财务共享中心管理制度

制度是工作的抓手,也是长效机制形成的保障。那么你真的知道如何制定制度吗？以下是小编的收集整理的《财务共享中心管理制度》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：财务共享中心管理制度

财务共享中心的价值和实际效益

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的运作成本降低、服务质量与运作效率提高、随着共享集中各业务流程及操作标准化及专业化水平提升、财务管控力度加强实现集团范围的财务监控。

从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务共享服务的成功实施对集团的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。在经过稳定和优化后，共享服务的价值日益凸现。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为应付账款、应收账款、资金和其他四大类。下面分别以财务共享服务中心的各主要业务循环为例来介绍共享中心能够带来的价值和实际效益：

1 应收账款业务循环：

1.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，地区财务人员或门店总收银的工作集中在核对系统销售款和实际收到资金的工作中，大量同质性的工作会降低地区财务人员或门店总收银对日常收银的监督和管理，同时增加额外人员成本。通过成立共享服务中心应收账款组集中核对处理门店收款，利用共享的资源来集中处理重复的资金入账核算，从而实现在业务量不变的前提下核对、核算人员减少或者是业务量增加而人员不变，在很大程度上降低了运作成本。

1.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以销售至收款流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地的核对表单、差异原因、账务处理方法不一，在这种情况下，业务单位常常对财务的客观公正提出质疑，频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，标准化的核对表单审核形成了一致的结果，以统一的接口面对前台业务人员提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。

1.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各门店收银核对、资金入账情况无法高效准确地到达集团总部，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，加强了总部对各分子公司营业网点的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。

2 应付账款业务循环：

2.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同地点需要同时配备相应人员与供应商进行分别对账、发票校验，加大对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立结算全国共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低采购成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所有采购对账、结算等相关流程，对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业,这些都会大大提高效率，分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。业务操作得到标准化和简化,对人员的学历、技能等要求会有所降低,在很大程度上降低了运作成本。

2.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以应付流程为例，实施共享服务后，一方面由共享服务中心统一与供应商进行对接，保证有问题的发票或者付款清单可以及时与供应商沟通或者接受供应商的沟通，提高了公司对供应商的服务水平;一方面共享服务中心统一与供应商确认账单金额，提高了账单确认的速度，并且能够及时解决与供应商的不一致，提高了对供应商服务水平;另外，共享服务中心统一对供应商处理支付，提高了公司对供应商的支付速度，服务质量和供应商满意度得到提升。

2.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确地到达集团总部,由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时发现。

实施共享服务后，所有的返利、费用订单集中在共享服务中心进行处理，统一确认标准，增强对返利的控制;所有的供应商资质文件原件通过扫描系统到总部进行审核，统一审核的标准，提高了对供应商选择的控制;所有的采购合同通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证合同的可追溯性。

通过建立共享服务中心并梳理相关业务流程，在服务中心统一维护合同等业务交易数据和合同管理、统一进行发票处理、和供应商对账，集中化、标准化全公司财务核算流程，使公司对应付帐款的控制得到加强。

3 往来对账业务循环

3.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同法人公司需要同时配备相应人员与其他法人公司进行往来账务核对、往来未达清理及帐龄分析，加大往来对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低往来对账成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所服务公司的往来账核对，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，在很大程度上降低了运作成本。 3.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以往来对账流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地执行尺度不一，在这种情况下，集团月底、年底核对往来账务时存在很大难度，服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，通过在系统中搭建统一的对账平台，由共享往来会计集中核对各公司间应收、其他应收、预付、应付、其他应付、预收账款等科目的往来账务，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，并根据对账结果，组织往来未达清理，推进超期往来清零。同时对往来进行帐龄分析，协助进行科目解析，对存在的问题进行预警，推进各单位进行解决，并对集团内超期挂账往来和个人往来进行清理。以统一的接口面对员工提出的各类问题,服务质量和员工满意度得到提升。

3.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各公司间往来账务情况无法高效准确地到达集团总部，月底核对工作量大且准确度不高，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从业务发生到往来账务处理的整个流程，加强了总部对各分公司间内部往来的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。

