地产公司成本控制解析

第一篇：地产公司成本控制解析

地产公司成本控制部工作职责

成控审计部工作职责

1、参与工程项目立项阶段和可行性研究阶段的投资估算及投资概算。

2、负责工程项目的预、决算和工程项目成本的全过程动态控制，以及工程项目进度款的控制管理。

3、负责工程、材料、设备的询价、招标、工作。

4、参与工程合同的签订、审核工作。

5、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核、测算工作。

6、负责对各竣工项目整体投资的汇总分析比较，为决策层提供详细的数据资料。

7、建立各项目结算台帐及进度款拨付台帐。

8、收集各类材料价格信息数据。

9、拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行

10、对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议 2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。

4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。

5.负责建立系统的成本管理制度并执行。

6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。

7.组织研究、拟订材料、设备限价。

8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;

9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。

房地产企业组织结构设计-审计部

审计部职责

一、制定规章制度

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拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行 ?

对集团审计制度的执行情况进行检查

二、制定集团审计工作计划

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按照集团工作的总结计划，制定集团审计工作计划 ?

组织审计工作计划的实施

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对集团财务计划、对外投资计划、信贷计划及预算、决算的执行情况进行审计 ?

对经济合同、契约的合法性、可行性、效益性进行审计

三、经营成果审计

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对各项目公司经营成果的真实性、准确性、合法性进行审计

四、财务收支审计

审计项目公司的各项财务收支、专项资金的会计核算和使用情况 ?

检查集团的资金与财务的安全、完善及管理情况

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审计财务会计报表的真实、准确、合法性及检查财务其他基础工作 ?

对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议

五、子公司、项目公司经理离任审计

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对即将离任的子公司经理、项目公司经理进行审计

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对即将离任的子公司经理、项目公司的工作业绩进行全面、客观、公正的评价

六、专案审计

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对严重违反财务纪律或严重损坏企业利益的行为，会同其他部门进行专案审计 ?

对本集团中重大的、带有倾向性的财务收支和经济效益进行审计调查 ?

整理专案审计报告、提出出来意见

七、管理审计

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检查与经济活动有关的内部控制制度是否健全、严密、有效 ?

检查集团财务规章制度和内部控制制度的执行情况

八、配合外部审计

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配合审计机关进行必要的专项调查

?

办理集团公司领导交办的其他审计事项

1.编制项目投资分析、成本估算。、编制项目资金计划、项目资金计划、项目月资金计划;协助编制可行性研究报告经济分析部分参与招投标，参与起草招标文件、工程合同。

2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。

4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。

5.负责建立系统的成本管理制度并执行。

6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。

7.组织研究、拟订材料、设备限价。

8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;

9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。

部门经理岗位职责：

1.负责本部门的全面工作。全权处理预算部一切工作事务，主持部门工作，做好部门工作的指导监督和管理。

2.做好部门员工的培训，提高员工业务能力，作好部门整体管理。

3.负责参与项目的投资、经济效益评价分析、建筑成本预算的前期规划工作。 4.负责审核、控制工程项目建设成本，对工程预算把关，编制项目决算报告、 成本分析。

5.负责根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订本公司招标时采用价格标准。 6.按照公司的规定原则，参与招投标、比价工作。

7、协助工程部起草招标文件、工程合同。

8、审定各类咨询合作合同。

成 控 部 成本管理部部门职责

1、 部门目标 制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制; 施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作; 客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用; 最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。

2、 目标成本、责任成本管理 搜集、整理、汇总历史成本资料; 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点; 汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估; 每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本;

3、 预结算管理 组织编制及审核工程施工图预算; 全面审核竣工工程结算; 根据结算报告完成各项工程清算;

4、 成本信息管理 建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库 定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料 收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广 有效使用集团下发的成本管理软件 标准合同文本(工程设计类)的组织编制及审核 审核并及时办理各项合同的审批工作 审核并及时办理各项付款的审批工作 审核并及时办理各项结算的审批工作 按不同类别建立合同及执行情况台帐

5、 成本管理监控评估 参与工程、材料及设备的招投标工作 参与合同有关经济条款的审核 定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见 对报批报建、营销成本(逐步由成本部负责)进行监督控制

