财务共享论文

财务共享论文（精选8篇）

篇1：财务共享论文

财务共享服务模式 财务共享服务模式定义

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

共享服务作用

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

篇2：财务共享论文

共享财务服务是天道诚财务云提出的基于云架构下的财务管理和财务服务模式，应用天道诚公司自主研发的天道诚财务云管理平台

通过：移动财务 + 云财务 + 专家财务

实现：即时上传、即时审核、即时服务、即时共享

移动财务让财务管理插上了翅膀，实现财务与业务相伴而行，结束了野蛮生长的时代。通过云实现共享，通过共享实现监控与自律，让共享成为体现管理艺术的载体。

天道诚共享财务服务目前推出

1、销售人员费用或者差旅费报销共享服务，可以实现销售人员在各地票据实时上传、在云端即时审核、及时付款，通过共享的方式管理人员可以做到实时监控。

2、分公司财务管理共享服务，分公司财务信息实时上传，总公司通过云端共享来监控，财务管理与业务扩张可以同步，保证业务增长的良性发展。总公司对分公司的监控也通过共享的方式解决，将对分公司财务管理更为艺术化。

3、财务流程外包共享服务，也是基础核算外包、应收款外包，实现一拍即得，主要好处是让财务更简单、更专业。

天道诚财务云

天道诚数据处理（北京）有限公司荟集众多财务管理专家和信息系统专家，运用云计算和移动互联技术，打造了安全、规范、高效、经济的TDC财务云管理服务平台。通过信息技术、流程管理、合同安排等方法，以远程影像系统为媒介，实现财务业务远程化、专业化和集约化。

天道诚财务云三个部分组成1、天道诚移动财务，通过天道诚手机版，实现财务凭据的上传、财务报表和财务分析的查询。

2、天道诚云财务，通过天道诚财务云管理平台，以及硬件和软件的安排，实现财务凭据和财务信息的云存储、云处理、云查询，实现财务信息的实时共享。

3、天道诚专家财务，通过财务专家的集中和财务业务的集中，实现财务工作的专业化，财务工作的集约化，提高财务工作的工作效率，提升财务工作的专业管理水平。

天道诚财务云是财务管理工作的一次变革

移动财务改变财务与业务的链接方式，让实时交互成为财务与业务相伴相随的媒介。云财务改变财务信息的发布模式，让信息共享成为管理艺术的载体。

篇3：财务共享助力财务人员职业转型

一、财务共享的概述

财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center, 简称FSSC) 是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。财务共享服务中心的本质是一个信息化的平台, 企业通过建立和运行财务共享平台, 将原本分散在企业内部各业务单元的事务性工作和专业服务工作分离出来, 集中进行处理, 通过将流程、技术、人员和客户服务进行全方位的改造, 打造一个全新的运作模式, 实现对传统财务组织和财务流程的重构。

构建财务共享服务中心的作用是显性和量化的, 能够帮助企业整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平, 其核心价值是以更低的成本提供更好的服务。

1. 合理高效利用财务资源, 降低成本

在共享服务中心模式下, 大量人力资源及人力成本被节约, 每个财务人员只需完成整个账务处理中的一个或某几个环节, 类似于工业化中的流水线, 将全套账务处理拆分成独立处理的模块, 这种集中服务有利于资源的集中, 从而形成规模效应, 在实现效益的同时降低管理成本, 进而利用专业分工提供更专业的服务。

2. 加速企业的标准化、专业化进程

财务共享服务中心通过建立统一的会计政策、统一的会计科目、统一的信息系统、统一的核算流程和统一的数据标准, 避免以前分散在各个业务单元中的财务部门因会计处理业务的标准不统一造成的偏差, 保证了业务处理的准确性和可靠性, 同时增强了后续财务分析时数据的可比性。

3. 提升企业整合能力, 提高效率

共享财务服务中心集中了相关子公司的所有的财务数据, 因此数据的汇总和分析不再费时、费力, 进而提高决策的效率和质量。随着共享中心服务的日趋成熟, 也可以发展成向第三方提供商业化服务的独立公司, 为企业创造价值。

二、建立财务共享对财务人员职业规划的影响

1. 建立财务共享服务中心前的财务职能

在传统会计时代, 对会计制度和准则的掌控是评估会计人员业务能力的核心。要求从业人员按照会计准则作业, 侧重精准对外披露各个科目数字的结果。财务部门每天耗费大量精力进行财务会计的核算工作, 即记账、报账、算账、做报表等。