4 资金业务循环

4.1 集中管理企业银行帐户和资金头寸

在资金集中管理之前，集团内各分子公司银行账户和资金头寸分散，难以有效利用并监控风险：

• 集团资金分散在各级公司的众多帐户，人为地增加了管理难度，集团难以及时有效地将所有余额集中调配，造成资金闲置，且对分子公司资金使用难以监控，并带来潜在的资金风险;

• 银行关系由开户的分子公司自行管理维护，不利于发挥集团规模优势，获得更加有利的优惠政策、额度和银行定制化的服务，并集中银企关系的维护界面，简化维护程序;

• 银行帐户管理缺乏规范，缺乏集团范围内的银行帐户管理制度与规范，银行帐户申请开立，申请，维护，撤销的相关流程，使集团难以对各分子公司银行帐户结构的集中控制;

通过成立资金管理中心作为统一的银行关系管理、授信管理和间接融资管理平台，要求各成员单位在资金管理中心制定的主办银行开立帐户，由资金管理中心集中管理其账户及资金头寸，并对其他银行账户进行精简。资金管理中心从主办银行获得整体的银行授信，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。如此可以有效地控制公司整体风险，加强对下属公司的管理，有效利用资金头寸，降低财务费用。

4.2 提高资金管理效率，加强风险监控

资金结算-集中收付结算模式下，配合资金管理系统的支持，资金管理中心实现对成员企业资金的有效监控和头寸掌握，从而可降低资金风险，保障资金内部融通实现：

 提高资金支付效率：

采用网络技术把财务管理系统、企银互联、资金监控系统进行集成，与多家网上银行对接，直接进行网上收付款操作，缩短了资金的流动时间

 实现集中和即时的资金监控：

通过与银行的接口实时的采集下属各单位通过银行发生的的资金数据并保存在资金监控系统中，对每个单位，每个帐户的资金进行实时监控  实现银行账户集中监控：

对成员企业各银行账户进行准确的资金监控，通过企银合作，集中账户交易数据，通过各种查询，及预定义的消息提示，及时监控所有银行账户的活动情况(如账户支出、收入、拨款、缴款等);并集中存放并管理所有单位银行账户的业务交易数据  实现历史信息监控：

拥有集中账户数据，通过数据查询，及时获得历史数据、即时数据的查询，如：发生额、余额、详细的交易数据、汇总账号余额等;

资金管理中心通过集中账户管理和收付结算，掌握了下属公司的每笔资金业务收付和资金流向，并实现了帐户和资金信息的有效监控，从而降低了总体资金风险;同时有效掌握下属公司真实的资金头寸，建立起实现资金内部融通的基础。

综上所述，财务共享服务的实施推动了财务业务一体化的进程。通过集中整合后,基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。借助财务业务体系，集团的各项战略和财务管理需求直接地传递至业务单位的核心决策层，为集团一体化的战略推进做出了贡献。此外，财务共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程满足了基础财务业务的要，推动了集团战略的落实。

第二篇：大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探

关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业

房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。

各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”(FSSC)成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。

1、支持企业集团的发展战略

随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

2、强化财务管控

随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。

3、降低财务管理成本

Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%，员工人数可以减少26%。

“共享服务中心”已经在金融企业中普遍存在，金融企业前台业务处理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地产企业为了提高业务处理效率、降低人力成本，也开始把目光投向“共享服务中心”的建设。共享服务中心是指与集团直接经营活动(前台)相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的业务部门，也可以称之为“后台”。

