公司成本控制分析

第一篇：公司成本控制分析

航空公司成本指数分析

成本指数分析

一、飞行的巡航方式主要分以下几种：

最大航程巡航方式MRC：用燃油里程最大所对应的速度MRC巡航，航程最远。

远程巡航方式LRC：使用可以采取比MRC速度稍大一些的速度进行巡航。LRC巡航以燃油里程降低1%为代价，换取速度的增加，故LRC被广泛采用。虽然损失了1%的燃油里程，但由于燃油里程曲线在该曲线段随速度变化比较平缓，使速度增大较多，稳定性较好，所以远程巡航速度是又省油，飞行品质又好的巡航速度。 等马赫数巡航： M数和飞行高度固定不变的巡航方式，这种巡航方式虽然降低了燃油里程，但增大了巡航M数，使飞行时间缩短;

二、LRC巡航和等马赫数巡航的优缺点：

LRC巡航：节约燃油，接近于最大航程速度飞行，最大燃油里程的99%。 等马赫数飞行：节约时间，以大于MLRC的速度飞行

三、为什么业内各航空公司都采取经济巡航飞行模式?

经济巡航：与飞行有关的航班总成本有时间成本和燃油成本组成：C=CT+CF。

从使飞行成本最低来考虑，要确定出对应于总成本(燃油成本和时间成本)最小的速度，称经济巡航马赫数或最低成本巡航马赫数。经济巡航既节油又节约时间。 成本指数(Cost Index)：小时成本与燃油成本的比值。CI=Ct/Cf 对应成本最低的速度即为经济巡航M数，或成本最低M数。经济速度的大小，主要取决于成本指数的大小。 成本指数的影响：

CI=0：即Ct=0，不计时间成本，燃油成本最大，解决燃油矛盾，以远航速度飞行，达到最大航程，最省油时成本最小，即MRC速度;

CI=999：即 Cf影响小，时间影响大，即飞行时间最短成本最小; CI越大：飞行时间更重要，相同条件下速度越大; CI越小：燃油成本更重要，相同条件下速度越小; 成本指数与经济巡航速度的关系：

成本指数CI小，表示时间成本占总成本的比例小，降低总成本主要考虑燃油成本。 成本指数CI大，表示燃油成本占总成本的比例小，降低总成本主要考虑时间成本。 巡航速度小，较省油，但费时; 巡航速度大，需时短，耗油多。

四、目前我公司对飞行模式并未予以明确，主要由飞行机组自行确定飞行模式，通过对单班铜仁=宁波航线的直接成本分析，来说明公司尽快引入成本指数管理理念的必要性。 例：铜仁-宁波航线成本分析 -----航路信息

巡航高度FL291，航路顶风为7节，经过分修正后的成本指数为15，业载9T，预计起飞重量为45.9T，预计着陆重量为41.6T -----成本分析

以马赫数M76巡航(飞行员实际飞行的马赫数对应成本指数35)，算出航程油量为4362KG，时间为1小时44分钟

以经济巡航马赫数M68(对应成本指数15)，算出航程油量为4128KG，时间为1小时54分 ----节约成本计算

以马赫数M76时的总成本为Ct+Cf=104*74.67+4362*5.316=30954.072元 以经济巡航M68时的总成本为Ct+Cf=114*74.67+4128*5.316=30456.828元 节约成本为30954.072-30456.828=496元 目前每天公司运营的航班大约44班，2小时以上的航班大约有34班，如果全年油价维持在7月份的水平，采用7月份的经济巡航模式飞行，每天节约成本大约21824元，全年节约费用大约7965760元(油价越高采用经济巡航模式飞行节约成本越多)。

