财务共享服务概念

财务共享服务概念（通用9篇）

篇1：财务共享服务概念

财务共享服务模式 财务共享服务模式定义

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

共享服务作用

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

篇2：财务共享服务概念

共享财务服务是天道诚财务云提出的基于云架构下的财务管理和财务服务模式，应用天道诚公司自主研发的天道诚财务云管理平台

通过：移动财务 + 云财务 + 专家财务

实现：即时上传、即时审核、即时服务、即时共享

移动财务让财务管理插上了翅膀，实现财务与业务相伴而行，结束了野蛮生长的时代。通过云实现共享，通过共享实现监控与自律，让共享成为体现管理艺术的载体。

天道诚共享财务服务目前推出

1、销售人员费用或者差旅费报销共享服务，可以实现销售人员在各地票据实时上传、在云端即时审核、及时付款，通过共享的方式管理人员可以做到实时监控。

2、分公司财务管理共享服务，分公司财务信息实时上传，总公司通过云端共享来监控，财务管理与业务扩张可以同步，保证业务增长的良性发展。总公司对分公司的监控也通过共享的方式解决，将对分公司财务管理更为艺术化。

3、财务流程外包共享服务，也是基础核算外包、应收款外包，实现一拍即得，主要好处是让财务更简单、更专业。

天道诚财务云

天道诚数据处理（北京）有限公司荟集众多财务管理专家和信息系统专家，运用云计算和移动互联技术，打造了安全、规范、高效、经济的TDC财务云管理服务平台。通过信息技术、流程管理、合同安排等方法，以远程影像系统为媒介，实现财务业务远程化、专业化和集约化。

天道诚财务云三个部分组成1、天道诚移动财务，通过天道诚手机版，实现财务凭据的上传、财务报表和财务分析的查询。

2、天道诚云财务，通过天道诚财务云管理平台，以及硬件和软件的安排，实现财务凭据和财务信息的云存储、云处理、云查询，实现财务信息的实时共享。

3、天道诚专家财务，通过财务专家的集中和财务业务的集中，实现财务工作的专业化，财务工作的集约化，提高财务工作的工作效率，提升财务工作的专业管理水平。

天道诚财务云是财务管理工作的一次变革

移动财务改变财务与业务的链接方式，让实时交互成为财务与业务相伴相随的媒介。云财务改变财务信息的发布模式，让信息共享成为管理艺术的载体。

篇3：浅谈财务共享服务

一、财务共享服务的概念

财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用, 是基于统一的系统平台、ERP系统、会计核算方法和操作流程等来实现的会计核算、财务管理行为。通过成功实施财务共享服务中心, 让集中的更集中, 分散的更分散, 重复性和常规性的职能和活动进行统一处理, 局部的决策支持仍放在业务单元财务内, 以便协调决策能力和业务单位内的特定需求, 这样可以使财务聚焦于预算等前瞻性事务, 更好地为业务决策提供支持。

二、实施财务共享服务的意义

1、降低人工成本、内部管理成本。

财务共享服务通过流程的优化和IT系统支撑, 一个人能处理几个单位或地区相同岗位的业务, 从而降低人工成本。会计共享服务带来业务流程的标准化、细化、简化, 这将大大提高效率。随着标准化和技术革新, 某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低, 这都在很大程度上降低了企业的内部管理成本。

2、促使会计核算规范化, 财务报告实时化。

财务共享服务中心的建立, 增强国家相关财务法规和企业财务制度的执行力, 集团范围内对共性交易性事务实现规范化处理, 提高会计核算水平, 提高财务信息质量;系统平台的统一, 会计核算的集中, 实现财务报告实时性, 系统根据设定好的报表取数方式, 直接从底层数据库取数, 生成标准化的财务报表, 实现财务报告实时化, 为管理分析和业务经营提供及时的财务支持。

3、提升决策支撑能力, 降低财务管理风险。

实施财务共享服务可以使会计核算工作与财务管理决策性工作相分离, 会计核算工作向集约化、标准化发展, 逐步通过财务共享服务来实现会计核算职能的集中, 而管理和分析的工作由财务人员集中精力来进行, 提升财务决策支撑能力。

