公司财务控制构建论文

摘要：论述企业集团集约化财务控制系统的构建模式，提出通过资金集中控制系统。全面预算控制系统、全过程成本管理系统、集中财务信息系统和财务风险控制系统在内的集约化财务控制系统建设，加强企业集团化运作水平，强化财务控制力和执行力。今天小编为大家精心挑选了关于《公司财务控制构建论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

公司财务控制构建论文 篇1：

构建集团公司财务控制框架的思考

摘要：集团公司作为市场经济下的经济主体之一，具有资产密集、人员众多、跨行业、多元化、分支机构数量较大且地域分散等特征。故考虑集团公司如何构建合适的财务控制框架对于企业治理机制的完善，促进企业本身乃至国民经济的健康发展等有其现实意义。

关键词：集团公司 财务控制 框架 构建

key word: The Group fiscal control frame constructs

一、引言

我国集团公司是随着市场经济的发展而成长起来的。它是以主体企业按其产业链或其市场需求建立起若干个经营实体或分支机构企业[92]，围绕着主体企业（也称核心企业）而建立起来的一个市场主体。集团公司的本质特征是有一个核心企业，集团及其分支机构有着共同的市场目标；集团公司(集团公司)是以核心企业控股为主要形式，的母子公司关系或总分公司关系，它是有多个生产经营实体，并且在资源、市场、行业等方面统筹协调的企业。

控制是一种管理活动，由于集团本身的存在，形成了总部与二级机构两层管理架构，形成了独特的公司治理机制，在管理学原理中，属于“集权”与“分权”的一种对立统一关系。集团公司是市场经济的经济组织之一，它本身也是会计主体，但其特殊性在于，除了有着集团公司本部层次的财务管理与会计核算之外，还需要考虑包括子公司、分公司、车间、分厂（以下统称二级机构）在内的整个集团的战略的实施。因此集团层面的财务控制是在一般财务管理的基础上,着重强调主体企业对二级机构的财务控制。因此，对集团公司财务控制的建立与实施问题进行系统的研究具有重要的理论意义。

二、当前集团公司财务控制框架的现状分析

（一）各级管理者对财务控制的观念有待改善

一是我国不少集团公司系国有企业改制而来，从历史角度上来看，部分总公司与二级机构之间缺乏实质性的资金产权关系，而主要是行政划拨的方式形成的，资金链和产业链结合不紧密，导致主体企业与二级机构的管理者对于财务控制更多地是从历史的惯性出发，而非集团整体效益最大化目标的考虑。二是由于主体企业与二级机构之间是不同的责任中心，特别是二级机构更有可能从自身利益角度出发来考虑问题，这样导致主体企业决策者难以获取准确的财务信息，影响到企业的科学决策，对企业的长远发展与整体价值不利，损害了企业出资人的权益。

（二）缺乏完善的理论支持与实施纲要

一是在集团公司主体企业制定的发展战略有时难以得到部分二级机构的认同及执行，各二级机构对于集团整体财务管控的体系、制度、做法缺乏清楚的认识，对财务控制架构的指导原理不明确；二是主体企业管理控制能力是在集权型和分权型之间进行选择的重要因素，企业财务管理在主体企业与二级机构的不同层次中，还存在着管理力度差距。三是虽然集团公司主体企业层面的财务控制是依据集团发展方向而建立，但并没有一个完善的、可操作的实施流程与时间表[93]，因此造成主体企业与各二级机构在实施时心中无数，发展方向不清，发展步骤不明，导致难以积极推进此项工作的不利局面。

（三）对集团财务状况尚未达到即时和动态管理

互联网络的普及和通信技术的发展，使得集团公司主体企业的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，对二级机构的控制能力能够得到一定程度的提高。但从手段上来说，传统的管理手段无法做到把复杂的资金流、信息流、物资流及时准确地集成起来。集团公司尚未建立必要的财务信息监控、传递、查询网络，各二级机构的财务动态，集团公司很难及时了解掌握。信息滞后、效率低下的问题十分突出。

三、 进一步完善集团公司财务控制框架的措施探讨

（一）制定科学的集团公司财务管理制度

制定并实施统一的财务管理制度，是集团公司管理正规化与权威性的重要体现。目前，我国企业正处于建立现代企业制度的关键时期，其法人治理机制尚不完善，约束与监督机制也有待加强。集团公司应建立统一的财务管理制度，规范二级机构的财务决策、财务核算、资金流动的审批程序与账务处理程序。要加强对二级机构的监控力度，集团财务部门和内部审计部门要定期对于二级机构的财务行为进行审计检查，对于各二级机构的违规与违法行为要及时反应并严肃查处。

