公司成本与费用控制

2022-08-11

第一篇：公司成本与费用控制

温泉成本费用管理与控制

致：张总

温泉成本费用管理与控制的建议

成本费用管理与控制是企业财务管理的重要组成部分，温泉也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映温泉工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响温泉的利润水平。因此，对于温泉这种盈利不强行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是温泉财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。基于以上的认识，通过近一年的工作实践，在此，我就温泉成本费用管理与控制谈几点自己的浅见。

一、加强成本控制必须从源头抓起。

温泉的成本主要由管理费用、人员工资和企业所经营项目的直接费用主成，其中人员工资是一笔相对固定的开支，管理费用随着企业的经营情况有所变化，而直接费用将是企业控制的主要成本，是控制的源头。控制源头就是要把好物资的“进入关”，首当其冲就是把好采购关。但这个关口要控制和把握起来有一定难度，只要做好以下几方面的工作，“源头”控制也就因迎刃而解了。

一是要建立健全严格的采购制度。温泉开业以来建立了比较完善的采购制度，这些制度对规范部门和采购行为起到积极作用。实践证明现有的采购制度是健全的，是符合经营实际的，有较好的科学性和可操作性，也为温泉正常经营提供了强有利的后勤保障。

二是执行制度的严格性。温泉的物品采购涉及方方面面，不但包括固定物资、鲜货食品的采购，还包括日常的零星采购，必须按制度按程序严格执行。也就是把好物资申购的审批关;保证质量的定价关(实行“货比三家的原则”);物资验收的入库关(使用部门与库管一起验收购回物资的数量与质量)。

三是加强采购过程的监督。过程监督是很多企业惯用的一种有效管理方法。监督的目的就是让采购人员了解市场、熟悉每项物资的价格和质量，按使用要求保质、保量，以最底价格购回经营所需物资，保障温泉正常经营。

出现了一些供应商在鲜货的配送种类不齐全、质量等级有所下降;在成本控制上把价格考虑得最底，实际使用周期缩短，备品备件及耗品更换频繁，不但影响了成本和对客质量，还加大了工作维修量，有点得不赏失，给温泉带来原材料的浪费，使成本不能控制在最佳状态。鉴于此，温泉积极采取措施，在保证使用质量的同时，采用双重验收制度(采购与使用部门共同验货)对原材料的质量和数量进行控制，在此基础上实行货比三家，把价格尽可能控制到最底。这样，杜绝了漏洞出现，堵住了成本上升“源头”。

二、拓展融资渠道，减少资金占用，降低成本费用。

在温泉的经营活动中，资金的多少是决定资金占用数量的一项重要因素。在温泉经营规模大小既定的情况下，一方面可通过对库存物资的合理储备和对各部门耗品用量的合理控制来降低资金占用减少财务费用;另一方面还可以采用负债融资：比如办理会员卡和预收消费款或合理分期支付应付帐款等，既可以缓解一部分企业的资金压力，还可以减少财务费用，减少温泉对流动资金的需求。节约出来的资金可以用来扩大温泉的营业项目，增加经营“亮点”和“买点”，最大限度地增加经营收入;还可以用来归还银行贷款，从而提高了资金的使用效益，减少因负债增加的财务费用，增强温泉竞争活力。

三、降低成本费用，提高温泉竞争力。

在市场经济条件下，企业间、同行业间的竞争日趋激烈，无论怎样的竞争，其手段只有两个：一是产品本身的品质和良好的信誉取胜对手;二是在相同的服务条件下，以优惠的价

格取胜对手。

对于第一点，我们温泉基本做到了。温泉通过几年的营运与规范管理，在激烈的市场竞争中逐步树立起了较好的“咸水矿”品牌，以较好的服务赢得的客人的亲睐，这些都来源于规章制度的建立和完善，并严格执行;都来源于对各级管理人员的严格要求和有效指导;都来源于对员工基本素质的培养和经常化、长期化的专业培训。

对于第二点，则要通过加强成本费用管理，降低成本费用来实现。在阳江区内，有档次高于我们的五星级阳江温泉，我们拿什么与其竞争?那就是我们提供的优美环境、优质的服务、规范的管理。为此，温泉通过对自身的优劣势分析，作出了正确的市场定位和价格定位，采取加强能源控制降低能耗费用、加强设备设施维护管理延长使用寿命、分流布草洗涤、把好物资采购“进出口关”管理，保证服务质量基础上节约人力资源、提高资金利用率降低财务费用等措施，把企业营运成本控制在合理范围内，以提升温泉竞争力。

