财务共享服务中心

财务共享服务中心（精选8篇）

篇1：财务共享服务中心

1、管理全盘账务，负责集团总账工作，编制月(季)度、年度财务合并报并进行相关分析;

2、协助进行经营分析和下级公司财务对接完成相关工作;

3、根据上级指示监督完成各项日常财务工作;

4、完成上级交办的其他任务。

篇2：财务共享服务中心

2、熟悉财务相关系统、ERP及Office办公软件运用。

3 、懂出口退税操作

4、懂分析财务数据

篇3：漫谈财务共享服务中心

一、财务共享服务中心的含义

所谓财务共享服务中心 (Financia Shared Service Center, 简称FSSC) 是依托信息技术以财务业务流程处理为基础, 以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的, 以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。工作理念是把管理机关或部门的战略与决策、执行与支持职能相分离, 使管理者更加集中或关注战略研究和决策, 对执行或支持职能实施共享服务管理。

二、财务共享服务中心在国内外发展的历程

随着中国经济强有力的增长, 在华的跨国企业、地区总部在逐年增加, 中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化, 逐渐浮出水面, 由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行——摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。

20世纪80年代初, 福特在欧洲第一个设立财务共享服务中心;

1999年, 摩托罗拉公司在天津成立摩托罗拉全球会计服务中心;

2003年, 埃森哲在上海成立亚太共享服务中心;

2004年, 惠普在大连成立共享服务中心, 为北亚区的国家提供共享服务;

2005年, 中兴通讯引入财务共享服务管理模式;

2005年, 长虹集团成立财务管理中心和财务服务中心, 财务服务中心为部分子公司提供核算服务;

2006年2月, 中英人寿保险公司建立外资保险业中第一个财务共享服务中心;

2006年7月, 物美正式开始共享服务中心的建设;

2007年, 辉瑞在大连成立全球财务共享服务中心亚太分部;

2008年, 施耐德电气 (中国) 投资有限公司财务共享服务中心在中国建立。

三、财务共享服务中心适用范围

当前国内企业比较适合建立财务共享服务中心的应符合如下特点:一是企业达到一定的规模, 分支机构众多;二是企业经营相对单一, 在多元化经营的企业中, 因核算准则不同, 可考虑按行业提供财务共享服务, 如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少, 则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理, 可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求, 要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高, 追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

国内证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点, 笔者工作所在的中国石油天然气集团公司全部符合以上特点。

四、财务共享服务中心的优势

(一) 运行成本降低

运行成本可利用量化计算与比较。例如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点, 通常成本的降低效果更显著, 原因是:通常选择的新地点, 当地的薪资水平会较低;通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度, 能显著地提高员工的工作效率, 并形成不断进取的文化。

(二) 财务管理水平与效率提高

对所有子公司采用相同的标准作业流程, 废除冗余的步骤和流程, “共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据, 数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域、跨部门整合数据;某一方面的专业人员相对集中, 公司较易提供相关培训, 培训费用也大为节省, 招聘资深专业人员也变得可以承受;“共享服务中心”人员的总体专业技能较高, 提供的服务更专业。

(三) 财务数据准确性与可靠性提高

在共享服务中心模式下, 对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前, 各地分公司都设有自己的财务部门, 在控制成本的前提下, 要求每个财务人员都熟悉整套财务系统能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心, 每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。在大量节省人力资源及人力成本的同时, 还保证了操作的准确性和可靠性, 并且明确了各人的责任, 有助于员工的绩效考核。

(四) 企业整合能力与核心竞争力提高

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司, “共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时, 公司管理人员更集中精力在公司的核心业务, 而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

五、财务共享服务中心给企业带来的效益

(一) 全方位数据支撑

财务共享服务中心成立后, 基础财务业务统一由共享服务中心中专业化的财务会计完成, 将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来, 公司财务为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑。

(二) 人工成本减少

财务共享服务中心建立后, 基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中, 业务人员面对的不再是固定的财务人员, 而是经过封装的共享服务中心, 串通舞弊的可能性大大降低。在公司规模不断扩大、财务业务量不断增加的情况下, 财务人员规模能够维护相对固定, 减少培训和人工成本。

(三) 信息披露准确及时

财务共享服务中心人员的总体专业技能较高, 提供的服务更专业, 严格遵守企业会计准则和公司财务规定, 有效提高公司会计信息披露的准确性和及时性。

(四) 财务职能转变

财务共享服务将很多基本财务职能集中到共享服务中心后, 由于基础业务被共享中心所替代, 先前的人员编制得以释放, 财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来, 并向业务财务及财务管理决策转型。

