地产公司成本控制流程

2022-10-28

第一篇：地产公司成本控制流程

地产公司成本控制部工作职责

成控审计部工作职责

1、参与工程项目立项阶段和可行性研究阶段的投资估算及投资概算。

2、负责工程项目的预、决算和工程项目成本的全过程动态控制，以及工程项目进度款的控制管理。

3、负责工程、材料、设备的询价、招标、工作。

4、参与工程合同的签订、审核工作。

5、参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核、测算工作。

6、负责对各竣工项目整体投资的汇总分析比较，为决策层提供详细的数据资料。

7、建立各项目结算台帐及进度款拨付台帐。

8、收集各类材料价格信息数据。

9、拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行

10、对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议 2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。

4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。

5.负责建立系统的成本管理制度并执行。

6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。

7.组织研究、拟订材料、设备限价。

8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;

9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。

房地产企业组织结构设计-审计部

审计部职责

一、制定规章制度

拟定集团的各项内部审计制度，报领导审批后执行 ?

对集团审计制度的执行情况进行检查

二、制定集团审计工作计划

按照集团工作的总结计划，制定集团审计工作计划 ?

组织审计工作计划的实施

对集团财务计划、对外投资计划、信贷计划及预算、决算的执行情况进行审计 ?

对经济合同、契约的合法性、可行性、效益性进行审计

三、经营成果审计

对各项目公司经营成果的真实性、准确性、合法性进行审计

四、财务收支审计

审计项目公司的各项财务收支、专项资金的会计核算和使用情况 ?

检查集团的资金与财务的安全、完善及管理情况

审计财务会计报表的真实、准确、合法性及检查财务其他基础工作 ?

对审计中发现的问题提出处理意见或改进建议

五、子公司、项目公司经理离任审计

对即将离任的子公司经理、项目公司经理进行审计

对即将离任的子公司经理、项目公司的工作业绩进行全面、客观、公正的评价

六、专案审计

对严重违反财务纪律或严重损坏企业利益的行为，会同其他部门进行专案审计 ?

对本集团中重大的、带有倾向性的财务收支和经济效益进行审计调查 ?

整理专案审计报告、提出出来意见

七、管理审计

检查与经济活动有关的内部控制制度是否健全、严密、有效 ?

检查集团财务规章制度和内部控制制度的执行情况

八、配合外部审计

配合审计机关进行必要的专项调查

办理集团公司领导交办的其他审计事项

1.编制项目投资分析、成本估算。、编制项目资金计划、项目资金计划、项目月资金计划;协助编制可行性研究报告经济分析部分参与招投标，参与起草招标文件、工程合同。

2.负责工程预结算书的编制工作。 3.审议工程付款情况。

4.了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见。

5.负责建立系统的成本管理制度并执行。

6.拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制执行情况。

7.组织研究、拟订材料、设备限价。

8.负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议;

9、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。

部门经理岗位职责：

1.负责本部门的全面工作。全权处理预算部一切工作事务，主持部门工作，做好部门工作的指导监督和管理。

2.做好部门员工的培训，提高员工业务能力，作好部门整体管理。

3.负责参与项目的投资、经济效益评价分析、建筑成本预算的前期规划工作。 4.负责审核、控制工程项目建设成本，对工程预算把关，编制项目决算报告、成本分析。

5.负责根据国家和地区的建筑材料价格标准，制订本公司招标时采用价格标准。 6.按照公司的规定原则，参与招投标、比价工作。

7、协助工程部起草招标文件、工程合同。

8、审定各类咨询合作合同。

成控部成本管理部部门职责

1、部门目标制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制; 施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作; 客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用; 最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。

2、目标成本、责任成本管理搜集、整理、汇总历史成本资料; 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点; 汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估; 每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本;

3、预结算管理组织编制及审核工程施工图预算; 全面审核竣工工程结算; 根据结算报告完成各项工程清算;

4、成本信息管理建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库定期进行专题或综合的成本分析和研究收集集团内及其他工程造价信息资料收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广有效使用集团下发的成本管理软件标准合同文本(工程设计类)的组织编制及审核审核并及时办理各项合同的审批工作审核并及时办理各项付款的审批工作审核并及时办理各项结算的审批工作按不同类别建立合同及执行情况台帐

5、成本管理监控评估参与工程、材料及设备的招投标工作参与合同有关经济条款的审核定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况定期和不定期抽查评估项目成本管理工作对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见对报批报建、营销成本(逐步由成本部负责)进行监督控制

6、成本管理规范建设制定成本管理的有关规范及实施细则制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度