五、成本指数的发布和实施：CI应当由公司财务部门根据月度航油成本和时间成本确定。飞行部根据成本指数确定月度的参考飞行速度。

六、多彩航可以推行成本指数管理理念来开展提质增效。

目前我公司飞行承包时间的标准是：飞行部确定每个航段的标准航段时间(公司总经理进行最终修订)，飞行员实际飞行的航段时间等于或小于标准航段时间时拿标准航段的小时费，飞行员实际飞行时间大于标准航段飞行时间时拿实际飞行时间的小时费。如果引入成本指数的管理理念，按目前的公司实际CI指数，飞行速度飞的越小对公司越省钱(不小于MRC的速度)，但实际飞行时间增多，会造成公司可用飞行实力减少(原来一个飞行员80小时可飞40个航段的，改变飞行模式后只能飞35个航段);现阶段在公司飞行实力充足的情况下多彩航推进成本指数管理理念确实会降低公司直接运营成本。

备注：公司7月份成本指数：CI=Ct/Cf=74.67/5.316=14.05KG/MIN

7月份小时成本为：(19139320+26229643)/10126=4480.44元/小时=74.67元/分钟

7月份油价为5316元/吨=5.316元/公斤

第二篇：E公司工程项目内部控制案例分析

一、案例阐述

2009年2月，E公司与某国政府签订了轻轨承建项目合同。根据合同，轻轨项目采用“EPC+O&M”总承包模式，即E公司负责项目设计、采购、施工系统包括车辆安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。在签订合同前，E公司进行过评估认为按照当时的工程量，该轻轨项目能够获得盈利，“毛利率可以在8%~10%左右”。但工程项目最终却亏损达13.85亿元，巨额亏损是如何产生的呢?

据E公司自称，由于项目在某些方面和业主理解存在差别，导致许多工程需要提前进行或者需求临时变更，直接或间接造成各项成本费用难以控制。如在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等方面，业主提出众多变更要求，其中仅土石方开挖就由原来的200万立方米变更为520多万立方米，“多出部分可能增加成本约4亿~5亿元。”一位有着多年国际工程索赔经验的律师在被采访时指出。另外，在项目进入施工阶段时，实际工程量比签约时预计工程量大幅增加。如空调设计最初是按照室外温度38℃进行设计，最后提高到按照46℃进行设计，标准提高带来了成本增加。

按照当初协议，如果项目无法完工，对方没收履约保函，最多可能损失数十亿元。但E公司在工程项目内容变更索赔未获业主确认的情况下，不仅没有要求停工，还从公司全系统15家单位持续调集人员驰援现场进行“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的会战。“但人手太多又造成‘窝工’，增加人力成本。”E公司一位内部人士坦言。

二、案例分析

工程项目建设，尤其是重大工程项目，一旦某个关键环节决策失误，就可能造成重大损失。从内控角度分析，在如下方面存在问题：

1.投标之前对项目风险评估不足。该项目是E公司首次采用总承包方式进行的项目，且项目在国外面临更为复杂的风险因素。但E公司并没有对项目进行充分而有效的风险评估，对设计风险、分包方风险、工程变更风险、工程延期风险等认识不足、应对不力，导致风险发生时，E公司基本上只能采取风险承担的办法，无法进行风险降低、风险转移或风险对冲。

2.没有严格履行可行性研究程序。按照惯例，国内同等规模的轻轨项目，从设计到运营尚需2~3年时间。该项目合同约定了E公司需要在不到2年的时间内完成建设，但由于国外的自然环境、技术标准与规范条件和国内有所不同，增加了施工难度，加上E公司又未从技

术、经济、人力等方面进行有效的可行性研究分析与论证，该项目从一开始就注定了是一个“赶工期”项目。

3.合同管理不规范。E公司应当在合同签订前就约定好工程项目内容变更的补偿条件，以支付必要的费用代价;此外，合同中也存在条款不清、表达不明的情况，如根据合同内容，项目开通运营后，达到35%运能，E公司认为开通4个车站即可，但业主坚持要求开通9个车站。