4、增强规模扩张潜力, 促进兼并收购。

随着经济全球化的推进越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略。企业集团在新的地区建立子公司或兼并收购其他子公司的同时, 需要建立相应的财务组织, 使企业集团的财务形成一种较为分散的模式。而财务共享服务中心能马上为这些兼并收购的子公司提供服务, 为集团进行兼并收购免去后顾之忧, 增强企业规模扩大的潜力。

三、实施财务共享服务的关键要素

1、争取管理层的支持。

首先, 财务共享服务中心的设立作为企业管理模式的变革, 将深刻地影响到各部门、各业流程中工作人员的工作内容与工作习惯, 甚至会影响一些内部利益格局, 这种变革必然会面临巨大的阻力, 所以获取管理层坚定的支出以加强变革的执行力是变革的关键。其次, 管理层需要转变管理理念, 摒弃原有利益关系, 向员工传递积极信息, 努力推进财务变革。在财务共享服务建设的过程中, 也需要管理层制定出具体的战略、规划和政策, 保证各方组织、文化的冲突得到妥善处理。

2、财务流程的再造。

建立财务共享服务的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一个管理变革, 通过信息技术手段, 保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务流程设计的重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计, 根据最佳操作方案对这些流程尽可能标准化, 同时, 对共享服务中心内部的流程进行重新设计后, 需要注意与业务部门的相关接口以确保效率和客户满意度的最大化。财务共享服务实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、费用报销、现金管理等。流程的再造能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。

3、统一财务核算、实现管理制度标准化。

企业集团各分子公司会计科目、编码、核算口径等可能会不一致, 实施财务共享服务将对基础的会计编码规范进行统一, 同时对各分子公司的基础数据录入、数据的集中度、会计核算规范进行统一的梳理和完善。管理制度标准化是整个集团财务管理制度的标准化, 这也是财务共享服务构建的基础。首先, 在集团层面制定标准业务规范, 并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次, 通过集中培训的方式使各分子公司的财务组织全面掌握新的标准, 为正式实行打下基础。再次, 持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

4、信息系统支持。

在整合信息化平台中, ERP (企业资源计划系统) 、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直联等系统和技术是对财务共享服务最为重要的信息系统支持。会计共享服务强调通过标准化和简单化的设计降低对人员素质的要求, 而传统的财务管理需要专业, 使得标准化的过程变得复杂。ERP的出现从某种程度上缓解了这种矛盾, 它是一个业务应用系统, 它将专业的业务知识隐藏到了业务的背后。业务人员面对的已经不是传统的业务处理界面, 他们所需要的仅仅是和现实十分贴切的各项真实业务。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率, 大大降低财务基础工作量, 为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。

总之, 财务共享服务中心仍是个新生的事物, 实施过程将面临很多的挑战。建立财务共享服务中心是一个长期性、持续改进的过程。不仅需要高层管理人员的重视, 而且还要有专业性很强的咨询顾问和公司各方面的资源配合。财务共享服务最终将改变企业集团财务管控模式, 使企业更加适当激励竞争的环境, 促使企业转型, 在产业结构优化和升级中取得优势, 并最终实现企业价值最大化。

摘要：随着社会经济的发展, 企业集团规模不断扩大, 传统的会计核算形式已无法满足企业集团的业务发展需要, 于是财务共享服务应运而生。本文阐述了财务共享服务相关理论概念、意义, 并指出财务共享服务的关键要素。

关键词：共享服务,财务共享服务,关键要素

参考文献

[1]段培阳.财务共享服务的案例分析与研究.交通财会, 2009, 12[1]段培阳.财务共享服务的案例分析与研究.交通财会, 2009, 12

[2]徐进.企业集团建立财务共享服务中心的探析.现代商业, 2012, 03.[2]徐进.企业集团建立财务共享服务中心的探析.现代商业, 2012, 03.