6、 成本管理规范建设 制定成本管理的有关规范及实施细则 制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度

7、 培训指导 组织成本管理规范的培训 为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导

8、 成本预结算管理 预算资料原件工程结算前由主办人留存保管 结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理

成 本 管 理 委 员 会

公司成本管理委员会是公司决策支持体系的组成之一。

公司成本管理委员会下设成本管理小组，为公司成本管理工作的日常工作机构。成本管理小组以周例会形式开展工作。公司行政与人力资源部是公司成本管理委员会和成本管理小组的会议纪要整理部门。

公司成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司成本管理工作提出具体指导性意见，对公司成本管理工作进行决策，向公司总经理负责。 其职责为：

一、 负责指导、督促成本管理小组和公司各部门的日常成本控制工作;

二、 负责研究、决定公司经营管理过程中出现的成本控制的重大事项和关键环节的

控制原则，提出对公司主要经营活动进行成本控制的措施、方法和指导意见;

三、 负责审核公司有关成本工作管理制度;

四、 负责审核、批准经成本管理小组初审的，各职能部门和项目部上报的各类计划、报告(含总合约计划和合约计划)，以及各项目的技术经济指标分析报告;

五、 负责对公司工程管理中心有关工程建设进度、工程建设质量和工程建设施工相关标准、制度执行情况的考核，对公司成本管理部有关项目预算执行情况的考核，对公司行政与人力资源部有关公司成本管理委员会、成本管理小组会议纪要整理及时性、完整性情况的考核，提名并表彰公司成本管理的先进经验、团队及个人;

六、 负责审查、批准各项目的成本目标分析报告及重大变更调整报告，各项目的盈利目标分析报告及重大变更调整报告，各项目营销的推广成本目标分析报告及重大变更调整报告，以及各租赁项目的成本/利润目标分析报告及重大变更调整报告;

七、 负责审查、批准人民币500万元以上(含人民币500万元)招标事项和招标过程中的重大事项报告，以及不在审定的合约计划内，且总金额超过人民币50万元(含人民币50万元)的招标事项;

八、 负责指导、督促和审核成本管理小组对承建商/供应商/广告商资料库，成本资料管理/成本档案的建立工作。

第二篇：房地产公司营销阶段的成本控制

任何一家房地产公司要在市场上求得生存和发展，最终形成自己的品牌，必须从根本上认识什么是项目及企业的生存和发展之道，我认为就是四个字，即软硬兼“施”，软指服务，包括营销过程中的服务和营销后及入住后的物业服务，硬指产品本身，必须具有实用与创新方面的特征，优秀的作品是企业永恒的主题;“施”指实施软硬策略过程中的成本控制，即开发和营销成本的控制，对于软硬策略及开发成本控制主题我们在以后的专题中阐述，本文章重点阐述营销阶段的成本控制。

追求利润最大化是企业经营的首要目标，利润产生的最重要阶段就是营销工作的顺利开展，企业的各种投资，企业各种战略目标的实现，都必须以营销阶段工作的顺利开展为基础，可以说，没有营销阶段工作的良好开展，没有营销目标的良好实现，企业的一切其他工作都将是巧妇难为无米之炊，所以说，营销是企业的生命线，该阶段负担着公司资金的回收和利润的创造甚至品牌的塑造等重要职责，那么，怎样才能实现公司利润的最大化呢?其实，除了在好的时机有一个好的销售价格以外，销售成本的控制是我们不得不研究的问题，俗话说，节约的就是赚取的，只有做到了很好的成本控制，同时又实现了良好的销售业绩，才能实现利润的最大化，即开源节流双向进行，才能实现利润的最大化。 我认为销售成本的控制应该从四个方面去体现，那就是销售流程的优化、销售部组织框架的构建、销售道具及物料的使用、项目推广费用的有效使用。