7、培训指导组织成本管理规范的培训为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导

8、成本预结算管理预算资料原件工程结算前由主办人留存保管结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理

成本管理委员会

公司成本管理委员会是公司决策支持体系的组成之一。

公司成本管理委员会下设成本管理小组，为公司成本管理工作的日常工作机构。成本管理小组以周例会形式开展工作。公司行政与人力资源部是公司成本管理委员会和成本管理小组的会议纪要整理部门。

公司成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司成本管理工作提出具体指导性意见，对公司成本管理工作进行决策，向公司总经理负责。其职责为：

一、负责指导、督促成本管理小组和公司各部门的日常成本控制工作;

二、负责研究、决定公司经营管理过程中出现的成本控制的重大事项和关键环节的

控制原则，提出对公司主要经营活动进行成本控制的措施、方法和指导意见;

三、负责审核公司有关成本工作管理制度;

四、负责审核、批准经成本管理小组初审的，各职能部门和项目部上报的各类计划、报告(含总合约计划和合约计划)，以及各项目的技术经济指标分析报告;

五、负责对公司工程管理中心有关工程建设进度、工程建设质量和工程建设施工相关标准、制度执行情况的考核，对公司成本管理部有关项目预算执行情况的考核，对公司行政与人力资源部有关公司成本管理委员会、成本管理小组会议纪要整理及时性、完整性情况的考核，提名并表彰公司成本管理的先进经验、团队及个人;

六、负责审查、批准各项目的成本目标分析报告及重大变更调整报告，各项目的盈利目标分析报告及重大变更调整报告，各项目营销的推广成本目标分析报告及重大变更调整报告，以及各租赁项目的成本/利润目标分析报告及重大变更调整报告;

七、负责审查、批准人民币500万元以上(含人民币500万元)招标事项和招标过程中的重大事项报告，以及不在审定的合约计划内，且总金额超过人民币50万元(含人民币50万元)的招标事项;

八、负责指导、督促和审核成本管理小组对承建商/供应商/广告商资料库，成本资料管理/成本档案的建立工作。

第二篇：房地产公司营销阶段的成本控制

任何一家房地产公司要在市场上求得生存和发展，最终形成自己的品牌，必须从根本上认识什么是项目及企业的生存和发展之道，我认为就是四个字，即软硬兼“施”，软指服务，包括营销过程中的服务和营销后及入住后的物业服务，硬指产品本身，必须具有实用与创新方面的特征，优秀的作品是企业永恒的主题;“施”指实施软硬策略过程中的成本控制，即开发和营销成本的控制，对于软硬策略及开发成本控制主题我们在以后的专题中阐述，本文章重点阐述营销阶段的成本控制。

追求利润最大化是企业经营的首要目标，利润产生的最重要阶段就是营销工作的顺利开展，企业的各种投资，企业各种战略目标的实现，都必须以营销阶段工作的顺利开展为基础，可以说，没有营销阶段工作的良好开展，没有营销目标的良好实现，企业的一切其他工作都将是巧妇难为无米之炊，所以说，营销是企业的生命线，该阶段负担着公司资金的回收和利润的创造甚至品牌的塑造等重要职责，那么，怎样才能实现公司利润的最大化呢?其实，除了在好的时机有一个好的销售价格以外，销售成本的控制是我们不得不研究的问题，俗话说，节约的就是赚取的，只有做到了很好的成本控制，同时又实现了良好的销售业绩，才能实现利润的最大化，即开源节流双向进行，才能实现利润的最大化。我认为销售成本的控制应该从四个方面去体现，那就是销售流程的优化、销售部组织框架的构建、销售道具及物料的使用、项目推广费用的有效使用。

