物流公司成本控制

第一篇：物流公司成本控制

河南思达连锁商业有限公司物流成本控制研究

摘要

物流作为商品的流通活动每天都在发生。它作为现代经济运行的基本活动之一，对企业的生产经营活动起着巨大的后勤支持作用，企业有相当多的价值也蕴含在物流物流作业当中，这就把物流管理提到了一个亟待关注的层面。如何加深对物流及物流成本的认识，从而对物流成本实行系统有效的管理控制，低成本、高效能、高质量的满足客户需要，实现企业成本耗费最小化、资本增值及利润最大化的经营目标，物流成本管理不但为企业消除“物流冰山”，获取利润的第三方源泉，而且成为关乎企业生存和发展的战略性问题。

物流学家发现，在产品从开始生产直至到达消费者手里的整个过程，产品包装、储存、搬运、配送、运输等方面的费用在总费用中占有相当大的比重。物流因其消耗了企业大部分的资源成本而被著名管理学家彼得·德鲁克教授喻为“企业经营的黑大陆”;被著名的物流管理学家西泽修教授喻为“物流冰山”和获取利润的“第三方源泉”。可见，物流成本具有巨大的成本降低、利润增长效应。

关键词：思达商业连锁企业 物流成本 成本控制

第一章：研究问题的现状(提出和分析问题) 国际物流现状：

现代物流的经济效应应直接来源与其有效运营与管理的成本节约。国际社会是以物流成本占GDP的比重这一指标来衡量一个国家的物流发展水平的，有分析认为，全球的物流花费超过3万亿美元，几乎是全世界GDP的12%。据测算，低效的全球物流网络花费已接近6000亿美元。发达国家物流水平的比重一般在10%左右，美国、加拿大、日本等国的物流成本降到了10%一下，而中国的大约在20%左右。

我国物流现状：

目前，我国的物流及物流成本管理还处于认知、起步阶段，与发达国家相比差距较大。表现在：(1)成本高。据世界银行推测，中国的物流费用占GDP的比重约为16.7%,，比发达国家高出一倍左右。(2)周转慢。中国工业企业物流资金年周转速度伟1.62次。而日本制造业流动资金年均周转速度为15-18次，一些知名的跨国连锁企业，如沃尔玛、家乐福等已达到20-30次。(3)库存大。据统计，中国库存商品沉淀的资金高达4万亿元。(4)效率低。有专家估算，中国仅汽车空驾驶率就高达27%。一件商品从生产出来到消费者手中，要经过十几次的搬运、装卸，长时间的存储，每年由此造成的全国物质损耗在3000亿元以上。(5)传统流通方式仍然占相当大的比例。有资料显示，美国、日本等国家使用第三方物流企业的比例已达30%以上，而中国的工业企业中把原材料交给第三方仅占18%，把销售物流交给第三方物流的仅占16%。这些方面的明显差距，正是中国物流企业发展的巨大潜力，也是加强物流成本管理、降低物流成本、提高经济效益的根本所在。所以，若能通过有效的物流运作与物流成本管理来降低物流成本，将对企业经营行为产生潜在的获利支撑作用。所以，物流被喻为“第三利润源泉”。谁掌握了物流成本管理技术，谁就能更有效地从物流运营中获利，并建立核心竞争优势。

河南思达物流连锁商业有限公司现状：

公司简介：河南思达连锁商业有限公司成立于1995年2月，总部座落于郑州市金水路79号，注册资本5000万元，主要从事连锁零售经营。经过十多年的快速发展，公司现有总资产8亿元，直营门店134多家(其中标超133家，大卖场1家)，加盟门店110家(其中标超79家，便利店31家)，营业面积10万余平方米，主要经营食品、鲜熟品、副食品、家电、百货、洗化、针织七大类商品20000余个单品，年销售能力10亿元，年上交税金1500余万元，安置国企下岗职工总数3000多人，成为涵盖大卖场、标准超市和便利店三大主力业态的现代化商业企业，从2001年起连续4年跻身全国连锁百强绩优企业行列。

物流业务：适应全省范围内发展的需求，2002年7月公司投资2000多万元建成了占地面积56238平方米、库容面积22572平方米的强大物流配送中心，实现了商品的自动化接货、摆放和统一配送，年配送能力达10亿元，可同时满足800家超市配货需求。

公司成立初期与中科院计算机所共同开发信息管理系统、物流管理系统，较早实现了对门店商品的单品化管理。经过几年来投资近100万元的升级改造，实现了总部、门店、配送中心间的时时数据传输和与供应商的网上对帐、网上订货、网上结算和商品动态库存信息共享，成为全国一流的信息管理中心。

思达商业拥有一套成熟的运营模式和业务精湛的管理团队，以规模经营拓展连锁超市，以规范管理实施连锁扩张，注重管理和机制创新，不断学习、吸收、采纳先进的经营技术，调整优化经营定位，2005年11月，公司正式与国际SPAR合作，共享国际SPAR七十多年的经营技术，SPAR超市将成为思达经营的高端品牌超市。

依托思达集团的强力支持，目前以平均一周一家新开门店的速度迅速发展，预计用3到5年得时间达到大卖场6家、超市300家、便利店300家，加盟店200家的发展规模，届时年销售收入将可达到25亿元。成为国内较具影响力的区域性连锁企业，并具备外地规模发展的能力。