篇4：财务共享服务实施策略分析

关键词:财务共享;SSC;优势;风险

共享服务(SSC)起源于20世纪80年代的西方发达国家,经历的20多年的快速发展,而财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。在西方企业中,尤其是跨国公司,这一模式已得以广泛应用。福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。近年来,共享服务的管理思想迅速传入我国,并在理论和应用取得的一定的进展。同时信息化的飞速发展,更是有力地推动了财务共享服务在我国的发展。国内众多的企业在积极尝试开展财务共享服务的管理模式,并取得了大量的应用实践经验。

一、共享服务中心的含义

共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。作为一种管理创新,共享服务管理模式被广泛用于现代企业的不同领域。共享服务管理模式不同于传统的集中式或分散式的管理模式,在共享服务的管理模式下,企业将各个职能部门或各个分支机构中能够共享的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构来向企业提供共享服务。这种架构创造了地区级的或是更大范围内的服务体系来满足企业集团集中管理的需要。

二、财务共享服务的优势

实施财务共享后,各子单位大量重复性的财务核算业务上移至共享中心,子公司只保留少量的财务人员。共享中心对各子公司的核算进行标准化管理。统一会计政策、统筹资源调度。较传统分散式财务管理,其优势主要体现在以下几方面:

(一)运作成本降低,工作效率提高

通过建立财务共享服务中心,对业务流程进行标准化管理,消除了多余的协调和重复性作业,每项业务的工作时长降低,有效地提高了工作效率,间接地降低了成本。同时,在企业整体业务量保持不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量,降低了企业的人工成本。

(二)提升管理水平,实现对标管理

通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合,出具相关财务报表。同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理,更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供工具平台。

(三)提升核心竞争力,降低运营风险

由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时共享中心提供专业化的财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。

(四)提升集团财务管控力

在分散式财务管理模式下,各子公司财务管理政策“本地化”现象严重,集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后,所有子公司的业务处理对集团彻底透明,任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度,推动了集团整体战略的落实。

三、国华电力公司简介

神华国华电力有限责任公司成立于1999年,为神华集团的全资子公司,业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠三角、长三角等区域,资产总额1178亿元,运营装机容量为2587万千瓦,在建机组190万千瓦。规划到2015年,公司控股装机容量在4500万千瓦以上。

国华系统在成立之初,就采用国内外较为先进管理手段对下属子公司进行管理。BFS++、ERP、SCM等管理软件全系统联网运行,系统内实现统一调度、统一管理。相较于五大发电集团公司,国华系统信息化程度较高,其先天的企业信息化优势为实施财务共享提供了优良的基础平台。

四、国华电力实施财务共享的必要性

国华电力公司自成立以来迅速成长。在短短的十多年间,机组装机容量已突破2500万千瓦,到2015年,机组装机要达到4500万千瓦的容量。企业规模的迅速扩张使国华电力财务管理面临诸多挑战,实施财务共享则成为国华电力财务管理的必然需求。主要体现在以下几方面:

(一)“成本领先”战略的需求

国华电力一贯坚持的“成本领先”战略,需要提高企业各环节的运作效率。然而随着企业规模的快速扩张,需要在分散且较为偏远的地区开设电厂。除主要业务运营的需要外,也需要配置一定数量具有相当业务水平的财务管理人员。由于环境偏远,各公司都面临财务管理人员招聘及留用方面的困难。同时因小而全的财管人员的分散配置,产生低效率和高成本的压力。这使得财务共享成为贯彻“成本领先”战略的有效途径。

(二)集团管控力提升的需求

随着国华着手建立特大型区域公司工作的展开,进一步提升集团整体的管控力和领导力,加强财务集中统筹管理运作尤为重要。然而对各下属电厂财务人员而言,当地的政策环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响。财务政策“本地化”现象相当突出。当集团财务政策与下属电厂财务政策发生冲突时,财务人员更倾向于向本地政策妥协。这种情况下,集团的财务政策在具体执行环节大打折扣。从而导致集团对下属电厂财务管理、财务监控能力的下降或丧失。而实施财务共享则可有效地提升集团财务管控力。

(三)降低企业运营风险的需求

由于历史原因,国华电力各子公司的管理水平、股权结构差异较大,管理标准不统一。不同公司财务管理水平的差距可能造成某些企业财务政策失误或面临严峻的财务困境。而财务共享所专长的专业化的财税政策服务、统一的会计政策支持则会有效地降低或避免各种运营风险。