销售流程的优化，我们知道，项目在销售以前，都要制定销售计划，即品牌塑造期、开盘及热销期、持销期、收尾期等销售节奏，我们首先要审视我们的销售节奏是否合理，时间段是否过长或过短，每一阶段的销售任务是否合理，有没有强有力的执行机制去保证阶段性任务的实现，这就是销售任务的时效性和销售目标的合理性，试想，本来某个阶段能够实现40%的销售任务，我们却因为对市场的把控力度不够，或者信心度不高，最后只制定了30%的销售任务，所有工作都围绕既定目标展开，最后那10%的销售任务就这样被推后了，如果此时市场发生变化，如，竞争者此时推出新房源，并且销售策略是具有明显针对性，那我们项目的销售周期将进一步延长，如果遇到诸如国家调控政策等时间，项目将增加更多不确定因素。另一方面，如果没有强有力的执行机制提供保障，销售效率就会大打折扣，所以，从销售人员、策划人员、管理者，都要有明确的责任分工和权限标准，特别是对于一些长见的客户问题，绝对避免层层传递式的解决办法，这样既浪费时间，又会增加客户更多的误解，俗话说，警察多了会塞车，在面对客户问题时，管理者参与更多，可能效果适得其反，最起码影响销售执行效率，如，面对某个客户，销售人员在销售谈判中只要对于某个问题有合理的解释或其他承诺，就能成交，结果却因为权限限制导致不能在第一时间解决问题而失去交易的最好机会，这就是典型的贻误战机，从而延长项目销售周期，增加营销费用，提高营销成本，只有建立了科学的销售流程，才能实现销售模式的合理化，这也需要营销各阶段的有力配合，才能保障销售工作的最合理开展。所以，销售流程的优化主要体现就是销售周期的合理制定以及销售执行的合理开展。只有这样，才能缩短销售周期，从而从根本上节约营销成本。

营销组织框架的构建，要建立科学合理的营销团队，必须根据项目的具体情况对营销团队进行打造，首先我们要审视团队人事构建是否合理，真正做到因岗设人，比如，策略方面，能设置策划师或策划主管的就可以考虑不设置策划经理，销售现场，能设置销售主管的就可以考虑不设置销售经理，能不设置销售秘书的就不设置，这需要营销总监有很强的项目把控能力，这样不但能节约一定成本，还可以给在岗人员一定期望和发展方向，促使其向经理岗位奋斗，从而从根本上挖掘其工作潜力，提高工作积极性，其实，成本的控制就更多体现在执行细节上的点点滴滴，无数个细节就是一笔可观的成本财富。

其次，我们要从根本上提高项目团队成员的工作能力，这就要求我们建立一套完整的团队培训机制，适时对团队进行专业技能培训和团里管理培训，充分提高他们的工作能力，这样也是提高团队凝聚力的有力措施，调查显示，员工离开的原因，因不能在公司学到知识占了很大比例，可见，培训机制的建立与执行不但能提高员工工作能力，又能增强工作凝聚力，何乐而不为。既然员工工作能力提高了，成交机率就会提升，销售周期就会缩短，从而节约营销成本。另外，我们还要从源头上控制销售人员，即在招聘的时候，必须拥有一套完整的人才聘用机制，不达标，坚决不能录用，这样才能保证我们招聘的人才是我们所需要的，至少与我们的要求不远。

最后，要提高销售机率，缩短销售周期，我们还要建立“全民营销”制度，即要求公司全体工作人员都认识到营销是公司的生命线，主动投入到销售工作中去，作一个合格的销售编外人员，通过公司全员参与，通过高质量的产品推介，销售周期就会大大缩短，从而节约销售成本。

销售道具及物料的合理使用，如销售现场的包装、沙盘的制作、样板放的装修，项目楼书、DM，户型单张以及其他销售道具等。对于销售现场、沙盘、样板房方面，一般都能根据项目的定位进行合理装修、制作及使用，重点是其他销售道具的制作及使用，比如，楼书，一本楼书，少则十几元，多则几十元甚至更多，一个项目操作下来，光楼书就是一笔非常昂贵的成本，有些项目，比如中低档项目，三线城市项目，消费者对于楼书的认可度普遍不高，楼书对于销售的促进作用非常有限，如果我们一味的追求大而全的营销模式，可能成本增加了，销售并没有明显改善，所以，这样的楼盘，完全可以考虑不要楼书;DM折页，可能普通报纸大小的尺寸标准就可以了，有的也是做的非常大而豪华，从而增加销售成本，等等，所以，我们要根据项目的定位情况对销售道具及物料进行安排，做到每一个销售道具都能发挥自己的销售促进功能，而不是一种摆设。营销推广工作的开展，本阶段占了销售成本的很大比例，很多开发商说自己是在为广告公司打工，是不无道理的，他们不知道哪些广告是有效的，哪些是根本没有必要投入的，于是干脆见缝插针的投入报媒、户外、空中媒体、网络等等都做，如果销售上去了还能接受，如果销售没有改观，那就很郁闷了，所以，在做广告以前，一定要做一个有效的统计，哪些广告对销售的促进功能是明显的或不明显的，可以请教同行或查阅近几年的广告投放频率，然后尝试性的投入锁定的广告媒体，最后，进行系统的广告效果反馈，比如，通过销售现场的客户来访和来电情况以及客户的项目意见进行广告效果评估，一定阶段后就知道哪些广告是有效的，从而做到了推广工作的有的放矢。笔者进行统计过，在一线及二线城市，报媒的广告效果是最好的，当然也是最昂贵的，其次就是朋友转介，最后就是户外，其他媒体渠道的推广效果就不明显了，在三线城市，朋友转介功能是最有效的，所以，第一批客户的服务工作必须做足，才能使转介功能得以发挥，然后就是黄金口岸的户外广告，其他诸如报媒、电视广告等，对销售促进功能使非常有限的，如果我们不分具体情况，一味的投入电视、报媒、户外等大部分媒体，成本的增加是非常大的，但效果改善却不明显，当然，每一个城市居民有自己的媒体认识和接受习惯，我们要具体情况具体分析。另外就是公关活动的开展，无论从内容上还是频率上，也要与项目的目标群体相吻合，同时与区域市场的文化、习惯相匹配，真正做到每一分钱用在该用的地方。通过以上营销阶段成本的控制，就很好的做到了资金的有效使用，从营销阶段上实现了项目开发利润的最大化。

