财务共享中心论文

写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《财务共享中心论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！摘要：随着企业规模的扩张和全球化发展的加速，为有效提高公司的合法合规性，规范集团各子公司的操作流程，提高效率，节约成本，加强总公司的管控能力，财务共享中心这种新型的模式应运而生。本文以大型国有旅游企业M集团为例，深入剖析了M集团财务共享中心的建設策略，并分析了M集团财务人员转型的成功经验，以期为其他企业集团提供参考性建议。

第一篇：财务共享中心论文

如何搭建高效的财务共享中心

摘 要：随着集团快速发展，子公司拓展分布迅速，国外的财务共享管理模式引入中国，引发了许多企业模仿变革，本文探讨的如何能让中西文化有效结合并高效运作新型财务管理模式。

关键词：平台;传递;人力;系统

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

一、中国财务组织架构的现状

财务高管属于总部招聘、指定外派。基层财务人员由分管财务负责人招聘。每个子公司财务总人数由人力资源部预算规划。中国目前最常见、通用的财务组织架构如下图：

区域财务总监的角色与事业部财务总经理角色相似，对于多元化集团而言，每个财务负责人归纳为事业部负责人，每位高管负责一个单元的总体财务管理。传统的财务组织管理模式在科技飞跃的时代很难创新，且内控失效、管理问题不断出现，总部难以控制，主要为四个方面：

(一)人力资源不极致

因为架构复杂性，每层都需设立总监和经理管理层，全国或全球范围因此增加管理层人力成本过高。管理层位置一旦被安排，下级普通人员很难有上升途径。

(二)职权发挥不充分

目前中国的子公司财务中高层都由总部统一招聘外派到子公司，财务核心管理权仍在总部，子公司财务做变革推动难度很大，职权发挥不足。总部控制子公司仍依赖子公司管理层。一旦子公司出现舞弊，仅靠审计部门发现耗时过长，在审计发现之前已经给公司造成直接浪费。

(三)信息传递不及时

局限在子公司的财务数据，要层层过滤到总部耗时过长。财务分析数据要不断来回沟通确认，增加时间价值成本。

(四)财务水平不均勻

基层财务人员由子公司独立招聘，经理级别的财务人员目前在中国有三种招聘模式：总部统一招聘外派、子公司独立招聘或是内部提拔(内部提拔再分为子公司内升职或集团内部公司调派)。子公司独立招聘会出现每个子公司的财务人员综合水平不统一，子公司所在地环境也直接影响了招聘人员、应聘者层次。

二、财务共享中心模式

财务共享中心模式最早起源80年代的美国，主要以财务核算体系、采购环节、IT技术领域。财务共享中心模式这几年在中国兴起，笔者根据实际操作经验归纳了在业务操作层面的三大优势。

(一)新型组织架构

(二)信息传播速度

整个业务流转从发起到结束按秒计算，打破传统财务管理逐层传递的模式，总部直接可以读取数据，减少数据流转、分析环节。

(三)内部控制效益

财务共享中心拥有专业的IT技术支持团队，ERP系统完整的记录每笔业务的处理时间、问题、流转过程都被清晰保存下来，财务可以更直接控制到业务源头。

三、如何搭建高效的财务共享中心

财务共享中心管理模式从西方引进中国，由于税收政策、财务管理模式、人文环境、IT技术、管理思维、教育水平、SOP差异，导致中国的企业搭建财务共享中心出现数据脱节、衔接不流畅，流程不规范，业务频繁出现漏洞。

笔者结合自身从业经历总结几个核心关键点可以让财务共享中心更高效。

(一)职能衔接

财务和IT维护人员职能分工明确并发布到对应的系统中，经常在实际业务中出现问题不能在第一时间找到对应处理人员。财务共享中心会设立专门的业务反馈处理中心，然后流转到各自对应的职能部门，通常会设立工作时间按小时计算整个工作流用时。但是紧急业务处理不适用，特别是月末财务结账又凑巧碰上周末时间，容易被设定好的管理流程耽误。最好的方式是业务反馈处理中心可以自动显示处理对象和处理过程，把对应处理人彼此间的工作邮箱和电话显示在“业务反馈中心”。