(五) 强化财务核算

财务人员由记账转向财务建议、财务管理, 为各个部门、各项业务提供财务支持, 把工作重心转到高价值的决策支持上来, 更好实现财务职能, 满足核心职能的需要。将财务核算体系由目前满足对外披露为主演进到内外兼顾、强化财务对业务的核算支撑功能。

(六) 人才资源共享

财务共享服务中心促进了人才分化。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和共享服务中心财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务, 需要具体业务知识, 并且具备综合管理知识。业务财务人员必须对业务具有敏感性, 需要掌握包括财务核算、预算、融资、风险管理、金融等多方面的综合知识。

六、如何推进财务共享服务中心

作为一种新型的管理模式, 共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务中心既是机遇也是挑战, 任何新生事物都面临巨大的挑战财务共享服务也不例外, 那么要如何更好地推进财务共享服务中心, 应达到以下条件:

(一) 信息系统支撑

财务共享服务中心模式下, 远程财务流程需要建立强大的网络系统, 需要强大的企业信息系统作为I T平台。利用ERP系统和其他信息技术, “财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍, 向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。在财务共享服务模式下, 只有通过I T平台来强化内部控制、降低风险、提高效率, 才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的I T信息平台, 让分、子公司把数据导入系统, 做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板, 尽可能取消人工作业, 让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作, 降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台, 满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

(二) 管理模式变革

财务共享服务模式, 不是财务部门发起的, 而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时, 企业分、子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升, 多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难, 增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时, 传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时, 企业必须站在战略的高度上, 进行自身的管理变革, 在变革中寻求突破。

(三) 财务组织变革

在共享服务模式里面, 必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后, 要求财务部门高效、多维度地提供信息满足企业管理与发展的需求, 而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能, 弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门, 流程与制度繁杂, 很多工作难以实现标准化;集权的优势是经济规模化、流程标准化, 弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心, 它同时汲取了分权和集权的优势, 摒除各自的弊端, 使财务共享中心成为企业的财务集成芯片, 日常业务集中处理, 总体职能向广阔和纵深发展, 让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型, 使财务人员由记账转向财务建议、财务管理, 为各个部门、各项业务提供财务支持, 对市场变化作出反应, 只有把工作重心转到高价值的决策支持上来, 才能更好地实现财务职能, 满足企业战略、组织的需要。

(四) 财务制度与政策统一

如果没有一个统一的制度政策, 即使进行组织架构改革, 仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程, 通过有效整合后, 把制度政策配套起来切入到系统中去, 保证前端业务部门按照制度和政策去运营, 并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

(五) 人力资源配置

由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解, 所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时, 财务共享服务中心模式下, 远程交流使其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。

任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来, 变成适合自己的方法, 才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式, 企业也应取其精华, 去其糟粕, 最大限度地利用这种模式获得增值。

篇4：浅析财务共享服务中心的建立

关键词：财务共享；服务中心；价值链

中图分类号： F230 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-44-2

1 财务共享服务中心的定义及应用

财务共享服务中心（FSSC）作为一种全新的财务管理模式正成为大型企业集团关注的热点，部分跨国公司和国内大型集团公司已经开始了试水，更多的企业集团正在急不可待地准备中。

企业将分散在各业务机构（例如，跨国跨区域的众多分子公司、分支机构、以及供应链管理、采购、研发、信息管理等职能部门）中，所有与财务会计处理有关的工作中，将核算标准、工作量大、重复度高、附加值低的会计核算业务统一集中到一个共享服务中心来进行处理，从而实现内部运作效率的提升，并实现内部服务的市场化、数据中心的集中化，进而实现对管理决策的有效支撑。

2 财务共享服务中心建立的原因

2.1 可以降低财务管理成本

随着集团企业的规模不断扩大，集团分公司及子公司的数量逐渐增多，集团企业为新设立的分公司及子公司配备集中管理的职能需求就显得尤为重要，这就要求集团企业必须提供较多的物质成本、人力成本、资金成本来保障企业的扩张，这将导致企业的管理成本大幅提升。核心问题是，大量的管理成本投入并不一定能使企业的产出达到预期效果，伴随着整个集团企业管理机构的日益增加，集团企业内部的机构显得更加臃肿，总部、分公司及子公司间的信息传达更加容易失真，集团高层管理者与下级管理者之间的沟通会产生很多障碍。集团内部的一些单位为了达到削减管理成本的目的，会采用分权的方式，不过这样做的最终结果常常是各单位和部门各自为政、自成一派，完全不考虑集团企业的整体利益，这会从另外一方面迫使集团企业花费更多的监督成本，这样将会造成集团管理成本的大幅增加。

