公司物流控制管理论文

[摘要]成本控制管理对于企业的发展至关重要，但传统的成本控制管理存在很多弊端，新形势下的市场环境促使图书行业不得不重新审视在成本控制方面出现的问题，并找出解决对策。本文从树立管理理念、建立控制体系、创新精细化管理方法和扩大管理范畴几个方面提出合理化建议，以期为新华书店提高成本控制管理水平提供新思路。今天小编给大家找来了《公司物流控制管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

公司物流控制管理论文 篇1：

供应链模式下物流物贸企业内控管理探究

【摘 要】 内部控制管理是企业日常管理中的一项核心内容，企业的经营拓展、发展质量等问题都与内部控制管理密切相关。内部控制管理涉及的领域极为宽泛，不仅涉及企业财务管理的层面，而且与业务、商务、法务、领导决策层面等息息相关。尤其是对于一个正处于发展上升阶段的、以钢材贸易为主的资金密集型的物流物贸集团企业来说，企业内部和外部环境变化对企业产生的复合影响则尤为深远。文章主要对供应链模式下物流物贸企业过程控制管理现状进行分析，提炼内部控制存在的问题，并根据工作经验，对新形势下如何在物流物贸行业发挥内部控制的作用提出了有针对性的建议，旨在为供应链模式下物流物贸行业内部控制的顺利开展提供有价值的参考。

【关键词】 物流物贸; 内部控制; 提质增效

一、引言

随着国家供给侧改革等一系列政策措施的推进，其成效得到了较好的维护和巩固，钢铁行业运行总体平稳，优势产能得到释放，整个业务链条相关行业盈利持续改善。在这种大背景下，物流物贸行业得到了快速发展，但现阶段市场经济环境日趋复杂，而我国物资贸易企业经营产品普遍供大于求，在多变的市场交易中没有充分发挥优势，并且面临着日愈激烈的同质化竞争。物资贸易行业要突破重围，最大限度地降低各种风险，一方面需要转变经营理念和模式，另一方面，要重点从企业自身内部过程管理着手，制定并有效执行内控管理措施，确保企业持续、稳定和健康发展。

二、物流物贸行业特点

在现代经济技术背景下，物流贸易也呈现出新的特征，物流贸易以电子商务平台为虚拟交易空间，在这个瞬息万变的时代，我们可以随时、随地选择需求的产品，并且在互联网平台上实现便捷的在线交易、在线融资、在线跟踪、在线查询等一系列增值服务。与此同时，由于线下有物流园区的实体支持，可以高效地完成货物的配送、运输及相关服务。这些以现代技术为依托的服务方式，通过价值增值理念的引导，将是未来物流贸易持续变革，突破瓶颈的创新方向。因此，内部控制也需积极转变管控思路，以“提升经营效率和提高经济效益”为核心，服务公司经营发展与管控整体风险，关注效能、风险和运营及其相互之间的影响，促进公司实现管理或绩效目标、增加企业价值[1]。

（一）物流物贸交易“虚拟化”“智能化”要求内部控制方式创新调整

虚拟化特征是指通過网络媒介，将物流经济资源结合形成一个虚拟协调中心;智能化特征则是指将尖端技术批量引入到物流业务中来，进而使物流智能化不断取得新突破，例如遥感测绘（RS）、地理信息系统（GIS）、射频识别（RFID）等。物流贸易交易的虚拟化、智能化发展迅猛，物流资源识别、标准化作业、专业分工细化、客户定位、安全监控、价值跟踪、同步核算等方面也体现了较高的智能化水平。内部控制作为企业监管的重要途径，需要快速适应物流贸易行业向信息化经营模式的转变，迅速调整内部控制关键点。

（二）影响物流物贸风险因素以及新风险要求内部控制重点新变化

完整的物流贸易包括业务洽谈、合同签订、货物交接、支付结算等。新时代背景下，物流贸易充满更多的不确定性，影响物流贸易的风险因素更加复杂、多变，物流贸易十分有必要通过大数据分析来应对销售环节出现的极端性变化。这同时也要求内部审计提升对风险的监测分析、预防警示、跟踪处置能力，及时跟进物流贸易行业的变化，以敏锐的专业判断能力集中关注主要业务、重要系统、关键环节、重点区域和机构的风险管理状况。

在全球物流发展趋势融合、信息资源高度整合这一时代背景下，波特的“价值链分析法”应用于现代物流领域，要求企业要以价值创造为核心，拓展物流服务的内涵与外延，将金融、商务、信息、运输、仓储、装卸搬运以及包装等其他物流活动综合起来，形成新型的集成式管理。内部控制作为公司治理的关键环节，必须深入认识物流贸易发展的新变化，树立科学管理理念，转换思维方式，创新方式方法，助力公司改革发展、提质增效。

三、物流物贸行业内部控制现状

近年来，“钢贸类”企业风险事故频发，这其中不乏大型国有企业，从这些爆发经营风险问题的案例中，可以看到内部控制管理缺失给公司带来的严重后果。这些风险事故主要是由于当时的外部环境并没有要求企业强化内部控制标准，而涉事企业对内控体系建设的认识也存在不足。这类企业内部普遍认为，内控管理体系建设似乎只是财务部门的事情，而其他业务和职能部门参与程度很低，内部控制缺失、信息错位、业财脱节，最终导致公司产生巨大损失[2]。据此主要从6个方面提炼内控存在问题，分析思路框架如图1所示。