（二）实现集团公司财务管理架构有效性的根本途径

1. 以资金集中收支结算为根本出发点，根据集团公司实际情况循序渐进，逐步实施全集团资金的集中统一控制和使用，要求所有企业的全部资金进行集中管理和统一调配，实行统一信贷，对日常现金活动进行实时监控，完全实施资金结算中心、资金信贷中心、资金监控中心、资金信息中心的功能。加强对二级机构各种往来账款的管理，加速资金周转，压缩收账费用，减少坏账损失。对无法收回的呆账、 坏账, 严格按照规定实行授权审批与处置。集团内部的相关企业要及时对账与清账。

2. 实施全面预算管理,增强预算控制。预算控制是企业通过编制全面预算,对企业内部单位之间的生产经营活动进行控制,以实现其既定的经营目标的一种管理活动,它是内部控制的一个重要方面。集团公司可根据自身规模的大小,二级机构的组织结构等进行预算控制,重点可明确以下几点:第一,规模较大的集团,可设立专门预算管理委员会,负责预算目标的制定和管理。规模较小的集团,可用经理办公会或经营班子成员行使预算管理委员会职能。第二,通过预算的编制,能够使二级机构明确经营管理的目标和各方的责权关系,便于自我控制、评估和调整。第三,产品单一型集团可采用“自上而下”的集中型预算编制方式,产业型集团公司可采用“自上而下和自下而上”相结合的折中型预算编制方式。

3.加强对二级机构对外投资的管理。要克服二级机构各自为政的传统思路，集中投资权限，在投资审批过程中，要对投资项目做好技术可行性分析与经济可行性分析。重点要结合整个集团公司的投资环境与整体效益，客观分析投资的必要性。在投资实施过程中，对项目要进行全方位的监控，要明确权属关系，实行项目投资责任制，从人员岗位、资金流向等方面进行检查。对效益不好或者亏损的二级机构，更要严格把握投资去向，逐步变现不合理投资[94]。

（三）通过现代信息技术手段实现集团财务控制的即时和动态管理

当前，应广泛借助于计算机技术与信息技术，从深度与广度两个方面对集团财务管理进行强化。如建立ERP系统或通过互联网web模式建立资金调度中心、合同管理系统等，不仅掌握资金状况，统一资金结算。还可以了解二级机构的收入状况，费用列支是否超预算，即时对购销合同、基建合同进行前期审核，中期跟踪，后期结算。如通过全面实施结算业务系统，将各地结算中心的业务形成了紧密的整体，数据集中在集团总部，集团随时可以看到结算平台上的资金动态，结算中心工作人员随时可以处理成员单位通过网络提交的付款委托，成员单位可以方便地对资金进行查询、支付、对账。集团公司不仅节省了大量的汇兑费用，还充分利用了沉淀资金。

（四）试行财务总监委派制度

集团公司根据自身条件和外部环境选择适合的财务控制模式，建立、完善财务管理体系，是全球化竞争时代的必然要求。国外大型跨国集团的财务管理大部份都是高度集中，并通过严格的授权与程序完成的。集团财务控制实行财务总监委派制度,主要是从财务监控的视角来进行财务控制的一种制度设计,其目的在于通过集团公司或主体企业[95]委派财务人员以所有者身份到二级机构进行监督,使其与集团的目标保持一致性。这里要求一是划清财务总监与子公司经理人员的权责,并将责权利相结合；二是提高财务总监的素质包括业务素质和道德素质。

四、 结论

发挥财务管理在企业发展战略中的重要作用，是现代企业强化财务控制的根本目的。集团公司必须建立规范的财务控制框架,进行有效的财务控制,才能确保整个集团的良性发展。建立统一的财务管理制度，并利用资金集中、全面预算等方法，借助于现代信息技术，建立科学高效的财务管理框架，通过委派财务总监等模式进行监督，是当前改进集团公司财务管理状况的有效途径，以形成合力，促进企业价值最大化的实现。

参考文献：

[1] 潘晓南. 建立母子公司管理体制 转换集团企业营运机制[J].建筑经济,1998 (11)

[2] 游贤康：网络环境下的企业集团财务集中管理[J]，重庆工学院学报，2006（07）

[3] 陆冬生,刘亮. 集团母子公司财务内控制度设计的思考[J].北京市经济管理干部学院学报, 2008(01)

注释：

[91]是否能将”集团企业’”改成”集团公司”。觉得和企业集团搅

[92]两个建立起是否重复了？企业集团是否反了？

[93]可操作是否换个词，笔者认为很合适，如不合适，建议您自己更换

[94]变现不合理投资 ？比如，你投资一个企业，结果与主业冲突，那么就应该将其变现

[95]是否和前面统一为总公司

作者：景苏

公司财务控制构建论文 篇2：

公司集团化财务控制体系的构建

摘要：论述企业集团集约化财务控制系统的构建模式，提出通过资金集中控制系统。全面预算控制系统、全过程成本管理系统、集中财务信息系统和财务风险控制系统在内的集约化财务控制系统建设，加强企业集团化运作水平，强化财务控制力和执行力。

