广告公司的成本范文

第一篇：广告公司的成本范文

公司节约成本的改善建议

公司改善建议

尊敬的吴总：

您好!

我是xxx，我对公司现存的一些现象感到费解，还有一些自己的见解又不知向谁提，只好又一次向吴总汇报。请您谅解!

“金融危机” 的突袭，使得每个公司都更注重节约成本，来赢得在市场上的生存能力。在公司的内一般是从工资和物资两方面入手，来实现节约成本的目的。

我们公司在节约成本的时候，可能只是在一条腿走路，我们公司实际也一直在为节约成本而大做文章。例如：公司的裁员、调整定额、部分原材料的替换和公司购置大量的机器投入。而忽视了物资的节约。

例如：

一、面料变形的浪费

在以前的生产过程中，面料使用时发现底板有鼓包(面料的底板不平)，增加在裁面料时的操作难度先不做考虑。最主要的是因为面料底板有鼓包的话，再裁出的面料就会出现宽窄不一样，在热熔时出现大量的废品。出现鼓包的主要原因，无非就两种一种是：存放面料时用“十”字码垛的方法，再经过长时间的堆放，就会使面料出现鼓包;另一种则是：把面料码放在小的木排子上，长时堆放，挨着木排的几包面料会出现严重的鼓包。

二、面料使用时的浪费

在生产一个定单的时候，很多的时候会出现整包的面料用不完的现象，特别是一些小的定单，有时会把一包面料分成2到3断来用。如：020客户，和国内的纯毛的小定单。本来一包面料只有20个接头的，被分成2到3段的话，就是40到60个接头。对矮毛的面料来说，只要这个活上有接头，几乎就是一个报废品。这难道不是一种可以节约的浪费吗?

三、领料时的时间浪费

去库房领一种库存量小的面料的话，有时需要10几分钟才能找到。有时去领样品面料得需要半个小时。这为公司带来的，无疑就是需要一些员工来补充这些时间浪费。

我所看到的可能只是在公司大视野中小小的一角而已。又不是之处还请谅解。

Xxx

xx年xx月xx日

第二篇：诺基亚公司的成本控制分析

江苏省无锡交通高等职业技术学校

毕

业

论

文

诺基亚公司的成本控制分析

系 部：汽车与交通工程系

专 业：

物流管理

班 级：

061441

学 号： 54

学生姓名： 梅宇菁

指导教师：

王玉玲

2011 年 2 月 24 日

目录

前言...............................................................01 第一章：诺基亚公司的简介............................................02 第二章：成本控制的内容..............................................02 第三章:产业链集群降低物流成本......................................03 第四章:利用地域优势合理配置人力资源成本............................04 第五章:用自己的成本优势打价格战....................................04 第六章:售后服务成本控制在售前......................................05 第七章:营销体系随需应变............................................06 第八章：标准化创造低成本............................................07 第九章：控制公司运营成本..........................................09 结论...............................................................10 致 谢.............................................................11 参考文献...........................................................12

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诺基亚公司的成本控制分析

前言

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

关键词：成本控制 人力资源成本 降低成本

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从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一种是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一种是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。

而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非单纯降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。

第三章：产业链集群降低物流成本

2000年，北京经济技术开发区为星网工业园(诺基亚工业园区)划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年销售额就超过了300亿元。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。

过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平方米的临时周转库，造成了成本上升。

工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，极大的节省了成本。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。

在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次

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质量带来了极低的返修成本，这就是战略成本选择。

这一成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利;而在竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。

比如诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。

这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。

上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”，而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降几个百分比的效果，的确令对手望而生畏。

价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。

第六章：售后服务成本控制在售前

2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗?原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。

诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提

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渠道解决方案而耗费公司资源的时候，诺基亚公司已经开始加速营销了，在这种市场环境下，此举使得该公司市场份额从此一路攀升。

而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用，降低广告与宣传费用，撤销部分二三级城市的办事处，甚至从新房子搬入老房子，意在降低成本，以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的，却没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约，并不是成本管理出了问题，而是战略管理出了问题，没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。

营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多企业而言，庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”，而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑，究竟该何去何从，大部分企业都束手无策。