（一）预算管理有名无实

全面预算管理不仅是传统意义上的管理方法，也是助力企业战略落地的有效工具，更是一种企业文化的延伸。如果企业没有能力营造出一个有利于实现全面预算的管理氛围，那么可想而知，推行全面预算管理将会举步维艰。虽然预算编制过程中采用各种方法力求编制的准确性和有效性，但物流、物贸行业对市场变化的灵敏度要求较高，实际执行过程中执行偏差较大，预算管理的基础性工作效能降低。同时目前行业通行的制定预算的方法，大多还是以过去一段时间的经营状况和生产能力为基础，对收入、成本费用进行简单的增减调整，缺乏与战略目标结合，与具体业务结合，缺乏有力的科学依据。这样的预算不仅不能更为有效地为企业的长期规划、发展起到指导作用，同时面对瞬息万变的市场环境，更有可能使企业面临困境，预算管理有名无实。

（二）合同管理流于形式

现阶段，基本上物资贸易企业都是按企业内部合同管理的内控要求在合同标前及标后进行业务评审，对合同的履约盈利情况进行检查，试图通过严密的合同评审流程，把合同风险消灭在萌芽状态。但在具体执行过程中，如何有效地执行合同条款，如何有效规避企业经营风险，才是管理的关键所在。

而目前，物资贸易企业在钢材、水泥等大宗材料市场环节中处于一个尴尬的境地，对上游采购时是卖方市场主导，对下游销售时又成了买方市场主导，合同文本多不能采用相对统一规范的格式合同文本，导致审核难度加大。大多数企业都通过电子流程进行审批，贯穿财务、法律和管理层等诸多环节，但是设计的审批流程一旦过于臃肿，容易造成逐级审批人产生依賴性，丧失独立判断的能力。因此，如果多个环节均出现缺乏建设性意见的情况，最终将造成合同管理的实质失效。部分企业的合同管理、印章管理和财务管理没有形成无缝衔接，导致贸易合同虽然依规进行了合同评审，但是在合同用印环节出了问题，最终导致财务人员以最终签订的错误合同甚至不真实合同作为付款依据。例如部分合同无签订日期，无法人或授权人签字，甚至有可能出现结算银行账户与后期实际收付款账户不一致的情况。这些环节一旦被别有用心的人利用，势必给企业造成巨大的风险隐患。

（三）资金管理较为粗放

物流贸易行业为资金密集型行业，资金管理是企业发展和前进的有效推动力，是企业运行的基本保障，一直以来“现金为王”被人们视为企业资金管理的核心理念，即一个企业现金流量管理水平的质量高低才是决定其生死存亡的关键因素。而物流物贸行业缺乏完善的资金管理机制、资金信息化系统较为落后造成资金管理先天不足。更为突出的问题是缺乏详细的资金预算和监督制度，在对供应商先款后货和对下游客户先货后款的模式中，双限额控制（采购预付、应收赊销）在实际运营中控制力不足，导致资金占用大、回收效率低，企业财务压力增大。

同时，受制于行业内普遍资产负债率高的特点，企业融资渠道有限，资金存量有限，无法优化筹融资渠道，加大了资金使用成本，资金管理的有效性大大降低。

（四）绩效考核指标不灵敏

企业绩效考核与评价有很多种方法，企业要对自己有准确的定位，了解当前经济发展和市场竞争中的优劣势，把握所处发展阶段，感知发展特点与发展目标，针对公司实际情况而科学选择对应的考核方法，通过调查分析、数据比对，加大对客观条件的分析力度，实时调整考核方法。

物流物贸行业处在一个完全竞争市场，企业考核指标通常都会落后于市场反馈，由于制定考核指标通常都有一定的周期性，绩效考核标准的制定盲目仿照同行的考核模式，或局限于传统习惯，考核指标比较固化，企业绩效考核指标的敏感度及灵活性产生偏斜。如传统考核指标中多坚持以新签合同额、营业收入、净利润作为主要权重考核指标，而忽略物贸行业关键性的经营现金净流量、盈余现金保障倍数、应收账款（存货、预付）周转率、新签合同收入转换率、收入回款率等质量发展指标的权重设计。同时对管理人员和销售人员薪酬标准、结构均衡化，使销售人员缺乏做大规模、做多回款、做多高盈利新品的内生动力等。公司扩张阶段，在追求质量与创新时，应就传统业务、新产业、新产品、新平台等，对单位、部门、人员制定相应的个性化考核方案。公司发展进程中要不断更新考核机制，通过绩效考核这个指挥棒，助力战略实施，优化资源配置，促进人才流动，实现提质增效和转型升级，同时兼顾组织绩效和个人绩效有机地结合，让考核的激励和约束机制充分发挥作用。

（五）信息化管理存在误区

很多人认为信息化管理不过是把线下的管理搬到线上，只要有信息技术实力或优势，信息化管理就可以简单实现。在这个错误概念的引导下，很多物流物贸企业并没有将主要注意力集中在通过信息技术的工具重新构造核心业务流程，缩减不必要的操作过程，并重新整合企业组织上，而是仅仅花重金购买一套管理系统。但无数的案例已经证明，随着现代企业内控管理需求升级，这种想法或做法的弊端便显现无疑了。

信息化管理的内涵在于变革，突出管理手段高效快捷，数据信息对称、共享共控等。因此，这里所说的信息化管理不是简单地进行线下管理线上化，线下不规范的问题不因上线而规范，甚至还会新增信息化管理的盲区和漏洞。如果仅仅是把企业的线下流程转为线上，没有梳理业务流程和整合管理需求，就无法为企业绘制全面、完整的信息化管理蓝图和实现步骤。所以如果单纯指望通过上线一套管理系统就达到信息化目的，往往只会带来更大的信息化管理风险。