关键词：企业集团；财务控制；集约化；控制系统

1、引言

从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立循序渐进的多道财务控制防线，不应局限于财经制度、财务计划、资金费用定额。对企业集团而言，财务控制体系的构建应从企业的整体视角出发，建立不同层次的财务控制制度、控制方法和控制评价体系，以适应公司治理层面和管理活动层面的财务控制需要。

2、企业集团财务控制总体目标

从企业治理的角度看，治理层面的控制是企业内部控制的第一层次，是整个企业内部控制的上层建筑，它以所有权为核心，直接影响着下层的企业管理控制。企业集团应较好体现发展战略，在此基础上，个人认为企业集团财务控制目标应注重以下方面：

(1)健全会计管理体系，确保各项会计制度贯彻执行企业集团要实现集团化运作，必须提升会计控制能力，确保各项制度能够严格执行到位，这是财务控制的基础，财务管理制度高效执行才能促进改革集团中成员企业提升财务管理水平、提高资产经营效益。

(2)确保资产保值增值

企业资产规模庞大，确保资产保值增值，防范资产流失，是制定财务政策首先考虑的重点。

(3)促进资源的优化配置和企业均衡发展

企业集团因其成员企业众多，且各成员企业发展不均衡，要适应从资源分散向优化配置转变、从管理粗放向精益运营转变，财务控制应促进资源优化配置，实现集团整体效益最大化。

3、企业集团财务控制权配置总体模式

3.1　控制权配备模式

企业集团财务权限配置模式分为三种类型：集权式财务体系、分权式财务体系和相融式财务体系。

(1)集权式的财务体系

这种模式是将企业集团财务控制的决策权都集中于母公司，各子公司按照集团总部制定的财务政策和制度进行财务活动，没有财务决策权。

(2)分权式财务体系

这种模式下母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权和审批权，而将日常事项的决策权与管理权下放到子公司。

(3)相融式的财务体系

这种模式下财权在企业集团总部和各子公司之间适当的分配，企业集团主要负责战略性的经营和产权管理，而其他的决策权合理分配给子公司。

3.2　企业集团集权与分权的均衡

在财权配备上，实行高度集权与适当分权结合的模式，财权配备可采取如下模式：集团公司总部进行战略规划，对重大财务事项进行控制掌握最终决策权和控制权；有法人资格的全资子公司，要由总部委任经理层，按照集团公司发展战略进行生产经营和财务管理，严格执行集团财务会计制度，享有一定范围内的投资自主权；对非全资子公司，由总部选派董事参与企业财务决策。从集权的内容和方式，财权配备应实行重大财务事项的高度集权，各下属企业享有在集团总部授权的范围内拥有投资、筹资和成本费用管理、收益分配等权利。通过以上财权的配备，为建立统一有效的财务控制体系提供了基础，也为各种财务控制方法的实施提供了可能。

4、集团化财务控制体系的构建

4.1　一体化的财务控制制度建设

企业集团财务控制制度的建立是为了维护资产的完燕与安全，保证经济信息的真实可靠，以实现企业价值的增长，对集团企业而言，建立和完善内部控制制度是建立现代化财务管理体系的一部分，以制度体系建设来规范指导各项财务管理工作，才能弱化人为因素对财务控制的影响，实现企业的高效运营。在财务控制制度的设计上，应以产权关系为纽带，以实现企业价值的增长为目的，强化资金、预算、成本费用、收入利润、财务信息披露和内部控制评价制度。

(1)建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度

资金的集中控制是通过收支“两条线”，将分散的资金集中起来，可以有效调节集团内部资金的流向，增强资金的规模优势，减低资金的成本，提高资金的适用效率和减低风险。资金集中管理制度包含：资金账户开设和授权制度、资金审批结算制度。

(2)建立统一的会计业务流程框架，实施精细化管理

通过建立会计业务流程标准体系，统一财务管理框架。实现包括会计核算、资金支付，费用审批、投资管理等在内财务管理制度一体化，使会计业务流程制度化和规范化。

(3)完善内部审计监督体系

建立独立和权威的内部审计部门，完善内部审计制度，使内部审计能从企业集团整体利益出发，充分利用企业集团的信息优势，提高内部审计的效率，最好的发挥内部审计的职能。

4.2　集约化的财务控制系统的构建

(1)资金集中控制系统

归集银行账户，加强银行账户的清理，实现银行账户的集团管理。具体要求是：在原银行账户清理的基础上根据自身特点和业务需要，设置资金集团账户管理模式。

、

企业应根据资金年度、月、日的资金预算动态管理制度，加强资金流向的监控，优化资金流向。通过建立完善资金的预算动态管理制度，优先保障生产经营和建设所需资金，控制现金流量，盘活资金存量。