传统观念认为应该大副度投入营销费用，因为它能直接带来“看得见，摸的着”的收入。但是在股东价值至上的今天，“利润”而不是“收入”成了最重要的问题。作为价值工程设计师的CFO，应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值的机构。

第八章：标准化创造低成本

一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。

不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种;每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增

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企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化。但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈，于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性。结果，企业就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中迷失了自己。

成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是一种选择，一种取舍。最终还要靠超强的执行力来实现。

第九章：控制公司运营成本

电信设备商诺基亚西门子周二表示，为控制公司运营成本确保盈利，未来将裁员大约1820人，主要集中在芬兰和德国，此次裁员计划是该公司的20亿欧元(约合25.8亿美元)成本降低计划的最后一部分。诺基亚西门子在一份声明中表示，电信市场形势严峻，公司有必要进行进一步裁员。

诺基亚西门子表示，将在芬兰裁去750个职位，并关闭在德国慕尼黑的一个分支机构，该机构现有500名员工。另外，它还决定出售在德国的一家制造工厂，该工厂拥有大约500名员工。并且诺基亚西门子计划分别在埃及和美国裁员50人和20人。裁员预计在明年完成。

诺基亚西门子是由诺基亚和西门子两家公司合资组建而成，成立于2007年4月，双方各占50%股份，成立之后不久就开始了一轮大规模裁员。该裁员计划总体将会裁员约9000人，目的是帮助公司在2009年年底前将运营利润提高至10%。诺基亚西门子在第三季度的基本运营利润率从上一季度的6.7%下降到了5.1%。爱立信、 诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯是目前全球电信设备市场上排名前三位的厂商，中国的华为、中兴通讯一直在挑战这些厂商的市场地位。诺基亚西门子通信中国公司相关人士表示，这一裁员对中国影响不是很大，而且在TD-SCDMA方面，诺基亚西门子中国公司将进一步扩大其对中国3G标准TD的投入力度，近期将在华的TD专业服务团队扩展到1200人。

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致

谢

在校生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实。首先诚挚的感谢我的论文指导老师王玉玲老师，她在忙碌的教学工作中挤出时间来审查修改我的论文，非常幸运能成为您的学生。在此，我也真诚感谢所有院领导与老师四年的培养。同学的关心与鼓励也让我在校四年生活充满快乐

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示忠心的感谢。

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第三篇：公司成本核算员的述职报告

述职报告

---------------******财务科成本核算员

一，2008年工作回顾：

2007年年底我来到瑞辰公司，12月15日从北京来到青县分公司，负责生产车间成本核算工作。公司给我们提供了一个很好的工作平台，通过对各条生产线、各生产环节的了解与学习，了解掌握各项目工程合同的执行情况、生产情况，从原材料入手，拟定出合理的成本核算流程。①对生产投料单的核对监督，提出规范投料单填写建议，确定当班直接原材料聚乙烯、环氧粉末、胶黏剂和钢砂的实际消耗数量。核算出当班生产的单位面积原材料消耗量。②协助库房进行整理盘点，建议规范出库单填写，各种生产用配件和劳保统计数据来自出库单。③监督、统计和核算柴油汽油等燃料消耗，及时充值油卡，确保燃料生产供应。④月底考勤表出来后，严格按照公司工资制度准确及时核算工资，确认各生产线的直接人工工资和办公室后勤人员工资。⑤按照合同核算租赁费和石油一机厂管理费，按月摊销。按照合同核算冬季取暖费用，按月分摊。⑥每月1号、15号记录我公司水表电表示数，结合石油水电队水表电表示数，核算水电费情况。⑦统计各生产线及车辆资产，及时统计新增加资产，不定期对各个固定资产进行评估，合理分摊折旧费用。⑧统计生产线产生废料情况，核算各生产线废料收入。结合上述步骤按照各生产线项目、规格、级别的不同情况，分别核算分摊成本费用，及时汇报各生产线成本费用情况。根据各生产线成本费用情况，提出合理的改善建议。

对于食堂采购工作，由食堂管理员和厨师班长同去购买，我付账，回来后由食堂管理员出具采购清单，双方核对数量单价金额后签字报销。每月月底及时向食堂管理员通报当月伙食费盈亏情况，提醒大家注意节俭。