（六）监督机制有效性不够

企业对于内控管理大都没有制定相应的监管机制或者独立机构，即使成立了内部审计机构，但内部审计机构受制于独立性的影响，并不能在事后监督过程中有效发挥作用，其监管内容也不尽全面，监督方式也不够灵活多样，对于内控系统出现的问题反应不灵敏、不及时，监管机制与惩罚机制严重脱节，导致监管机制的权威性无法体现出来。

必须注意到，无论是什么类型的企业，内控管理工作的实质都是以有效管控为目标的活动;掌握内控的本职与核心，并将其融会贯通地运用于各种管理活动，就可以真正实现业务活动与经济管理活动的协同，提升组织运营的效率与效果。有效控制具体应遵循的基本原则如表1所示。

四、经营过程控制中内部控制管理建议

在供应链模式下，物流物贸企业的内控管理与一般内控管理有联系也有区别：它是一套自上而下的全面风险控制体系，授权与分级管理，它既兼顾全面性、重要性、制衡性和适应性原则的多元统一，也强调效率和安全并重，依法经营与合理控制成本[3]。可以从预算管理、合同管理、资金管理、绩效管理、审计监督和信息化等多个方面对经营活动进行有效把控。

（一）以预算管理为核心

预算管理的本质，就是围绕集团战略，对资源的科学分配，并在受控的过程中实现既定目标。预算管理并不是简单的财务活动，而是集团、公司最为重要的系统管控活动。

1.预算管理首先要紧抓预算本源

预算源于战略路径、工作计划，管理层根据战略目标和下一年度的工作开展需要，提出人、财、物、信息与时间等多维度资源保障与支持，其中，涉及资金的资源需求，才形成了财务预算。企业对预算管控的本质，就是要对工作计划的预期价值与预算资源分配进行协调与管理。而销售预算是各种预算的编制起点，因此预算应由业务部门主导，多部门乃至集团公司决策层等多方面协同制定。

2.预算资源分配要关注价值系数

价值系数是一项管理参考系数，并不是财务计算，它更强调价值相关性，即通常所说的“花一块钱，办几块钱的事”。在根据工作计划制定企业各项预算时，除完成主要目标外，更要系统地考虑其他职能单位的功能需求，提升预算的连带价值。预算的制定不仅以完成本部门的既定工作为目标，還应尽可能地满足其他部门的某些需要，达到“一石二鸟”或者“一石多鸟”的效果。这样的预算才能为企业带来更大的价值，也是预算资源分配的首要目标。

3.紧抓预算管控的真实性与有效性

预算管控的真实性与有效性依赖企业相关业务流程的控制水平，但这并不意味着流程越长，审批层级越多，参与人员越多预算控制水平就越高，要紧抓内控管理的核心，即有效性。把握关键节点，问责有效履职人员，即便很短的业务流程也能达到预期的控制目的。企业应对预算流程的信息流进行梳理和分析，将预算制定、执行中的所有活动视为信息输入、输出与反馈系统，从而形成一套以信息流转为核心的控制过程。剔除不必要的审核节点、审核人员，缩减流程，提高效率。

预算的申报者及信息提供者必须对预算申请信息的真实性负责。预算需求的制定要有动因，为什么制定这项预算;预算金额要有来源，这个金额是怎么得出的;预算执行的起止时间，长时间未执行的预算是否可以取消等，一项一项穿透分析，杜绝无效预算。

预算控制执行过程中的每项控制活动，要由具备胜任能力与专业信息的职能人员负责。了解业务的发起人制定预算，其直管领导进行确认，涉及各项信息由相应的信息提供者确认，其他非直接相关人员无需参与，缩减流程并能够严格控制，避免出现“背锅侠、冤大头”，既是对预算发起人负责，也是对其他人员、对领导负责。

每项控制活动必须要有科学的控制记录来保障，这是确保预算绩效评价与明确责任主体的基础与关键。预算制定的相关申请表、会议纪要等文字记录都要一一备案、留底，后期审查过程中层层穿透，哪个环节的问题由相应确认人承担责任，严格追责。同时，这也是评价相关责任人的工作能力、工作业绩的重要依据，为企业人力资源的合理分配提供借鉴。

（二）以合同管理为抓手

为了防范风险，物流物贸企业一定要加强合同管理，以真实的商品交易作为业务的基础。在实际经营活动中，应基于真实的、合法的贸易背景，杜绝以贸易为名进行拆借资金或套取银行信用。

1.加强合同评审

在合同评审中坚持以下原则：一是建章立制，严格执行客商审批、合同审批，制定格式文本审核、诉讼案件审批、委托代理律师、法律纠纷月报、案件预警表、风险代理报告、法律意见书出具等一系列流程，切实做到法律审核全覆盖、无死角。二是严格执行四项审核制度。以前，只对合同进行评审，现在扩大到授权委托书审核、规章制度审核、重大决策审核，努力提高审核质量，注重背景审查，不流于形式，从合法性、合规性及法律风险提示多角度进行分析，提出问题的同时给出解决方案，形成有效意见。三是坚持“一没四不”理念。坚持涉及法律议题的“没有法律意见，领导不签字、议题不上会、上级不受理、财务不付款”，将法律服务切实融入生产经营，为企业经营活动良性运转保驾护航。四是严禁开展融资性贸易业务，重点关注民营企业、上下游关联企业、无实物流转业务，合同评审实行一票否决。五是加强印章管控。印章风险逐渐凸显的情况下，加入电子化的印章审批环节，加强对可能产生重大法律风险的非合同类文件的审核把关。

2.加强合同执行中的过程管控

配合经营管理部门做好合同的后评价，尤其是合同变更和签订补充协议时，应当按照原合同审批程序履行审批程序，附原始合同，并与原合同一并保管执行，部门、项目对外出具说明性、承诺性内容的文件时，必须经过法律部门审核，禁止未经批准对外出具担保性的文件材料。各单位分公司和一定年经营规模以上的项目部必须设立法律联络员，注重对法律联络员法律知识的培训，充分发挥法律联络员在平时经营管理中的风险防范和关键证据资料的收集保管作用。