(2)全面预算控制系统

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，作为一项重要的管理工具，对管理者进行计划、协调、控制和业绩评价起到至关重要的作用。全面预算管理是将生产经营过程中的一切收支全部纳入预算，按预算目标考核业绩。全面预算主要以利润目标为中心，将公司的投资活动、生产经营活动、财务收支等全部纳入预算管理，以预算目标来指导公司生产经营活动并考核企业经营业绩。实施过程中通过编制销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算。并提供全面的预算控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。全面预算管理对推进现代企业制度、提高管理水平、增强企业未来竞争力有着十分重要的作用。

(3)过程成本管理系统

成本管理是现代企业面对激烈竞争，争夺生存和发展空间的需要，近年来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业在市场竞争中越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。成本管理理论在与企业实践中发生了质的飞跃。在理论研究方面，已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，形成了一个以战略成本管理为理念指导，以价值链分析为基础，以作业成本法和成本企划为方法论指导，以全面质量管理为提高顾客价值的目标与保障的一个成本系统工程。

(4)集中财务信息系统

建立集中的财务信息系统应当在企业战略发展的总体目标上，运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，结合计算机、网络、通讯等现代信息技术，建立以价值链为主线、以预算管理为核心、财务信息与业务信息高度融合，总分公司信息合一、母子公司信息同步的财务管理信息系统，以实现财务信息的共享和及时掌控。提高整体的财务管理水平。

(5)财务风险控制系统

在众多风险中，财务风险是最主要的风险，是经营风险和金融风险在经济领域的集中体现，作为企业管理和资金运动的中枢，财务风险一旦处理不当就有可能引发全面的财务危机，进而威胁到企业生存和发展的基础。因此应当加强对财务风险的认识和控制。加强企业财务风险管理，构建完善的财务风险防范体系已成当务之急。

财务风险的控制应在全面分析企业集团财务状况、经营状况的基础上建立风险指标体系和风险的识别体系，在此基础上建立和完善财务顶警体系，从而实现风险的判别、预警和控制。对企业集团而言。财务风险的控制系统应从业务指标、财务指标的定量分析的基础，识别风险、及时掌握风险动态。在此基础上实施风险控制，进而降低或消除风险的影响。

5、结论

企业集团财务活动始终与业务活动紧密联系的，撇开业务活动去谈财务控制始终难免走入“就财务论财务”的怪圈。随着信息化系统建设，财务控制的呈现出朝着信息化方向发展的趋势，财务控制也将更多的通过信息系统发展与业务控制融合起来，业务财务一体化的控制系统实施成为可能。通过业务流程的优化和标准业务流程的建立，规范业务行为，在预算管理和资金控制的框架内，实现业务活动中的财务控制作用，能较好的促进财务控制与业务控制的融合，最终实现对企业生产经营的全过程控制。其最终目的是为了实现企业集团整体价值最大化。

作者：林华耀

公司财务控制构建论文 篇3：

基于云计算的企业集团预算控制流程再造

[摘要]本文研究了云计算下的企业全面预算管理，以W公司为例，构建云计算环境下的全面预算管理体系，对预算控制流程进行了再造，认为W公司在云计算下预算流程再造的经验在于：W公司借助云计算平台将企业战略与日常财务人员的工作紧密联系，借助云计算平台实现预算控制流程的统一化和规范化，提高预算管理应用效果；运用快速可行的预算编制方法，确保了预算数据的合理准确性，通过云计算平台的分析模块和预算考核指标，在“云”服务系统中预先定义，提高预算分析水平和预算考核的公正透明。

[关键词]云计算；预算控制；流程再造[

[作者简介]戴建，抚州职业技术学院经济管理系主任、副教授，研究方向为经济管理。（江西南昌344000）

一、引言

随着现代科技的进步，互联网和计算机设备已经成为我们工作生活中不可或缺的一部分。另外，各种数字设备的大规模发展和普及也使以数字形式存储信息的规模大幅度增长，从而进一步加强了对一个由统一的强大的服务器进行管理的需求。而云计算（cloudcomputing）正是这样一个概念。陈国良（2009）认为云计算是基于目前已经相对成熟与稳定的互联网基础上的一种新型计算模式，把大量原本存储于移动设备、个人电脑等设备上的信息汇集在强大的服务器端协同工作。这种技术的转变对于知识经济和全球化竞争背景下的企业来说同样面临着变革，企业传统的经营管理方式也需要与时俱进，利用先进的技术作为平台来改善经营效率、提高管理质量。本文所研究的内容正是建立在这样的背景下，通过现代计算机云技术与企业预算控制流程相结合，在一种新的技术方式的基础上对企业预算控制流程进行再造，从而提高预算控制质量，更好地为企业经营管理提供服务。