虽然温泉的整体收益和内部成本管理得到了一定的改进和提高，但立足市场竞争，我认为作为企业只靠单纯的降低成本并不是唯一可取的方法，还需要做好以下几个方面的工作。

一、需正确处理好降低成本与保证和提高服务质量的关系

作为度假型温泉酒店，在接待不同层次的客人时，都需要提供相应水平的优质服务，否则就会形成对客人的克扣，从而影响温泉的声誉。降低成本与保证服务质量是温泉管理工作中的一把双刃剑，为此，我们必须处理好降低成本与保证服务质量的关系。降低管理性成本并不是意味着降低服务质量而是要在不影响温泉服务的前提下，经过各方努力实现和达到降低成本的目的。如果不考虑服务而单纯以降低成本为目的，即使成本降低了，市场随之减小了，也失去了降低成本的实际意义。以低劣产品换来的成本下降是得不偿失的。只有提高服务质量吸引八方宾客，才能实现开源和增收节支的目的，这就要求温泉在提高管理水平和开拓市场的同时，应从其内部挖掘潜力，力求节约，减少浪费，来降低成本。

二、健全成本管理责任制，实行全员成本管理

温泉成本是在整个经营过程中逐步形成的，它涉及到各个部门和个人，因此必须实行全员成本管理。为此，要建立健全成本管理责任制，将成本计划指标分解落实到有关部门和个人，并且和岗位责任制结合起来，将成本计划的完成情况作为评定考核的一个重要内容。只有人人关注成本，人人都关心成本的降低，温泉的成本才能得到控制，真正建立起勤俭节约的企业文化氛围。

三、从温泉实际出发，实行目标管理，进行事前控制

温泉在考虑降低成本措施时，必须从实际出发，做到因地至宜、因时至宜。为此，除了进行日常记录和事后分析之外，在成本形成之前制定出目标成本，在成本形成和管理过程中加强控制，才能及时发现影响成本的不利因素，以便及时采取有效措施整改和完善，真正达到预期目的。

综上所述，增收节支、创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈的温泉行业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。“咸水矿温泉”这艘航船才能扬起远行的风帆。

市场营销部：朱明强

2009-08-02

第二篇：成本分析与费用控制的意义

很多企业都十分重视开源。但是对于节流。即如何进行成本与费用分析与控制。则不够重视。或者说不知道如何进行分析和控制。

对于一个企业而言。做好成本分析与控制。等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制。可以发现企业的一些问题。未雨绸缪。让企业趋吉避凶。业务蒸蒸日上。财源滚滚而来。

成本分析的定义

1.构成成本的各项因素

成本主要由以下三部分组成： 直接原料; 直接人工; 制造费用。

简单地说。就是料工费。这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品。必须投入这三个生产要素。缺一不可。

2.成本差异分析在生产产品之前。首先要做的一项工作是编制预算或标准。以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。

这种控制属于绝对数的比较。因为不管所编制的预算合不合理。实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间必定会有一些差异。

3.成本、数量和收入分析由于在生产过程中变数太多。实际的花费与编制的预算之间总存在着差异。因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的。也称损益两平分析或保本数量分析。

另外。还需要有一个弹性的预算。也就是说编制好的预算。即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入。需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。

差异化分析的方法

1.整体差异化分析

整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。

2.个别成本差异分析

个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制。包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。

3.整体预算的差异

除了进行差异分析。还要找到整体差异。也就是说从总体上分析。从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因。例如为什么企业的利润比以前少。到底是业务部门的业绩衰退。还是制造部门的成本增加。抑或是销售部门营销费用增长等。

4.量差与价差在做差异分析时。主要分析量差和价差。量差即数量上的差异。价差是指价格上的差异。例如销货收入或叫营业收入。为什么比以前少。是因为销售量比以前少。还是因为薄利多销。尽管销售量增加了。但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。

5.单项差异分析

在做差异分析时。不能只看总额。而且要看细目。即单项的差异分析。

【案例】

某一家企业年初的总预算是2000万。其中消费性的支出是500万。生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万。这说明它的成本控制得十分好。

但实际上。如果做比较细目的分析和探讨。会发现消费性的支出对企业带来的贡献十分有限。本来预算是500万。结果消费性的支出方面达1500万。相反。生产性的支出只花了500万。而预算是1500万。虽然成本总额都是2000万。可是整个支出的内容却本末倒置。