销售流程的优化，我们知道，项目在销售以前，都要制定销售计划，即品牌塑造期、开盘及热销期、持销期、收尾期等销售节奏，我们首先要审视我们的销售节奏是否合理，时间段是否过长或过短，每一阶段的销售任务是否合理，有没有强有力的执行机制去保证阶段性任务的实现，这就是销售任务的时效性和销售目标的合理性，试想，本来某个阶段能够实现40%的销售任务，我们却因为对市场的把控力度不够，或者信心度不高，最后只制定了30%的销售任务，所有工作都围绕既定目标展开，最后那10%的销售任务就这样被推后了，如果此时市场发生变化，如，竞争者此时推出新房源，并且销售策略是具有明显针对性，那我们项目的销售周期将进一步延长，如果遇到诸如国家调控政策等时间，项目将增加更多不确定因素。另一方面，如果没有强有力的执行机制提供保障，销售效率就会大打折扣，所以，从销售人员、策划人员、管理者，都要有明确的责任分工和权限标准，特别是对于一些长见的客户问题，绝对避免层层传递式的解决办法，这样既浪费时间，又会增加客户更多的误解，俗话说，警察多了会塞车，在面对客户问题时，管理者参与更多，可能效果适得其反，最起码影响销售执行效率，如，面对某个客户，销售人员在销售谈判中只要对于某个问题有合理的解释或其他承诺，就能成交，结果却因为权限限制导致不能在第一时间解决问题而失去交易的最好机会，这就是典型的贻误战机，从而延长项目销售周期，增加营销费用，提高营销成本，只有建立了科学的销售流程，才能实现销售模式的合理化，这也需要营销各阶段的有力配合，才能保障销售工作的最合理开展。所以，销售流程的优化主要体现就是销售周期的合理制定以及销售执行的合理开展。只有这样，才能缩短销售周期，从而从根本上节约营销成本。

营销组织框架的构建，要建立科学合理的营销团队，必须根据项目的具体情况对营销团队进行打造，首先我们要审视团队人事构建是否合理，真正做到因岗设人，比如，策略方面，能设置策划师或策划主管的就可以考虑不设置策划经理，销售现场，能设置销售主管的就可以考虑不设置销售经理，能不设置销售秘书的就不设置，这需要营销总监有很强的项目把控能力，这样不但能节约一定成本，还可以给在岗人员一定期望和发展方向，促使其向经理岗位奋斗，从而从根本上挖掘其工作潜力，提高工作积极性，其实，成本的控制就更多体现在执行细节上的点点滴滴，无数个细节就是一笔可观的成本财富。

其次，我们要从根本上提高项目团队成员的工作能力，这就要求我们建立一套完整的团队培训机制，适时对团队进行专业技能培训和团里管理培训，充分提高他们的工作能力，这样也是提高团队凝聚力的有力措施，调查显示，员工离开的原因，因不能在公司学到知识占了很大比例，可见，培训机制的建立与执行不但能提高员工工作能力，又能增强工作凝聚力，何乐而不为。既然员工工作能力提高了，成交机率就会提升，销售周期就会缩短，从而节约营销成本。 另外，我们还要从源头上控制销售人员，即在招聘的时候，必须拥有一套完整的人才聘用机制，不达标，坚决不能录用，这样才能保证我们招聘的人才是我们所需要的，至少与我们的要求不远。

最后，要提高销售机率，缩短销售周期，我们还要建立“全民营销”制度，即要求公司全体工作人员都认识到营销是公司的生命线，主动投入到销售工作中去，作一个合格的销售编外人员，通过公司全员参与，通过高质量的产品推介，销售周期就会大大缩短，从而节约销售成本。