二、相关概念

（一）云计算

在2006年召开的搜索引擎大会上，Google首席执行官EricSchmidt首次提出“云计算”的概念。关于云计算的定义，MichaelArmbrust认为，云计算就是SaaS（互联网上各种服务形式的应用）和效用计算。

RajkumarBuyya等（2006）认为云是一种由互联的虚拟计算机集合组成的并行和分布式系统，该系统可以根据服务提供商与用户间协商确定的服务等级协议来产生许多统一的计算资源。

司品超等（2009）也认为云计算可以通过集中管理和控制大量的物理资源并形成一个虚拟化资源池，因此，云计算属于新兴的资源共享的基础架构方式。

吴吉义等（2009）则认为云计算是以网络为载体、虚拟化技术为基础，为客户提供基础架构、平台、软件等服务的形式的超级计算模式，云计算可以整合并扩展大规模的计算、存储、数据、应用等分布式计算资源，使得这些资源可以进行协同工作。

综上所述，基础设施即服务（IaaS），平台即服务（PaaS）和软件即服务（SaaS）是云计算的三个层次。

（二）预算控制业务流程再造

全面预算管理是实现企业战略目标的重要手段，是指企业通过对内外部环境的预先思考，以市场需求为导向，在战略目标的指导下，以预算的方式实现企业对未来整体经济活动的安排，并针对相应的财务成果的预测和财务资源的具体配置。预算管理可以通过对财务资源的合理控制，有效地提升公司治理水平。小林健吾（1993）认为，预算控制是由企业的最高经营管理者事前针对企业各部门制订出活动目标和方向，并对各部门的业务计划进行合理的综合性调整，对业务活动进行全程动态管理，事后将实际执行结果和预算进行比较和分析，分析偏差原因，以此为根据对企业各个层级的业绩进行评定的系统管理方法。

业务流程再造最早是由美国MichaelHammer和JameChampy提出的，基本思想是必须彻底改变传统的工作方式，“过程”观点和“再造”观点是其核心。具体来说，就是以作业过程为中心，摆脱传统分工理论的束缚，以顾客为导向，通过员工授权和组织变通，运用信息技术，从而实现企业能够适应快速变动的外部环境的曰的也就是自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式得到彻底改变。此后MichaelHammer和JameChampy（1994）提出成本、质量、服务、速度四项指标是业务流程再造评价指标

总之，基于云计算环境下的预算控制流程再造，就是借助先进的云计算概念、严格的权限管理和安全的互联网防护措施，再与公司预算管理组织机构、预算管理责任制等预算管理规章制度相结合，实现全员参与预算编制和预算实施系统贯彻，预算分析制定科学，预算评价合理准确，在此基础上实现公司预算控制质的飞跃。

三、企业预算控制流程再造及关键模块分析

企业内部控制的核心在于全面预算管理，作为一种控制系统，全面预算管理始终贯穿企业经营战略过程，具有预算、协调、控制、评估等功能，，在预算控制的过程中，涉及企业财务、生产、销售等各业务领域和业务流程；需要大量的数据的统计、计算以及大量表格的设计、填制。随着W公司的规模加大、业务量增多、指标间勾稽关系复杂化以及组织管理机构不断庞大，传统的预算技术在信息时效性、预算编制的可行性、预算监控的有效性等各个方面表现出不适应及缺陷。为有效解决传统预算技术的缺陷，并使现代企业的全面预算管理要求得到满足，信息技术在企业预算管理中的应用成为必然趋势。

基于云计算的预算控制构建就是对预算控制流程再造的过程。云计算为企业集团信息化带来的不仅是IT基础设施的虚拟化、动态和高效率，更重要的是推动企业组织架构和流程的再造、经营理念的转变、经营模式的创新。云计算技术为全面预算管理提供了机遇，通过云计算平台的信息支持和各种的战略分析模型，为全面预算管理正确的战略目标提供了保证。通过云计算平台组织分析数据、流程和功能，从战略的制定开始，一直到预算的执行、监督控制、分析优化、绩效评价，能够更好地进行预算控制流程再造，基于云计算的预算控制流程再造是企业集团实现辅助业务流程再造的创造性突破，企业集团基于云计算的预算控制构建的过程实质上就是预算控制流程再造的整个过程？

云计算下的企业全面预算管理分为预算编制模块、预算执行模块、预算评价模块三个子模块。预算编制模块是关于预算的云计算平台的搭建及预算的具体编制流程，根据集团的发展规划和战略发展要求，编制预算应明确发展方向，兼顾集团整体利益和各分子公司的个别利益。