点评：所以做差异分析时。不能只看总额。必须一项一项地分析。

差异化分析的先决条件

1.合理目标的设定

很多企业每个月都很辛苦地做差异分析。然而却徒劳无功。主要原因可能是很多老板在设定新的目标时。以为目标越高越好。例如他只能做1000万。却定了3000万的目标。以为这样可以驱策员工拼命干活。可是从管理的角度来看。这个差异分析差距太大了。目标根本无法完成。

成本和费用预算是为了达到目标而编制的。假设目标设定不合理。业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。所以。设定目标时。必定要适度。不能过大或过小。

2.成本设定的假设

成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品。需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理。工资偏高或工时太少。就会做无谓的分析。

此外。一些费用的基准。如单价、费率。不管是出差的费用或是一般的交通费用。其设定也要十分贴切。例如销售部门。如果把价格定得很高。那么每个月做业绩差异分析时。是比较不利的。将来也会做很多没有意义的分析。

3.差异责任的归属

差异责任的归属必定要明确。也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天。只是一堆文件摆在那里。仅供参考。那这个差异分析也就没有实际的效果。

俗话说。“冤有头。债有主”。为什么成本超支。以后怎样加强控制。如何防止以后再发生类似的事情。必定要落实最后负责的单位。否则浪费人力、物力。

差异化分析步骤

1.提供差异分析的表格

在进行差异分析时。必须做差异分析表。目前。许多的企业都有差异分析表。对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较。以便作为控制的依据。

2.设定差异分析的标准

在进行差异分析时。需要设定差异分析的标准。如果差异的金额十分有限。需不需要做差异分析呢?例如一个人每个月只花500元人民币。假设差异是10%。即50元。这时如果投入差异分析的成本。比节省50元钱还要多。那就没有必要做差异分析。

所以有时某些企业会设定差异分析的门槛。也就是单项的成本或费用。差异的数字必定要超过多少钱以上或是百分比多少以上。才值得去做差异分析。否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用。那差异分析就失去实用性。

3.定期报表或汇报差异分析报表必须定期填报。另外。除了填表。每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报。明确由谁来负责。提出加以改善的措施等。这样才能够发挥管理的实际功能和作用。

费用控制

1.事前控制

事前控制。即事先建立各项支出的合理标准。预防成本超支。例如开发一个新产品。应该投入多少。研究发展的费用是多少。需要事先设定一个标准。

很多企业总是事后控制。虽然说亡羊补牢。为时未晚。但是在控制上最好能够做好事前的控制。未雨绸缪。

2.事后控制

事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为。调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时。不管是量差还是价差。都应该了解原因。然后针对这些差异。采取相应的对策。

3.控制原则

在进行费用控制时。应采取适度原则。避免过度控制。在现实生活中。很多企业往往矫枉过正。采取过度的控制。把钱管得太死。

【案例1】

开发一个新产品。理当投入500万人民币。而老板只投入200万。这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了。可是上市以后却无人问津。因为200万的预算开发出来的产品。可能功能不足。性能度不够。这就叫欲速则不达。

点评：所以在成本方面当用则用。当省则省。可以省的钱。一毛不拔。应该用的钱。毫不吝惜。

【案例2】

有三家著名企业。一个是日本A企业。一个是美国B企业。另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。

A企业有一套专门的控制机制。如果超过预算。电脑会自动删减。如前一个月的费用超过预算10%。那么下个月的费用预算就自动删减10%。

B企业如果前一个月的收入实际低于预算。或费用实际超过预算。则冻结未来月份的支出预算。一直到找到原因及有了解决的方法为止。

C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率(低于100%)或是以后一季。修正后的营业目标达成率(低于100%)。修正后一季变动费用。

点评：上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。这三家企业的情况不一样。所以采用不同的办法：

 A企业因为企业状况不是太好。将来的业绩在短时间内不会改善。所以一旦超支就要立即裁减;

而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法;  C企业经营状况良好。

所以。每个企业都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。

第三篇：毛利率核算与成本费用控制

【导读】在很多人的印象中，餐饮业是个暴利的行业，这是由于他们混淆了毛利和纯利这两个不同的概念。

餐饮企业的成本核算与工业企业不同，它只包括原材料成本及燃烧成本。而除去原料、燃料成本外，餐饮企业还须支付大量人工、水电、物料消耗、房租、折旧等营业费用以及管理费用和财务费用，此外还要按营业额5.5%的比例缴纳营业税金。因而，毛利减去“三费”及营业税金以后才是纯利，这样算到最后，餐饮业企业的“纯利”远没有想象的那么多。