2. 建立财务共享服务中心后的财务职能

那些易于流程化和标准化的财务工作, 包括核算、费用控制、支付、财务报告等, 集中到统一的信息化平台上来, 大大提高财务日常工作的效率, 使大部分财务人员能够从那些简单又耗时的事务性工作中解脱出来, 将更多的精力用于预算管理、成本控制等高价值领域的工作, 从而实现从财务会计到管理会计的转型。财务部门也由原来的成本中心转变为增值中心。但是财务人员中只能有一小部分优秀的完成这种转型, 剩余部分将被“共享”掉, 面临转岗、甚至下岗。

三、建立财务共享后对财务从业者职业转型的思考

在财务共享管理模式下, 业务转型定位将财务人员分为共享财务、业务财务、战略财务三类。其中高端财务岗位需求将会增加, 但对从业人员的学历、经验、技能等各方面要求也更高、更全面;相反财务一般岗位对财务人员的技能要求不高, 将大幅度减少, 尤其是企业内部同质化的岗位将被“共享”掉, 整体财务岗位缩编。

1. 向共享财务转型

普通的财务人员转型为共享财务, 其人数低于缩编后财务人员总体比重的40%。普通财务人员指学历层次相对不高, 年龄不大, 掌握新技能、学习新知识的能力较强, 同时又具备相关财务会计实务操作经验。这些财务人员长期在一线从事财务基础工作, 在原始单据审核, 凭证录入、交易结算等方面积累了丰富的实战经验, 可通过选拔、培训后到财务共享中心从事财务会计工作。但是, 在实践中由于国内的整体教育环境, 本科学历人才的供给成本已经大幅降低, 且呈现供大于求的长期趋势, 本科学历员工往往成为共享财务中高性价比之首选。

2. 向业务财务转型

优秀的财务人员转型为业务财务, 其人数约占缩编后财务人员总体比重的40%。优秀的财务人员指学历教育层次较高, 专业知识系统且实操经验丰富。他们应该深入业务前端, 针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、控制、激励和考核等, 加快财务与业务的融合, 积极参与公司价值链各环节的价值创造, 即完成财务向业务的渗透。业务财务更像毛细血管一样, 深入到企业的各个层级, 能把财务数据转化为信息, 并以业务语言传递给各级领导者, 辅助后者决策, 而且可以把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门, 堪称优秀的“双面间谍”。

3. 向战略财务转型

卓越的财务人员转型为战略财务, 他们是真正的财务精英, 仅占缩编后财务人员总体20%比重。卓越的财务人员指学历层次最高, 至少本科以上财经专业毕业, 管理知识储备深厚, 既掌握财务会计实务, 又懂得战略规划、对财务管理及其他经济领域业务都有深入研究, 精于预算管理、绩效评价、风险管理、内部控制、资本运作、纳税筹划等, 可作为战略财务培养。战略财务不仅相当于企业总部的参谋, 他们更是管理者进行战略决策时的重要伙伴, 是全面预算与绩效管理系统的设计师, 是制定和实施组织战略的专家。

四、财务从业者实现职业转型应具备的技能

建立财务共享服务对于企业尤其是集团企业财务管理是大势所趋。目前, 全球85%以上的世界500强企业都在应用财务共享服务。作为广大的财务从业者, 唯有顺势而为, 加快向管理会计转型的步伐。

1. 构筑知识结构

一个优秀的财务人员, 首先应该构筑自身“T”型的知识结构。专业方面要有深度, 即提高自身专业的“硬实力”:主要包括财管、会计、审计、税务、投融资活动等专业知识。提升专业技能不仅是每一个财务人员的义务, 也是做好财务工作的基本责任所在。同时, 业务方面要有广度, 包括财经法规、企业管理、公司治理、企业并购、内部控制以及本企业生产技术、工艺等方面的基本知识都要广为涉猎。

2. 加强分析能力

优秀的财务人员需要具备对数据的高度敏感和极强的数据分析能力。因为每天与数据打交道, 数据的异常变化应该了然于胸, 这样可以及时发现问题并探究解决问题的方法。同样的信息摆在面前, 普通的财务人员只能看到数据本身代表的内容, 比如:盈亏;而优秀的财务人员却能看到造成盈亏可能的几个理由, 以及可以采取的几个措施, 甚至包括下一个阶段的预算、策略等实际问题。