预算执行模块包括：预算审批、预算执行、预算分析与调整等流程。对于预算控制，公司应当在云计算的平台上建立严格的审批制度和审批权限，并且确保能够在公司内部得到有效实施。在每月月终，预算财务部要分析预算执行情况，电子表格是大多数财务人员主要使用的分析工具，大量分析工作需要投入许多人力和物力，效率也不高。而在云计算环境下，可以根据集团的要求实现自定义不同的预算分析模板，通过预算申请模块和预算实施模块的正确数据的传输，预算分析模块可以自动计算生成分析数据，大大节省了财务人员的投入，也提高了效率。在分析完成后也要根据分析结论反馈预算控制执行情况，从而作出进一步调整。

预算评价模块实现了预算与人力资源的综合管理。在做预算考核时，采用与奖金、升迁、免职等挂钩的方法，具有很好的激励效果。但预算评价模块依然面对评价的难题，对全面预算进行评价不能单纯局限于财务指标的完成情况，可以考虑使用BSC绩效考核体系。BSC是对传统财务指标评价的一种补充和延伸，从财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度评价全面预算管理，

四、案例背景

W公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是国务院国资委直属的国有重要骨干企业。W公司拥有从矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢及配套公辅设施等一整套先进的钢铁生产工艺设备，是我国重要的优质板材生产基地。

W公司1999年开始推行预算管理，随着公司的发展趋于国际化和规模化，公司原有的预算管理不能适应大型集团化应用要求，必须改革规范高效的预算管理系统平台，提高公司预算编制的规范化、准确度和效率，从预算管理的编制、执行、控制和分析流程改革和优化人手加大公司预算执行的控制力度，确保实现公司精细化预算管理，为公司的战略实施提供支持。

五、案例研究与分析

（一）W公司战略目标与预算目标的制定

1、W公司战略目标的制定

W公司制定预算应当以企业战略为导向，以信息化的预算管理系统做支撑。预算管理是面向未来的，不仅仅是本预算期结束时目标的实现，而是以企业长期战略目标为导向，不能只看重短期利润的实现。钢铁市场的竞争日益激烈，企业间的竞争也不再是短期收入利润的竞争，而是长期综合实力企业价值的竞争，因此，w公司应从全局和战略的角度，系统地制定出具有市场竞争力的战略。W公司的战略目标是：到2020年，跨人国际一流钢铁生产制造企业的行列。

2、W公司预算目标的制定

W公司确定的年度预算目标在预算目标和核心指标中体现，与预算编制方案完成后形成的同一口径指标值对比，验证预算编制方案对事先设定的预算目标的支持程度。若不支持，则要对方案进行讨论、调整，进而分析、调整年度预算。预算核心指标能够有效服务于企业的特定发展阶段，是企业对其有控制能力的指标，这类指标的变化会引起预算目标的变化，因而是企业经营过程中需要重点管控的指标。

（二）构建云计算环境下的全面预算管理体系

1、预算编制模块

（1）建立云计算服务

基于云计算的预算控制必须有强大的云计算服务后台，来保障预算控制的每一个环节的顺利实施。进行预算编制前，企业自主研发云计算技术，建立自己的云服务平台即所谓的“私有云”，从而拥有强大的计算机技术力量的支撑。

（2）预算编制体现战略目标

在编制预算时，公司应以集团战略目标为依据，结合公司的发展规划和战略发展要求，根据实际情况制定公司全面预算管理目标，实现公司财务资源的合理配置，以最大限度的实现保证公司战略目标。

（3）预算编制的业务流程

云计算环境下，W公司构建了预算控制体系：构建预算组织结构、制定预算项目、编制预算表格、对预算表格进行分配、定义预算的审批流程，并根据各类预算编制要求定义各个预算表和预算编制方法。

预算项目、预算模板、勾稽关系及预算方案由W公司的预算管理委员会根据预算大纲制定统一，并上传至云计算平台，各预算单位根据已上传的预算模板，按照一定的编制方法，结合实际经营情况编制预算表，然后由预算审核部门进行审核后，形成初步预算方案并进行上报。预算管理委员会对上报的预算草案加总并综合平衡分配后，由总经理提交董事会，董事会将批准的预算方案下达各预算执行部门，从而实现了“由下至上，再由上至下”的预算编制过程。

云计算环境下，预算的编制方法是从销售预算开始，根据以销定产的原则编制生产预算，同时编制销售费用和管理费用预算。生产预算编制完成后，还要根据它编制直接材料、直接人工、制造费用预算。此外，还要编制资本预算和财务预算。最后，将各种基础明细表格汇总、合并。

W公司近年来发展较快，业务众多，板块多元化，同时，各子分公司预算编制内容及流程也呈现出很大的差异。云计算为预算的编制提供了灵活的个性化服务。

2、预算执行模块

W公司通过云计算平台实现实时适时预算执行与控制，公司通过云端与销售业务模块、采购业务模块、现金业务模块以及人力资源等业务模块的有效衔接，实现了事前、事中和事后的全面控制，在云计算环境下W公司采取了预算审批、预算执行、预算分析和预算调整四个预算执行模块。