思达连锁商业存在问题：

思达连锁发展迅速，如今已形成了一定的规模和在河南省的区域性连锁，但是，在不断变化着的环境中发展，人存在不少的问题。主要表现在：

1、未形成大规模的、跨区域的连锁式集团。思达连锁商业企业虽然发展迅速，但覆盖面不大，为本区域服务，而且普遍集中在郑州一个城市，有很强的地区局限性。这为外资零售企业在我国市场“抢滩登陆”提供了可乘之机，比如沃尔玛、家乐福等。另外，广大的农村市场有待开发。加强连锁，壮大规模是是思达连锁商业公司降低经营成本，适应竞争的必由之路。连锁经营的核心就是要做到统一，连锁也正是通过多个统一来消化成本，取得规模效益的。

2、连锁形式单一。从管理方式上看，思达连锁属于正规连锁(也称直营连锁)，并以总店直接投资建立直营形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势，即总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金，统一经营策略，统一采购，统一促销，统一人事管理。但其最大的缺点是需要雄厚的商业资金作后盾，以支付严重短缺，难以从市场化倾向的商业银行获取足够的贷款，故而企业规模扩张十分缓慢，市场占有率难以上升。

3、未形成有效率、高素质的配送中心。建好配送中心，主要受管理观念、经营理念。配送设施、科技手段等软硬兼两方面条件的制约。为了更好的从物流这个企业的成本宝库和“第三利润源泉”中获利，思达连锁商业公司必须对物流进行有效的运作，对物流成本进行系统的管理与控制，通过物流在时间、空间上

创造效用，扩大企业的利润空间。

在经济全球化、市场国际化、企业间竞争日益激烈的今天，物流运营与管理已成为企业扩大市场、降低成本、获得企业竞争优势和经济效益的关键因素。

第二章：连锁企业物流成本控制理论研究(解决问题-依据) 国内外学术界对物流活动的研究经历了若干阶段，在各个阶段对物流活动的认识的基础上，产生了相应的物流成本管理理论，具体如下：

一、“黑暗大陆”理论。该理论是1962年由美国的彼得·F·德鲁克提出的。他指出，流通是经济领域里的黑暗大陆，而企业物流领域中物流活动的模糊性尤为突出，物流活动包括物流成本等在内的未知事物还很多。该理论反映出人们早期对物流理论与实践的不成熟，但已经开始注意到企业物流活动的模糊性。

1973年美国哈佛大学教授詹姆斯在企业物流中，用系统论的方法对企业物流活动进行了深入的阐述。其主要观点有：企业的各种物流活动之间，企业的物流活动与企业的经营管理和客户服务之间存在普遍的联系。他认为对物流活动应当进行系统管理，要对各种物流活动成本及其相关联系，在既定的客户服务水平约束下，进行有效地技术经济权衡。换句话说，所有的物流活动和结果都可以换算成物流成本，不管是直接的物流运输成本，还是存货占用资金的机会成本。

二、“物流冰山”理论。它最早是由日本早稻田大学的西泽修教授提出的。它把各企业的物流活动比喻为浮于水面的冰山，认为企业物流活动产生的成本只是“冰山一角”，人们过去所以轻视物流，正是因为只看见了冰山的一角，而没有看见冰山全貌的缘故。人们能从会计信息系统直接获取的只是以现金方式向企业外部支付的物流成本信息，而对于真实发生在企业内部的物流成本，由于被企业内部的各个环节所隔离分解，导致部分物流活动产生的成本无法被准确计量，无法控制，无法定额标准，无完整记录，使物流成本核算无真实原始数据。

三、“物流成本中心”理论。这种理论认为，物流在整个企业的战略中只是对企业营销活动的成本发生影响，物流活动是企业成本发生的重要环节。因此，对物流成本的管理主要是通过一系列的有效途径对物流活动进行管理，以达到抑制物流成本的目的。这中理论的局限性在于没有认识到物流在企业整体战略中的重要性，企业的第一利润源于在于抑制资源的消耗，最初是采用原材料，燃烧等手段，其后发展为依靠科技进步来节约消耗、废物回收利用、人工合成资源等现代化方式来获取高额利润;第二利润源是通过降低人力资源的消耗，最初的方式是依靠廉价劳动力，其后是依靠科技进步提高劳动生产率、采用机械化、自动化生产方式来降低人力资源耗用从而降低成本、增加利润。然而，由于企业间综合竞争的加剧、全球化进程的加快等原因，如今企业在前两个利润源的潜力挖掘上日益困难，物流成本在企业综合成本中占有较大的比重，物流领域的潜力挖掘潜力开始受到重视，被称为“第三利润源”，该理论要求企业在进行物流成本管理时，必须合理组织企业内部作业链，力求物流活动在保证企业整体战略实施的基础上，是物流活动的各环节处于最优状态。

五、“物流效益背反”理论。它是指物流活动的若干功能要素间存在着相互矛盾的现象，某个功能要素的优化必须以牺牲另一个或几个功能要素的效益为前提，这种现象的出现往往会导致整个物流系统效率的损失，如不加以重视，最终会损害物流系统功能要素的整体效益。该理论应用于企业物流成本管理中，揭示了物流系统总成本与各功能要素成本间的相互影响因素与程度，有助于整体上把握物流系统的成本性状和结构。该理论的出现，使物流学科对物流功能因素的认识产生了实质性的飞跃，对企业物流的认识不再是“黑大陆”。从此，对企业物