针对房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容、运作模式我们进行以下探讨。

二、房地产企业财务组织、业务管理现状及分析

1、房地产企业财务组织、业务管理现状

目前国内大型房地产公司的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区(城市)公司、项目公司。相应地，财务组织也分为：集团公司财务部门、地区(城市)公司财务部门和项目公司财务部门。就业态而言，房地产企业往往会涉足的多个领域，如：住宅、购物中心、酒店、写字楼、高尔夫球场、餐饮等。不同的业态的核算对象、科目会有不同，但是财务流程是可以通过标准化实现集中操作的。房地产企业财务部门的主要工作可分为以下几类。第一，收、退款业务。收款项包括收业主的房款、认筹金、诚意金、租金等;退款项包括退业主的面积差、税费、认筹金、诚意金等。第二，支付业务。支付业务范围包含：行政费用报销、合同或非合同支付、营销费用付款等。第三，资金划拨业务。主要是企业内部的资金调度。第四，不涉及资金收支、需前台提供账务处理依据的业务。主要包含：非常规会计期间计提的税费，如土地使用税、城镇土地使用税、房产税、印花税等;利润分配;期末需计提的减值准备;根据预算在年末计提待发生的销售费用、管理费用等。

2、分析

上述财务工作可以归结为：收付款、资金管理以及背后的核算管理。目前房地产企业每个层级的财务组织都有这些职能。在现有管理模式下，每个层级都须设置一定数量的财务人员，沟通成本、管理成本都比较大，由此造成的标准不统

一、数据错漏、操作失误等问题也比较多。

不少大型房地产企业已经意识到这个问题，并已经在积极探索解决之道。通过考察这些业务操作过程，可以看出，除了收款和一些小额支付款外，其它财务业务的标准化程度较高，是可以集中于后台操作的。目前，已有个别房地产企业着手实施了“财务共享中心”的建设工作，并已经取得成效。可以预见，在不久的将来，会有越来越多的房地产企业会步入“财务共享中心”的建设道路。

三、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设思路及内容

房地产企业“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离;将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入友为财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

房地产企业“财务共享中心”建设的核心工作：集中核算、集中资金管理。“集中”既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。

1、财务组织架构、业务流程升级

按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到友为财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由友为财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。

2、财务系统升级

在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业 中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设友为财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。

3、影像扫描系统建设

组织架构和系统流程调整完成后，友为财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至友为财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对友为财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。

4、业务信息系统接口

房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要

与友为财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

四、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设风险

1、人才流失风险

友为财务共享服务中心要求财务集中管理，打破了传统的分散式财务管理模式，实现财务会计与管理会计的分离。建设初期要将财务管理职能独立出来，这会引发组织架构及各级财务职能重新定位和划分，往往需要从各地区(城市)公司、项目公司调动财务人员到后台做基础会计核算服务工作;对于老员工来说，会产生工作地点不便、工作性质较单一的感受，甚至因职务级别下降等问题，导致员工离职率提高。

2、业务流程变更风险

友为财务共享服务中心建设要求根据组织职能的变化进行业务流程变更并加强业务—财务一体化建设，提高业务—财务协同性。流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。企业前后台财务要共同参与业务规划和流程设置，以提高流程变更的合理性。

3、IT系统建设成本提高风险

友为财务共享服务中心通常都是借助IT系统(财务系统、影像系统等)来实现，系统实施建设、系统升级优化、系统一体化接口建设及系统维护等要求专业财务信息化人员专门负责管理，并保证系统硬件及网络设备满足系统稳定运行要求，相对应的IT系统建设成本会比原先提高不少。

五、结论

前、后台业务分离是房地产、基础设施投资企业的一种管理创新，是管理模式的创新、组织结构的创新和经营理念的创新。这种全新的营运模式有利于房地产企业构建新型的业务组织体系，把自身的优势资源和管理能力集中在核心业务领域，以提升核心竞争能力。

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第三篇：共享财务服务

共享财务服务是天道诚财务云提出的基于云架构下的财务管理和财务服务模式，应用天道诚公司自主研发的天道诚财务云管理平台

通过：移动财务 + 云财务 + 专家财务

实现：即时上传、即时审核、即时服务、即时共享

移动财务让财务管理插上了翅膀，实现财务与业务相伴而行，结束了野蛮生长的时代。 通过云实现共享，通过共享实现监控与自律， 让共享成为体现管理艺术的载体。

天道诚共享财务服务目前推出

1、销售人员费用或者差旅费报销共享服务，可以实现销售人员在各地票据实时上传、在云端即时审核、及时付款，通过共享的方式管理人员可以做到实时监控。

2、分公司财务管理共享服务，分公司财务信息实时上传，总公司通过云端共享来监控，财务管理与业务扩张可以同步，保证业务增长的良性发展。总公司对分公司的监控也通过共享的方式解决，将对分公司财务管理更为艺术化。