（1）预算审批

在云计算环境下，公司所有预算项目必须提交预算申请并由相关部门负责人审批，以规范的预算审批流程为依据，并可以随时进行审批流程的跟催，进行审批表的模拟分析、查看相关预算表甚至另存新版本。经审批的预算由预算申请部门组织实施，认真落实到位。

W公司流程再造后审批流程包括如下步骤：第一，申请预算资源前，首先通过企业的预算系统察看是否有该资源的预算，是否足够使用。第二，如预算额度不够，则应当先走预算变更流程，将该部分预算资源进行追加；如果上级预算单位批准，则可以进行预算申请；如没有获得批准，则业务申请流程结束。第三，如预算资源充足，但是该资源属于企业规定执行前必须事前经过报备批准的，则需要走电子签报流程。第四，预算资源申请提交到相关审核审批人后，预算的审核或审批人员应当判断：该项业务是否必须、所使用预算项目是否准确、所申请的额度是否合理。

（2）预算执行

在云计算平台中，W公司根据实际业务需要，按照控制流程执行预先设定的预算控制项目。为了防止预算松弛在执行阶段的发生，预算项目的控制流程设置完成并启用后不得进行随意更改，必须经过相关部门的批准才可以调整预算控制流程，预算执行部门必须按照设置的控制流程工作。，当预算执行人员和业务人员将业务数据上传云端时，系统会自动对比上传的数据与预算额度，按照设置的预算控制策略实现实时、适时的控制。

在执行过程中，预算内的资金拨付遵循预算申请流程，控制了资金支付中的相关风险。大量数据资源和信息储存在“云”这个大型资源中，通过严格的权限管理来确保数据信息的安全。对于缺乏原始凭证、凭证不齐全或凭证不符合公司要求的支出，财务部有权不予支付。当财务人员在系统中进行预算支出操作时，系统会根据预算使用情况对预算即将耗尽的项目进行预警；对超出限额的预算进行控制，禁止此笔业务的报账操作。预算管理模块的控制功能对预算执行情况进行了严格的控制，一旦超出限额就无法在系统中进行报账，只有通过系统内预算调整流程，提出调整申请，经审批后才能在总账中进行报账操作。这种控制方式实现了预算和业务的实时联动和预算的实时控制。而且在业务发生时自动将预算执行数据归集人预算管理模块，为后续的预算分析考核工作提供支持。

（3）预算分析

由于经营管理的客观因素和预算执行部门和人员的主观因素影响，预算数额与实际发生数额之间产生差异往往难以避免。预算分析是为了更好地完成预算日标，找出差异的规律所在，以此作为管理改善的依据。预算分析即预算数额与实际发生数额进行对比分析，主要包括比例分析法、比较分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等。

W公司云计算平台中建立月度差异分析，各预算单位报告差异产生的原因以及后续的改进措施。平台中可提供多种查询与分析功能以及预算项目执行跟踪功能，支持图表结合的分析模式和自定义的基于维度的自由分析，以便更好地发现业务实质。

W公司为快速全面的找到产生差异的原始数据，在云计算平台中建立了“数据穿透”功能，“数据穿透”可以进行层层联查大量数据信息，迅速找到产生差异的原始数据，并通过即时通讯功能即时反馈给相关责任人。借助云计算平台，W公司能对各预算单位的预算执行情况及时了解和动态实时监督，跟踪、反馈预算执行情况和效果并及时采取纠正偏差的措施，从而有效提高丁预算管理的应用效果。

（4）预算调整

通过预算审批程序审批的预算具有刚性，只有在政策法规、经营条件或市场环境等发生重大变化的情况下，新的实际情况与原设定的预算相脱离并造成偏差，当这一偏差超过企业的计划范围后，才需要调整原有预算。

通过分析预算的具体执行情况和预算执行中的客观因素的变化，预算执行部门评估变化对预算执行造成的影响，并向预算管理委员会提出预算调整申请。预算管理委员会，应评价影响的大小程度，对申请进行审核和分析，审核通过后，制定预算调整方案，并在云计算平台中调整和完善数据。

3、预算考核模块

将预算的执行效果与预算责任人的奖惩挂钩，并建立奖惩制度，从而有效执行预算控制，有助于公司预算目标的实现。

W公司建立了基于云计算的绩效考核体系，而不是仅仅通过财务指标的考核，可以采用平衡计分卡（BSC）绩效考核体系。云计算环境下构建BSC预算评价体系是一个庞大的工程，对全面预算的结果进行评价可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行，而且要对实施全面预算的每个部门、每个职工进行评价。