3. 掌握通用技能

优秀的财务人员需要掌握各种通用技能。通用技能主要是指, 除了专业技能以外的技能, 即财务的“软技能”:主要包括沟通能力、谈判能力、协作能力、演讲与汇报能力、组织能力、适应能力。财务共享转型时期, 财务必备的软技巧帮助财务人员跳出专业财务人员的职业短板, 将财务优势融合到企业管理中去, 实现对企业整体运作的财务管控。

4. 具备终身学习理念

优秀的财务人员需要具备“终身学习”的理念。在普通人们以往的观念中, 往往认为“老会计”更吃香。但是, 现在不同了, 只有顺应时代发展, 不断学习, 时时进步的财务人员才是未来时代的“宠儿”。当今中国正处于发展、变革时期, 会计政策正不断与国际通用会计准则接轨。实时掌握会计政策的最近更新、变化, 成为对日常工作质量的基本要求。为了不为时代所淘汰, 财务人员需要在工作中投入更多的精力和时间, 遇到问题要进行多方面的思考, 同时不忘在业余时间学习、阅读、向老前辈讨教来提升自己, 真正的成功很大程度上取决于正常工作的8小时以外在做什么。

篇4：财务共享财务模式的优势和价值

关键词：竞争优势；管理；财务共享

1 关于财务共享财务模式所存在的优势

财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。

2 财务共享模式的价值

财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。

2.1 有利于信息集成化

信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。

2.2 有利于流程标准化

流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。

2.3 有利于服务专业化

财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。对于财务共享中心东营分中心，主要是为石油石化企业提供恰当的服务方案。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。

2.4 有利于成本节约

财务共享的成本价值在于规模效应下的财务部门提高办事效率，提升管理水平，降低成本等。主要从以下几点实现：

一是把财务数据集中到共享服务中心处理之后，一个员工能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量但是工人数量不变。

二是对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。

三是业务操作得到了标准化、细化，甚至被简化。这样部分低层次水平的岗位员工就任职，这样便降低了员工成本。财务共享服务并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。

2.5 有利于企业业务的拓展

财务共享中心的建立是支撑集团公司扩张发展战略的有力保证，有利于挖掘企业规模进一步发展壮大的潜力。之后，企业将人力资源、信息管理、财务等职能集于共享服务中心，这样有利于企业更好更快地发展新业务，且不用考虑为新业务成立职能支撑部门，因此企业变得更有活力，更有扩张力。目前，随着中石化“走出去”的略的实施，财务共享服务模式的价值更加显而易见。

参考文献：

[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2014（9）.

[2]万蓓.财务共享服务模式下企业绩效管理问题探讨[M].江西财经大学出版社，2010.

篇5：财务共享服务四大案例

来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5

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发送给好从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。

文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室 销售至收款室 费用室

税务单证室（含扫描中心）专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

实际操作

海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：

资金管理 税务申报 收付服务 税票服务 总账及报表 往来清账 资产核算 费用稽核

会计政策（质量管理）

除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。

成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。

以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。

持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。

海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。

着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”

——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智 案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。

自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”