4.项目过程管理不当。E公司自身缺乏对项目必要控制，根据计划实施力度不足，导致项目进度延后、预算超标，没有相应的应急预案;发生项目变更时，没有及时采取变更谈判、索取变更价款等方式，导致在项目上越陷越深。

综上，对于工程项目内部控制，企业应加强事前、事中、事后的控制是必要的。在决策工程项目前，应进行专项风险评估和科学的可行性研究;应合理制订合同文本并严格审核。同时，企业应加强项目过程、成本、质量等控制，建立项目变更程序，并保留相关法律证据，以便于在费用发生后进行索赔。

第三篇：财务管理案例分析-浙江金鹰股份公司内部资金控制机制

[要求] 利用所学理论，针对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的下面问题进行分析:

1. 根据案例分析一个企业建立内部财务控制体系应该如何入手?

2.从财务的角度如何进行授权控制?

3.结合理论分析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议。 浙江金鹰股份公司内部资金控制

企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司(以下简称金鹰股份)在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：

一、建立完整的内控管理制度

金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格;所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。

在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序;二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款(货款)管理办法;三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制;四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。

二、实行资金全面预算管理

一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析;围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。

全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括(1)以公司经营成果为核心的盈利预测，(2)以现金流量为基础的财务收支预算，(3)以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性

三、制定严格的授权批准制度

综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定;5万元以上的由财务部审核报总经理批准;对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准;1万元以下由各分(子)公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分(子)公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。

四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制

采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有：(1)设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。(2)采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。(3)严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。

销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：(1)公司设销售部专门负责销售业务，各分(子)公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。(2)销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。(3)严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。(4)建立销售退回的控制制度。(5)针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。

根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。

每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度

五、健全重大经济事项的决策与执行程序

公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。已开始的投资项目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制。不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责

任制。

六、强化资金预算的执行分析

根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析;生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析;动力部门负责设备利用率、完好率分析;销售部负责产品、合同履行率分析;财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分(子)公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构;从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。

第四篇：春秋航空营销策略分析之低成本航空公司对目标市场的选择

面对复杂和庞大的航空运输市场，任何一个航空运输企业，不管规模有多大，都不可能满足该市场所有的需求。这是因为，一方面旅客的需求是复杂多变的;另一方面，一个航空公司的能力总是有限的，很难满足所有消费者的需求。因此，航空公司必须对市场做出选择，集中力量经营适应自己的目标市场。

有效地选择目标市场，首先就要对整个市场进行细分化，这是选择目标市场的前提。 所谓市场细分，就是根据消费者需求的不同特征，把航空运输市场划分为若干个有意义的顾客群的过程，形成整体市场中若干个细分市场。不同的细分市场之间需求差别比较明显，而现在每一个细分市场内部，需求差别就明显小于其他细分市场的差别，基本倾向一致。 把航空运输市场从一个单一的整体看成多元异质的分割体，这更符合当前航空运输市场的特点，体现了市场竞争在产品差异化和服务多元化中的作用。由于有了细分市场的出现，就有了运用目标市场和目标营销策略组合的前提。

细分航空旅客运输市场，选择正确的市场细分的依据是十分重要的。我们在细分航空旅客运输市场时，主要考虑的是旅客的旅行目的。这样我们就可以把航空旅客运输市场细分为公务旅行市场和休闲旅行市场。

1.公务旅客由于旅客自己不支付乘坐飞机旅行的费用，与其他旅客相比，公务旅客对票价反应不敏感。公务旅客具有高度集中的特性，每年旅行的次数远远超过其他细分市场的旅客，但由于其无法提前很长时间预定座位，因此，更多关心的是航空公司的航班密度和航班时刻，对机上服务的水平和地面服务的标准都会成为其选择航空公司的依据。