(四)创建“国际一流”企业的需求

对于一个高速发展的企业,采取创新性的举措,可以令企业更快成长和增值。尤其在国华电力提出创建“国际一流”企业的决策之际,更要求其在企业运营管理上要进行本质创新和革命性的改进。而财务共享正契合了国华电力的增加企业价值创造力和可持续发展力为核心的战略需求。

综上所述,财务共享理念与国华电力的战略决策高度契合,成为国华电力推进企业管理上台阶的必然选择。

五、实施财务共享的风险

虽然财务共享成为国华电力成长过程的必然选择,但是由于国华电力其自身固有的特点,在实施财务过程中其风险仍不容回避。结合已实施财务共享单位的经验,笔者认为,其实施风险主要有以下几方面:

(一)组织机构再造的风险

财务共享打破了传统的分散式财务管理结构,财务管理组织架构、职能及权限进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控,这必然会在一定程度上引起子公司反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险,如何有效的化解这些障碍,应在实施过程中采用灵活的策略。

(二)人员转型的风险

实施财务共享后,本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。根据某公司的介绍,其实施财务共享过程中财务人员流失一度达到50%左右,其改革过程的阵痛至今难以忘却。然而不同于其他企业类型,作为国有特大型企业的国华电力而言,不可能大面积裁减人员。保持企业人员相对稳定是大型国企义不容辞的社会责任。因此人员转型风险是一个非常需要关注的问题。

(三)业务流程再造的风险

实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造,在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中,既保证正常业务不中断,又保证新流程顺利实施,不形成业务真空,也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。

(四)信息系统改造的风险

财务共享的实现是基于完备的信息系统平台来实现的,除了要安装新的影像传输系统外,更要对现有的ERP、FMIS等财务管理系统软件进行较大幅度的改造和优化。既要保持现有信息系统正常运行,同时又实现软硬件系统的升级改造过程的无缝联接并非易事。所以信息系统改造过程也存在着相当的风险。

六、实施财务共享的建议

(一)坚持循序渐进、稳步推进的原则

财务共享对传统的分散式财务管理方式具有颠覆性的革新理念。其先进的管理思维和固有优势使其在日后应用中必然具有很强的生命力。然而,与重起炉灶不同,对子公司传统的财务管理方式的改造却要困难得多。其涉及到财务管理权限重新界定划分、人员转型调整、业务流程再造等多项风险。尤其是人员理念的更新和思维方式的转变更绝非朝夕之功。另外,财务共享在电力企业的应用实施毕竟是第一家,其他类型企业的实施经验是否适合于国华电力也有待实践检验。因此,虽然在财务共享实施过程中,领导层坚持“持续推进”的信念是必不可少的组织保障。但在具体操作中,则应灵活地采取“循序渐进”的实施策略,操之过急容易适得其反。在实施步骤上,首先从最基础的核算业务做起,有效试点,积累经验,待时机成熟时,再适时进行全面推广。对于财务管理权限,在实施之初,以不影响财务共享实施为原则,尽量保持原有权限设置格局。以免引起子公司的反弹和消极应对,使实施进程受阻。待时机成熟时,再逐步提升共享中心的权限,以提高集团财务的管控力。

(二)要与电力企业财务特点有机结合

除具有一般企业的财务特点外,电力企业财务也有其鲜明的自身特点:资产资金密集;频繁的大额投融资活动;有经常而巨额的资本性支出等等。财务共享的业务流程再造必须紧密结合这些特点,既体现出财务共享的优势所在,同时又能有效地将其精华移植于电力企业。

(三)持续进行业务培训和理念灌输

财务共享不仅是一个有效地工具,它更是一种新的理念。对于习惯于传统财务管理思维的各级人员,逐步接受财力共享的观念也是一个循序渐近的过程。因此,对于从领导到业务人员的各级人员持续的共享观念的灌输是财务共享最终实施成功不可或缺的一个重要环节。同时,财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟练也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并能熟练操作,才能显示出财务共享标准化、流程化管理所具有的成本效率优势。

随着企业规模不断发展壮大,国华电力适时提出创建“国际一流”电力企业的决策。这势必要求国华电力创新管理,在企业运营各个环节上提高管理水平。而财务共享服务以其先进科学的管理理念,势必成为国华电力降低成本,提高效率的有力工具。在这里笔者根据自已的理解对电力企业财务共享的实施提出一些个人的见解,希望对于电力企业实施财务共享有所借益。

参考文献:

[1]张瑞君.财务共享服务模式研究与实践[J].理案例研究与评论,2008,(6).