二，工作职责及工作中存在的问题：

作为成本核算员我工作要积极努力，认真负责，细心核算，确保各项数据准确无

误，及时对各项数据进行整理分摊。成本核算工作相对复杂，涉及到多个方面，关联多个部门，需要细心耐心，及时沟通，对工作中出现的问题及时纠正。

2008年的工作当中出现了精力不集中，时间感不够紧迫，时间安排不够合理的现象，在今后的工作中我要集中精力、合理安排工作时间，确保各项数据及时上报。2008年1月—3月份成本核算由三人分成三条生产线来做，4月---6月由二人来做，7月---12月由一人来做，青县分公司成本核算是在工作中前进，一点一点进步，一步一步完善，对各项数据的准确率一步一步提升，尽可能百分之百准确。公司员工流动较大，对工资核算的时间安排要更加合理，便于当月成本费用核算。各项成本费用核算中，由于原材料品类较多价格不一，目前对于各种原材料价格是综合估价，要做到更加精细的核算，需要及时了解各种原材料的价格变化情况，同时对各种原材料分别计价分别核算。对于如钢砂钢丸实用相对复杂的情况，还是按照综合估价计算，根据使用情况尽可能的接近实际费用。由于石油水电队每月记录水表电表示数时间段与我们生产统计时间段不一致，而且要根据所耗电费加外损耗，功率因数，所以电费核算相对难度大一些，所以对电费核算情况我还要进一步思考总结。

三，展望2009年

2008年即将过去，对于2009年的工作我会更加努力认真，针对不同项目费用的核算要做到更加精细准确，及时完成工作任务，加班加点，按时上报各费用报表。2008年年底新增办公生活区，租赁费用会相对增加，水费电费取暖费会相对增加。新加油罐加油机，柴油汽油等燃料实用会更加合理，燃料费用会相对减少。工资标准提高，人工工资会相对提高。根据市场情况，不同原材料价格不一分别核算，原材料核算会更加精细准确。2009年是新的一年，在这新的里我会尽自己的能力去完成我的工作。

财务科成本核算员：***2008年12月25日星期四

第四篇：公司食堂管理中的成本控制

食堂成本主要有五方面构成：一是原材料及调味品;二是人工成本;三是燃料成本;四是水电气成本;五是低值易耗品成本及设备维修成本;

一、原材料成本占总成本比例为60%多，是最大的一块成本构成，也是控制点最多的部分。我以为应从以下几方面着手：

1、对市场上原材料价格保持敏感性，优选供货商，控制供货商的合理利润;

2、对季节性蔬菜价格要充分把握，及时调整“大众菜”使用的主流，在蔬菜采购上要选择适当质量的产品，既要考虑价格因素，又要考虑出菜率。

3、对原材料加工过程严格控制，杜绝浪费，最大限度提高成品率;

4、对每日生产量进行认真控制，将剩饭菜量减少到最小(倒掉的每一点饭菜都是纯利润);

5、抓好主副食品种批量生产的配比，控制好调味料的使用量;

6、加强仓库及原材料计划的控制，减少由于延期使用及贮存不当造成的浪费。

二、人工成本占总成本的12%左右，是第二大块成本构成，应从以下方面着手：

1、科学核定劳动量，定岗、定员、定责;

2、奖优罚劣，充分发挥员工主观能动性和工作积极性;

3、重视员工思想工作，保持员工队伍的稳定性;

4、想方设法通过培训或劳动技能竞赛等手段提升员工技能水平，提高生产效率;

5、确定主副食品品种时，将人工成本进行综合计算。

三、燃料成本占总成本的8%---10%，主要是燃料油和煤气。

1、加强成本核算，不断总结先进方法和程序，做到经常总结，经常提高;

2、在采购进货时严把质量关。

四、水、电成本占2%---4%。

1、经常进行全员节约思想教育，加强员工责任心;

2、部分关键节约品应设置责任人;

3、例行检查与重点抽查相互结合;

4、定时开关，定量供给;

五、低制易耗品及设备维修占总成本2%左右。

1、各种低值易耗品核量核时领取，核定位置摆放，避免无关损害;

2、设备维修要及时，以免造成大修费用;