3.违约处理

要求各单位建立逾期应收账款预警机制，将面临诉讼的案件资料提前报送法律合规部门，法律人员要提前介入，收集案件胜诉的关键证据，务必提前化解自身存在逾期供货、断供等违约风险。要求各单位严格执行诉讼时效预警管理制度，案件经集团公司审批后方可诉讼。

4.引入客商分级制度

在贸易链条中，上游供应商、下游客户的信用水平和还款能力应继续得到关注，因为贸易行业的风险是以由贸易环节为中心点向供应链的上游和下游扩散的，对客户的关系、商誉、信用度、财务报表真实性等都应当进行关注。

笔者所在企业的上下游企业整体发展规模参差不齐，因此建立了评级制度综合考虑企业的偿债能力、营运能力和以往的履约状况并以此制定预付款限额和赊销限额。较高的企业素质可以保证企业具有较好的法律合规意识，以及良好的契约精神，保障企业正常、合理、持续地发展，获得合法的经济效益[4]。

（三）以资金管理为重点

1.建立完善的资金管理机制

企业应在财务管理中突显资金管理的核心地位，甚至可以搭建一个独立的资金管理机构，保证各类资金管控措施的有效实施，强化内部结构的建设力度，同时做好各项监督工作，进而提升企业资金管理水平，保证资金管理达到预期目标[5]。企业在资金管理运作过程中，应贯彻以下三项原则：一是有资金计划的管理。根据企业当前的经营决策活动来科学使用资金。二是有针对性地使用企业资金，比如专项资金、营运资金等不同类型的资金，应做到专款专用。三是将企业资金集中管理与分级使用有机结合，全面贯彻落实使用资金法人责任制，确保各级资金使用单位对资金进行合理使用，达到优化资源配置的目标，切实维护企业资金链的安全[6]。

2.积极利用资金管理系统，持续强化资金集中管理水平

推行企业资金集中和集权管理，目的是设计一种上下互动的沟通机制，根据企业法人治理结构中的权责，充分运用资金管理系统进行分界，重新划分集团总部与下级单位之间的资金管理权限[7]。物资贸易集团要持续坚持资金集中管理，强力推行“零现金”管理机制，通过合理的统筹，调剂不同核算主体间的资金余缺，减少运营风险，提升运营效率，降低企业集团整体财务成本，发挥资金集中管理的最大优势，有效保障资金链的安全。

此外，要保证企业能高效地控制资金运转，并使这些资金的管理与运用最优化，仅仅从资金流这一个维度进行管理是不够的，还需要夯实账户管理、信贷管理等财务基础工作。

3.推行现金预算管理制度，做好资金的计划管理

牢固树立资金预算管理的意识，坚持强化资金预算管理，对与资金有关的经营活动、投资活动、筹资活动要以资金计划为准绳，围绕其做好筹划工作，做到心中有数。按周、月的时间节点制定资金预算，由各部门根据采购和销售用款需求，做到量入为出，收支平衡，制定收、付款计划，报资金管理部门汇总，资金管理部门编制具体的预算方案上报公司领导审议后严格执行，无预算，不付款。强化资金预算的刚性控制，提升预算的执行率，改善资金周转效率。同时，根据资金预算计算资金缺口，进一步确定整个企业集团融资方案和时间节点。

4.加强资金支付管控，确保资金的安全

从合同出发，查看相应的结算条款和时间，检查有关的发票及结算依据，确保货物已收到。经过层层检查，确保无风险后再安排对外支付，同时严禁超额度付款，时刻关注企业现金动向，牢牢把握住这条至关重要的“生命线”。

5.将供应链融资融入企业内控管理

供应链金融已经是目前一个较为成熟的业务模式，供应链上的成员（上下游、银行等第三方等）、交易平台服务提供者、综合风险管理者以及流动性提供者是一个完整的业务链条。因此，我们可以将现在主流的供应链融资模式融入企业的内控管理链条，通过引入物流监管控制或物流监管第三方，在物流环节（包括但不限于仓储、货代、运输以及加工等）对质押物或抵押物（以下统称监管物）实施监督与管理的物流延伸服务，在对“流动性的物”实施有效监控的同时，尽量避免影响“物的流动性”，实现货运代理、价值的保全以及资产的变现。

（四）以绩效管理为主旨

建立健全信用绩效评价管理体系，从信用评级、项目绩效、管控绩效、战略绩效四方面入手，全面管控企业运营状况，提升资金使用效率，确保有限的资金资源得到合理有效的分配。

1.信用评级

建立员工费用报销诚信档案，每个员工都有诚信分值，并以此决定个人费用报销被审查的几率。诚信度高的员工被审查的几率就小，反之，被审查的几率则越大。引导员工自觉遵守报销手续，提升资金使用效率，以员工的自身利益为切入口，促进企业合规文化的形成发展。

2.项目绩效

针对完工的各个项目分别进行真实有效的效果评价、验收评价、效率评价，多维度分析项目执行情况，且能够确认相关责任人。根据多项分析，查找实际值与目标值、实际执行情况与计划情况的偏离度及偏离原因，总结经验教训，为后续项目执行提供借鉴，优化资金资源配置。同时对相关责任人进行审核评价，使项目绩效与个人薪资相关联，促使相关责任人对待工作认真负责、干实事，促进企业的长足发展。

