真，必然造成人为地调节成本高低现象。

(2)人力资源成本增长未引起重视

①由于人员流失，企业所承担的成本包括离职成本、重置成本、培训成本及其对其他方面所造成的损失，比如企业员工在指导新员工时所花费的时间，新员工在学习过程中对生产率的影响。《会计杂志》所报道的一项研究结果表明：按照员工的技能和他的职责水平计算，人员流失的损失是离职人员工资的93%~200%。②员工缺勤会造成企业员工总的工作时间的损失;造成企业用在缺勤人员身上的工资报酬和福利成本损失;也会造成企业的生产效率低下，对企业的经济效益产生直接的影响。较高的员工缺勤率还会影响企业文化建设，皮坏企业员工的凝聚力和工作积极性。

(3)财务控制环节薄弱

①没有建立严格的赊销政策，缺乏有利的催收措施导致应收账款周转缓慢、资金回收困难;②存货控制薄弱，最小、最大库存及安全库存未建立，造成资金呆滞状况。③对资金使用缺少计划安排，所以造成有时无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。

(4)产品采购及存储时间过长，运输成本高

①对供需产品的储存安排不合理，平均占用时间较长，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的备货程序。②销售计划拿不到，无法确定客户订量，只能采取以往经验判断备货。③国外采购中，运输及报关环节因素对采购周期影响相当大。

(5)人员、业务员管理松散，监督管理机制不健全

①业务员管理存在严重问题，缺乏及时汇报制度。②应收账款催收措施不全，往往受客户牵制。③对客户订单的跟踪力度不过。

四、解决在成本控制中存在的问题的对策

4.1成本控制前的一般技术分析

在讨论成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

经过调查分析，企业经营的成本主要由以下几个部分组成： (1)生产成本：包含，直接材料、直接人工和制造费用。

1、 直接材料——构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本;

2、 直接人工——直接参与生产该产品的工人工资及福利成本;

3、 制造费用——为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。

(2) 经营成本。

1、物资采购成本。物资采购成本是指商品的进价成本。为经营商品或提供劳务而发生的其他各项费用(包括营业费用、管理费用和财务费用)均列入商品流通费。作为期间费用处理。

2、固定资产成本。固定资产成本指公司在经营行为的过程中.所 必须使用到的固定资产的费用。

(3)人力资源成本。

工资费用按分类：

(1)标准工资或称基本工资。指按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬;

(2)奖金、津贴等。指为了调动职工生产积极性，奖励在生产、工作中取得优异成绩的职工，在标准工资以外，支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。 (4) 物流成本。

物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

在分析过公司主要成本组成之后，进行成本控制之前，就需要区别各成本的类型，究竟是属于可控成本，还是不可控制成本。

所谓可控成本(controllable cost)是指成本控制主体。即在一个期间内合理地负责该项成本的管理人员，能对消耗进行预见、计量和控制，这类耗费我们称之为可控成本。而不能预见、计量和控制的成本一般情况下我们称之为不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本。如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控成本。可控成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本，而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低，管理权限的大小以及控制的范围密切相关。

因此.根据以上调查与相关理论知识的学习，可以得出经营成本、物流成本是企业最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必须从这两方面人手。

4-2确定成本控制的对策

在充分分析了成本控制现有的不足和确定目标后，就需要我们根据实际情况确定控制的必要对策，它包括具体的控制措施，公司相关的政策和制度和良好的内部控制环境。一般而言，对于不同成本形态所实施的控制措施会有很大的不同。为了使控制人员能够顺利推进控制措施，上级决策者应该制订相关的内部文件，赋予控制人员必要的权利和责任。特别是提供政策和制度上的支持。同时，上级决策者要积极倡导优秀的企业文化，强化员工的成本意识。从根本上说，成本控制就是不断提高企业管理水平，不断完善基础管理不断进行原创性制度创新和技术创新。

1) 提高生产成本管理与控制 ① 强化企业的成本核算工作。采用作业成本法加强生产费用核算与控制。 作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用的核算与控制可以使用作业成本法。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。在生产现场实施作业成本法时应当密切联系实际。

② 加强对原物料的进料检验力度及对直接生产作业人员进行必要充分的训练提高产品生产良率，以达到对企业内部生产制造成本进行控制与管理的目的。 ③ 对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督与控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班、加点等。 ④ 对车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。 2) 物资采购成本控制对策

普遍而言，贸易型公司通常要用销售额40—70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，物流成本无疑就成为了公司最主要的成本控制的源头。只有抓住物流成本这个主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

在分析采购时，一定要结合库存情况。如今，绝大部分的电子产品自从生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才最合适?什么时候下单最好呢?其实这就是成本控制所要控制的最主要内容。要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况.通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来 得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况.即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度。以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

(2)人力资源成本控制

在工资分配方面，实行“工效挂钩”。并且充分调动员工积极性。企业要负担职工的福利等等。合计约本人工资总额的50%左右，这些因素都应该在核算成本时提前考虑进去。决不能为了降低成本而损害全体员工的利益。