(二)信息化建设

子公司和基层业务流转到财务需要通过一个扫描机上传，所有业务通过不同的识别码进行区别。采购业务的发票是供应商直接邮寄到财务，不存在二次流转问题。费用类最大的日常报销费用都事先扫描到报销系统待财务收到原件后再统一付款，申请人原件统一交给部门管理员——部门管理员会每周集中统一邮寄给共享中心的财务人员——财务人员再分配到对应业务板块处理。这个过程耗时较长、容易丢失，且没有系统流转记录。其次，业务过程和会计科目总账不能很好一体化生成，仍存在大量手工录入。系统搭建完工结束，后期再调整业务流程困难很大，特别是多元化集团，涉及所有业务板块，工程量不小。在设计ERP系统的初期要做好详细业务流程规划，全面测试好数据对接流程再上线ERP。

(三)档案管理

ERP系统有冲账清账的功能，到月末会产生大量没有实际用途的凭证。财务打印装订成为一种负担，ERP系统会出现原始资料附件被共用的情况，常见的是结转、发票、付款、在建工程。

另外，电子档案已经可以保存到ERP，打破传统财务需要翻阅纸质档案的模式，但是相同资料重复扫描到不同业务后面，会增加IT的存储压力。初期设计ERP系统的时候，要把账务原理归类梳理清楚，装订对应的财务档案管理分配细则，避免重复使用档案。已经上线的ERP，针对系统现有的财务凭证归类制定对应的档案管理和附件上传要求，通过制度约束凭证审核人的职能。

(四)对比分析

财务共享中心的关账职能在总账，前提是各小组需按时完成各单元关账任务，关账顺序依次：现金、应收、资产、应付、税务、成本、总账。财务需建立内控管理体系，对每笔业务处理进行时间控制。每次财务结账后，各小组在系统引出差异数据，分析结账环节超时的原因;找到相同业务处理时间最长的记录，分析为何相同业务处理时间不一致的原因。深度控制业务流程，做到每笔业务标准一致。

(五)复核流程复杂

集团规模越大，数据量越大。为了防止漏洞，审计、内控师要建立复杂的审批流程，一旦控制流程方案得到高层审批通过，IT人员就会相配对的设置ERP系统审核节点。虽然是满足了严格控制的条件，但是实际工作效率并没有得到很好的提高，反而会增加更多的岗位人员和与员工的负面情绪。实务中会增加很多工作量和流程，最后的结果都是直接点击通过，通过很复杂的层层审批流转并没有达到真正有效控制漏洞目的。防范风险应结合业务本质，多方面数据校验匹配，多维度多角度验证业务真实性、可靠性，人工审核要具备时效性与HR绩效考核相结合，不仅可以节约流程，而是真正提高工作效率。

四、未来财务共享服务发展

笔者从业工作经历了跨国企业的全球财务共享中心，深深体会到财务共享服务对财务管理带来的变革，不仅仅能从源头控制业务，而且能对所有业务的发生流转精准到秒计算。国外也一直在财务共享中心的模式上不断突破创新力求更精益求精。中国大型企业已经逐步变革了传统的财务管理模式使用财务共享中心，这样的管理模式在中国会越来越普遍。

参考文献：

[1]张庆龙.中国财务共享服务中心典型案例[M].电子工业出版社，2016.

[2]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2014.