流管理研究开始寻求解决各物流成本因素间背反现象的途径。

六、“服务中心”理论。该理论是由欧美的一些学者于20世纪60年代提出的，该理论认为企业进行物流成本管理的作用并不能一味的强调节约消耗、抑制成本，而应立足于保持和提高企业对客户服务水平的基础上，通过寻求物流成本和服务之间的平衡点，保持企业的竞争优势。他们对物流的描述采用“后勤”一词，强调物流活动的保障功能，通过对企业竞争优势与能力的培育，从整体上压缩企业的综合成本。由此，物流的概念实现了有“物的移动”向“后勤”的转变。

七、“价值链”理论。该理论出现于20世纪90年代，随着信息技术的高度发展、企业物流环境的变化、全球化采购浪潮的兴起，企业间的竞争日益加剧，战略的制定与管理要求企业摒弃狭隘的内部成本管理理念，必须着眼于产业链的构成与变化，由此，价值链的概念逐步形成。价值链理论采用系统化、整体化的观点与方法对企业物流进行管理，认为决定企业竞争成败的关键在于企业所处价值链的整体运转效率，因此对物流成本的管理强调必须摒弃单个物流成本最小化的观念，而应从整个价值链的角度出发，寻求价值链整体成本的最小化。在这种观点下，降低企业物流成本的途径已经超出了单个企业的范畴，价值链总成本的降低需要价值链上所有企业的共同努力。

第三章：对思达连锁商业有限公司的建议(解决问题-方法)

从世界各国连锁企业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁企业实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的配送中心。有了配送中心，才能实现统一进货、集中库存、统一配送的连锁经营方式，才能实现直接的产销衔接并通过发挥配送中心的各项功能，大大压缩整个连锁企业的库存费用，降低整个系统的物流成本，提高连锁企业的服务水平。配送中心作为物流系统功能系统化的体现，是连锁企业物流成本控制的重点。

下面从配送中心选址成本控制、库存成本规划、和运输成本控制三个方面给四达连锁商业有限公司提出建议：

一、配送中心选址成本控制

由于配送中心是进行社会物流组织的重要节点，其运作模式的主要特点在于它不是具体商品生产的社会组织，只是从生产商手中汇集各种商品资源，在进行分类、配送的集约化活动，以实现物流活动的规模经济性的行为。所以在商品资源分布、需求状况以及运输和其他自然条件的影响下，配送中心规划在同一区域的各个地点，不同布局方案可能使整个物流系统的运作成本产生很大的差异，所以在已有的客观条件下，如何设置配送中心，使得整个系统的物流费用最低，客户服务效果最好，是配送中心选址的中心问题。

配送中心选择考虑的主要因素是大面积土地的可得性、土地的成本、交通的便利性、自然条件、劳动力因素、与市场的距离等。

思达连锁商业有限公司可以采用最优规划的方法来确定配送中心的地址。最优规划法是在以一些特定的约束条件下，从许多可用的选择中挑选一个最佳方案。运用线性规划技术解决选址问题一是必须有两个或两个以上的活动或竞争同一资源对象，二是在一个问题中，所有的相关关系总是确定的。

二、库存成本控制

库存成本控制主要从两个方面入手：一是对仓储进行合理的规划;二是要加 强库存的管理。

仓储规划主要是对仓库或库房的布置、物料运输和搬运以及存储自动化等的

规划。仓库除了具有存储——暂时存放货物的功能外，还具有中转运输、顾客服务等功能。

仓库运作效率的高低与仓库的规划、仓库内部的物流是否合理密切相关。仓储规划方案应能做到以尽可能低的成本，实现货物在仓库内快速、准确的流动。

思达连锁商业公司可以从以下几个方面进行仓库规划：

(1)选址。决定仓库建立地点之前首先考虑三个问题：需要建多少仓库?每一个仓库要建立在什么地点?每个仓库的规模如何?这些答案取决于以下因素：生产厂家的地址;客户服务基础;预计的客户服务水平;租用费用、出租费用;税收及保险。

(2)仓库总体布局。仓库布局由以下因素决定：存储物品类型、可用空间、高度、库存周转周期、存取量、仓库周围公路的布局以及其他因素。

(3)装卸站台的选址和设计。站台的设计和选址主要有以下问题需要考虑：是否允许零售消费者直接提货?运货车辆是统一规格，还是有不同吨位和尺寸的车辆?公路和铁路运输系统的设计布局如何?是否有足够的空间调遣车辆和控制仓库的入口和通道?

(4)仓库尺寸设计。

货架方式：仓库的长度和宽度由需要存储的物品数量、存储空间、货架的排数和列数以及高度决定。

库存管理的建议：

库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能的降低库存水平，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。

对于库存的管理与控制，首先要分析对物料的需求，还要制定库存策略，最终的目的是要降低库存成本。

1、需求。独立需求和相关需求

2、库存策略。就是决定什么时间对库存进行检查、补充，每次补充的数量是多少，订货点库存管理的策略很多，但基本决策变量为检查周期、订货点、订货批量、最大库存。根据检查周期时间固定还是可变，可以分为连续检查策略以及周期性检查策略。

三、运输成本控制

运输时物流成本管理与节约的关键所在。除采购物料的成本外，运输成本比任何其他物流活动的成本所占的比重都高。对思达连锁商业公司来说，代表物流成本中最大的单项成本之一。控制运输成本的关键是要做好运输决策与运输线路的安排。