(3)销售成本控制

在销售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我们采用“极限式成本管理法”。在材料的收发领用中，严格把关，从源头上控制成本，抓费用控制，增收节支。业务人员实行费用包干制;压缩非生产性开支，例如对车辆的管理，实行每日登记制度，对办公人员的办公经费实行包干制，调动人员积极性。

4-3成本的落实和反馈考核工作

在考核成本控制的成效时，应从成本控制的四原则人手： 1) 可控性原则：

所谓可控性原则是指成本控制主体能对耗费进行预见、计量和控制。这类耗费我们称之为自控性成本，而不能预见、计量和控制的成本 一般情况下我们称之为不可控成本。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本，如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控性成本。可控性成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本。而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低。管理权限的大小以及控制的范围密切相关。 2) 目标管理原则：

目标管理即企业管理者以一定的目标作为管理人力、物力、财力 和各项经济指标的基础。成本控制作为目标管理的一项重要内容。以 制订的成本为依据，对成本进行控制。企业目标成本主要有“标准成 本”、“计划成本”、“定额成本”和“费用预算”。 3) 责权利相结合的原则：

责权利相结合即成本控制主体的管理权限，应承担的经济责任以及物质利益三者结合起来。制订成各个成本控制主体的考核办法，调动其积极性，使成本控制真正发挥效益。

4) 例外管理原则。

在日常成本管理中，为了提高成本控制的工作效率，成本控制主体对于发生在控制标准范围的可控成本，不必逐项过问.而是集中精 力控制那些不正常的.不符合常规的关键性差异上。“例外”差异.一般 有以下几种情况：

(1)重要性：重要性主要是成本差异的金额超过一定的标准，或者 对企业的长期获利能力有重要的影响。

(2)一贯性：尽管这些成本差异没有超过一定的标准，但一贯在控 制线的上下限附近徘徊。例如：西方国家有些企业规定任何一项差异 持续一个星期超过50元或连续5个星期超过3O元，均应视为“例外”。

(3)项目的性质：性质较为严重的成本差异.如罚款、罚息等。

四、结语

贸易公司要提高成本控制水平，首先，应该加大财务高级人才的 培养和引进力度.建立一只适应企业发展目标要求的专业化成本控制 人才队伍。其次，企业要注意吸收国内外先进的成本理论及其控制技 术，建立ERP系统下的服务现场的业务流程.分阶段分步骤地扎实推 进控制计划。同时，制定成本考核奖罚细则.以精神鼓励和工资杠杆等 手段督促成本中心抓好这方面的工作。最后，建立成本数据库、强化成 本的定量分析和优化内部控制制度是保证成本控制取得成功的三个 重要的基础性工作，需要企业做长期的大量的细致的工作。

第四篇：地产公司成本控制部工作职责

成控审计部工作职责

1、参与工程项目立项阶段和可行性研究阶段的投资估算及投资概算。

2、负责工程项目的预、决算和工程项目成本的全过程动态控制，以及工程项目进度款的控制管理。

3、负责工程、材料、设备的询价、招标、工作。

4、参与工程合同的签订、审核工作。

5、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核、测算工作。

6、负责对各竣工项目整体投资的汇总分析比较，为决策层提供详细的数据资料。

7、建立各项目结算台帐及进度款拨付台帐。

8、收集各类材料价格信息数据。

9、拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行

10、对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议 2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。

4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。

5.负责建立系统的成本管理制度并执行。

6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。

7.组织研究、拟订材料、设备限价。

8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;

9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。

房地产企业组织结构设计-审计部

审计部职责

一、制定规章制度

?

拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行 ?

对集团审计制度的执行情况进行检查

二、制定集团审计工作计划

?

按照集团工作的总结计划，制定集团审计工作计划 ?

组织审计工作计划的实施

?

对集团财务计划、对外投资计划、信贷计划及预算、决算的执行情况进行审计 ?

对经济合同、契约的合法性、可行性、效益性进行审计

三、经营成果审计

?

对各项目公司经营成果的真实性、准确性、合法性进行审计

四、财务收支审计

审计项目公司的各项财务收支、专项资金的会计核算和使用情况 ?

检查集团的资金与财务的安全、完善及管理情况

?

审计财务会计报表的真实、准确、合法性及检查财务其他基础工作 ?

对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议

五、子公司、项目公司经理离任审计

?

对即将离任的子公司经理、项目公司经理进行审计

?

对即将离任的子公司经理、项目公司的工作业绩进行全面、客观、公正的评价

六、专案审计

?

对严重违反财务纪律或严重损坏企业利益的行为，会同其他部门进行专案审计 ?

对本集团中重大的、带有倾向性的财务收支和经济效益进行审计调查 ?

整理专案审计报告、提出出来意见

七、管理审计

?

检查与经济活动有关的内部控制制度是否健全、严密、有效 ?

检查集团财务规章制度和内部控制制度的执行情况

八、配合外部审计

?

配合审计机关进行必要的专项调查

?