作者简介：

黎璐(1986-)，女，广西贵港人，本科学历，风控总监，研究方向：财务管理。

作者：黎璐

第二篇：财务共享中心构建与财务人员转型研究

摘 要：随着企业规模的扩张和全球化发展的加速，为有效提高公司的合法合规性，规范集团各子公司的操作流程，提高效率，节约成本，加强总公司的管控能力，财务共享中心这种新型的模式应运而生。本文以大型国有旅游企业M集团为例，深入剖析了M集团财务共享中心的建設策略，并分析了M集团财务人员转型的成功经验，以期为其他企业集团提供参考性建议。

关键词：企业集团  财务共享中心  财务人员转型

1 引言

共享服务中心提供5A式服务，即任何人（Anyone）在任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、以任何方式（Anydevice）都能够享受到任何一种标准化的服务（Anything）。而财务共享是财务的工业化革命，是一次财务再造的过程。财务共享中心的建立，一方面将基础财务处理能力抽离出来，更快地响应前端业务的变化;另一方面将原本非分散在各个分支机构、信息系统中的数据进行沉淀和整合，形成企业的大数据中心。

自2013年财政部会计司在国内推行财务共享模式开始，财务共享已逐渐成为大型企业财务管理的主流模式。根据中兴新云与《中国会计报》、西安交通大学11月8日联合发布的《2019年中国共享服务领域调研报告》显示，中央企业已有50%的企业建立或正在筹划建立财务共享。

基于此，本文以大型国有旅游集团为例，探讨财务共享中心的构建与财务人员的转型问题，希望以其面临问题及成功经验为模板，为其他准备构建财务共享中心或正在构建尚未成功的企业集团提供新思路、新方法，并为其提供合理化建议。

1.1 M集团基本情况

M集团是我国集旅行服务、交通运输、对外贸易、房地产开发与管理、电子商务等综合服务于一体的国有重点大型企业集团。

各级子公司260余户，分公司及门店约2500家。管理链条长达五级，各级公司及门店分布在全国各地，很多是在比较偏僻的边境口岸，海外有二十多家子公司。

1.2 M集团财务管理难点

M集团财务管理难点如表1所示。

1.3 财务共享建设目标

1.3.1 提高会计核算规范性，确保会计信息质量

解决集团特别是财务人员流动性大，分公司、加盟店、同业中心等数量众多、门店规模小、地理位置偏僻、人员配备少等特点造成的会计核算规范和会计信息质量不高的问题，满足M集团作为上市公司近年来受到的监管及信息披露越来越高的要求（XBRL、电子档案、电子发票、云审计、大数据税务、国资监管等）;借助财务共享中心的建成落地，促进企业内控的实施效果，守住合规经营底线、提高会计核算规范，确保会计信息质量。

1.3.2 提高财务信息效率，实现业财一体化

打通目前资金、核算、预算、报表等各自独立的财务系统及集团上下割裂的流转环节，实现业财一体化、做到业务系统与财务系统的融合，解决业务与财务、财务与财务之间信息传递过程中经常遇到的信息失真、效率低下的问题，提高信息及时性、准确性，尽可能充分满足监管机构及集团领导的决策需求。

1.3.3 推动财务管理转型，降低财务作业成本

M集团保持了快速发展，经营模式和业态快速变化，随着集团“十三五”战略的推进，公司经营规模将快速扩张、业态更加丰富且变化快，经营主体和产品将更加零散化、碎片化、个性化，借助财务共享低成本、高质量满足这一需求，解决影响集团及各级企业发展的瓶颈。同时，通过财务共享中心的建立，推动集团财务人员的转型，大幅降低财务作业成本，推动管理会计快速发展，使得财务人员真正成为业务的好伙伴，成为企业价值的创造者。

2 M集团财务共享中心的建设现状

2.1 M集团财务共享中心组织构成

各会计主体财务组织向“战略财务-共享财务-业务财务”转变;独立、分散、分级财务组织向一体化、扁平化财务组织转变。财务共享中心建成后，M集团形成的财务组织构架如图1所示。