3.管控绩效

针对进行中的各个预算项目的各个指标进行追踪评价，从金额、项目进度、项目效果等方面对比预算与执行情况，计算分析偏差率以及偏差原因。及时对预算进行相应调整，降低因进一步执行不必要的预算造成资金损失，节约资金资源。对于责任人的追责问题需分级处理，因外部条件发生重大变化而造成预算执行出现偏差的，不应追责，以鼓励员工主动作为、积极作为[8]。

4.战略绩效

针对尚未进行的各项预算，在资源有限的情况下，通过价值维度、集团资源分配两个方面，对各项上报预算进行甄别、筛选，引导资金流向，实现企业资金资源的合理有效分配。

一是价值维度。在制定预算时，设置降低成本、环保、安全、服务质量等多维度价值关系分析，综合评价每个预算项目，编制预算投入价值分析表，由决策层根据其偏好，选择合適的项目。

二是集团资源分配。根据企业的年度战略目标，编制年度战略目录，并对项目的预计实现效果加以分析，让资金更好地服务于企业发展战略。在此基础上，也可以根据中长期的企业战略编制相应的战略目录，以更长远的目光分配企业资金资源。

（五）以审计监督检查为手段

以内部审计和外部审计结合的方式加大内部控制管理力度，也是笔者所在企业常用的行之有效的内控控制管理手段。坚持定性和定量相结合，聚焦关键业务、重点领域和重要环节，强化投标、采购、合同、现金支付、业务招待，以及重大决策、重大项目安排、大额资金运作等合规管理情况审计，防止风险由“点”到面，避免发生重大经营风险。通过强监督、严问责，推动企业实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，促进企业提升防范化解重大风险能力。

同时，聚焦企业管理层主要责任和权力运行特点，以“三重一大”事项决策程序、主要经济指标完成情况、经营过程的合法合规性，遵守党风廉政建设有关规定等情况作为审计重点内容，从纵向、横向对比入手，科学评价领导人员履职尽责成效，客观观公正界定任期责任，为考核、奖惩、任免干部提供客观、真实的审计依据，助推企业形成凭业绩选人用人的良好生态。同时，将绩效考核审计纳入经济责任审计工作，同步开展经济责任审计和专项审计，有效推动两者的深度融合。

此外，审计监督需要依靠责任追究制度加强监督与惩罚整改力度，针对合同履行效果，总结经验教训，达到不断优化的目的。2016年，国务院办公厅发布了《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》（国办发〔2016〕63号），意见中明确了物流、物贸行业中购销管理等方面责任追究范围，旨在推动建立、健全责任追究制度，提高企业管理水平，规避经营管理风险。

（六）创新引入电子化手段作为过程控制的有力辅助

数据是资源，规范的数据只有通过分析和应用后才能转换为集团资产，数据管理是所有依赖数据开展工作的基础保障。采用信息化的内部控制方式可以提高企业的管理效率，也促使企业的会计管理工作发生变化，向更适应社会趋势的方向发展[9]。因此，我们首先要排查一些常见问题：例如，数据采集点方面，计量点与数据需求是否一致。指标名称方面，是否存在不同指标同一名称或者同一指标不同名称的情况。统计逻辑方面，是否存在计算口径无标准，或者计算逻辑与客观实际不符合的情况。数据管理方面，是否存在数据自动采集与数据运用水平不协调;数据采集和加工过程标准化程度不高;信息系统维护不足、数据审核职能缺失、数据加工、人员培训方式有待改进;尚未建立数据管理考核体系或尚未建立面向不同层级管理需求的数据体系。

然后，通过全面梳理作业链、识别数据链、优化信息价值链，形成《集团数据标准化手册》《集团管理指标标准化手册》《集团数据管理制度》等制度完善内部控制。利用好业务财务流程一体化，聚焦与业务部门的深度融合，实现业财对接，通过对流程中重点环节予以重点监控，充分运用信息化手段，强化内部控制系统的顶层设计与有效执行，提高内部控制执行效率。最终实现各职能部门数据管理有序化，集团数据管理统一与标准化，争取让基础数据加工强度下降50%，数据信息化审核率达80%以上，对外相关报表数据准确率100%。

企业的信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程，在实施过程中应着力进行与信息化相适应的企业文化设计与建设，全面转变和更新企业经营思想观念，注重员工创新意识能力和团队协作精神的培养，为企业成功实施信息建设提供思想基础和文化支撑。企业应参与信息化的全过程，减少设计缺陷的同时尽量规避信息化风险，使信息系统能切实发挥作用。

五、结语

2020年以来，随着外部环境的剧烈波动，物流物贸行业内部多年聚集的风险隐患有逐步暴露的趋势，这也把企业内控管理工作的重要性提到一个新的高度，对企业管理者提出了新要求、新考验。因此，当前形势下如何正确处理好内控管理中存在的问题，如何让“合规管理人人有责”“合规管理创造价值”“内部合规与外部监管充分互动”等理念深入人心，防范和化解各种经营风险，确保企业持续稳健快速发展，是需要细心研磨与进一步设计搭建的。因此，作为企业管理者，只有通过不断提升内控管理水平，增强企业合同管理和资金管理能力，确保员工的自觉行为与制度对人的限制约束实现有机融合，才能真正为企业的生产经营保驾护航。

【参考文献】

[1] 陈津津，赵巍，李海燕.内部控制缺陷对企业存货管理业绩的影响研究[J].财会通讯，2019（5）：26-30.

[2] 藍莎，苗泽雁.内部控制缺陷披露与企业价值创造效率[J].会计之友，2019（13）：64-69.

[3] 裴静儿.大宗商品内控管理流程探讨[J].国际商务财会，2017（3）：39-42.

[4] 孙丽.浅谈物资贸易企业应收账款的控制与管理——以广珠铁路物流开发有限公司为例[J].财会研究，2016（7）：57-59.