(一)运输决策

运输模式的选择与库存、选址密切相关，运输决策受到库存、选址等的影响。就不同的运输模式而言，其对库存的影响有以下几点：

1、较慢的运输模式会引起较大的中转或运输库存。

2、较大运量单位的运输方式会出现订单批量超过当前需求量的情况，出现不需要的库存

3、较慢的运输方式会引起安全库存的提高。

这时，要综合考虑订购成本与订购批量之间的关系，选取最优方案。

(二)线路优化

不管是本地还是外地的客户送货，在零售的配送中，车辆的时间进度安排要

达到最优的路线以及最大装载量，都是特别重要的。车辆的时间进度安排过程即以恰当的车辆运送特定数量的货物。通常货物一般是从固定的仓库供给的，并且各个客户的地点都是已知的。对车辆作业的限制有几个方面：工作小时、每日运行的总距离、以及单一工作日下所能达到的送货点数等。较好的车辆时间安排方案应当是满足顾客要求的最优路线。

第二篇：旭荣公司物流成本控制机制的调查研究报告

湖南商学院暑假社会调查报告

旭荣公司物流成本控制机制的调查研究报告

调查目标：企业物流信息系统化，作业成本法综合控制等机制对控制物流成本的效果和作用

调查时间：2010年7月15—2010年8月5日

调查对象：深圳市旭荣电子有限公司

调查方式：实地观察法

旭荣电子有限公司目前已有4个分厂，员工数达1200多人.是一家专业开发生产和销售电子硅胶制品的股份有限公司。近几年，在激烈的市场竞争环境下，旭荣公司因着科学的管理制度和有效的经营模式，不断地扩大市场占领份额。从2008年起，旭荣公司为了取得竞争优势，采取了多项成本战略措施，而其中的物流成本控制机制效果最为显著。

一、通过企业物流信息系统削减企业物流成本

旭荣公司是一家制造企业，其生产经营都由信息流，物流和资金流构成，而信息流对物流和资金流起着决策，控制，反馈和调整作用，即物流和资金流取决于信息流。同理，要想有效地控制物流成本，首先得掌握相关的物流信息。

近几年来，顾客需求的多样化、信息化的发展、同行业之间竞争的激烈化，都使得物流服务在整个公司中越来越显得重要。随着这些变化，存货的增加、业务量的增加、缺货发生次数的增加等越来越明显，也增加了企业全部的物流费用。在这种情况下，旭荣公司意识到为了正确、迅速、

有效率地完成物流业务且削减物流成本，建立健全的物流信息系统起着举足轻重的作用。在调查过程中了解到，2008年前，旭荣公司一直没有一套完整的物流信息系统，只是运用传统的经验管理模式，企业内部的物流活动全由公司自己负责，并且只要在物流活动即将发生或已经发生后才采取有关改进措施来提高物流水平。2008年下半年开始，该公司开始构建了一套有效的物流信息系统。物流信息系统从本质上讲是把各种物流活动与某个一体化过程连接在一起的通道。一体化过程应建立在四个功能层次上：交易、管理控制、决策分析，以及制定战略计划系统。其优点也非常之多：

1、投入非常小、使用成本低，降低日常操作成本;

2、开放性好，同时兼具保密性，安全;

3、提高物流服务，取得竞争优势。但也有其自身的缺点——效益背反：物流的各项活动(运输、保管、搬运、包装、流通加工)之间存在，对于同一资源(例如成本)的两个方面处于相互矛盾的关系之中，想要较多地达到其中一个方面的目的，必然使另一方面的目的受到部分损失。在物流信息系统建立前，旭荣公司的很多物流费用并未明确划分为物流成本，例如把公司内部的搬运人员的费用计入生产制造成本中。而且信息滞后，不能及时反馈有关问题和信息。自从该电子信息系统成立后，首先，产品和材料的接收、出入货、存货管理、配送分配等业务通过信息系统执行，大幅度地实现了省力化。其次，通过提高存货管理的精度等削减存货占用金额、确保存货量。再次，不用制作采购、销售、存货等相关大部分的账本等，通过经营管理用数据的自动产生，节省了经费。最后，也大大方便了公司高层及时了解整个物流过程每部分成本产生的原因。

从旭荣公司的相关资料了解到，在2008年以前，公司的物流人员近100名，而物流信息系统成立后，人力资源得到了有效和合理的压缩，到目前仅有35名物流人员就能完全胜任所以的物流工作。同时，公司物流成本的相对额也明显下降，物流费用从2008年的占公司总成本的23.7%，下降到2010年6月尽占总成本费用的16.9%。目前，旭荣公司也一直在不断努力完善和健全该物流信息系统，使之能逐步跟上国际工业企业物流信息系统的步伐。

二、运用作业成本法综合控制使企业物流成本

从调查过程中了解到，旭荣公司在以前的具体物流活动中，涉及的一些间接费用比例较高，并且这些费用都不能直接归入直接成本，造成这些间接费用的间接作业与产品质量并不相关。这种传统成本计算方法扭曲了产品的成本，使公司管理者不能充分了解物流成本或得不到足够的成本数据来辅助决策。从实际情况来看，传统物流成本管理存在着以下几方面的问题：

1、内部物流基础设施的薄弱、布局的不合理，各环节缺乏统一协调;

2、物流成本核算缺乏财务标准，责任主体不清，物流管理效益难以凸现;