3、财务流程外包共享服务，也是基础核算外包、应收款外包，实现一拍即得，主要好处是让财务更简单、更专业。

天道诚财务云

天道诚数据处理(北京)有限公司荟集众多财务管理专家和信息系统专家，运用云计算和移动互联技术，打造了安全、规范、高效、经济的TDC财务云管理服务平台。通过信息技术、流程管理、合同安排等方法，以远程影像系统为媒介，实现财务业务远程化、专业化和集约化。

天道诚财务云三个部分组成

1、天道诚移动财务，通过天道诚手机版，实现财务凭据的上传、财务报表和财务分析的查询。

2、天道诚云财务，通过天道诚财务云管理平台，以及硬件和软件的安排，实现财务凭据和财务信息的云存储、云处理、云查询，实现财务信息的实时共享。

3、天道诚专家财务，通过财务专家的集中和财务业务的集中，实现财务工作的专业化，财务工作的集约化，提高财务工作的工作效率，提升财务工作的专业管理水平。

天道诚财务云是财务管理工作的一次变革

移动财务改变财务与业务的链接方式，让实时交互成为财务与业务相伴相随的媒介。 云财务改变财务信息的发布模式，让信息共享成为管理艺术的载体。

专业集中改变财务管理工作业态，让共享式外包成为财务工作走向精益化的途径。

第四篇：财务共享和会计集中核算的区别

什么是财务共享? 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享服务中心是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作集中到统一的信息化平台上。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。根据德勤管理咨询发布的调研成果《中国企业财务共享服务现状与展望》中统计，中国近半数的集团企业已经实施财务共享模式，年销售额超过30亿美元的中国企业中超过70%采用了财务共享服务。财政部在2014年11月发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》也倡导企业充分利用信息和专业分工优势，建立财务共享服务中心。财务共享和会计集中核算的关系

财务共享可以说是会计集中核算的高级阶段。

会计集中核是一种企业战略，主要目的是集中控制管理和降低成本。财务共享式是更商业性的经营战略，将企业分散的、重复的、同性质的、易于标准化的、无附加值的业务活动整合到财务共享服务中心来处理，不仅和会计集中核算一样能有效降低成本，还能提高标准化，帮助资源整合。主要目的在于减少大量重复工作，集中企业精力于能带来高效益的业务，增加公司竞争力。财务共享和会计集中核算的区别 会计集中核算是一种简单的集中，而财务共享关注流程优化和再造。会计集中核算一般设立在企业总部，而财务共享的地点并无要求。在会计集中核算中，原流程和标准不变。而在财务共享中需要一致的标准、流程、系统和模式。会计集中核算是面向企业管理层的。而财务共享以顾客需求为中心。会计集中核算中业务单位不参与监督。而财务共享中，财务共享服务的客户可参与质量与服务监督。

第五篇：海尔集团财务信息共享的实践与探索

从国外信息系统的实践看，财务信息系统的应用有其必经的发展阶段。首先是作为一个单独的计算机化的系统的阶段，其次是信息系统的集成应用阶段(财务信息系统作为信息系统的有机组成部分)，最后是集成信息共享阶段。其中每个阶段的发展都是以对前一阶段的应用和不断提高对信息技术系统的认识为基础和前提的，各阶段都有对应的管理基础和应用环境，并且是不可超越的。目前我国许多企业对财务信息系统的应用还处在第一个阶段，有些企业则开始了第二个阶段的应用。如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探索的问题。海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过6年的实践，目前已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本文选取其中的财务信息系统部分进行分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的财务信息系统的未来发展策略。