第三篇：房地产企业成本、费用主要会计科目工作流程学习

1)开发成本(开发产品)：如能确定核算对象的。直接计入“开发成本”主要包抱：土地征用及补偿费(土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费);

前期工程费(规划设计顶目可行性研究、水文、地质、测绘、三通一平);

基础设施费(小区道路建设、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化); 建筑安装工程费(支付给承包单位的建筑安装工程费);

公共配套设施费(居委会、派出所、幼儿园、消防、锅炉房、水塔、自行车棚、公区厕所等设施支出)

分别设置“土地开发”与“配套设施开发”“房屋开发”设置二级明细。可根据上述六项来设置三级明细科目：

1开发土地成本费用：

借：开发成本——土地开发

贷：银行存款 / 应会账款——XX公司

分配开发的间接费用：

借：开发成本——土地开发

贷：开发间接费用

结转开发土地成本费：

借：开发成本——房屋开发

贷：开发成本——土地开发

2配套设施开发

计算公式：

某项开发产品预提配套设施开发费=该项开发产品的预算成本(或计划成本)*配套设施预提率

配套设施预提率=该配套设施预算成本(或计划成本)/ 应负担该设施开发产品的预算成本(或计划成本)*100%

发生配套设施费用(自用的建筑场地的开发)

借：开发成本——配套设施开发

贷：开发产品

支付的配套设施开发费用

借：开发成本——配套设施开发

贷：银行存款

同时领用库存设备或是材料开发

借：开发成本——配套设施开发

贷：库存设备或库存材料

分配应负担的开发间接费用

借：开发成本——配套设施开发

贷：开发间接费用

结转配套设施开发成本

借：开发成本——房屋开发

贷：开发成本——配套设施开发

3房屋开发过程中的费用(能够分消的对像的)

借：开发成本——房屋开发

贷：银行存款

4开发房屋建筑的施工方式主要有“出包”“自营”两种

出包给外单位进行施工建千(椐据提出的已完工程月报销或是价款结算单)

借：开发成本——房屋开发

贷：银行存款(或应付账款——应付工程款)

自己组织施工的

借：开发成本——房屋开发

贷：银行存款(或应付账款——应付工程款)

应付工资

库存材料或设备

5代建工程开发成本：是指企业接受单位委托，代为开发的建设工程项目

企业发生的各项代建工程费用支出

借：开发成本——代建工程开

贷：银行存款(或库存材料。或现金)

结转开发的间接费用

借：开发成本——代建工程开发

贷：开发间接费用

工程竣工后结转成本

借：开发成本——代建工程

贷：开发成本——代建工程开发

移交委托单位后，根据移交手续

借：主营业务成本——代建工程结算成本

贷：开发成本——代建工程

(2)开发间接费用：

所属直接组织管理开发发生的费用，包括：管理人员的工资、职要福利费用、折旧费旧、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销。

发生的间接费用的

借：开发间接费用

贷：银行存款(或应付帐款、或者应付工资)

分配开发的间接费用

借：开发成本——房屋开发

贷：开发间接费用

竣工房屋开发成本的结转

借：开发产品——房屋

贷：开发成本——房到开发

(3)管理费用：是指开发企业的行政管理部门为管理和组织房地产开发经营活动而发生的各项费用。

(4)财务费用：包括开发经营期产生的利息净支出、汇兑损益、调询外汇手续费用、金融机构手续费用。

(5)销售费用：为销售产品供劳务过程中所发生的各项费用。主要包括：产品销售之前的改装修复费、产品看护费、水电费、采暖费;产品销售过程中所发生的广告宣传费、展览费，以及销售本企业的产品而声调的销售机构的职工工资、福利费、业务费等经常费用发生的销售费用