3、传统物流成本计算法提供的物流成本往往失真，不利于进行科学的物流控制。

而新型的物流成本管理——以作业成本法为基础的企业物流成本综合控制系统，克服了传统企业物流成本控制系统中的弊端，它以作业为基础，根据资源、作业直接产生预算，增加了很多非财务成本动因，在差异分析时更清楚地分析出企业运作中无效率、不平衡的原因以及生产过程中的瓶颈因素。

旭荣公司在2008年公司内部物流成本改革中，开始采用作业成本法。作业成本法作为一种将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法，已被会计界普遍认同。它找到了企业发生的成本与其产品之间的因果联系，是一种科学的产品成本计算方法，为企业的生产经营决策提供了准确的产品成本信息。从作业成本的适应范围看，主要包括符合以下两个条件的企业：制造费用(间接费用)在产品(服务)总成本中的比例较高，个性化生产要求较强。作业成本法的这些特点正好满足公司物流成本核算和控制的要求，将作业成本法引入企业物流成本核算中，不仅对于物流管理意义重大，而且对于作业成本法的普及也能起到推动作用。

制造业领域对以下三个术语的定义如下：(1)直接成本：直接成本是由生产每一单位产品引起的，包括原材料成本、人工成本和机器成本等。这些成本主要由原材料和劳动力的价格所决定。(2)作业成本：作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本。这些成本因公司的组织结构而生。(3)交易成本：交易成本包括处理与供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本，因此，这些成本源于公司同供应链上其他公司的相互交流。而作业成本法主要从第二个定义入手。它不同于原材料、劳动力等直接成本，不能直观和直接计算出每一部分的成本费用。作业成本法是以作业为中心，通过作业成本的确认和计算，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平不断提高的一种成本计算法。

从2008年作业成本法为基础的企业物流成本综合控制系统的应用，经

过近2年的发展，到今天其对旭荣公司在改善物流系统和减少物流费上起到了立竿见影的效果，同时对总成本的降低也起到了可观的效果。经过调查和相关数据分析，物流费用下降了31.3%，总成本费用也降低了9.7%。

三、结论

旭荣公司从1996年成立起，经历了短短的14年，已经一个小型制造企业壮大成了如今的大型股份有限公司，并在几年前在大陆上市。其发展速度之快，不仅仅依靠生产技术的不断更新，更多的是依赖于管理水平的提高和有关策略的采取。从2005年到2008年间，由于我国技术水平快速更新，物价水平不断提高，人口数量增长也得到了有效的控制，再加上北京奥运会对我国整个经济的推动，使得我国经济迅速得到了迅速发展。在这种背景下，旭荣公司生产规模也得到了持续扩大，但成本的增长速度出乎意料，使得利润反而有所下降。从2008年起，该公司迅速采取有效措施控制成本，并把物流成本的控制放在首要位置。新的物流战略的实施，如物流信息系统的建立和成本作业法控制机制的运用，不仅有效控制了物流成本和公司总成本的增长，给企业带来了大额利润，而且也为公司在未来几年内的物流活动指明了方向和树立了目标。

四、体会

通过在对旭荣公司的二十天调查中，深有体会：在当今这个机遇和挑战并存的社会里，不管是一个小的企业，还是一家大的公司，要想生存下去并得到发展，就必须不断更新自身的生产、管理和服务技术水平。并且，在经济日益全球化，生产日益自动化的今天，几乎所以领域都存在着物流活动，物流作为新兴的行业，因着它的不完善性和空缺性，成为了许多企业的利润瓶颈。同时它也充满着巨大的潜力和前途，改进物流技术和采取

最新物流管理方法，将能为绝大部分企业，特别是制造和流通企业带来意想不到的效益。所以，在这充满竞争的二十一世纪里，努力学习并研发最新物流管理方法，采取合适的物流战略，是一个企业取得竞争优势的必然条件。

第三篇：货代技巧：控制物流成本

各个航运公司的航运费用不断上涨，物流成本的上涨势必会使外贸企业雪上加霜，更加需要勒紧裤腰带。直观来讲，运费的上涨最直接的影响就是会导致产品价格的提高，而外商并不一定会对此买单，他们势必将部分订单转移到其他产品价格更低廉的国家。

如何控制物流成本?是外贸企业一直在面对的问题，只是这个问题在2012年变得更加现实而且步步紧逼，毫无夸张地说，加强国际物流成本管理俨然成为外贸企业的“第三利润来源”。

谨慎选择货代

简单来说，控制物流成本就是以尽可能低的物流费用获得尽可能高的服务水平，这个费用包括包装、装卸搬运、商检报关、国际运输、信息处理等支出。产品在包装上一定要正规合理，注意空间的充分利用，减少体积和重量，久而久之，也能省下一大部分费用，物流其他环节更多的是依靠货运代理。

外贸企业在日常的货代选择时，不妨多选择两三家固定的合作货代，不局限一家货代，货比三家;但又不要有很多的合作货代，以三家合作货代为宜，充分调动他们的积极性，彼此合作久了，许多方面会很顺畅，你会发现，有些东西不需要多说，你的货代就会做到位或及时提醒你。外贸企业不需要最便宜的报价，只是性价比一定要高，集装箱能够顺利装船，旺季也不会被甩柜，报关行的信誉一定要好，不至于经常被查验，船公司的船期和航程要稳定，不能耽误太久影响到达目的港的时间，这些都是我们考虑物流成本必须要注意的问题，毕竟货物及时准确到达客户的手中是我们考虑节约物流成本的前提。