[5] 张立伟，雷琳.企业财务控制中存在的问题及成因分析[J].吉林省经济管理干部学院学报，2011，25（3）：11-14.

[6] 董爱红.加强企业资金管理 防范财务风险[J].山西农经，2017（3）：75.

[7] 孙丽.物资贸易企业财务控制分析[J].现代经济信息，2015（11）：121-122.

[8] 朱恩香.中小企业财务风险管理与控制分析[J].财经界（学术版），2016（3）：230，232.

[9] 李海鹰.物流集团内部控制制度优化研究[J].会计之友，2010（4）：60-61.

作者：李芳 杨海光

公司物流控制管理论文 篇2：

浅析新华书店成本控制管理中的问题与对策思考

[摘要]成本控制管理对于企业的发展至关重要，但传统的成本控制管理存在很多弊端，新形势下的市场环境促使图书行业不得不重新审视在成本控制方面出现的问题，并找出解决对策。本文从树立管理理念、建立控制体系、创新精细化管理方法和扩大管理范畴几个方面提出合理化建议，以期为新华书店提高成本控制管理水平提供新思路。

[关键词]新华书店；成本控制；对策思考

成本控制管理是以企业发展的全局性和战略性为前提，对生产、经营过程中产生的成本进行管理，从而促进企业可持续发展。经济的快速发展和信息化时代的到来，给图书发行行业带来了机遇，同时也带来更多挑战，新华书店在改革浪潮中不断探索创新，以求能够在新形势下占有一席之地。但是要想在激烈的市场竞争中立稳脚跟，必须加强企业成本控制管理，节约图书商品经营成本，创新成本控制管理方法，提高图书企业经济效益，增强行业核心竞争力。

1新华书店成本控制管理存在的主要问题

新华书店的经营成本包括从图书购进到图书销售过程中产生的全部费用，传统的成本控制管理多采用粗放式手段，管理中存在着诸多薄弱环节，严重影响了企业战略性决策，造成图书经营成本浪费，制约了企业全局发展，突出问题主要表现在以下几方面。

1.1成本控制管理理念落后，全员参与的积极性不高

新华书店作为一个拥有几十年历史的老品牌，受传统经营理念和模式影响，在成本管理方面一直存在一种误区，认为成本控制管理只是财务人员或主要管理领导的工作职责，忽视了企业其他员工在成本控制管理中的重要角色，事实上，从图书进货、运输、仓储到销售等各个环节，每个员工都是成本管理的对象，而以往这种片面的思想导致企业全员参与的积极性不高，影响成本管理发展进程。此外，部分领导对成本控制管理的重视程度不够，管理理念落后，在此方面的经济投入和技术投入相对薄弱，也给成本控制管理进一步发展设置了障碍。

1.2成本控制范围过于狭窄，管理方法滞后

新华书店在成本控制管理范围的界定上过于狭窄，不适应新形势下的社会经济发展。传统的成本核算主要是对图书进货成本核算，实际上新华书店的成本控制范围包括从进货到销售等诸多方面，任何经营环节的失控管理都可能带来成本浪费，归根结底，还是缺少完善的成本控制管理体系作为理论支撑，缺乏对整个经营周期的有效成本控制，导致企业在投资比例上失衡，不利于稳定发展。在管理方法上多采用传统的粗放型管理方法，对成本管理仅是停留在财务记账式管理上，很难实现数据的高效率采集，不利于成本动态监测。

1.3成本控制与实际市场需求脱节，导致成本的信息核算失真

新华书店运营的战略规划与市场实时需求有很大关联，因此企业必须把握市场需求动态，及时调整投入方向，才能占有核心竞争力。但目前新华书店的市场观念还不是很强，缺乏对市场实际调研或考察不实，错误地把压缩采购费用作为降低成本的合理途径，致使图书的质量和品位下降，不能提供符合市场需求的多种类高质量书籍，造成发行资源浪费；另外，成本预测和核算方法简单，导致成本的信息核算失真，决策信息不准，经营过程不能完全按照预期规划进行，偏离经营战略轨道。

2若干提高新华书店成本管理的对策及建议

伴随着互联网的冲击，图书行业已经进入微利时代，而有效的成本控制管理是企业取得市场竞争力的有效手段。新华书店作为行业佼佼者，必须提高成本管理意识，结合市场需求，引进先进的成本控制管理方法，具体可从以下几方面着手，以提高企业经济效益。

2.1树立精细化管理理念，鼓励全员参与

成本控制精细化管理就是运用现代管理模式，精细、准确地将企业成本控制在最优范围内，降低损耗浪费，实现企业创收。树立精细化管理理念要求企业领导必须对成本控制引起足够重视，摒弃传统陈旧的管理理念，对每个涉及成本环节进行量化管理，在明确经营目标和实施计划基础上，全局把控整个经营周期的成本控制节奏。对于新华书店而言，尤其要着重分析在图书发行过程中各经济活动之间的成本关系，充分考察市场图书需求，整合企业资金，控制资金流向，加快新华书店向现代化管理发展进程；同时要树立正确的成本控制观，明白成本控制绝对不是仅仅压缩图书采购或储存成本，而是通过科学合理的理论基础为指导以及创新先进的管控方法为手段，在节约成本、减少浪费的同时，保证提高企业收益效益和投入费用比例。上至新华书店集团下至门市店铺，要充分调动全员参与成本管理的积极性，加强员工培训，让每个员工充分认识到自己既是成本管理的对象也是成本控制管理的参与者，这样才能全面落实成本控制精细化管理。