销售道具及物料的合理使用，如销售现场的包装、沙盘的制作、样板放的装修，项目楼书、DM，户型单张以及其他销售道具等。对于销售现场、沙盘、样板房方面，一般都能根据项目的定位进行合理装修、制作及使用，重点是其他销售道具的制作及使用，比如，楼书，一本楼书，少则十几元，多则几十元甚至更多，一个项目操作下来，光楼书就是一笔非常昂贵的成本，有些项目，比如中低档项目，三线城市项目，消费者对于楼书的认可度普遍不高，楼书对于销售的促进作用非常有限，如果我们一味的追求大而全的营销模式，可能成本增加了，销售并没有明显改善，所以，这样的楼盘，完全可以考虑不要楼书;DM折页，可能普通报纸大小的尺寸标准就可以了，有的也是做的非常大而豪华，从而增加销售成本，等等，所以，我们要根据项目的定位情况对销售道具及物料进行安排，做到每一个销售道具都能发挥自己的销售促进功能，而不是一种摆设。 营销推广工作的开展，本阶段占了销售成本的很大比例，很多开发商说自己是在为广告公司打工，是不无道理的，他们不知道哪些广告是有效的，哪些是根本没有必要投入的，于是干脆见缝插针的投入报媒、户外、空中媒体、网络等等都做，如果销售上去了还能接受，如果销售没有改观，那就很郁闷了，所以，在做广告以前，一定要做一个有效的统计，哪些广告对销售的促进功能是明显的或不明显的，可以请教同行或查阅近几年的广告投放频率，然后尝试性的投入锁定的广告媒体，最后，进行系统的广告效果反馈，比如，通过销售现场的客户来访和来电情况以及客户的项目意见进行广告效果评估，一定阶段后就知道哪些广告是有效的，从而做到了推广工作的有的放矢。笔者进行统计过，在一线及二线城市，报媒的广告效果是最好的，当然也是最昂贵的，其次就是朋友转介，最后就是户外，其他媒体渠道的推广效果就不明显了，在三线城市，朋友转介功能是最有效的，所以，第一批客户的服务工作必须做足，才能使转介功能得以发挥，然后就是黄金口岸的户外广告，其他诸如报媒、电视广告等，对销售促进功能使非常有限的，如果我们不分具体情况，一味的投入电视、报媒、户外等大部分媒体，成本的增加是非常大的，但效果改善却不明显，当然，每一个城市居民有自己的媒体认识和接受习惯，我们要具体情况具体分析。另外就是公关活动的开展，无论从内容上还是频率上，也要与项目的目标群体相吻合，同时与区域市场的文化、习惯相匹配，真正做到每一分钱用在该用的地方。 通过以上营销阶段成本的控制，就很好的做到了资金的有效使用，从营销阶段上实现了项目开发利润的最大化。

第三篇：房地产开发公司成本控制的措施与方法

一、吸引造价专业的精英人才

市场的竞争，说到底是人才的竞争。房产商要想控制好工程投资，提高投资效益，首先要吸引优秀的专业人才。如：造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。房产商有了这些专业人员，并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制，发挥其特长;当专业人员的专业能量达到充分释放时，项目的投资控制工作必定能够卓有成效。

值得注意的是，如吸引专业人才过多，管理成本的幅度也会因此上升。决策时，要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务，寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作，不断完善自身的管理。

二、建设项目全过程投资控制

1.项目可行性研究

从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。

2.设计选型、优化设计

有关资料介绍，设计方案的优劣对工程造价的影响度占75%。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。经优化设计后，设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。同时，房产商应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。一般来说，在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低;加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本必定会有较大幅度的降低。

3.工程招投标或委托施工发包代理

通过工程招标(一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式)，确定合理的合同价(工程造价)。房产商应首先考虑签约固定总价合同(闭口合同)，要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方(承包商)。其次，再考虑调值总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时，须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。应学会利用投标方的心态，在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。但并非首选报价最低的为中标者，要借鉴市场的经验和教训，在资质、信誉、经验及技术标全方位的综合考评后，再最终确定中标单位。

4.严格把好签约工程合同关

工程合同的条款格式须规范，文字严谨、精练。文字难以描述的，可用简要的数字计算式表达。以避免留下日后施工索赔的伏笔。合同中应将中标价及有关的优惠条件及承诺等详细注明。

5.重视其它相关的建设工程合同

如：设计合同、监理合同、造价咨询合同、材料供应合同、甲方指定分包合同等。上述合同中均应注明，保证服务质量的条款、供图(货)的具体时间、费用的支付情况、违约的处罚等。