2.2 提供深入价值链的业务支持

集团财务人员需要深入到集团企业的各个价值链环节中，深入到各个业务部门中间去，详细分析和了解业务部门的需求和关注点，和部门人员一起来实现业务中的支持，从而为建立财务共享服务中心获取第一手资料，为集团企业的财务标准和统一提供强有力的支持和保证。

2.3 提供决策支持

提供决策支持，帮助企业各级管理者提供信息。财务部门需要对企业业务深刻了解，把数据转化成为信息，在合适的时间给合适的人，并对他的决策产生影响，这个时候才能称之为信息，把所有的信息点汇集在一起，对企业产生影响，形成企业自身的知识体系。

3 建立财务共享服务中心能达到的目标

3.1 统一集团核算标准

建立共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程都是不同的。而共享服务中心能够优化核算基础工作，提升业务财务前端的规范性，从源头上改善核算数据质量标准，统一集团内部的核算标准，防止各分、子公司核算标准不统一，防止财务管理混乱的产生。

3.2 主要数据统一

在集团企业中，各分、子公司及部门会存在很多客户数据和供应商数据，通过客户数据、供应商数据的统一，便于对集团客户和供应商的精确管理，从源头上对数据进行统一，杜绝了数据的冗余。

3.3 流程统一优化

在共享服务的模式下，各种职能实施的政策制度、工作流程、检查标准完全统一，能够更加规范统一各分、子公司及集团部门的核算、报销、支付等关键环节的业务流程，杜绝流程冲突和断点现象，通过效率提升与有效管控相结合，提高集团工作的协同效率和财务管理的透明度。

3.4 服务质量与效率提高

财务共享服务中心通过集中式的服务，加上高质量、高效率地面向集团企业客户提供财务、人力资源以及信息技术等支持服务。通过集中业务把复杂的工作流程变得更加简单，工作分工更加精细，大大提高了工作质量及效率，为客户及员工提供更为优质的产品和服务。

3.5 打通核算会计与管理会计的壁垒

会计科目、管理科目构建对应关系，利于统计分析和管理决策支持，支持财务转型，共享服务中心通过将各分、子公司中重复、分散的账务处理和会计核算业务进行标准化及流程化，同时也为财务转型打下坚实的基础。

4 财务共享服务中心建立的思路和方法

4.1 企业进行管理创新及思维的改变

在企业集团中，任何一个决策和战略都需要管理创新和思维方式的转变，作为财务共享来说，也不例外。财务共享服务中心的建立也是一种改革，有改革，就会和已有管理模式冲突，并对集团内部分员工的利益带来一定的损失，改革都需要集团一把手亲自抓，特别是对于还未取得进展的项目开始阶段，更加需要集团最高领导层及一把手一贯的支持，否则新的改革很容易失败。

财务共享服务中心的成功建立很大程度上要取决于高层管理者的决心和支持。实现财务共享服务，需要对现有的财务管理、操作流程、组织架构、财务制度等方面进行比较大的调整，在实际工作中，工作量比较大，难度也很高，更为重要的是，还会触及集团内部的利益分配格局。要使改革工作能够顺利完成，很大程度上要得益于高层管理者的决心和支持、推动和协调，这样，才能为项目的成功实施提供有力的组织保证。

4.2 流程梳理

财务共享服务模式与财务集中管理最显著的区别，就是流程的再造和整合。流程管理是共享服务建设的主要思想，保证了财务共享服务中心对业务流程不断进行分析、签别、改进、优化，使流程的效率和质量得以实现最优的持续管理。流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。基于流程的重组和优化，财务共享服务中心得以使共享模式的标准化、规模化、高效化的优势不断显现。

4.3 现有信息平台系统的支持

在项目建设过程中，需要整合集团企业现有的信息化系统，集团现除了企业资源计划系统及影像管理系统外，还建设有网络报销系统、网上支付系统及银企直连等核心系统，这些系统和技术能对财务共享服务中心提供较为重要的信息支持。对ERP系统来说，必须具有如下一些特点：一是要支持端到端的自动化业务流程；二是要尽最大可能消除人工作业；三是ERP系统的安装及部署能达到跨地区平稳运行；四是要能支持自助门户服务和互动中心，能与集团客户、集团供应商、内部员工和其他合作伙伴之间进行业务协作和沟通。