办理集团公司领导交办的其他审计事项

1.编制项目投资分析、成本估算。、编制项目资金计划、项目资金计划、项目月资金计划;协助编制可行性研究报告经济分析部分参与招投标，参与起草招标文件、工程合同。

2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。

4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。

5.负责建立系统的成本管理制度并执行。

6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。

7.组织研究、拟订材料、设备限价。

8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;

9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。

部门经理岗位职责：

1.负责本部门的全面工作。全权处理预算部一切工作事务，主持部门工作，做好部门工作的指导监督和管理。

2.做好部门员工的培训，提高员工业务能力，作好部门整体管理。

3.负责参与项目的投资、经济效益评价分析、建筑成本预算的前期规划工作。 4.负责审核、控制工程项目建设成本，对工程预算把关，编制项目决算报告、 成本分析。

5.负责根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订本公司招标时采用价格标准。 6.按照公司的规定原则，参与招投标、比价工作。

7、协助工程部起草招标文件、工程合同。

8、审定各类咨询合作合同。

成 控 部 成本管理部部门职责

1、 部门目标 制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制; 施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作; 客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用; 最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。

2、 目标成本、责任成本管理 搜集、整理、汇总历史成本资料; 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点; 汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估; 每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本;

3、 预结算管理 组织编制及审核工程施工图预算; 全面审核竣工工程结算; 根据结算报告完成各项工程清算;

4、 成本信息管理 建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库 定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料 收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广 有效使用集团下发的成本管理软件 标准合同文本(工程设计类)的组织编制及审核 审核并及时办理各项合同的审批工作 审核并及时办理各项付款的审批工作 审核并及时办理各项结算的审批工作 按不同类别建立合同及执行情况台帐

5、 成本管理监控评估 参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核 定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见 对报批报建、营销成本(逐步由成本部负责)进行监督控制

6、 成本管理规范建设 制定成本管理的有关规范及实施细则 制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度

7、 培训指导 组织成本管理规范的培训 为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导

8、 成本预结算管理 预算资料原件工程结算前由主办人留存保管 结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理

成 本 管 理 委 员 会

公司成本管理委员会是公司决策支持体系的组成之一。

公司成本管理委员会下设成本管理小组，为公司成本管理工作的日常工作机构。成本管理小组以周例会形式开展工作。公司行政与人力资源部是公司成本管理委员会和成本管理小组的会议纪要整理部门。

公司成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司成本管理工作提出具体指导性意见，对公司成本管理工作进行决策，向公司总经理负责。 其职责为：

一、 负责指导、督促成本管理小组和公司各部门的日常成本控制工作;

二、 负责研究、决定公司经营管理过程中出现的成本控制的重大事项和关键环节的

控制原则，提出对公司主要经营活动进行成本控制的措施、方法和指导意见;

三、 负责审核公司有关成本工作管理制度;

四、 负责审核、批准经成本管理小组初审的，各职能部门和项目部上报的各类计划、报告(含总合约计划和合约计划)，以及各项目的技术经济指标分析报告;

五、 负责对公司工程管理中心有关工程建设进度、工程建设质量和工程建设施工相关标准、制度执行情况的考核，对公司成本管理部有关项目预算执行情况的考核，对公司行政与人力资源部有关公司成本管理委员会、成本管理小组会议纪要整理及时性、完整性情况的考核，提名并表彰公司成本管理的先进经验、团队及个人;

六、 负责审查、批准各项目的成本目标分析报告及重大变更调整报告，各项目的盈利目标分析报告及重大变更调整报告，各项目营销的推广成本目标分析报告及重大变更调整报告，以及各租赁项目的成本/利润目标分析报告及重大变更调整报告;

七、 负责审查、批准人民币500万元以上(含人民币500万元)招标事项和招标过程中的重大事项报告，以及不在审定的合约计划内，且总金额超过人民币50万元(含人民币50万元)的招标事项;

八、 负责指导、督促和审核成本管理小组对承建商/供应商/广告商资料库，成本资料管理/成本档案的建立工作。

第五篇：+TCL公司的项目研发成本控制

TCL：项目研发的成本控制经验 作者：TCL集团有限公司副总裁 郑传烈

TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格。

只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。

目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须 < 目标成本

至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。

目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。

开发(设计)过程中的三大误区

一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性(成本)。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。

二、 关注表面成本，忽略隐含(沉没)成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的!当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配(人工)成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含(沉没)成本将是十分巨大的。

三、急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。

在研发(设计)过程中，成本控制的三个原则

一、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。

在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。

二、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。

任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值， 或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。

三、从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与(起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组)，这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。

正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。

在设计阶段降低成本的四大措施

一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：

一、价值工程分析。

价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：⑴维持产品的功能不变、降低成本;⑵维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。

价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本：

⑴通过确认改善的产品设计(即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求)，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。

⑵通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。

二、 工程再造。

在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。

对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。

因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。

三、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。

加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。

考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发(设计)人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。

四、减少设计交付生产前需被修改的次数。

设计交付生产(正常量产)前需被修改的次数(甚至细微修改)，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。

由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误(每一次修改)都势必给公司带来一定的损失(物料、人工、效率的浪费等等)。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。