2.2不斷改善成本控制的方法和手段，建立系统的控制体系

新华书店要结合自身发展需求，通过建章立制作为成本精细化管理的突破口，构建系统的控制体系，首先要以坚实的理论基础做支撑，建立健全内部成本控制管理制度，明确各部门的工作职责，组建专业化成本控制管理队伍，以强有力的奖惩制度约束管理人行为，促进制度有效实施。在成本控制方法和手段上要逐步摒弃传统粗放式的财务预算和记账方法，借助计算机软件和信息系统，实现成本会计电算化，借鉴国外同行业比较先进成熟的成本管理经验，结合我国图书发行行业自身实际，创新精细化管理方法，以财务部门为主体，通过信息化管理手段实时对图书发行过程中产生的成本数据进行监测，形成数据汇总报表，并进行专业化分析，形成全方位的成本控制管理系统，让领导更直观地了解从新华书店集团到基层网点书店的整体运作动向，为决策高层做长远的战略性规划提供准确数据。

2.3扩大成本控制管理范畴，以便提供准确完整的成本核算信息

新华书店要加强自身的成本控制的系统管理，需要打破以往狭窄的成本管理界限，扩大成本控制管理范畴，优化资源配置。新华书店的成本产生贯穿于进货、运输、仓储、书店门市租金、员工工资、图书磨损修补、技术开发以及销售等诸多环节，要想对图书进、销、退、存、结各个环节实施有效管理和监控，必须结合市场需求，严格执行成本控制管理制度，并将控制管理细化到进货成本、物流成本、仓储成本、销售成本、员工工资成本、销售成本及其他附加成本，包括成本控制管理本身产生的管理成本，真正构建全面无缝隙的成本控制管理体系，从而提高成本核算信息的准确性和科学性。同时，通过量化分析，掌握资源消耗情况以及资金流向，做好成本控制的前期预测；在向图书市场销售供应环节，要结合实际动态变化，及时调整资金投入比例，为图书销路搭桥，减少费用支出，控制成本事中管理；最后要加强成本控制管理信息的反馈情况分析，对于其中出现的问题及时做好调整改进措施，为后续工作提供参考。

3结论

随着社会主义市场经济的逐步建立和完善，作为我国国有图书发行代表企业之一，新华书店不断加快发展脚步，发行网点遍布全国城镇，在改革中突破创新，成效可圈可点。但网络的迅速发展和图书市场竞争的压力，迫使企业要想增强自身的核心竞争力，就必须首先考虑如何有效控制图书经营成本，通过有效的成本控制管理体系和手段优化图书商品经营机制，实现企业创收。相信未来在不断总结经验和改革创新的基础上，会有更多提升成本控制管理水平的新对策，促使新华书店更好发展。

参考文献：

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[2]黄志奋.我国工业企业成本管理的现状和对策[J].企业会计，2006（12）.

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[4]杨永红.论采购成本的控制[J].中国市场，2014（44）.

[5]曹爱军.加强采购成本管控促进企业效益最大化[J].中国市场，2014（2）.

[作者简介]熊志凌（1976—），男，湖南长沙人，湖南省新华书店有限责任公司监察审计部，会计师，大学本科学历。研究方向：企业管理。

作者：熊志凌

公司物流控制管理论文 篇3：

试论企业内控管理中的弱点及应对策略

摘 要：目前，不少企业在内部控制管理方面还存在着一些薄弱环节，适应新的经济发展环境，增强企业的市场竞争力，要求企业必须改进优化内部控制管理。本文针对企业内部控制管理，首先概述了企业内部控制管理的重要性，并分析了当前企业内部控制管理中存在的弱点，进而就改进加强企业内部控制管理，作了深入的探讨研究。

关键词：企业；内部控制；弱点

一、企业强化内部控制的重要意义分析

在企业内部开展内部控制，主要是为了确保企业内部控制经营目标的顺利实现，确保企业内部资产安全可靠，各项会计信息真实完整，而在企业内部开展实施的一系列的自我管理、规划、约束、评价和控制措施，进而促进企业经营管理经济型、效果性和效率性的最大化。在企业内部开展内部控制，其重要意义主要体现在以下几方面：

（一）内部控制是改善企业内部治理的重要手段。在企业内部实施内部控制管理，其中的重要工作就是在企业内部建立更加系统完善的企业管理制度，完善企业的法人治理结构，进而在企业内部形成系统完善的、规范可靠的内部控制体系，并在企业内部构建科学合理的权力制衡和约束机制，以确保企业内部形成产权明确、权责对等的管理的体系，提高企业的治理效率和经营成效。

（二）内部控制是提高企业经营效率的基本保障。在企业内部建立完善的内部控制体系，可以对企业内部经营管理制度机制、内部组织结构以及经营管理程序，特别是财务工作程序等进行有效整合，进一步提升企业内部财务业务信息沟通效率，这对于提高企业的经营效率、经营成果具有重要的推动作用。

（三）内部控制确保财务会计信息真实可靠、资产安全完整的重要保证。建立完善的企业内部控制体系，进一步强化了企业内部的会计控制和内部财务监督，这对于促进提升企业的会计信息质量，确保内部的各项资产的真实可靠完整，具有重要意义，同时也是促进企业实现长远发展的基本要求。

二、当前企业内部控制中存在的弱点问题分析

（一）企业的内部控制环境不完善。内部控制作为系统化的管理方式，是规范企业的内部治理的最佳选择，确保企业内部控制活动的正常有序开展，必须保证内部控制环境的良好。但是现阶段，一些企业内部控制环境方面还不够科学完善，主要是企业内部治理结构不够合理、企业的机构设置以及权责分配不科学、内部控制意识和氛围不够浓厚，等等。内部控制环境方面存在的问题，造成了内部控制管理工作基础薄弱，这也是企业一些管理工作效果不佳的主要原因。