4.4 总体规划、逐步实施

共享服务中心（FSSC）实施周期比较长，在短期内不能看到较好的效果，作为集团企业高层领导很难达到长期对项目提供支持，所以，在项目的建设过程中要根据集团企业的实际实际情况，按步骤对项目实施，分各阶段输出建设结果，先固化运行再优化调整、先保证平稳过渡，再追求精益求精。

作为项目发起者，需要精心周密部署，详细规划，准确制定完善的实施计划，在项目建设初期，需要进行充分的项目前期准备，在此阶段，必须界定出整个项目的目标及集团要达到的需求。在整个项目建设中要善于抓住主要问题，从易至难，分步推进，确保项目如期保质建成。

5 结束语

财务共享服务中心（FSSC）的建立能够极大地提高集团企业的管理效率，降低管理中的财务及沟通成本，提供深入价值链的业务支持及给管理层提供决策支持。通过财务共享服务中心的建立，可以统一集团企业的核算标准，使服务质量及服务效率得到极大提高，并能打通原有会计管理中的核算壁垒。在整个项目的建设过程中，首先要梳理集团企业原有的业务流程，其次要对原有的信息化平台进行整合，最后，最为重要的是通過对项目的整体规划，分步实施，保证项目如期顺利完成。

参 考 文 献

[1] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014，10.

篇5：财务共享服务模式

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

共享服务作用

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

篇6：如何评价财务共享中心

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。

产生背景：

随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。

财务共享服务中心模式概述：

财务共享服务中心，简称FSSC，是指企业内部设立的一个部门，其主要职能是为企业集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。它是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它能够将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，可以保证会议记录和报告的规范性、统一性。具体来说，共享服务这种全新的管理模式以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心——共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务、资金管理、采购、人力资源、市场营销、信息技术、物流、税务等。适合建立财务共享服务中心的企业有金融企业、服务企业、连锁企业等。

财务共享服务中心的优势：

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:

一、运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

二、财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

三、支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

四、向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心的缺点：

一、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；

二、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；

三、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；

四、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；

五、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；

六、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

七、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

总结：

篇7：课程：财务共享服务实验报告

2021 至 2022 学年第 一 学期

实 验 报 告

实验课程： 财务共享服务

专业： 会计 班级： 会计181

姓名： 张劲琦 学号： 2018121993

商学院现代管理实验室

实验报告说明

一、实验要求：

1.实验前应认真学习并严格遵守《学生实验守则》中的各项规定。

2.学生进入实验室必须遵守实验室各项规章制度，遵守课堂纪律。

3.实验课前，要认真阅读实验教材，做好预习。

4.实验课上要认真听讲，服从指导老师的安排和指导。

5.严格遵守操作规程，爱护仪器设备；实验中遇到异常情况或仪器设备的损坏，应立即报告指导老师；如属人为因素造成损坏的，按学校有关规定进行处理。

6.养成良好的实验习惯，实验结束后，按要求及时切断电源，整理好仪器设备及桌椅，带走所有废弃物，保持实验室的整洁卫生。

7.上机实验时，学生不得私自夹带软盘，如需用盘必须得到指导老师的批准，否则予以没收。

二、实验报告填写要求：

1.封面要填写清楚。

2.编写实验报告时要求有实验项目序号、实验名称、实验时间、实验目的、实验内容及步骤、结果。

3.实验报告要有实验指导老师批改、签字，并给予成绩。

4.填写实验报告要求字迹清楚、工整。

实验项目序号：1 实验名称：实验一、财务共享中心建设成绩：

篇8：财务共享服务中心模式探究

一、财务共享的特点及其对企业管理的重要意义

(一) 基本特征

所谓财务共享服务中心, 其主要是以专业分层, 业务融合作为基础原则, 通过财务共享服务平台, 达到企业战略、业务、共享三者分层的财务管理目标, 一定程度上有效提升了企业战略决策的价值, 有力增强了业务支持的价值, 进而消除了企业财务和业务的边界。