——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥

案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务

“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。

2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

平安集团的财务集中共享服务

在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。

财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。

财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。

此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。

鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。

在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。

财务集中共享的经验和挑战

财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。

在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。

当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。

财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。

（本文摘编自报告，有缩减）

篇6：课程：财务共享服务实验报告

2021 至 2022 学年第 一 学期

实 验 报 告

实验课程： 财务共享服务

专业： 会计 班级： 会计181

姓名： 张劲琦 学号： 2018121993

商学院现代管理实验室

实验报告说明

一、实验要求：

1.实验前应认真学习并严格遵守《学生实验守则》中的各项规定。

2.学生进入实验室必须遵守实验室各项规章制度，遵守课堂纪律。

3.实验课前，要认真阅读实验教材，做好预习。

4.实验课上要认真听讲，服从指导老师的安排和指导。

5.严格遵守操作规程，爱护仪器设备；实验中遇到异常情况或仪器设备的损坏，应立即报告指导老师；如属人为因素造成损坏的，按学校有关规定进行处理。

6.养成良好的实验习惯，实验结束后，按要求及时切断电源，整理好仪器设备及桌椅，带走所有废弃物，保持实验室的整洁卫生。

7.上机实验时，学生不得私自夹带软盘，如需用盘必须得到指导老师的批准，否则予以没收。

二、实验报告填写要求：

1.封面要填写清楚。

2.编写实验报告时要求有实验项目序号、实验名称、实验时间、实验目的、实验内容及步骤、结果。

3.实验报告要有实验指导老师批改、签字，并给予成绩。

4.填写实验报告要求字迹清楚、工整。

实验项目序号：1 实验名称：实验一、财务共享中心建设成绩：

篇7：财务共享服务中心职责

2、熟悉财务相关系统、ERP及Office办公软件运用。

3 、懂出口退税操作

4、懂分析财务数据

篇8：财务共享论文

一、应用财务信息共享服务模式的前提

1. 管理高层具有随时掌握财务信息的迫切要求和对财务工作的高度重视。

任何新的管理模式的变革都不是简单地依赖于组织的偏好, 而是基于此项变化是否有利于打造企业的核心能力, 是否有利于帮助企业实现远景目标。但要走在我国企业财务信息共享服务工作的前列, 管理高层的态度和积极性至关重要。对管理高层而言, 财务信息只有具备及时性, 随时掌握相关财务结果, 才能对决策有用, 否则, 对使用者的效用就会大大降低, 甚至不具有任何意义。财务信息共享服务模式就是一种建立在财务信息收集扁平化基础上的信息快速传递模式, 是财务组织结构上的信息共享。在提高财务运作效率上, 可以极大地提高财务服务的质量, 为管理高层提供有效及时的财务详报, 为集团的战略决策提供有力支持。集团可以利用财务信息共享平台来整合集团分、子公司的财务信息, 以便更好地掌控分、子公司财务情况。

2. 大型集团性企业的应用可以充分挖掘财务信息共享服务的全部潜力。

一定规模的大型集团公司因为拥有多个企业、多重业务单位, 需要建立多重结构的财务管理体系, 信息处理过程流程重复, 人员资源浪费, 资金控制分散。而在大型企业中采用财务信息共享服务模式, 通过流程设计和财务集中运营, 合理的数据共享、适当的端口设计, 可使财务人员更高效地独立工作, 可以更多地节约成本, 更好地利用财务资源, 更有效地把握管控分、子公司财务状况。

3. 要有适量规模的技术及设备的投入以及统一的系统支持平台, 包括网络的建立、软硬件购买、基于信息系统IT平台等。

企业的财务信息系统是实现财务信息共享服务的保障, 因此, 必须统一搭建和整合系统平台, 保证信息线路畅通。建立财务共享服务中心, 会降低部分运营成本, 但是还需要企业在信息处理的畅通方面, 不断地为这种创新的模式而投资。

二、设计建立财务信息共享服务模式体系

利用网络系统, 集成、规范、统一企业财务信息资源从采集、处理、传输到使用上全面规划财务信息传递, 实现部门、单位、集团内部财务信息资源的共享, 直接控制财务资源, 可以达到支持管理决策的目的, 解决集团型企业内部“信息孤岛”现象, 促成企业的财务管理与业务管理联动, 提高企业管理效率。

1. 建立总部财务信息共享中心, 固化财务结算流程。

采取共享中心的方式, 有利于建立科学、规范、适应国际化发展要求的财务管理模式, 总部财务信息共享中心是企业内部管理重要环节, 是信息处理、集成的中心。通过财务信息共享服务中心, 建立适合公司经营管理需要的财务系统, 制定统一的会计核算制度和统一的内部财务数据操作平台, 使集团各子公司以及纳入系统管理的公司各种财务信息、业务信息都统一到总部平台, 统一处理信息归类、生成、结集, 目的是解决会计信息滞后问题, 实现内部控制流程信息化, 形成完整真实的财务信息、规范的财务核算、及时的财务监督, 财务资源共享, 为公司经营决策提供及时准确的支持。

2. 整合财务核算组织体系, 准确定位集团和基层业务单位之间的关系。

对传统的业务流程的系统数据进行分析研究, 通过流程再造, 整合财务核算组织体系, 制定一套符合企业特征的新系统数据核算系统和符合会计核算要求的模板, 将全部业务单位的所有数据集中在一个系统内处理, 集中存储在一个数据库, 这就可以为集中管理提供数据来源, 实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业财务信息系统与企业外部其他信息系统之间的财务信息共享。集团通过总账、明细账等模块负责流程标准的整体控制、关键信息的监控, 基础业务单位通过预先设置的信息系统入口, 采用网络系统, 实行全方位全地域的业务信息录入与相关点的查询。