在货代的选择过程中，一定要注意一些无良货代，他们往往只求一次性合作，并在这次合作中榨取最大利润。这种货代最初的报价往往是最低的，各方面服务和匹配性能也是优良的，到了货物装箱或者上船后，便会以各种理由增收很多费用，这些费用你不能不给，因为提单和核销单等资料都在他们手上，如果你不付清费用，就休想拿到这些资料，而且他们也知道这次之后你们再次合作的可能性已经为零。更有甚者，一些皮包货代公司直接拉着外贸企业的货物跑路了，这样的后果就更严重了。

从流程上控制成本

另外，外贸企业在国际运输操作中，一定要考虑企业自身人员的素质问题，因为在外贸订舱过程中，货代和船务负责人的回扣佣金问题非常猖獗，相关负责人一定要严格把关。当订舱权利在某个单证的手中时，这个企业的外贸经理一定要定期监督，了解市场上的常规价格，审查运费;当订舱权利在外贸经理手中时，这个企业的老板也一定要注意权力下放，互相监督，必要时自己要亲力亲为。回扣问题不容小视，外贸企业的人员一旦拿回扣，很多货代就会抓住这个把柄收取更多的运输费用，那么外贸企业在物流上的浪费是双倍的。因此，物流成本的控制环节中，人才的管理依旧是核心，一个好的物流人才不但能够实打实地做好本职工作，还能为企业节省很多不必要的物流成本浪费。

说起国际运输费用，出口预付货物的运费变化幅度是最大的。到欧美国家的一个普通集装箱，不同货代的报价差幅可能在几百美元，再加上一些国内拖车费、订舱费、码头操作费等等，费用相差很大，作为外贸企业的订舱负责人，一定要加强船务方面的学习，这对外贸企业节约物流成本很重要。海运费的报价差距除了货代人为的利润因素外，很大程度在于你需要什么样的船，不同的船公司到同一港口的价格肯定是不一样的，因为他们与之相匹配的船期、航程、服务都是不一样的，所以在选择船公司的时候，一定要根据自身货物的特性和客户的需求在运费上好好谋划，抓住各个船公司的特点和优势线路。

一些外贸企业总是整箱指定货代为主，那问题就简单多了，找一个好的自拉自报货代，在报关上不出问题就好。不过，在指定整箱货的收费上，指定货代也会向外贸企业收取很多杂七杂八的费用，诸如文件处理费、电子信息费、集装箱设备管理费、起运港码头操作费、出口信息服务费等等，这些是不可避免的，因为他们是指定货代，你推不掉，他们总有很多理由解释，但你可以比较下，如果实在收费太过于离谱，你就向你的客户投诉，那他们下次就会收敛一些。

开源节流经验谈

下面，笔者以自己在工作中碰到的物流问题来举例说明如何节约物流成本。

以前，我在某锅炉工程公司做国际运输主管的时候，一个国际承包工程合同的金额是430万美元，工程结束后，核算总运费却高达100多万人民币，运输费用占总合同金额的5%以上，严重超出了3%的预算。究其原因，超支费用主要是花在一些非常规集装箱上，比如框架箱和开顶箱，一个框架箱费用是普通规格集装箱费用的好几倍。但是很多设备完全可以避免使用这些非常规集装箱，比如在最初的规格设计上尽量控制在常规集装箱的长宽高限度以内;还有很多设备是因为包装过大导致超宽或者超高，这点也完全可以控制，在包装加工之前及时和生产厂家做沟通。在集装箱运输过程中，工程大型设备经常会刮损集装箱，这也增添了很多额外的物流成本，所以在设备包装过程中，注意一些尖角的处理，底部捆绑一些木头以方便设备装卸，也可以最大化地减少设备与集装箱的磨损。

这个工程公司也涉及一些小件设备的进口。有一批从日本进口的喷头，木质包装上的IPPC标志已经很模糊了，海关不认可，一定要国外客户提供木质熏蒸证明，可是国外客户却无法提供，就这样来回接洽了很多天，导致货物不能及时报关进口，需要缴纳滞报金，货物一直放在航空货站，还要交纳超期仓储费，万般无奈下，只能让海关销毁包装，这个销毁也是出具申请报告并交费处理的，最后才勉强提取了裸装货物，再到外面重新加工包装，整个流程下来，浪费了很多时间和金钱。所以在货物进口过程中，一定要了解货物进口程序，提前让客户提供所有文件，并找好货代，准备进口报关，避免一些不必要的滞报金和仓储费。

后来，我到了一家普通外贸公司做业务员兼单证员，公司主营连接器产品出口。由于产品量小，一般都只有几个立方，就以拼箱出口为主，客户要求指定货代，我原以为指定拼箱，只要付一点报关费，最多加点操作费，人民币三四百元差不多了。可是，货物出去后，指定货代给我的清单竟然达到2000元，费用还包括内装费、文件费、ENS费用等等。我就纳闷了，既然是拼箱，外贸公司的货物送到仓库，你肯定要装箱啊，这些费用已经涵盖在客户的拼箱海运费里了，却还要向外贸公司收取，还有文件费和ENS以前只听说整箱会收取的，但他们是指定货代，你又不能不给，要知道这批货物的价值就两三万元人民币，利润也不高。