企业通过战略财务专业化, 业务财务一体化, 财务核算集中化三者的有机组合, 由此实现了企业财务精细化的管理, 提高了财务管理效能, 为企业的财务管理达到高效化、集中化的管理奠定了良好的基础。

(二) 对企业财务管理的重要意义

从当前实施财务共享模式的企业的来看, 对企业财务管理的意义主要体现在:第一, 在企业规模化发展的历程中, 有效解决了传统的财务管控问题, 从而为企业的发展提供了有力的支持与保障;第二, 使企业及分支机构的财务核算工作更加朝着统一、规范的方向发展, 由此使企业财务核算制度能得以切实的贯彻与执行;第三, 不但提升了企业财务核算效率, 同时还提升了企业支付效率;第四, 使各公司的财务人员从繁重的财务核算中解脱出来, 由此在很大程度上提升了财务人员的额外价值。

二、基于财务共享环境下企业财务管理所体现出的优越性

较与传统的企业财务管理模式, 基于财务共享环境下企业财务管理所体现出的优越性体现于以下几方面:

(一) 减少企业人工成本的投入

传统的财务管理因资源及业务不能达到共享, 企业各分支机构在自己管辖领域内不得不而分设相应的岗位, 由此增加了人力资源的投入。而通过财务共享服务中心的平台, 企业各分支机构可以将资源及业务统一集中起来, 经过流程的优化, 一个财务人员即可处理企业不同分支机构的同类业务, 大大节约了财务人力资源, 同时还节省了中间各级管理层的设置。

(二) 提升了企业服务质量及服务效率

IT系统支持背景下, 财务共享服务模式可以使繁冗陈杂的财务工作更加规范与标准。依靠此平台, 全面推行统一的业务流程及业务标准, 并对企业个分支机构的财务数据做到及时了解与掌握, 并经由有效的控制审批权限的手段, 对不同区域及不同机构的数据加以整合, 由此达到了制衡企业内部权力目的。

(三) 向外界提供商业化服务

当前, 在国际上一些具有先进水平的企业所构建的财务共享服务中心已渐趋成熟, 这些企业则通过此平台对有这方面需求的企业提供服务, 并从中获取一定的利益, 从而为企业利润的提升开拓了又一条途径, 成为企业经济的一个新的增长点。

(四) 推动公司新政策的贯彻执行

通过财务共享服务中心, 全面推行企业新政策的贯彻落实, 这样不但可以减少很多不必要的中间环节, 同时能够避免工作人员出现理解层面的偏差问题。对于企业下属的其他区域的分支机构, 依靠此平台可以促进推动公司新政策的贯彻与执行。

三、财务共享服务中心对企业财务管理的影响

(一) 有利影响

1、提升企业财务工作效率。

财务共享的管理模式实现了企业财务的精细化管理, 使繁冗陈杂的会计核算工作更加规范、标准, 大大提升了工作效率。首先, 专业化的分工在一定程度上提高了会计人员的专业素质及会计核算能力;其次, 财务信息提供方和信息使用方通过财务共享服务中心的平台, 能够在极短的时间内实现具有目的性的交流, 极大的缩短的工作时间, 同时提高了工作效率;最后, 财务共享中心通过整合的会计科目表, 使其进一步具有了规范化特征, 从而更加具有可比性及一致性。

2、减少企业经济资金的投入。

一方面, 通过财务管理共享服务的平台, 使企业业务操作方式发生了巨大的改观, 其主要体现于标准化及流程化, 因此对工作人员的学历水平技术能力等相关条件不再如以往般的严格, 由此一定程度上减少了企业运作成本的投入。另一方面, 通过财务共享模式, 可以将同一类的业务做集中化处理, 由此达到企业规模经济效应, 大大减少了成本的投入。

(二) 不利影响

1、财务核算方面存在一定的风险。

基于财务共享服务环境下, 企业全部的财务数据均集中呈现在同一个共享平台, 其财务信息量在相当程度上得到了很大的提高。传统的财务管理中, 若分支机构的员工发生工作失误, 能够在机构内部得到逐级解决, 所造成的损失与分支机构自行承担。但是财务共享模式下财务数据的高度集中, 一旦分支机构存在不足, 极有可能造成企业整个共享系统的失控。

2、大大降低了下级财务人员的掌控能力。

下级财务人员与市场最贴近, 在进行具体工作中市场规则为基础, 对企业的相关项目进行分析及控制, 具有实时性强、准确度高的优越性。而财务共享环境下的财务管理是立足于宏观角度对企业财务进行管理, 下级员工与共享中心直接建立对接点。而由于下级员工在共享平台中的管理权限遭到限制, 极有可能对企业整体的控制力及应变力产生不利影响。