而且，自2003年10?月以来，由于国家农业政策的调整及国际能源供应形势紧张，米、面、蔬菜及水、电、气等原料、燃料价格出现了大幅上涨，大大提高了餐饮企业的经营成本，同时在激烈的市场竞争下，餐饮企业又不敢随意提高价格，这就摊薄了餐饮企业的利润，使其面临着极大的成本压力。

在此情况下，很多餐饮企业不得不开始重新审视自己的发展战略，对以往那种粗放式的管理模式进行调整，加强成本管理与控制，以努力降低经营成本，提高企业利润。

成本费用的管理和控制是提高公司利润、增强公司竞争力的重要途径，而有效的成本费用归集和核算是科学的成本费用管理与控制的必要前提。

目前通用的财务核算方法在毛利率的核算中由于没有考虑到代金券、打折、免单及退菜等因素，使计算出的毛利率并不真正反映产品线管理和营运水平，对成本管理和控制的帮助不大。因而笔者试图寻找一种更好的核算方法，来分清成本费用责任，以利于成本费用的管理和控制。

长时期以来我一直在思考这一问题，并试将在工作中总结出的一些想法归纳整理成本文，以期对提高餐饮公司成本费用管理水平有一点帮助。文中难免还有疏漏和偏差，望业内人士多多批评斧正。

一.餐饮企业毛利率的特点

1.餐饮企业的平均毛利率要大大高于制造企业，这是由餐饮企业独特的经营特点所决定的。餐饮企业与制造企业的经营特点不同，因而其成本费用构成与制造企业也存在较大的差异。

餐饮企业由于多为自建渠道(即自主管理经营场所)，自己负担渠道费用(包括房租、装修、水电气费、人员工资等)，各项中间费用较高，因而其毛利要大大高于制造企业，以弥补由于渠道管理(即餐厅运营)所发生的各项费用开支。

而制造企业大都是利用现有渠道(包括代理商、批发商、零售商等)来实现产品的大规模分销，这样就大大减少了渠道费用，其毛利率较低是由于它要将部分毛利向渠道商让度，以补偿渠道商在产品分销过程中所付出的成本费用，并保证渠道商获得一定的经营利润。

2.餐饮企业酒水的毛利率一般要高于厨房制作食品的毛利率，二者之间存在着较大差异。

餐饮企业内所销售酒水、饮料的价格一般要高于市场平均零售价格。酒水是餐饮企业中毛利率最高的一部分产品，是餐厅毛利润的重要来源。由于餐饮企业的渠道管理费用要远高于制造企业，因此餐饮企业往往通过酒水销售的溢价收入来提升整体毛利水平，以弥补渠道管理中发生的各项开支。

由于餐饮企业所经营酒水(包括外购酒水饮料及自制的酸梅汤、鲜榨汁等)的毛利率一般要大大高于厨房制作食品的毛利率，二者之间有较大差异，因而应该分开核算，以利于成本的管理和控制。

3.餐饮企业所用原材料(以农产品、畜禽产品、水产品为主)价格的周期性变动会对餐饮企业的平均毛利率水平产生较大的影响，这是由农产品生产的特点所决定的。

餐饮企业的原材料以农产品、畜禽产品和水产品为主，其价格经常出现季节性或系统性的上涨，从而使菜品毛利率下降，直接影响餐饮企业的利润。

农牧产品价格的周期性变动包括每年为一周期的季节性变动和若干年为一周期的系统性变动。农牧产品的生产具有很强的季节性特点，这就决定了其价格每年都会随季节不同发生较大的变化。农牧产品的生产又受主产区的气候、市场供求关系、农牧产品生产及贸易政策等诸多因素的影响，且受国际市场的影响很大，其价格会在若干年内出现较大的非季节性波动。

农牧产品价格的周期性变动是餐饮企业自身所无法左右的，但餐饮企业可以认真分析、充分认识其变化规律，从而采取相应的应对措施。

4.餐饮企业传统的生产方式不利于控制成本，这对于毛利率的提高将产生较大的负面影响。

目前大多数中餐企业仍沿用传统的烹饪工具和烹饪方式，手工化生产的特点在导致产品质量不易稳定的同时，使其控制成本的难度也大大增加，这主要表现在主料、辅料及调料的投放数量上缺乏科学详细的标准或有标准但得不到认真有效的执行。

而西式快餐由于其产品线短，并且实现了工业化、流程化和标准化的生产，因而它们对成本的控制能力非常之强，从而能够始终保持较高的毛利率水平。

因而，改革中餐企业传统的生产操作方式，逐步实现工业化、流程化和标准化生产，不仅是实现产品品质稳定统一的必由之路，同时也是加强成本控制的有效途径。