借：销售费用

贷：银行存款(或者应付帐款)

第四篇：房地产开发公司成本控制部工作职责

成本控制部工作职责

1、在公司董事长的领导下负责公司成本控制及成本管理工作，逐步推行成本控制及管理的方针和原则，按照公司制定的相关计划有序开展各项工作;

2、负责公司投资建设项目的成本分析，组织并主持有关招投标工作，参与拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价，组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范本;

3、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目合同范本;

4、编制、审核工程预算及工程结算，参与现场签证(合同外)工程量计量计价，参与隐蔽收方签证，逐月审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面的建议，及时了解相关政策文件;

5、参与图纸会审，提出图纸的成本优化方案;

6、招标文件、项目合同、工程联系单、变更、签证单等经济技术文件资料的收集、整理、归档，建立相关的台账(验工计价、合同等);

7、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订和合同审核报批工作，负责公司工程合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作，保障公司利益;

8、负责协调各专业，督促材料部门及时做好所需材料的选厂、选型、选材、招投标、批价工作;

9、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料;

10、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联系单和工程洽商，及时办理变更签证;

11、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意见。

12、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议，及时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，同时协调各专业、各部门做好各种月报表，定期召开成本分析会议，向公司领导汇报成本分析情况。

13、负责本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作日志，记录各种原始数据并整理装订;

14、负责工、料、机费用结算和审核工作;

15、责成各专业工程师对本专业的设备、材料、半成品相关认价的价格进行询价工作，必要时与多个供应商接洽，了解市场情况、多渠道收集信息;

16、负责本部门人员考核评定，培养业务骨干;

17、对本部门员工思想动态进行管理，及时掌握员工思想动态。

第五篇：房地产公司开发成本管理制度

1 目的

成本管理是房地产开发企业管理工作的一项重要内容。成本控制直接关系企业经济效益和顾客满意。成本核算与预测，不仅是商品房销售定价的依据，也是企业房地产开发项目可行性研究的重要依据。为了加强本公司房地产开发成本管理工作，降低成本，依据国家《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》和ISO9001质量管理体系标准，特制定本程序。

2 适用范围

本办法适用于本公司房地产开发成本管理;房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。

3 编写依据

质量手册7.5 生产和服务提供

工程项目过程管理程序(XX/程序-12)

4 职责

4.1 集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师按照各自分管业务配合总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。

4.2 财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本计划和有关费用开支计划并参与控制和考核工作。

4.3 项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产开发成本核算、管理、控制的基层单位。

5 程序内容

5.1房地产开发成本项目和开支范围

5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。

5.1.2 前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质、勘查测量、“四通一平”等支出。

5.1.3 建筑安装工程费：包括以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。

5.1.4市政基础设施大配套费：包括应交市配套部门的基础设施配套费、供热源头费、气源发展基金。

5.1.5二次管网配套费：包括应交市、区主管局的小区内道路、给排水、供电、供热、燃气、通讯、绿化、电视、智能化、路灯，环境设施等费用。还包括应交区配套办的非经营性公建配套费，包括为小区服务而建设的学校、幼儿园、居委会用房、车库、车棚、垃圾站、换热站、调压站、消防控制中心、变电室、箱式基础、泵房和地下室、地下人防等。

5.1.6不可预见费：包含开发建设中事先不可预见的如地基处理、工程变更和销售后发生的保修期延长期间的保修维修费用。

5.1.7开发间接费：包括房地产开发项目应承担的管理费用、销售费用、贷款利息、税金等。

5.2房地产开发成本预测和成本计划

5.2.1成本预测。为了保证房地产开发项目目标利润的实现，公司进行成本预测，对房地产开发成本耗费作出合理的测算，制定目标成本。成本预测的基本程序为：

5.2.1.1收集房地产开发成本核算的历史资料;

5.2.1.2进行市场调研，掌握市场信息;

5.2.1.3进行销售(租赁)价格预测;

5.2.1.4初步测算目标成本和目标利润;

5.2.1.5充分考虑变化因素，计算预测误差，修正目标成本并组织对目标成本的评估。

5.2.2 在目标成本的基础上，编制降低成本计划。

5.2.2.1降低成本计划的编制内容包括各成本项目降低计划、各开发间接费用降低计划、各工程项目成本降低计划以及技术组织措施计划。

5.2.2.2降低成本计划的编制分工，按照集团领导和职能部室、项目部、售楼中心分管职责和权责结合的原则进行，财务部负责汇总编制集团公司降低成本计划。