2.在航空旅客运输市场内，旅客人数占主导地位的是航空休闲旅行细分市场。休闲旅行可以理解为旅客在工作时间以外所作的旅行，旅客自己支付包括机票在内的旅行费用。因此，机票价格的变化会对其产生重要的影响，但对时间就没有像公务旅客那样强烈的要求。 3.尽管在航空运输市场中大部分旅客是公务旅客和休闲旅客，但是还有大量的旅客不属于上述两部分细分市场的旅客，其中包括：探亲访友旅行、由于医疗等原因的旅行、移民和其他一些原因的旅行。这些旅客的需求不同于公务旅客和休闲旅客，在组织市场营销工作时，同样需要高度重视。

同样的市场，不同企业有不同的处境，这样的差异与在市场中的自我定位和目标的选择有很大关系。每一种战略都有其特点和适用环境，没有谁好谁坏之分，关键在于要有明确的目标选择，不要夹在中间。夹在中间就意味着失去个性，定位模糊，既无法吸引量大面广的低端市场，也无法吸引量少价优的高端市场。 如果将这样的理论应用于低成本航空运输市场，我们不难看出成功的低成本航空公司大多在竞争中坚持着自己的个性，并最终为旅客所认同。低成本航空公司的目标市场首先是休闲旅客及短程运输，然后逐渐增加对短程商务旅客的吸引，特别是中小企业的商务旅客。他们一般经营短程航线，不提供昂贵服务，并且票价低，航班频度高，如美国的西南航空，欧洲的瑞安航空和维尔京快运，等等。

在这方面，春秋航空堪称国内“吃螃蟹”的第一人，其所坚持的“低价牌”正是成功所在。春秋航空从起飞第一天起就把目标客户定位在那些“坐火车的老百姓”身上，意识到他们是未来的大市场，频频抛出“低价炸弹”，199元、299元的价位曾经让很多业内人士跌破眼镜。直到今天，都有人质疑春秋航空能否承受“低成本”之痛，更有人声称春秋推出折扣票就是一场秀。然而不可否认的是，正是因为低价，春秋才得以在国内航空市场迅速树立起自己的鲜明形象，形成自己的鲜明特色，并收获了一定的人气。

与春秋航空公司相比，国内某些低成本航空公司的定位就比较模糊，又没有选择明确的目标市场，缺乏让人一眼就能认出的“标识”。

第五篇：控制成本：用人成本分析

很多人一听到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就会想到裁人、降工资，但实际上我们必须区分开员工工资与人工成本这两个概念，企业要想降低人工成本，没有必要一定是降低员工工资水平或总量，在提升员工工资的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企业人工成本的构成主要是两部分，一部分是直接的用工成本，即员工工资总量，指那些直接投资在员工身上的工资、福利等成本;一部分是间接的用工成本，指那些为了获取有效的人力资源而投入的招聘、培训等成本。当然员工工资总量是构成人工成本的主要部分，从降低工资总量入手是最快捷、最有效的方式，但是企业往往为了应一时之需而忽略了重新获取有效人力资源的难度和投入，因此合易顾问建议企业不要仅仅从人工成本总量上进行分析和考量，而应该关注一下人工成本的结构和比率。

人工成本结构分析

人工成本的结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。企业人工成本通常由以下几部分构成：

人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。

人力资源的开发成本：是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本以及调剂成本等。

人力资源的保障成本：人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。

人力资源的退出成本：人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本(新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本)等。

这其中有些成本是显性的，直接通过财务支出可以体现出来，如招募成本、培训成本、奖励成本等;有些成本是隐性的，并没有产出直接的支出，而是通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本，如错误甄选人员造成的低效成本、录用不合格的人员离职造成的补充成本、人员离职前的低效成本、离职后的岗位空缺成本等都属于隐性成本。

企业处在不同的发展阶段，各部分成本在人工总成本中所占的比例会有所不同，呈现如下基本规律：在创业期和成长期，企业的发展规模逐步扩大，对人力资源的需求呈上升趋势，因此其获取成本和开发成本高于其他时期。而在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，往往呈现出人浮于事的现象，其使用成本和保障成本所占的比例要明显偏高;而在成长期和衰退期，企业人事变动频繁，退出成本明显高于其他时期。企业可以通过上述规律对本企业人工成本的结构进行分析来判断一下合理性。