（二）企业的内部控制活动执行不力。企业由于业务活动种类繁多，经营发展涉及到方方面面，内部控制管理的环节也非常多，在内部控制管理的具体实施过程中，需要系统完善的制度机制进行约束引导。但是目前企业的一些关键内部控制管理执行不力，特别是像内部控制管理中的核心制度，比如不相容职务分离制度、预算控制管理、财务授权审批等制度执行不到位或者执行效果不佳，影响了内部控制管理的有效性，一定程度上存在形式化的问题。

（三）企业的风险管控力度不够。风险管理在企业的内部控制中具有非常重要的作用，但是不少企业还没有建立完善基于风险导向的内部控制管理体系。企业的内部风险控制管理中，风险评估目标设定、风险评估识别分析以及风险应对管理不当，在企业的经营发展过程中，很容易出现各种各样的风险隐患。

三、强化企业内部控制管理的具体实施措施研究

某公司作为一家国有资本管理集团公司，组织架构主要设投融资部、资产股权管理部、计划财务部、人力资源部、综合部、办公室等职能部门。在内部控制管理方面，主要是按照公司法、企业内部控制基本规范、公司内部控制指引等相关法律法规和规章制度，制定了一整套较为完整、适于企业发展现状的内部控制制度，有效促进了企业的规范运作和健康发展。在内部控制管理方面，主要有以下经验做法：

（一）注重优化企业的内部控制环境。内部控制环境是企业内部控制管理体系构建的基础，也是确保内部控制管理正常开展的基础。在企业的内部控制环境优化上，首先，注重进一步完善企业的内部治理结构，强化企业董事会和监事会的作用发挥，并注重加强内部控制宣传，增强企业内部各个部门、各个环节、各个岗位的全员内部控制管理意识，为内部控制管理制度的有效执行营造良好的内部环境。其次，注重进一步完善企业的内部控制体系，结合企业的内部管理实际情况，按照企业内部控制基本规范等制定内部控制手册，对企业生产经营活动各项环节完善内控制度，确保企业内部控制管理工作能够规范有序开展。

（二）突出风险管控强化企业的内部控制活动执行。在企业的内部控制管理活动执行中，注重进一步突出风险管控，明确企业的股东、管理层、经理层及其他相关人员的风险管理权限和责任，建立财务风险预警机制，根据企业经营发展过程中的风险点，建立风险指标，定期发现可能出现的隐患问题，并按照企业风险与收益均衡、不相容职务分离等基本内部控制的原则，有效控制企业的财务风险问题。同时，在内部控制执行过程中，针对常见内控制性薄弱环节，重点加强对企业的信用控制、采购支出业务控制、招投标控制、合同控制以及资金活动控制，特别是筹资、投资和资金营运活动等，进一步落实责任，强化企业内部控制管理执行力度。对某个投资活动与公司主业关联度不高，可行性方案中对该项目的风险、收益评价不够客观，程序上虽实行集体决策，但企业未指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，没有在第一时间关注被投资方最大股东在未召开股东会形成合法决议的情况下，利用其時间控制该公司的便利下，将其所持有其中一家子公司的100%股权低于市场价的情况下转让给第三方，且已完成工商变更，且对该公司的财务状况、经营成果、现金流量也没有掌握，目前该公司控股股东移居海外、财务状况混乱、资金短缺，后续的保全措施作用不大，投资收回的可能性进一步减弱。

（三）强化企业的全面预算管理。预算管理是企业内部控制管理的重要手段，在企业的内部控制体系优化方面，充分运用好预算管理手段，把企业的各项经济业务活动并入全面预算管理体系，规范企业的业务流程中预算编制、上报、批复，通过预算的有力执行，对企业的日常业务和经营管理进行约束优化，进而起到提高企业内部管理规范性的作用，确保企业整体经营目标实现的目的，实现企业经营效益的改善提升。

（四）财务工作贯穿于企业经营的全过程。提高企业内控水平，注重了充分发挥财务管理作用，尤其是积极推进业财一体化，不断强化企业内部控制的实效。在具体的实施过程中，注重在企业内部建立完善的财务管理信息系统，实现企业生产经营过程中信息流、资金流和物流的高度整合集成和数据信息共享，并进一步强化对企业的预算、结算和财务监督等财务管理工作的规范化高效化控制，进而改进企业内控手段，提高企业内部控制管理的有效性。

（五）强化企业的内部审计监督。为了确保企业内部控制的有效性，突出内部审计监督，建立完善内部审计机构，对企业内部控制有效性、财务会计工作规范性等进行全方位的审计监督，促进提高内部控制工作水平。在审计的开展实施过程中，坚持拓展审计职能，增强内部审计深度，结合企业实际业务，充分运用内部审计中的调查了解、查看账簿、翻阅凭证、计算分析等方法，对企业的预算执行、内部控制、专项资金、资产管理等进行重点审计监督，及时发现和反映企业内部控制以及经营管理中存在的问题，进而准确的提出审计建议，依靠审计综合分析与信息反馈服务企业管理决策，促进企业内部管理水平的不断改进提高。

四、结语

在新时代下企业实现自身的长远发展，必须高度重视内部控制管理的重要性。在内部控制管理体系的改进优化过程中，应该结合企业的实际情况，完善企业的内部控制管理制度体系，强化风险评估管控，加强内部监督管理，以确保企业内部控制的有效性，进而充分发挥内部控制作用，提高企业经营管理水平。

参考文献：

[1]张达.不同企业内控管理模式的统筹运行建议[J].财经界（学术版），2015，（10）：69-70.

[2]白志春.企业内控管理水平提升的策略探讨[J].财经界（学术版），2015，（09）：157.

作者简介：

沈亚莉，上海金山财务咨询管理有限公司。

作者：沈亚莉