6.委托施工监理

为确保项目的质量、工期如期完成，顺利地通过竣工验收交户使用。房产商须选用资质、信誉、经验等综合评定最佳的监理单位进行施工监理。

7.委托中介机构进行全过程造价控制

房产商在强调内部投资控制的同时，须选用资质高、信誉好、经验丰富的造价资询中介机构，借用“外脑”来加强完善项目的造价控制工作。

8.甲方指定分包工程

通过甲方指定分包的形式(工程合同须注明)，要求分包单位适当让利以达到降低造价之目的。现市场中，常见指定分包的分部工程有：打桩工程、土方工程、门窗工程、防水工程、装饰工程、弱电工程、消防工程等。甲方指定分包工程，应归属于总包管理(合同须明确)。甲方酌情支付部分的总包管理费，列入税前计取。最好在招标时预先要求投标方让利，不再收取总包管理费。至于总包配合费可设法分解由分包方承担。

9.甲供料或甲方指定供应商通过甲方供应主要材料(砼、钢筋等)，或甲方指定材料(设备)供应商的方法，让供应商让利的部分即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。

说明：(1)甲供料或甲方指定供应商，须在工程合同中注明;(2)甲供料的损耗率须注明均按现行的定额标准计取。

10.甲方确认价的材料(设备)

当今，新材料特别是装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料，须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在掌握材料(设备)市场价格幅度的情况下，再结合工程合同的优惠条件进行确认签字，否则结算时不予认可。

11.监控设计变更费用

一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担;二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。

12.监控技术核定单和经济签证费用

设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。

经济签证的现象，施工中一般难以避免。房产商确认时，须分析研究。凡合同(招投标)中已明确的内容或费用，或定额中(直接费或综合费率)均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。

说明：技术措施费(如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等)、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，房产商可均不予确认。

13.工程预(结)算的控制

编制审核工程预(结)算，应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算;工程结算比工程预算，主要是多考虑了设计变更和签证等费用。

重点：预(结)算编制及审核后，如何让施工方确认，这就需要造价控制人员讲究会谈技巧及提高组织协调的综合能力了。

14.监控备料款及工程进度款

合同签约后，需支付施工方备料款。一般备料款按当年计划工作量(施工产值)的25～30%计算(注：安装工程一般为10～15%)，房产商应在合同中注明尽量降低备料款的比例。按合同约定，工程进度款以当月(阶段)完成的工作量支付。支付前，业主须进行审核(已委托中介机构的，须经监理、审价单位审核)。为防止超付工程款可以合同约定，进度款按当月(或阶段)审定工作量的适当比例预付。现市场中宜取70～90%。

15.备料款的扣回

备料款起扣点可按公式进行：T=P-M/N

T：起扣点，即备料款开始扣回时的累计完成工作量; M：预付款的数额; N：主要材料所占比重; P：承包合同价。

为简化计算，一般工程进度达50～60%时，开始按合同约定的一定比例逐月抵扣备料款，至竣工前全部扣完备料款。

16.高度重视反索赔

鉴于我国的法制已逐步完善，房产商首先应在合同中明确和引用反索赔的概念。概括地说，反索赔就是非业主的原因(可以是施工、监理、设计、供应商等单位)，造成了业主的经济损失。此时，房产商就应运用法律保护自己，向有关责任方进行反索赔(工期索赔、费用索赔)。属于设计方的失误，造成了不必要的设计变更，或因设计图纸迟供;属监理方未能尽责，造成工程质量事故;属于施工方的工程质量事故;属供应商的原因，推迟供货或供货质量不符合合同约定的要求等原因，致使质量、工期受到影响并增加费用的，业主都可以进行反索赔。

17.建筑安装工程造价以外的其他费用

(1)建设单位管理费。房产商应规范管理，深挖潜力，努力降低项目的管理成本。

(2)设备购置费及工器具、生产家具购置费。在保证质量、效果及供货期的前提下，房产商应货比三家，选用价廉物美的设备和家具等，多渠道地降低工程成本。

(3)生产准备费和联合试车费。从抓管理着手，尽量缩短生产准备期，降低生产培训费用。联合试车费。要求单机安装质量好，单机试车正常(其调试费属于安装单位承担)。调试前应认真审核联合调试的方案，力争一次性联机试车成功，达到设计要求，降低调试的成本。