指定货代向国外客户的报价不高，然后又把成本转移到外贸公司的身上，于是，以后和客户谈运输协议的时候，我尽量以CIF成交。有一次，我以CIF的贸易方式把一批8个立方的货物运到德国汉堡，这边货代只收到了我150元报关费用，我洋洋得意，以为这下总没有人可以乱收费了吧，可事后我才知道，拼箱到这些欧洲基本港，很多货代都是有退佣的，大概每立方30美元。

可见，外贸企业可以在很多方面控制物流成本，开源节流。做外贸久了，发现外贸企业在物流成本控制上所要做的文章还有很多，外贸企业肯定能在物流上创造额外的利润。

第四篇：房地产公司成本控制体系

臵业成本控制体系

随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：

一、 房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：

房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费; 房地产企业的全费用成本构成(完全成本法)：土地获得价款、开发前期准备费、工程费(主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费)、开发间接费、期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)、开发期税费。(详细构成见附件1)

二、成本控制的目的：

进行合理的成本控制(避免省钱就是成本控制的误解)，提高价值来实现企业利润收益(分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值;成本不变，功能品质提高，提高价值;成本降低，功能品质提高，提高价值;成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。)

三、成本控制应遵循的原则：

1、全过程控制原则(从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制);

2、全员参与原则;

3、提高性价比原则(可通过价值工程V=F(可用单位平米售价或总预期收入代替)/C(可用单位平米投入或总投入代替)，在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本);

4、目标成本控制原则(根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制);

5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则;

6、以项目为单位进行考核原则;

7、信息化管理原则(最终建立成本控制信息化管理系统)。

四、总目标成本设定：

方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：(适用于前期决策阶段粗略估算)

每平米总目标成本=销售预期价格/(1+预期利润率);

方法二：利用《项目成本测算表》(见附件2)，测算出总目标成本;(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)

方法三：利用《投报分析模板》(见附件3)，通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)

五、全过程成本控制要点(见附件4)

六、项目目标成本及控制责任书(总控责任书和责任书)(见附件5)并对目标成本进行分

1 解。

七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格

(一)、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:

1、项目可行性研究费用支出控制措施:

通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。

2、新征土地成本控制措施：

(1)征地费用：

招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地;尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地;

土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。 (2)拆迁安臵费用：

严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出;

利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。 (3)规划条件：

在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本;

3、五证及各项报批报建费用控制措施：

合理利用政策优惠，争取少交和减免。

(二)、规划设计阶段：

1、规划设计费用控制措施：

通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。

2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：

(1)策略一：实行设计方案招投标，优化设计;

(2)策略二：实行限额设计，有效控制造价;

(3)策略三：加强对设计图纸的会审与审查;

(4)策略四：深入价值工程原理的应用(价值=功能(可用售价代替)/成本);

(5)策略五：采用合同措施，有效控制造价(应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。)

3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小;

4、此阶段应注意：

总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优;

5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例;

6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出;

2

7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积(入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等)、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案;

8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。

(三)、施工图设计阶段：

1、施工图设计费用控制措施：

通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。

2、施工图设计阶段成本控制措施：

(1)建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式;合理控制建筑

开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入;

(2)控制主体配筋量及砼标号;

(3)选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制;

(4) 控制合理窗地(墙)比;

(5)提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致;

(6)加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现;

(7) 材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据;

(8)对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。

(四)、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：

1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库;

2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法;

3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入;

4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)，注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险;

5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险;

6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。

3

7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方

直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，

从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本;

8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制

，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。

(五)、施工阶段成本控制措施：

1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工(或规划设计部)组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案;

2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加;

3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;

4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;

5、强化施工合同和索赔的管理;

6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本;

7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费;

8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本;

9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：

严格审查，避免设计浪费; 通过比价、询价控制材料价格;

在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍;

10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本;

11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》(见成本控制配套制度文件夹)通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加;

12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》(范本见成本控制配套制度文件夹)，施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。

4

(六)、竣工验收决算阶段成本控制措施：

1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行;

2、加强《分包(零星)工程项目现场工程量认定办法》(见成本控制配套制度文件夹)的执行;

3、加强决算审计工作;

4、严格按合同中约定的违约条款(质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励)执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行;

5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。

(七)、产品交付维保阶段成本控制措施：

1、严格按《工程质量维修管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出;

2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用;

3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加;

4、加强物业管理部门职能;

5、对样板间(区)、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。

(八)、期间费用：

1、营销费用控制措施：

(1)媒体组合及广告发布费用;

制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果

作动态监控和后评估，保证广告效果。

(2)广告设计制作费用：

严格按公司相关制度执行。

(3)现场包装费用;

对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研

讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。

(4)营销方式选择控制销售佣金：

根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。

(5)销售价格及优惠幅度掌控;

若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。

(6)销售回款跟催

熟悉金融机构各项规定， 严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。

(7)保留物业利用或变现

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。

5

2、管理费用成本控制措施：

(1)工资福利待遇：

主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵;结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数;招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用; (2)招聘及培训学习费用：

招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道;

培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制;

(3)业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：

按《各部门管理费用控制表》(见成本控制配套制度文件夹)中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警;

(4)采购办公设施及用品费用：

a)严格执行《办公用品采购实施细则》(见成本控制配套制度文件夹)，坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则;

b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量;

c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。 (5)现代化管理系统配臵、维护费用：

根据企业发展需求，选择合适的合作供方。

3、财务费用成本控制措施：

a)拓宽融资渠道(融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资)，结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小;

各种融资渠道的融资比率及优缺点：

银行抵押贷款融资：

融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻; 信托融资：

通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般;优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本;劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度