3、时常教育员工爱惜公物。

第五篇：关于公司节约成本的具体方案（范文模版）

关于公司节约成本的具体方案

作为一个自主经营，自负盈亏的企业来讲，不光要潜心研究怎么挣钱如何创造效益，更要考虑如何节约成本，降低损耗。俗话说：“不省不成家”，企业就是一个大家庭，只有这个“大家”发展了，们各自的“小家”才会殷实，也就是印证了“大河有水小河满，大河无水小河干”的这句话。

最初我理解的公司节约，只考虑到了节约水电等能源方面的节约，缺忽视了还有其他很多方面。针对集团公司目前的状况，从三个方面着手精简公司成本。

一.集团公司的能源节约。主要为节电

电的使用主要集中在照明设备电灯、电脑饮水机、和空调三个方面

水的成本主要在饮用水上面。公司的饮用水分为两种，分别是饮水机上大桶18.9升的桶装水和农夫4升桶装水。其中大桶装水18.9升，每桶10元，农夫桶装水每桶4升，每桶7元。

尽量做到以下几方面：

1.白天上班时间除非室内采光不足，否则不开启室内照明灯。

2.人走关灯，人来开灯，外出办公超过半小时离开时需关闭电灯，电脑。否则一经发现罚款10元

3.空调恒定开在26度，关机后须断电。对于下班没关电脑(包括显示器)的员工，罚款10元，以示批评。

水的成本主要在饮用水上面。公司的饮用水分为两种，分别是饮水机上大桶18升的桶装水和农夫4升桶装水。其中大桶装水18.9升，每桶10元，农夫桶装水每桶4升，每桶7元。

目前情况下，每周平均使用7桶大桶装水和40桶农夫纯净水。如果提高大桶纯净水的使用量而降低农夫桶装水，则是一笔可观的费用。 二.集团公司的办公费节约。

由财务部财务总监计算出当月办公费使用的大体金额，主要包括纸张、墨盒、一次性口杯、易损耗的其他办公用品。立足当月，参照前几月，做出下月的办公费预算，月底检查完成情况，如果超支了，则要找出超支的重点，从源头上控制浪费。 纸张双面打印提倡了很多年，但我发现很少时候能做到。我觉得问题的关键不是大家不知道双面打印节省纸张，而在于很少人能在打印的时候把用过的纸放进打印机里。没有人做这个动作，那打出来的东西就只能是单面的、一次性的。解决这个问题，可以出台规定，除了公司重要文件不允许直接使用白纸打印。另外将打印过的纸张放到打印机放的显眼地方，方便看到使用。(这个动作我已经做了)

即使双面打印的纸张在不是完全看不清的情况下仍旧可以留下来当草稿纸。 在采购的时候同时采购相应的内件产品，中性笔、圆珠笔的笔芯，活页本的内页。都可以增加办公用品的使用寿命。

对于每月的办公成本实际支出低于预算的这部分钱可以拿出来发给员工作为奖金，谁节约谁受益，以便更好的调动员工积极性参与公司降低成本的活动，又可以培养员工好的工作习惯。或是将这部分钱定向用于公司年会奖品的购置。

三.损耗管理--降低损耗，修旧利废 。库存是成本，减少不必要的库存

对于有破损的大件办公用品，如桌椅，电脑、空调，在无法修理或修理成本太高的情况下，建议一次性处理，直接卖掉。毕竟库存也是成本，减少不必要的库存，其

实就是节省了仓库空间，减少库管的工作量。

公司的成本节约除了以上三个方面，还有采购成本节约-价格管理和设施改造-节能设施的使用。但目前公司工作人员相对较少，每次采购都是零星少量的，没有形成规模，所以采购成本的节约和节能设施的采用目前对我们来说意义不大。

最后还想谈一谈人力成本。在公司成本中，员工工资的支出占了很大一块。因此在节约公司成本的方案中，消减员工工资就常被提上日程。

但表面上看，员工工资的消减确实立竿见影的减少了公司的支出，但实际上，员工的积极性极大受挫，对于公司的信赖程度也降低，产生了信任危机。这种信任危机长期积累对公司的发展是很不利的。因而建议公司在没有重大事件发生的前提下，不要轻易消减员工工资。如果真的碰到了经济不景气，经营困难的情况，也请全体包括高层一起降薪，以便同舟共济共度难关。