在我们曾经咨询过的企业中有一家高新技术企业A公司，A公司正处在成长期，整个行业的发展速度很快，企业前景乐观，员工的工资水平也一直处在同区域行业的前端。但是A公司在人力资源方面存在的最大问题就是员工流失率过高，人员的频繁变动制约了企业的发展，为此A公司的管理层非常困惑，他们不理解员工为什么会舍得放弃这么好的收入而另谋低就。我们通过数据分析发现，A公司的人工成本结构为使用成本>退出成本>保障成本>获取成本>开发成本，可见A公司管理层过于重视以高薪吸引和激励人才，而忽略了对人才的开发与培养。这个结论在访谈调研过程中也得到了证实，员工感觉自己一直在为企业透支，企业却没有为员工的技能提升投资，致使员工对个人的未来发展失去信心，而不得不放弃了短期的收益，选择离开。

对A公司来说，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是调整人工成本结构，提升开发成本在总成本的比重，这样虽然暂时会形成总人工成本的短期上升，但是对员工技能的投资一方面会直接提升企业的劳动生产效率，另一方面也会提升员工的满意度和投入度，间接提升企业的劳动生产效率，达到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指将人工成本与经济效益联系起来的相对数，从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。也就是说，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，因此从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个：

劳动分配率：劳动分配率=(人工成本总额/增加值)×100%

人事费用率：人事费用率=(人工成本总额/销售收入)×100%

人工成本占总成本比重：人工成本占总成本比重=(人工成本总额/总成本)×100%

劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。

人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。

劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，而人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。

合易咨询在为山东某制造企业B公司进行薪酬设计时，曾经对B公司的总成本状况和人工成本状况进行了分析，并与行业数据进行了比较，结果发现几个比值很能说明问题：B公司的人事费用率与同行业相比明显偏高，高出行业平均水平两倍，但同时B公司人工成本占总成本的比重又明显偏低，还不及同行业的70%.这两组数据使我们对B公司的企业管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花费了大量的人工成本，却没有创造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入过多，生产管理粗放，其成本控制能力相比行业内其他企业而言，处于落后状态。

作为B公司，必须要同时降低总人工成本和其他成本，提升企业的人均劳效，以此来提升企业整体效益水平。合易顾问建议B公司从两方面同时入手，并辅导B公司采取了相应的策略。一方面就是裁员，直接的降低人工成本。我们通过对B公司岗位职责和岗位任职人状况的调研分析，发现B公司在很多部门存在着人情岗、养老岗现象，尤其是职能部门，人员冗余严重。在战略导向、职能导向原则下，合易顾问帮助企业梳理了组织结构和岗位设置，进行岗位精简和定编，并辅导企业开展全员竞聘上岗，由公司聘任高层，高层聘任中层，中层聘任基层，层层聘任，将人情压力逐步分解，顺利实现了裁员目的。另一方面就是通过目标导向的考核制度设计，引导员工关注成本及成本降低，将成本目标逐级分解，如生产能耗指标，一方面按照能耗项目分解，一方面按照工序分解，将成本控制目标一直落实到各个工序。并以考核需求为牵引，对财务部门的成本核算提出了更加细化和明确化的要求，使B公司的成本分析更能够指导生产管理。

如果单纯的从人工成本总量出发，思考人工成本控制策略，企业必定会陷入裁员、降薪，引发内部动荡，核心人员对企业失去信心造成流失，企业不得不花费大量投资来招聘、培养的恶性循环，因此在对人工成本进行分析时，企业一定要多角度分析，将人工成本结构和比率作为主要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取更行之有效的管理举措，以真正控制人工成本。