(4)各种税费。利用政策的优惠条件，尽量争取减税、免税，降低成本。

18.业主的临时设施费

如现场办公、水电费等，设法转嫁至承包商。反之，如业主提供旧房等临时设施给承包商使用，则应扣除此相应城本管理的内容上看分两大类即：动态成本和静态成本。动态成本偏重于项目运行系统的成本，包含内容有：项目土地的取得、建筑设计优化、计划营销成本、项目工程招投标、现场签证的审核、行政成本。静态成本基本围绕工程运行的环节，包含内容有：工程预结算、规费和财务费用的登记、项目的后评估。从成本的管理方法上看，上述成本管理内容可分为两种形式，即被动管理：包含成本登记、工程预算，主动管理：对可控成本进行把控，成本把控就是对成本的内容进行分类并划定出浮动空间，在保证产品质量和效果的前提下，科学合理的选择浮动区间的投入点值。成本登记、工程预算这两项工作是成本管理的基础工作，一般的工程预算人员都能做，而对可控成本进行把控这项工作是项目管理的高层次工作，对项目具有直接和间接获得效益的意义，这项工作并非人人胜任，是需要具有相当的能力和综合水平的人员来从事这类管理。

第四篇：房地产公司目标成本控制责任书的编制要点

目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。

目标成本控制责任书的制定，应按照《集团责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。

《目标成本控制责任书》应包含以下内容：

①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。

②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。

③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。

④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结;还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。

⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。

⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点;包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。(各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引)

营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。

第五篇：房地产公司造价人员应该注意把握以下各环节的成本控制

1、可行性研究阶段：一般情况下我们造价人员参与可行性研究的情况不是很多，但是我认为作为应尽职责应该提出一些有用的意见，例如项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等，这些情况一般作可行性研究的人是不怎么详细考虑的，可是这些都会对工程造价产生影响，一旦你提出来不管人家采纳与否，以后发生相关问题你都会有准备，况且可行性研究中预备费和不可预见费

都与造价有关;我认为此阶段占成本控制的5%

2、设计阶段：一般的书上都说设计可以控制工程造价的70%，可我分析认为这基本是不可能的，第一设计单位不可能去作什么限额设计，他们设计的出发点都是安全可*合理耐用，而节约造价是次要的，换句话说，建设单位没钱你还开发什么房地产?第二即使建设单位造价人员实力比较强，可以对图纸快速做出反映，发现超过限额很多，那么设计单位修改图纸也需要一个心理承受过程和技术检验过程，况且重新出一份图纸需要时间，对建设单位接下来的招标监理施工预售等等过程都会有所干扰，财务成本也会逐日提升，聪明的建设单位才不会这么办那，所以限额设计对大多数房地产开发单位来说都是一句空话，倒不如踏踏实实的告诉设计单位需要设计什么标准档次来的实惠。另外根据市场实际情况，造价人员可以提出新材料新工艺新技术的使用限制，建设部04年出台了218号文，明确了一些限制，大家不妨看看;这

个阶段能控制造价的比率至多5%。

3、审图与设计的完善：国家已经开始注意这个过程了，我见过安徽做的就比较好，江苏基本是走过场，而辽宁正开始。由于大的设计院一般工作比较忙，建筑结构安装设计人员不可能做到百分百准确的衔接，甚至可能出现某些错误，所以需要政府审图机构进行可*的审查，审图机构对图纸上一些错误和疏漏会进行修改和补充，这些都会作为图纸的组成部分一起提交给建设单位，建设单位用它进行招标会减少很多图纸设计风险、减少一些不平衡报价所带来的损失，我们造价人员要积极参与这个过程，即使不能参

与也要对专家提出的意见和建议把握清楚，理清头绪;此阶段占5%。

4、招标文件与合同的编制：这个阶段应该是所有阶段中最重要的，也是建筑工程成本控制的源头与核心。一份好的招标文件会对以后所有过程产生影响，工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、计日工等等都应该做出最清晰的说明，另外对合同中“等”字的运用要慎重，对甲供甲限甲指甲定材料要明确，对变更索赔签证洽商的处理方法要写明时间实效、结算方式、量度标准等，质量标准评定等级或评杯评优要合理，工期推算准确，奖惩条款要实际等等。另外正常情况下我认为不要搞大宗建材的甲供料，如钢筋水泥等，后果一是自身的财务压力，二是领料结算超省的难以控制，还有就是水电使用与结算方法、