四、财务共享环境下的财务管理的改革与转型路径

(一) 财务管理的改革

首先, 构建与企业管理需求相匹配的组织架构, 可将财务共享服务中心和财务管理部设置为平行部门, 然而共享服务中心的各项业务仍需通过财务管理部领导。在具体的职能明确过程中, 财务管理部的职能作用有:价值管理、风险控制、支撑企业决策和业务运营;在会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对共享服务中心实施业务管理。财务共享服务中心职能作用有:接受总公司财务管理部门的业务管理, 严格根据公司相关财务政策进行工作, 有效完成公司会计核算服务工作;各个分支机构的会计核算职能上划到共享服务中心, 通过中心为各分支机构财务管理部提供的资金结算, 会计核算等相关会计核算服务。

其次, 对公司组织架构进行调整时, 必须以下述原则为基础:第一, 事权不变原则;第二, 操作与管理分离原则;第三, 内部客户原则。所谓事权不变, 即是指将各分支机构财务操作性的工作集中起来, 各分支机构管理权限及流程保持不变;所谓操作与管理分离, 即是指财务部门的职能作用表现于预算考核、财务分析等方面, 财务共享共性的职能作用表现于具体操作性的工作方面;所谓内部客户, 即是不断提高服务意识以及内部客户满意度的管理内容。

(二) 财务管理的转型路径

1、构建安全、有效的信息系统平台。

在财务共享服务中, 大部分的业务处理来自于跨地区与跨行业, 因此必须拥有一个的完善、强大的信息系统作为支持, 从而为企业的远程管理提供优良的服务。企业可以通过ERP系统, 以先进的信息技术手段在互联网平台发布相关服务信息, 由此为需求者提供高效优质的信息服务, 由此挣脱财务核算上时空的制约。

2、提高员工管理力度。

实施轮岗、薪酬激励、职业规划等方式, 为企业留住有用的人才。制定健全的绩效考核制度, 并全面通过员工的认可;注重企业文化氛围的构建, 使员工获取成就感与价值感, 激发出员工工作的主动性, 增强业务处理水平。此外, 加强员工培训工作, 以增强其综合素质水平。

3、明确留任团队的工作职能。

首先, 树立企业全局发展的观念。财务人员要突破单纯的财务工作范畴, 立足于对企业整体共享的角度实施财务工作。加强服务观念, 增强自身业务能力水平, 以与企业改革与转型相适应。

其次, 提高对留任团队的业务能力培养力度。对留任团队的角色转换, 企业的管理层要予以充分的明确, 并设立企业沟通变革的相关流程。成立财务共享服务中心后, 部分财务工作者需要转变工作职能, 以适应企业转型后的工作需要, 要不断提高自身的管理技能、解决问题能力及交流能力等, 由此可见, 财务共享环境下的财务人员必须具备更多的经营能力。

最后, 确定留任团队的工作职责。当留任团队的工作职责未被及时明确划分时, 会出现一系列的消极懈怠行为, 比如缺乏重点、执行迟疑等等。要从根本上化解此类问题, 企业需对留任机构的期望进行明确, 注重员工技能评估工作, 提高团队培训力度, 从而提高留任团队的工作的积极性及主动性。

五、结束语

本文从大型企业的内部管理入手, 在财务共享环境的视角下阐述了企业财务管理所体现出的优越性, 从不利影响、有利影响两个角度对企业实施财务共享模式对企业产生的作用进行了探讨, 在此基础上, 提出了财务共享环境下的财务管理变革与转型路径。

随着我国经济发展的加速, 逐步进入了新常态阶段, 同时伴随着大数据时代的到来, 越来越先进的信息化技术在企业管理中得到了逐步的推广及应用, 依靠新型的管理模式以及管理工具对于加强企业管理的效率、合理有效的控制企业成本具有非常重要的现实意义。所以, 对于大型的、跨区域的企业集团来说, 全面推行及应用财务共享模式是企业持续化发展的必然选择。财务共享中心模式作为一个新兴的财务管理模式, 其所真正实施的时间还不长, 各企业应根据自身的具体情况, 找到契合企业文化及与企业业务发展相适应的财务管理模式, 避免盲目追求创新, 以保证企业稳健的发展步伐。

参考文献

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