2.2 财务共享中心建成后工作模式转化

通过明确的标准，依靠实实在在的成效，快速实现财务人员由核算型向业务支持型、价值创造型、战略保障型转变。

2.2.1 会计岗位

传统会计岗位逐步减少或消除，如各级企业中的凭证制证岗位、资金岗位、报表岗位、分析岗位等。

2.2.2 会计人员工作内容

实现传统会计工作全自动化处理，只在短期内保留审核、现金等少量工作。70%以上的会计人员从事的都是业务财务和战略财务工作。

2.2.3 会计人员工作场所

大部分时间是在生产车间、经营管理一线，参与具体业务的管理和作业，通过与业务人员的共同工作实现有效的业财融合。

2.2.4 共享平台用户

财务共享以业务人员使用为主，保证全部财务信息（包括附件上传等）来自业务系统和业务人员，各级业务财务和共享中心作业人员在该平台上只负责核单。

2.2.5 信息使用者

共享平台信息双向流动和使用，所有信息均来自各级企业的业务，通过专业加工后的集团及行业的各类信息为各级企业的领导、业务人员、财务人员使用，财务共享平台提供自主查询、主动推送、实时预警等方式。

2.3 财务共享中心实现路径

传统财务人员在基础操作上耗费大量精力，用来生产数据，无暇顾及更有意义的价值创造。财务共享服务中心的建立，帮助财务人员把时间智能释放出来，更好地与业务相结合，实现价值创造的功能。

2.3.1 总账报表人员

通过“实时报表，一键合并”和全自动化生成各种财务报告、对标分析等，将各级企业中的报表岗位、财务分析岗位人员率先解放出来，转型从事业务财务或战略财务工作。

2.3.2 资金管理人员

所有资金通过自动归集和对外集中结算，将各级企业中的资金管理岗位人员解放出来，转型从事司库管理工作。

2.3.3 出纳人员

通过大力压减现金交易，大幅减少各级单位出纳人员，转型从事单据审核、档案管理等基础工作。

2.3.4 其他会计人员

通过集团统一的财务人员工作平台以及M集团特色的“虚拟办公室”的财务共享组织，通过财务共享作业组的月例会、季例会、年度会议以及定期轮岗等机制，将这部分会计人员逐步培养成具有全局视野、熟悉各类业务的复合型人才，然后择优充实到业务财务、战略财务岗位中。

3 M集团财务人员转型对策建议

3.1 财务人员角色重塑

财务共享中心建成后，将重塑现有业务流程及财务流程，财务人员要重塑自己的角色，实现转型。M集团随着财务共享中心的上线运行，实现了50%～60%分流为业务财务;30%～40%分流为共享财务;10%分流为战略财务，具体工作内容与职责分工如图2所示。

3.1.1 业务财务职责

业务财务作为既懂财务知识，又具备业务能力的人员，主要负责业务支持、结算与成本管理、经济运行分析、内控执行与评价、税务筹划、预算执行、绩效评价与衡量等。其職能渗透各个业务层面，为经营提供专业支持，真正成为业务伙伴，分析经济运行与绩效评价，与业务人员共同创造价值。

3.1.2 共享财务职责

共享财务作为具备应有的财务基础知识和电脑操作技能的基层财务人员，主要负责会计核算、总账报表、资金结算、预算控制、税务管理、流程优化、个性化报告、财务分析与诊断等。其职能为各级企业提供高效、规范的专业化的会计服务。

3.1.3 战略财务职责

战略财务作为具备扎实专业知识和战略思维的高端财务决策人员，主要负责财务战略、体系建设、财务政策、资源配置、预算预测、资金调度、资本运作、财务规划、税收筹划、控制评价、决策支持等。其职能为将战略转化为可执行手段，为共享财务和业务财务提供战略指导与信息。

3.2 企业及财务人员应对策略

3.2.1 加强财务及互联网知识培训

财务共享中心的建立，使企业从以核算为主的传统财务模式转变为“互联网+” 财务模式。财务模式的转变也敦促企业顺应时代发展，定期聘请专业老师为财务人员讲授互联网及财务专业知识，使员工素质得到不断提升，以适应岗位要求。