劳保统筹的模式等等。这个阶段不多废话，最少占成本控制的20%。

5、施工单位的选择与合同签订：对于一个工程项目来说，工程质量的好坏决定建设单位的社会地位、口碑、市场卖价、后续工程等等，所以选择一个好的施工单位是很重要的，不要选择什么“……县施工公司”或“…….分公司”，而且要注意了解有些公司是不是挂羊头卖狗肉，对于不入流的公司，一定要在准入上机制做好文章，在资质上一定要把好关，另外对其注册资本、公司财务情况、优质指标、同类型工程、技术人员、机械、市场地位口碑、管理情况等等都要做出详细限制，不能因为某某公司可以让利、可以垫资就让其轻易入围，这样作的后果大家都知道我也不用多说，另外对于房地产开发招标来说，首选邀请招标，而且最好是合作伙伴型，这样大家知根知底对对方都放心，一般情况下不要搞华而不实的公开招标;合同形式采用那种都可以，不过其中风险范围、奖惩、结算调整范围等一定要写清楚;此阶段由于一般造

价人员可操作的范围比较狭窄，但影响巨大，所以占造价控制的10%。

6、施工组织设计的审定：一般造价工程师不怎么注重施工组织设计或施工方案，基本是交给监理审核工程部二审之后批准。可是在施工组织设计中施工单位会隐藏一些结算时可以索赔的东西，比如马镫筋、温度筋、钢筋定尺，钢筋搭接、电线电缆、桥架、挖土方式、运土距离、模板、摊销周转等等，另外，如果施工组织设计中提出的施工方法与国家强制实行的标准或规范有矛盾或冲突，一旦未详查而批准你可能就吃个哑巴亏了，这种事情可是屡见不鲜啊;在施工各阶段中投入的人员和机械是不是与施工组织

设计中预期的一致，倘若施工方拖期交工，是否在人员和机械上打了埋伏?不过一般情况下施工方也希望早点把工程结束以缓解自身的财务压力，所以只会多投入提前交工，不过这时你也要看看他采取的赶工措施是不是和施工组织设计吻合，一般情况下如果施工组织设计中没有写明赶工措施，你必须要求他补充赶工方案。这个阶段虽然控制造价的方法比较难以把握，可是一旦出错，会使以后的结算发生很大麻烦，所

以施工组织设计的审定，造价人员必须参与，因为他可控制造价5%。

7、图纸会审：一般由监理方主持，建设方施工方设计方一起坐下来，对图纸上一些疏漏错误矛盾笔误等等进行核对并出正式文件，作为设计变更的一部分直接进行结算。它与审图不同，审图是由专家进行的，而图纸会审是由具体实施人员进行的，所以更具有实际意义。作为控制理论的事前控制，这个阶段比限额设计实际多了，而且对造价人员来说相当重要，一是可以修正审图时未发现的错误，对预算的正确性有很大帮助;二是图纸会审基本都是施工方提出的问题，你也可以借此看看施工方和监理方技术水平如何，而且要慎重看待施工方提出的设计变更建议，很重要啊!因为在图纸会审时施工方会提出一些对其施工有利的建议和变更，作为造价人员必须进行判定是否对公司有好处，否则造成的损失都是你的;在图纸会审中要注意一点：因为只是大家坐在一起研究出来的，时间精力都有限，所以必须让设计方把图纸会

审拿回去仔细计算后才可出正式文本，否则之后再进行变更就事倍功半了。此阶段占5%。

8、分包：包括专业分包、专项分包、指定分包或甲分包、乙分包;现在的工程几乎没有不分包的，因为房地产开发行业技术越来越密集，高级装饰、机电设备、特殊工程、垄断、无力承包等都会造成相应分包，对于分包的管理必须严格把关，并且做好责任延续、配合施工、工期衔接等等。对于在使用上会造成重大影响并经常会出现问题的工程决不能搞甲分包，如防水、外墙面砖、保温、给排水、暖气等，一旦出现问题就会造成责任不清，我认为这些工程最好作甲参乙分包、甲参乙招标、甲定价乙分包等形式，尽量把责任都规避到一家，就百利而无一害了。对于分包中配合费问题合同中一定要写清晰，分清专业配合费和专项配合费计费基数、水电使用结算方式等。分包一定要注意时间，例如你在主体施工快结束时才进行外装修分包的招标，又写标书又评标定标，等到分包单位进场了，主体可能已经封顶十几天了，外墙脚手架已落地，这时窝工损失机械停置工期拖延的钱你就拿吧，可能还要付脚手架租金而且还要重搭脚手架，所以很多分包工程必须作长时间的提前量，赶早不赶晚才能确保工程连续有序进行。这个阶段占10%。