一、海尔集团财务信息共享的背景

(一)海尔集团概况 海尔集团经过20余年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为一个著名的跨国企业;目前拥有白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类15100多个规格品种的产品群，其产品出口到世界100多个国家和地区。在全球，有2亿多个家庭都是海尔产品的用户。已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

2004年海尔全球营业额实现1009亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名，在由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的《世界品牌500强》排行中海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报公布的“中国十大世界级品牌”调查结果中海尔荣居榜首。

(二)海尔集团的组织机构 1998年底海尔集团开始了BPR，集团下设本部，包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门，如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部包括海尔电器产业有限公司、海尔电冰箱有限公司、海尔电冰箱销售公司等。海尔流程重组前的组织机构分布如下页图1所示。

(三)海尔集团财务核算体系海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为—级法人，各个子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核;本部和事业部承担内部管理协调工作，不具独立法人资格。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数据进行汇总和合并，接受集团考核，具体财务业务由事业部所属生产型公司代替。本部不进行核算、汇总、合并会计报表工作。集团财务中心作为预算管理机构，对全集团的会计核算、决算和财务管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总合并和对外提供统一的财务报表。

(四)海尔集团财务核算模式 海尔集团下属公司很多，分为生产型企业、销售型企业、生产配套型企业和其他企业(包括制药、餐饮、旅游、证券、建设监理等，业务比重极小)。各类

企业财务核算流程基本上是一致的，尤其是对资金的控制上是高度统一的。目前，海尔集团拟将全集团的对外采购实行统一管理，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物品的采购，国际贸易公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司独立核算，主要承担本事业部产品的销售工作。这样，家电生产型公司的财务核算业务就大大简化了，仅包括一般费用核算和产品成本核算，简化了应收应付款的核算和管理。销售型公司从生产型公司采购商品，应付款管理也相对简化，重点集中在应收账款的管理和日常费用的核算。采购型公司核算重点是应付账款，应收款管理相对简化。

二、海尔集团财务信息共享的模式内容

(一)财务信息共享的理念 BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国Michael Hammer博士于上个世纪90年代提出来的。“业务流程重组(BPR)就是对企业的业务过程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“过程”是关注的核心内容。业务流程重组关注的要点之一是企业的业务处理过程，一切“重组”工作全部是围绕业务过程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务过程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。同时，业务流程不仅在组织内部相互关联，而且还可跨越组织边界。以采用准时制(Just-In-Time)存货过程的汽车制造业供应商的业务过程分析为例：制造商仅需要满足一天(或更短时间)工作量的存货，作为制造商的贸易伙伴，供应商必须了解制造商的计划和目前的情况。因此，这两个公司应该跨越组织边界共享信息。这种信息共享在运输组织和其顾客之间也越来越多。如联邦快运公司和联合包裹服务公司允许顾客通过网络查询记录，了解自己的包裹在运输过程中处于何地，公司则利用顾客数据来处理定货。

(二)财务信息共享的组织结构 海尔集团传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也无法对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于无人管理的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加。这不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而新的流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请示后再做。业务流程重组主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得快速发展。依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念，即直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种新流程实现了从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程重组。

营销大师科特勒说，“伟大的实验都是产生在实验室，但是伟大的产品都是产生在市场”。对于海尔的产品市场战略来说，信息化是一个全局的概念，没有协同共享的信息平台，海尔就做不到实验过程、生产过程、营销过程等等信息终端的责任到位。然而信息共享平台也不仅仅指硬件上的改造，正如海尔CEO张瑞敏所言：“搞企业信息化，前提就是一定要对组织结构和流程进行改造，如果不改，企业的信息化就等于是把原来的结构和流程用计算机来实现，用计算机固化落后的东西是高速路上开拖拉机。计算机未必就只有一个合理的逻辑，如

果流程不合理，计算机只能加快产生一个不合理的结果的速度。”为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程重组，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程重组使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。从总体上来看，海尔的组织结构变迁遵循了新流程观念。