3.2.2 建立定期考核机制，确保任人唯贤

财务共享中心的建立，使传统财务人员分流为业务财务、共享财务、战略财务三类人员。财务岗位的重塑也需要企业建立定期考核机制，使三类财务人员适应自身岗位需求，并且能够依据考核指标随时调整工作岗位，任人唯贤，激发财务人员工作及学习热情，适应变革需要。

4 结语

通过对M集团财务共享中心建设策略的深入剖析，以及M集团财务人员转型成功经验的具体分析，笔者发现财务人员的顺利转型是M集团财务共享中心成功运行的关键所在。财务人员在面对财务工作模式的转型升级，应该及时调整定位，提升自身素质，顺应时代潮流，向“互联网+”财务思维转变，尽快适应财务共享中心模式下财务人员的顺利转型。

参考文献

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作者：张丽君 雷蕾

第三篇：财务共享服务中心财务人员职业前景探析

【摘要】 近年来，随着财务共享中心在国内的快速发展，企业财务管理变革得到了学术界和实务界的广泛关注。然而大多企业和学者着重强调财务共享服务中心对于财务服务成本的降低和财务数据的统筹掌控，往往忽略财务共享工作对其财务人员职业发展的影响，而职业前景如何显然会影响财务人员的工作积极性和工作效率。基于此，文章重点分析了财务共享服务中心的建立对财务共享服务中心财务人员职业前景的影响，并进一步提出建议，旨在为后续研究工作提供更准确、更科学的支撑。

【关键词】 财务共享中心;中心财务人员;职业前景

一、引言

随着财务共享中心的快速发展，财务人员职业转型所导致的晋升机制的转变和财务共享中心财务人员工作方式的差异可能限制财务人员个人职业的发展，并使其受到诸多不利影响。有学者提出，财务共享中心的建立降低了财务人员的学术背景和操作要求，改变了传统财务繁琐的工作方式。如果仅从这个角度出发，财务共享中心的建立对减轻财务人员的工作压力有积极的影响。然而，在企业建立财务共享中心时，低水平的工作要求和大量简单机械的工作方式，久而久之会引起中心财务人员学习动力的不断衰退。其导致的后果主要包括，财务人员专业素养的持续性原地踏步和职业生涯的不甚明朗。那么，财务共享中心的运行机制对财务人员的个人职业前景发展到底会产生怎样的影响呢?据有关研究，现阶段财务共享服务中心所面临的阻力主要来源于财务人员转型和转岗、财务共享中心组织定位、流程再造、信息系统优化、沟通机制、绩效考核、服务层级提升、人员招聘等8个方面。其中，财务人员转岗和转型占财务中心当前阻力的22%，仅次于流程再造，这说明财务人员转型对整个财务共享服务中心的构建影响极大。从理论上讲，降低成本与加强管控是国内财务共享中心建立的根本动因。然而，财务共享服务中心的工作内容简单、枯燥，不利于人才培养。另外，财务人员层次不一也会降低财务共享服务中心整体的服务质量。因此，如何配置资源以使财务共享中心和财务人员共同发展便显得尤为重要，而此类研究成果目前相对缺乏。从这个方面来讲，本文的研究具有一定的理论和现实意义。

二、财务共享服务中心的发展概述

财务共享服务中心发端于20世纪80年代的西方发达国家，在20世纪90年代开始得到了逐步推广，在21世纪初加快了其推广和落地的步伐。财务共享服务由福特公司率先实施，而后的许多跨国企业为提高企业财务数据的分析效率和质量，分别实施不同程度、不同范围的财务共享服务。在国内，2006年中兴通信为了支撑其快速业务扩张战略率先实施财务共享服务，而許多企业之后建立的财务共享服务中心也都遵循了这一方案。从整体上来讲，对建立财务共享服务中心的目的，国外企业较注重企业财务运行质量的优化，而我国企业则更加强调企业财务处理成本的降低。