9、设计优化：基本就是甲方提出的设计变更或现场签证。施工方没有提出设计变更的权力，设计方提出的设计变更多从技术上考虑。作为造价人员必须知道设计变更的优劣对开发效益的影响程度，否则就很难把握成本，他的基本原则是技术上可行、法律上允许、经济上合理、质量标准不变，这几条造价书中也有，大家可要记牢了。其中经济上合理是指在其他标准不变的情况下，节约成本;不过也可能有另外一种情况：即虽然增加成本，可是会提高房地产的售价、口碑、社会效益等潜在指标，而且往往会提高很大，甚至达到新的层次。设计优化的难点就是在于怎么把握这个量度，这就需要造价人员去分析了。这

个阶段占5%

10、施工中增加造价部分的管理：包括对工程变更、现场签证、施工索赔、经济洽商、技术联系单、验收资料等的管理，这部分造价人员都会，我只说明其中一项，就是定额没有的分部分项工程单价的确定

要及时合理。这个阶段占10%

11、材料市场价格的掌握：一般建筑工程中材料占工程造价的60-70%，而且材料因为产地、运输距离、买卖双方、品牌、生产时间、政策、天气、时间、原料、质量品质等等因素的不同会造成价格差异很大，而且由于房地产开发的周期一般短则一年多则数年，所以在开发中会有材料价格波动情况出现，尤其是装饰材料的价格变动会更大，但是政府出台的相应建筑工程材料价格信息不但闭塞、材料品种不全、实效不及时，而且矛头都是指向开发单位有利于施工单位的，有的省实行材料价格指派员制度，就是到某特定时间，这些人打听市场行情之后汇报，然后根据汇报结果出价格信息，正确性时效性难以把握。造价人员不应该完全相信政府的价格信息，而应该做到：第一自己走访市场，了解材料各个参数;第二收集整理经销商信息和生产商信息，对比政府的价格信息找出差异;第三深入工地询问小包工头或工人，了解一些综合单价或分解单价;第四就是货比三家不吃亏，多多联系诚信商家。总之，材料价格的掌握是最烦琐

最耗费精力的工作，不过一旦你掌握了，对公司对自己都有极大好处，此阶段占10%

12、结算审计：最后的阶段，即是施工单位最后的机会也是建设单位最后的努力。造价人员一般应该秉承的原则是：第一合同协议及造价变更资料的时效性(国家文件实效，

7、

14、28天的规定等)、合法性(是否合同风险范围)、完备性(签字盖章等);第二矛盾问题解释顺序一致性(所有文件是否统一)，即造价书上的九个顺序;第三事件的责任清理，如果由于施工方说法模糊，一般是按最不利于施工方的解释来处理;第四熟悉规范标准中强制执行条文，防止施工方无中生有浑水摸鱼;第五分析总包分包、工艺标准等情况，防止施工方高估冒算;第六依照造价书中的说法一步步审核。这样作基本保证你的结算完整并比较正确，一般差额在3%之内就算合理，精度要求越高审计时间越长耗费精力也越大。一般的开发公司最后不会在结算上为难施工单位，而施工单位该挣的钱在结算前已经挣到手了，这时也不会为了一点小钱斤斤计较，所以结算审计本着原则去做，对双方均有好处。这个阶段由于处在最后，所以占比例为10%。

二、施工企业的成本控制与管理办法

作为施工单位的成本控制方法很多，施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之

一，

(1)人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。

如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。

(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过 "限额领料单"去落

实。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格

大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。

(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法

各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

(4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在

这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。

(5)构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持 "以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%~70%。由此可见，将构件加T和分包工程的合同金额控制在施工图预算

以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。