海尔组织结构的变迁充分体现了国际化发展思路，属于一种有计划、有步骤的战略性调整。同前面提供的流程重组前的组织机构图对比，流程重组后的海尔组织机构图如图3所示。 企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。而在“市场唯一不变的法则就是永远在变”的环境下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。以海尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识技术为基础的信息技术的迅速发展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始崩溃，使企业组织结构趋向扁平化、小型化、个性化、综合化，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。而以财务信息为核心的企业管理信息网络化发展，必将促使财务管理体制的创新。

(三)财务信息共享的技术支持 根据企业规模和地理位置分布的不同，我们将企业应用财务软件的情况划分为单纯局域网范围、厂区范围、城域范围以及跨地区广域范围。厂区范围通过中继器、光纤电缆等方式构成局域网。目前我国的财务软件主要应用在局域网上，但当企业在地理位置上比较分散，如某些企业在城市的各个地区都设有分支机构，则整个企业就难以由一个局域网相连。一般采用的模式是组建多个局域网，然后将这些局域网再相互连接起来构成一个城域网。这就要求财务软件的运行超出了厂区范围，需要在城域范围内或要在企业内部多个互联的局域网上运行。因此在这种情况下，首要的任务是要解决财务数据的复制和共享问题。一般采用的模式是各子企业的局域网在大多数时间独立运行，然后在某个固定的时间将各自的数据通过通讯线路统一送往母企业，由母企业对数据进行集中处理。这种模式的主要问题在于数据的传送和处理缺乏实时性，母企业无法随时随地对子企业的数据进行查询和处理，对于某些24小时连续运行的企业，这个问题就显得更加的突出。而且在进行数据传递的时候往往会长时间地占用通讯线路，增加企业的支出。

随着企业规模的进一步扩展，企业的地理位置会更加分散，超出城域的范围而分布于全国甚至是全世界，整个企业通过广域网连接在一起。由于广域网的连接速度比较低，一般不可能将整个企业的数据进行集中处理，使得数据的复制和共享成为一个难于解决的问题。而且在通过广域网连接在一起的企业网上通常运行着各种类型和不同操作系统的计算机，如

Macintosh、PC和各种类型的RISC计算机，使用的操作系统也是多种多样，如Windows 9

5、NT、Unix、OS/2等。由于各个平台的软件互不兼容，因此在一种机器上生成的文档很难在另一种机器上浏览，多平台的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决。由于E-mail具有与平台无关的特性，一般通过E-mail在广域网上进行信息交流。但是为了使所有用户都能读到相关信息，E-mail用户必须选用最常见的方式来表示信息(如纯ASCII文本)，很少发送嵌有图片、表格和其他专用字符的文档，这对于共享具有复杂格式的财务数据来说是远远不足的。

我们是采用Intranet技术来解决这些问题。Intranet是Internet技术在企业局域网LAN或广域网WAN上的应用，它是一种兼备了集中处理模式和C/S结构体系的分布协同处理模式。基本思想是：在内部网络上采用TCP/IP作为通信协议，利用Internet的Web模型作为标准

平台，同时建立防火墙Firewall把内部网与Internet隔开。同时，Intranet也可以自成一体成为一个独立的内部网络。作为Intranet前端的是以TCP/IP通信协议为基础的World Wide Web机制，信息处理任务主要由服务器完成，Intranet终端并不完成任何信息处理任务;Intranet的后端又是类似C/S系统的分布式处理环境。尽管服务器不断向高速、高性能化方向发展，但是Web服务器也不可能完成包罗万象的处理任务，Web服务器还必须和各种各样的服务器(如大型主机、文件服务器、数据库服务器等)进行协同，实现分布式处理。Intranet计算模式提供了真正意义上的开放环境，即在Intranet终端侧的系统已经统一为Web浏览程序的单一平台，Intranet系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来。作为最终用户，只要操纵Web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序调用系统资源来完成;而服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。Intranet技术的优势包括：对客户端作了最大限度的简化，将客户端统一为通用的浏览器;解决了多平台互连及兼容性等技术问题;实现无纸办公，促进信息传递;清除了信息传递的障碍，使得整个企业溶为一体。对企业而言，Intranet将分散环境中的个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问。用户可以通过Intranet访问存储在不同地方的信息资源，就像这些资源存放在一个虚拟仓库中，并且Web引导和搜索模式可以使得用户更加方便地找到和分析信息。