财务共享相关的理论最早由著名的研究学者Robert Gunn提出;Bergeron又进一步分析了大量财务共享服务案例，提出了“财务共享服务”的概念;而Moller将共享服务划分为独立组织实体，即共享服务中心。他认为共享服务中心不止可以为一个业务单位(分公司、子公司或业务部门)提供明确的财务活动支持，还可将财务共享服务中心的服务范围扩大。在国内，陈虎等(2008)发表了一系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹(2011)对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系;林志刚(2010)等也对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。

发展轨迹和发展阶段的不同造成了国内外企业财务共享中心建设实施差异，进一步引起了企业财务共享中心财务人员职业发展的不同。企业在建立财务共享服务中心之后，将企业大部分的财务基础性工作转移到财务共享服务中心进行处理。而财务共享服务中心的财务人员每天忙于处理常规的基础性业务，工作内容的简单、枯燥，也不利于人才培养。同时财务人员层次不一也导致整体的效率无法有效提高(张瑞君，2010)。费黎艳(2011)分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。但是对于财务共享服务中心的财务人员职业发展的研究，目前尚没有良好的理论和实践支持。很多企业在实施财务共享服务时也因此存在着很多调度管理和人才大量流失的问题。

三、共享服务财务工作与传统财务管理工作的差异

财务共享服务中心不同于传统的财务部门，其本质上是采用分而治之的策略形成总分式并行管理模式，以此提高企业财务运行效率和质量，完善财务系统之间信息不对等所导致的财务问题。然而，国内大部分集团简单地将其看作一个业务处理工厂或者数据加工厂，仅仅依靠财务共享服务中心来大量节省企业财务运行成本，而忽略了财务共享服务中心的初衷与内核。基于这种认识，大部分国内财务共享服务中心对财务人员的职业素养要求较低，而简单、重复的机械劳动是其人员的典型特征。

(一)工作内容差异

财务共享服务中心独立于企业，并对企业的各个子公司、分公司或业务单元提供财务服务。会计信息质量对财务人员的责任心要求非常高，财务共享服务中心大量即时的工作性质使得财务人员身心长期处于高度紧张的状态。另外，简单、重复的机械式劳动内容导致财务人员的知识结构长时间得不到有效优化，也会因此产生职业倦怠。基于此，财务共享中心财务人员的专业素养和技能水平无法在长期高压、重复和繁琐的基础工作中得到快速提高和成长。

(二)获取信息差异

大多数财务人员求职时对传统财务部门与财务共享服务中心的区别知之甚少，传统财务部门的工作机制和财务共享服务中心模式巨大的差异导致求职者到岗之后会面临实际工作和预期设想的巨大落差。绝大部分财务人员接受的系统学习在进入财务共享中心后往往难以应用。由此而引起的一系列职业生涯转变从而影响财务人员的工作态度和工作效率。可见，财务共享服务中心和传统财务部门工作方式较大的差异也会影响财务人员的职业规划和职业预期。

(三)管理体制差异

以降低人工成本为目的的集团、公司或组织机构往往会采用组织双轨式的员工管理模式，将财务共享服务中心的财务人员分在一个新的部门单独进行管理。这种制度限制了财务共享服务中心财务人员和企业内部财务人员的有效沟通和交流，也挫伤了财务共享服务中心员工的工作积极性和良好的企业内部竞争。与此同时，财务共享服务中心大多引入ERP系统，销售发票的开具、销售收入确认和销售成本的结转都由专人核准，工作流程由业务部门在ERP系统线上完成。预提分录涉及的借方科目已由ERP系统设定，普通员工由于权限无法接触，这在一定程度上会妨碍他们对新知识的理解和对经验的积累，进一步限制了其职业发展前景。而ERP系统机械控制、高强度的工作，也导致财务共享服务中心服务质量无法得到有效的提高。