3. 设立标准的业务规范, 利用报表系统实现自动合并。

业务规范包含了制度的规范化与流程的规范, 主要体现在内部财务管理制度、会计核算制度的规范、内部控制流程的规范、数据系统采集的规范等方面。集团总部在对财务体系系统分析的基础上, 制定合适的、统一的财务会计制度, 对数据收集渠道、收集内容等做出规定, 定义业务流程, 设计需求矩阵, 细化到每个业务步骤, 制作出符合需要的各种单证表式, 编制成套的包括总账、资产管理、应收应付账等标准核算的编码, 考虑XBRL分类标准, 生成标准化的财务报告和内部控制评价报告, 缩短财务信息提供周期, 将内部控制中关键点固化在基础信息流程中, 提供更及时、更丰富、更多样化的信息。

4. 集成资产管理、业务管理与财务管理资源系统, 监控资金流动的全过程。

在资产、业务、资金管理方面, 设计核算办法, 将应收、挂账、市场调度、商品销售、数据统计、信息分析等系统集成, 实现交换功能, 与单项业务系统专门接口, 开发多方对账、现金预测、银行对账等功能, 依照国家企业财务准则、会计制度、法规以及国际认可的会计准则等要求进行财务核算。接口程序成功应用后能够从业务系统自动获取经营的第一手信息, 使资产管理、业务处理、资金结算、成本核算和财务管理流程顺畅衔接。集中监督管理资金运作全过程。

5. 通过预算实时控制, 面向业务信息管理, 提供战略决策支持, 达到集中管理控制的目的。

预算管理是集团企业战略管理工具, 企业预算的执行包括预算的编制、预算的控制和预算分析调整。业务部门准备预算数据, 预算管理者汇总、调整。从预算目标下达开始, 到预算的执行, 在预算填报、审批、批复、调整的各个环节, 在财务信息共享模块中, 链接业务信息, 利用财务信息共享系统获取预算执行信息, 集中监控预算执行过程, 最后分析信息、利用信息, 让预算信息为企业经营决策提供支持, 并成为企业可持续发展的动力。

三、对财务信息共享服务模式的评价

1. 提升财务服务水平, 改善企业营运效率。

国内一些知名企业, 如中兴通讯、物美超市等, 已经改革了财务运作方式, 实施财务信息共享服务的管理模式。由于财务数据的集中处理, 集团范围财务报表即时形成变为可能, 促使财务管理可以更加聚集于提供信息服务, 更加专注于核心分析, 更有利于展开预算控制, 更及时地监控基层业务单位的财务状况和经营成果。

2. 规范和简化财务核算流程。

当企业发展到一定程度后, 必定会扩大企业规模、新增业务种类、增加管理层级, 设立分公司、子公司等多级组织。按照传统的财务管理模式, 每层管理机构需要设立相应的财务机构, 易造成企业财务流程重复、财务人员膨胀、设备投资规模加大、资金使用分散, 集团总部对财务的统一协调变得困难, 落实财务流程标准化程度减弱, 信息服务质量下降。采取财务信息共享服务模式, 在集团层面建立共享服务中心, 重新设计财务管理流程, 将财务信息集中处理, 能够促进财务管理基础性工作的标准化, 规范和简化财务核算流程。

3. 强化财务管理的集中控制功能。

财务管理是组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理工作, 具体包括会计核算、财务控制、决策支持等职能。按照信息不对称理论, 公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同, 在公司有关人员中存在着信息不对称, 这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。财务集中运营和监管作为重新设计财务运营模式的一种手段, 强调财务集中控制的职能。集团型企业总部通过会计业务运作、财务控制和服务、资金结算管理各个中心, 能全方位地控制分公司、子公司的财务行为, 获得准确的财务信息, 容易调动内部财务资源, 便于实现资源合理配置和财务信息共享, 提供及时的财务报告, 保障资金利用效率, 推动企业取得规模效益。

建立和推行财务信息共享服务模式是提高企业管理水平, 实现全面的真正的财会电算化的重要手段, 是信息社会和网络社会的要求。可以预见, 在不远的将来, 建立财务信息共享服务模式将是大型集团性企业现代化的重要标志。

参考文献

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