海尔集团财务管理信息系统(一期)是基于大型应用软件ERP系统(SAP)和数据库(Oracle)，并用高度集中的网络分布式、关键性应用。一期规划使用单位75个，并发用户数100个，工作站点数209个。地理范围包括青岛(本部)、大连、武汉、合肥、顺德、贵州、章丘、莱阳和上海等地区。应用软件系统包括系统管理、总账、现金银行、项目管理、应收款管理、应付款管理、报表、合并报表、财务分析、存货核算等模块，涵盖海尔集团大部分的基础财务核算工作。

(四)财务信息共享实施过程管理 从上述分析可以看出，财务信息系统的应用，如果仅是在对企业传统的管理方式进行简单的重复或修补的基础上进行低水平的实施，在加速企业原有正面产出的同时，也会加速其负面的产出，企业的综合效益不会得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指导下，把财务信息系统的实施融入到企业持续变革的过程中，才能使企业在信息化建设上的巨大投资得到真正的回报，获得应有的成效。

集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间、提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等优势，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理模式，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场需求。海尔财务信息系统的实施，实现了从传统财务管理模式到集成化财务管理模式，融合在业务流程重组过程当中。其实施过程也遵循一般软件系统开发的步骤进行，具体分为以下步骤：制定实施计划、用户培训和教育、需求分析和确定、模拟运行、客户化、运行测试、实际运行、周期审查，从而达到满意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低风险(Safe)的实施效果(简称3S)。强调在各个步骤中建立规范、详尽的实施文档，从而更准确地反映用户需求、更高效地完成阶段任务、更稳健地达到实施目标。海尔的财务信息系统的实施分为以下阶段：第一阶段，实现企业内部财务的集成。在企业内部所有财务部门实现联网后，总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位。第二阶段，实现企业内部财务与业务的集成。重组企业内部工作流程，精简中间环节，建立跨职能型群体等，实现财务管理与业务管理相结合。第三阶段，实现企业与整个供应链的集成。

三、海尔集团财务信息共享所取得的成效

(一)理顺了财务管理体系，实现了集团内部的财务信息共享

在财务信息共享实施之前，海尔集团内部各事业部都有自己的销售公司，各销售公司内部相应设置财务部门，每年末各事业部再做财务合并报表报财务中心，结果是财务核算层次繁多，人员和机构庞大。经过业务流程重组后，海尔集团内部成立商流本部，将原来分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，财务实行统一核算大大精简了机构和人员，加强了财务监控的力度。同时，也改变了原来各公司财务部门隶属于事业部的管理体系，使财务部门自成体系，由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工作。集团财务中心撤销原来的职能管理部，新设资金管理部门，以加强集团资金的管理。新流程将物流、资金流、信息流充分结合，使财务和业务高度协同，在本质上极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到新的水平。

(二)统一了会计核算平台和财务管理制度 按照企业会计制度的要求，海尔集团设计了新的财务会计核算制度，统一了全集团在全球市场的财务会计核算。2005年，在全球18个贸易公司建设统一的信息系统——SAP/ECC，即用一个服务器、一套软件将全球各贸易公司的财务信息与业务信息集成在全球一个统

一、共享的信息平台中。同时，结合所在国家的会计制度要求，统一了海尔全球的会计科目和核算平台，并采取“集团会计科目”与“国家会计科目”之间的对应关系，推进多币种全球会计报表系统，实行统一标准化管理。并在全球内部实行员工自助式的电子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了资产管理和资金的周转，为海尔全球化经营管理提供了决策支持。