四、财务共享服务中心对其财务人员职业前景的影响

从财务共享服务中心和管理财务部门的较大差异以及财务人员进行转型转岗所面临的一系列问题来看，财务共享中心可能会对财务人员的职业前景产生消极影响，具体包括知识水平的发展限制、工作经历和职业水平无法匹配、竞争激烈升迁困难等三个方面。

(一)知识水平的发展限制

长期从事基础、繁琐和机械的数据处理工作占用了财务共享中心财务人员大量的精力和时间，使得员工没有良好的机会提升个人的专业技术能力。与此同时，财务共享服务中心也不太注重财务人员专业技能的提高。另外，财务共享服务中心的财务岗位被分为许多分支部门和具体工作，财务人员只需要机械地执行上级公司下发的各种命令，这使财务共享服务中心俨然成为一个巨大的财务数据处理工厂，从而导致财务共享服务中心的财务人员都变成数据工厂里的工人，员工彼此之间了解的财务信息极为有限，无法进行合理、有效的沟通与交流。虽然在一定程度上保护了公司财务数据的隐蔽性，但也使得财务数据衔接极易出现问题，极大影响财务共享服务中心的服务质量。长此以往，也会使得财务共享中心财务人员的专业技能水平得不到提升甚至会逐渐降低，对于财务工作的适应能力相应变差。

(二)工作经历与知识水平无法匹配

财务共享服务中心的工作经历无法与财务部门的工作经历相匹配，大多数集团和企业已经将财务共享服务中心与企业本身相区分，单独设立。另外，诸多猎头也将财务共享服务中心与企业财务部门之间进行区分。一旦财务共享服务中心的财务人员离开财务共享服务中心，之前在财务共享服务中心的工作经历和知识水平难以为财务人员找到合适的财务工作提供有力的支撑和帮助。从这个层面上来讲，财务共享服务中心的财务人员离开财务共享服务中心也就意味着转行，这会给其职业发展的前景埋下严重的隐患，包括时间成本和机会成本等方面。

(三)竞争激烈，升迁困难

通常情况下，财务共享服务中心对企业而言级别较低，而财务共享服务中心的财务人员数量众多、人员流动快、压力较大。以P2P为例，财务服务共享中心使用的ERP系统上线后，会计人员思维发生了变化，财务人员依靠系统“标准化”处理问题，而此前所学会计知识被系统取代，业务信息都在ERP系统被“标准化”了，而基层员工权限不足，相互之间缺乏有效交流，信息的沟通渠道也被阻断了。因此，对财务共享服务中心的财务人员而言，职位晋升变得较独立财务管理部门而言更难。进一步地，激烈的内部竞争和微小的升迁机会都给财务共享服务中心工作人员职业前景造成影响。

五、财务共享服务中心优化建议

针对财务共享服务中心对其财务人员职业前景可能产生的消极影响，本文建议从企业晋升机制、人员职业素质培养、继续教育变革和新兴技术的应用等四个方面来缓解或解决这个问题。

(一)企业晋升机制

事实上，财务共享服务中心财务人职业前景的不明朗原因在于：财务共享服务中心晋升机制不完善。基于这一点，企业对于财务人员的升迁机制应该要有所调整。具体地，相比于传统财务部门的财务人员，由于其基础、繁琐和机械式的工作模式，财务共享中心的财务人员从事工作的重要性往往难以显现，事实上其对企业的良好运转和效益提升非常重要。因此，企业应建立针对财务共享财务中心财务人员的晋升机制，适当地提高其工作年限、工作量等“量”上的贡献，调低其在业绩贡献率等“质”上的贡献在晋升评测中的比重，以使其能看到晋升的前景，从而更积极地提升个人专业素养、工作积极性和忠诚度，更好地为企业服务。