6 中等; 股权融资：

信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得;优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润; 政府合作资金池融资：

政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展;

b)加强盈余资金管理：

利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品;

(九)、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制;

(十)、纳税统筹，合理避税(见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案)。

八、事中控制、预警、调整审批

1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制;对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析;

2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施;

3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》(见附件6)，由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。

九、成本考核：

1、成本部主导负责(其他部门配合)成本数据的采集、整理、分析和考核;

2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核(调整);

3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%(具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内);项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价;

7

4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%(含)以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%(含)得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%(含)且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。

5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。

十、成本分析及数据库完善：

根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据;整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库(数据库格式见附件7)，为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。

8

第五篇：诺基亚公司的成本控制分析

江苏省无锡交通高等职业技术学校

毕

业

论

文

诺基亚公司的成本控制分析

系 部：汽车与交通工程系

专 业：

物流管理

班 级：

061441

学 号： 54

学生姓名： 梅宇菁

指导教师：

王玉玲

2011 年 2 月 24 日

目录

前言...............................................................01 第一章：诺基亚公司的简介............................................02 第二章：成本控制的内容..............................................02 第三章:产业链集群降低物流成本......................................03 第四章:利用地域优势合理配置人力资源成本............................04 第五章:用自己的成本优势打价格战....................................04 第六章:售后服务成本控制在售前......................................05 第七章:营销体系随需应变............................................06 第八章：标准化创造低成本............................................07 第九章：控制公司运营成本..........................................09 结论...............................................................10 致 谢.............................................................11 参考文献...........................................................12

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文

诺基亚公司的成本控制分析

前言

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

关键词：成本控制 人力资源成本 降低成本

- 1

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文

从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一种是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一种是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。

而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非单纯降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。

第三章：产业链集群降低物流成本

2000年，北京经济技术开发区为星网工业园(诺基亚工业园区)划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平方米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年销售额就超过了300亿元。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。

过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平方米的临时周转库，造成了成本上升。

工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，极大的节省了成本。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。

在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次

- 3

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文

质量带来了极低的返修成本，这就是战略成本选择。

这一成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利;而在竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。

比如诺基亚一台手机的材料成本500元，固定费用分摊300元，而竞争对手的某一款手机材料成本800元，固定费用分摊50元，当销售价格在900元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在700元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。

这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。

上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”，而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降几个百分比的效果，的确令对手望而生畏。

价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。

第六章：售后服务成本控制在售前

2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗?原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。

诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提

- 5

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文

渠道解决方案而耗费公司资源的时候，诺基亚公司已经开始加速营销了，在这种市场环境下，此举使得该公司市场份额从此一路攀升。

而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用，降低广告与宣传费用，撤销部分二三级城市的办事处，甚至从新房子搬入老房子，意在降低成本，以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的，却没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约，并不是成本管理出了问题，而是战略管理出了问题，没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。

营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多企业而言，庞大的营销开支都是挥之不去的“痛”，而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑，究竟该何去何从，大部分企业都束手无策。

传统观念认为应该大副度投入营销费用，因为它能直接带来“看得见，摸的着”的收入。但是在股东价值至上的今天，“利润”而不是“收入”成了最重要的问题。作为价值工程设计师的CFO，应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值的机构。

第八章：标准化创造低成本

一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。

不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个，用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种;每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增

- 7

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文

企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化。但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈，于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性。结果，企业就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中迷失了自己。

成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是一种选择，一种取舍。最终还要靠超强的执行力来实现。

第九章：控制公司运营成本

电信设备商诺基亚西门子周二表示，为控制公司运营成本确保盈利，未来将裁员大约1820人，主要集中在芬兰和德国，此次裁员计划是该公司的20亿欧元(约合25.8亿美元)成本降低计划的最后一部分。诺基亚西门子在一份声明中表示，电信市场形势严峻，公司有必要进行进一步裁员。

诺基亚西门子表示，将在芬兰裁去750个职位，并关闭在德国慕尼黑的一个分支机构，该机构现有500名员工。另外，它还决定出售在德国的一家制造工厂，该工厂拥有大约500名员工。并且诺基亚西门子计划分别在埃及和美国裁员50人和20人。裁员预计在明年完成。

诺基亚西门子是由诺基亚和西门子两家公司合资组建而成，成立于2007年4月，双方各占50%股份，成立之后不久就开始了一轮大规模裁员。该裁员计划总体将会裁员约9000人，目的是帮助公司在2009年年底前将运营利润提高至10%。诺基亚西门子在第三季度的基本运营利润率从上一季度的6.7%下降到了5.1%。爱立信、 诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯是目前全球电信设备市场上排名前三位的厂商，中国的华为、中兴通讯一直在挑战这些厂商的市场地位。诺基亚西门子通信中国公司相关人士表示，这一裁员对中国影响不是很大，而且在TD-SCDMA方面，诺基亚西门子中国公司将进一步扩大其对中国3G标准TD的投入力度，近期将在华的TD专业服务团队扩展到1200人。

- 9

江苏省无锡交通高等职业技术学校毕业论文

致

谢

在校生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实。首先诚挚的感谢我的论文指导老师王玉玲老师，她在忙碌的教学工作中挤出时间来审查修改我的论文，非常幸运能成为您的学生。在此，我也真诚感谢所有院领导与老师四年的培养。同学的关心与鼓励也让我在校四年生活充满快乐

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示忠心的感谢。

- 11