预算考核指标预先在“云”服务系统里定义好，由预算管理委员会主管，减少了人为干扰，保证预算评价的可信性，云计算下预算考核评价的过程无需人为操作，“云”后台系统会自动运算，既减轻了预算管理部门的工作压力，又保证了数据的准确性和预算评价的客观性。

六、经验与启示

（一）实现企业战略与预算目标的密切联系

W公司借助云计算平台将企业战略与日常的财务人员的工作紧密联系，在整合云平台资源的基础上有效提升企业的管理能力，实现企业战略与预算目标的结合，建立成熟的预算管理战略，并提升针对风险的防范和驱动的能力，在促进企业管理和可持续发展中起着重要的作用。

现在绝大多数企业预算管理中，预算不能与企业战略有效衔接，甚至预算与战略基本上没有联系，导致企业只注重短期经营细节，而忽视长期战略执行。本文正是基于现行预算的这种缺陷，提出了基于战略导向的企业全面预算管理体系的框架，并通过引入平衡计分卡战略管理工具，把战略管理的贯彻、战略规划程序和预算程序组成一个整体，从而有助于确保预算对战略的支持，实现战略与预算的有效对接。

（二）提高预算管理应用效果

云计算提供了企业预算管理过程中必不可少的技术支持，其以集中、共享、服务的核心的基本理念深刻影响着预算管理，并促进了其进一步的发展。为了防止由于信息不对称导致预算调整阶段的预算松弛问题，W公司借助云计算平台实现预算控制流程的统一化和规范化，从而提高预算管理应用效果。

预算管理是通过预算目标、预测与计划、预算与会计核算及考核、预警机制等建立起一种具有“全员”、“全额”、“全程”特征的管理活动。伴随着组织行为理论的发展演变，企业预算管理模式也经历了一个从传统预算模式向现代预算模式发展的过程。较之于传统预算模式，云计算下的现代预算管理模式不但提高了预算指标的可靠性，改变了预算执行者对预算的认识，而且促进了企业预算目标与个人目标的融合以及部门间的协调与沟通，促进了企业资源的合理配置和有效利用。

（三）确保数据的合理准确

W公司运用快速可行的预算编制方法，大大提高了相关人员的工作效率，确保了预算数据的合理准确性。基于对云端数据接触的限制，无权限人员不能接触相关数据，更有效地防止了没有授权而对数据的更改，进一步确保了预算数据的合理准确性。

传统预算体系以表格形式为主，具有直观、简便的特点，但随着企业业务信息量的增大，传统预算越来越不适应预算控制的要求。而采用云计算下的预算管理系统，可以克服传统预算的缺点，充分发挥信息化系统的特点：预算管理系统可处理企业日常业务中所产生的大量经济数据，并实现预算管理与其他子系统的数据传递关系，从而使预算控制延伸至企业的各个环节；预算管理系统的使用，可促使企业实施流程再造，将预算控制嵌入业务程序的设计中。通过设置关键控制点，变人为控制为系统自动控制，充分发挥预算的事前控制和过程控制，最终实现企业预算目标。

（四）提高了预算分析水平和预算考核的公正透明

通过云计算平台的分析模块，更加方便、快捷、直观地掌握集团各层级单位的经营管理情况，同时，详细了解和剖析影响生产经营的各项要素，满足不同层次和不同部门的管理需求。并通过智能分析和预警功能，及时准确地为管理者提供决策支持，提高了管理效率和水平。

预算考核指标在“云”服务系统中预先定义，减少了人为干扰，保证预算评价的可信性，云计算下预算考核评价的过程无需人为操作，“云”后台系统会自动运算，既减轻了预算管理部门的工作压力，又保证了数据的准确性和预算评价的客观性。

企业要保障预算控制的有效实施，就必须建立预算考核措施，完善公司业绩评价与报酬计划。考核指标必须体现战略并以预算为导向，必须与各责任中心以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。预算的考评应遵循可控性原则和公开、公平、公正原则，坚持动态考评和综合考评相结合。动态考评强调及时反馈，及时处理，是在预算执行过程中的即时考评。综合考评则是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主，辅之以非财务指标，实行的是事后考评。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评相辅相成、缺一不可。动态考评作为过程控制的重要手段，与期末综合考评相得益彰，使得过程与结果并重，真正发挥了系统控制的作用。总之，预算的考评应做到考核全面准确，评价公正合理。

参考文献：

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[2]陈国良，孙广中，徐云，并行计算的一体化研究现状与发展趋势[J]。科学通报，2009，（8）。

[3]龙明香，刘运国。基于ERP环境的预算管理系统构建及应用[J]。财会通讯，2011，（1）。

[4]小林健吾，企业预算控制[M]。台北：台华共商图书出版公司，1993。

[5]汤谷良，全面预算管理——一种新的游戏规则[M]。北京：新理财，2003。

[责任编辑：方平]

作者：戴建