(三)设计了海尔全球会计科目编码系统 海尔集团电器产业有限公司实施前的会计科目的结构为4-2-2-2，财务科目1277个。其中，其他应收客户的科目编码有325个，库存商品科目编码有155个，在建工程科目编码有248个，其他应付客户科目编码有157个，主营业务收入151个，合计有编码1036个，占全部财务科目的81%。而其他公司的会计科目结构基本都是3-2-2-3，会计科目8935个。其中，应收客户的编码为6836个，其他应收客户的编码为644个，应付客户编码为20个，应付票据客户编码为6个，其他应付客户编码为257个，库存商品编码为586个，商品销售收入编码为282个。这些编码合计为8631个，占全部财务科目的96.6%。实施后，全集团会计科目统一为4-2-2-2结构，财务科目总计不超过120个，大量的二级科目以项目、客户、供应商等形式在子模块进行核算。总账系统的录入、审核、结账、查询和分析都非常迅速和简便。

(四)加强了财务的集中管理 财务信息共享实施前，集团各公司通过设立多级明细科目来核算，如应收款、其他应收款、应付款、在建工程、库存商品、主营业务收入、其他业务收入等业务，不仅使企业的财务科目异常繁杂，也给统计、查询、分析带来很多不便。更为重要的是很多管理上的要求并不能通过科目设置就能解决，如客户的资信、应收款余额、结算方式、付款控制等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，大大丰富了系统内的财务和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某一客户或供应商和企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应付、实收、实付、结余、发票等明细情况;可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应收款;应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况;通过付款控制来严格控制付款时间和付款数量，提高了资金的运作水平。发现异常现象，可以非常方便地由凭证联查单据，了解该业务具体情况。

(五)提高了业务核算的准确性过去由于业务量巨大，企业用“应收账款”和“应付账款”科目同时核算应收和预收、应付和预付业务，有的企业甚至也同时核算其他应收和其他应付业务;如果发生了既是客户又是供应商的情况，则直接用应收、应付科目冲销，其结果是根本无法了解某个客户或供应商每种业务的具体发生额和余额。

信息共享后，通过系统设置应收、预收、应付、预付、核销等业务类型，将各种业务处理得非常清楚，查询起来也非常的方便和准确。

(六)提高了工作效率 以往客户和供应商是通过二级科目核算的，业务量大的企业客户达近万户。因为缺乏控制，很容易重复输入或漏输，错户、串户现象时有发生。工作人员大量精力花在对账、查账等工作上，而且还不能做到准确。另外，由于结账时间较长，经常发生压单现象。信息共享后，通过客户、供应商管理，有效避免了错户、串户等现象，查询、统计、分析等工作简单方便，对账也轻松自如。结账方式支持表结和账结，即使当月不结账，也可以出报表，还消除了压单现象。

(七)方便了报表管理和账户查询 原来报表的汇总和合并周期较长，各地各分公司的报表需要时间传递到集团财务中心，再由财务中心手工编制汇总和合并报表，即费时又费力。信息共享后，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。通过数据库复制技术，各地各分公司的数据每天(或每小时)的业务数据都可以及时传递到集团财务中心，在集团财务中心可以随时生成各公司的财务报表，再通过合并报表模块，生成汇总和合并报表，这样能够便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表。另外，通过与网上银行连接，通过网上银行的对公业务，可以进行账户余额查询、明细账查询、账户到达日期查询，随时查询企业最新的银行资金信息。

(八)提高了财务分析和决策的能力 从前各公司使用的财务软件全都是基于小型数据库的财务软件，一般保存一年业务数据。由于没有历史数据，无法作比较、趋势等分析，辅助决策方面更是薄弱。信息共享后，财务工作实行了在线管理。基于动态财务信息，财务主管能够及时地作出反应，部署经营活动和作出财务安排。在线管理主要表现为在线反映、在线反馈、实时分析比较功能。利用在线反映，企业内外部信息需求者可动态得到企业实时财务及非财务信息。利用在线反馈，可动态跟踪企业的每一项变动，予以必要揭示。依靠网络环境下在线数据库，得到同行业其他企业的有关财务动态指标，进行比较分析，正确预测企业今后趋势。由于采用了大型数据库、数据复制技术和决策分析工具，企业可以对任意期间、任意下属公司的历史数据做标准的财务分析，也可以利用决策分析工具对数据作挖掘、切片、旋转等多方位分析研究，辅助财务决策。