(二)人员职业素质培养

对财务共享服务中心的财务人员而言，要尽可能地调动自己的工作积极性，学习新知识和新理论，力争实现既有从事财务共享服务中心基础工作的耐心，又有从事其他传统财务部門相关工作的素养和能力。更重要的是，身处财务共享服务中心，要明确这份工作对于集团公司正常运转和发展的重要作用和意义，从心理上保持崇高的责任感和使命感，保持对基础工作的激情和勇气。另外，财务共享服务中心的财务人员要加强和企业管理财务部门人员和其他企业财务人员的沟通与交流，从整体上了解和把握集团公司财务运转的方向和流程，保持财务人员专业技能学习动力和能力的进步，一方面可以提高自己的业务能力，另一方面也有助于利用公司整体财务信息让自己更好地完成财务共享服务中心的本职工作。

(三)继续教育变革

人才的培养，需要有一个从基层到顶层的进阶式通道，传统的生产车间式教育模式也应有所改变，从而在节省教育资源的同时也能有效提高社会就业率。对于财务共享服务中心而言，其需要工作人员的专业素养和业务能力较低，与其对应的课程可以在中职、高职等院校开展，工作机会也可以相应提供给这些院校的毕业生。这样一来，在避免教育盲目性的同时也能在一定程度上提高中职、高职院校学生的就业率和就业质量。另外，传统财务部门对财务人员的专业素养和行业敏感性要求相对较高，这些专业可以设立在财会领域的知名院校中，为培养综合性高质量财会人才奠定良好基础。

(四)新兴技术的应用

近年来，随着信息技术的快速发展和计算机设备的不断升级，以机器学习和人工智能为基础的一些新方案在教育、医疗和工业制造等诸多领域都取得了令人惊叹的表现。针对财务共享服务中心的管理方面，企业可以在财务共享服务中心设立系统管理软件用以管理财务共享服务中心财务人员的日常工作，并设立企业内部会计学堂，帮助财务共享服务中心的财务人员更好地学习和进步，及时和财务部门知识技能接轨。这样不仅可以促进财务人员业务能力和工作效率的提升，也可以激发财务人员为集团公司提供优质服务的热情，从而提高财务共享服务中心的服务质量。

总的来说，企业、财务人员自身、继续教育体制和新兴技术的应用在一定程度上能够带给中心财务人员明朗的职业前景。然而，任何事情从想法到论证再到落地以及最后的生效都是一个不断尝试和逐步修正的过程。这个过程可能会相对较长，但其产生的效益，无论对集团、对财务人员还是对整个社会的资源配置，都有相对深远和重大的意义。

六、结语

通过深入研究国内外学者的相关文献，本文发现财务共享服务中心的经营模式在某种程度上会导致其供职者产生消极的职业情绪，进一步地导致员工消极怠工，致使数据处理出错从而使企业蒙受重大损失。另外，我们尝试从企业的晋升机制、 财务人员职业素质培养、继续教育变革和新兴技术的应用等四个方面提出解决问题的方案。当然，该方案还很不完整，需要进一步分析、推断和验证。与此同时，企业应从整体角度考虑财务共享服务中心的发展，完善人员的调度和管理的优化，从而使得财务共享服务中心能够更好地为企业提供良好、优质的服务。

【主要参考文献】

[ 1 ] 张永红，秦雪霞.财务共享服务中心员工职业生涯管理[J].财会通讯，2013，(05).

[ 2 ] 崔松，张宏.基于财务共享服务的内部审计探析[J].财会通讯，2019，(04).

[ 3 ] 曹霞.财务共享服務中心运营管理的研究[D].贵州财经大学，2017.

[ 4 ] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，(07).

[ 5 ] 张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017，(19).

[ 6 ] 王志亮，贾宇虹.我国企业财务共享服务模式应用问题研究[J].商业会计，2019，(11).

作者：关天红