[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究,2007,(2).

篇5：财务共享服务中心职责

2、协助进行经营分析和下级公司财务对接完成相关工作;

3、根据上级指示监督完成各项日常财务工作;

篇6：财务共享服务中心优点缺点

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为: 第一，运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。第四，向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心缺点

1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；

2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；

3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；

4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；

5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；

6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

篇7：财务共享服务概念

关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业

房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。

各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”（FSSC）成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。

1、支持企业集团的发展战略

随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

2、强化财务管控

随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。

3、降低财务管理成本

Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%，员工人数可以减少26%。

“共享服务中心”已经在金融企业中普遍存在，金融企业前台业务处理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地产企业为了提高业务处理效率、降低人力成本，也开始把目光投向“共享服务中心”的建设。共享服务中心是指与集团直接经营活动(前台)相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的业务部门，也可以称之为“后台”。

针对房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容、运作模式我们进行以下探讨。

二、房地产企业财务组织、业务管理现状及分析

1、房地产企业财务组织、业务管理现状

目前国内大型房地产公司的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区(城市)公司、项目公司。相应地，财务组织也分为：集团公司财务部门、地区(城市)公司财务部门和项目公司财务部门。就业态而言，房地产企业往往会涉足的多个领域，如：住宅、购物中心、酒店、写字楼、高尔夫球场、餐饮等。不同的业态的核算对象、科目会有不同，但是财务流程是可以通过标准化实现集中操作的。房地产企业财务部门的主要工作可分为以下几类。第一，收、退款业务。收款项包括收业主的房款、认筹金、诚意金、租金等；退款项包括退业主的面积差、税费、认筹金、诚意金等。第二，支付业务。支付业务范围包含：行政费用报销、合同或非合同支付、营销费用付款等。第三，资金划拨业务。主要是企业内部的资金调度。第四，不涉及资金收支、需前台提供账务处理依据的业务。主要包含：非常规会计期间计提的税费，如土地使用税、城镇土地使用税、房产税、印花税等；利润分配；期末需计提的减值准备；根据预算在年末计提待发生的销售费用、管理费用等。

2、分析

上述财务工作可以归结为：收付款、资金管理以及背后的核算管理。目前房地产企业每个层级的财务组织都有这些职能。在现有管理模式下，每个层级都须设置一定数量的财务人员，沟通成本、管理成本都比较大，由此造成的标准不统一、数据错漏、操作失误等问题也比较多。

不少大型房地产企业已经意识到这个问题，并已经在积极探索解决之道。通过考察这些业务操作过程，可以看出，除了收款和一些小额支付款外，其它财务业务的标准化程度较高，是可以集中于后台操作的。目前，已有个别房地产企业着手实施了“财务共享中心”的建设工作，并已经取得成效。可以预见，在不久的将来，会有越来越多的房地产企业会步入“财务共享中心”的建设道路。

三、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设思路及内容

房地产企业“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入友为财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

房地产企业“财务共享中心”建设的核心工作：集中核算、集中资金管理。“集中”既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。

1、财务组织架构、业务流程升级

按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到友为财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由友为财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。

2、财务系统升级

在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业 中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设友为财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。

3、影像扫描系统建设

组织架构和系统流程调整完成后，友为财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至友为财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对友为财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。

4、业务信息系统接口

房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要

与友为财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

四、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设风险

1、人才流失风险

友为财务共享服务中心要求财务集中管理，打破了传统的分散式财务管理模式，实现财务会计与管理会计的分离。建设初期要将财务管理职能独立出来，这会引发组织架构及各级财务职能重新定位和划分，往往需要从各地区(城市)公司、项目公司调动财务人员到后台做基础会计核算服务工作；对于老员工来说，会产生工作地点不便、工作性质较单一的感受，甚至因职务级别下降等问题，导致员工离职率提高。

2、业务流程变更风险

友为财务共享服务中心建设要求根据组织职能的变化进行业务流程变更并加强业务—财务一体化建设，提高业务—财务协同性。流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。企业前后台财务要共同参与业务规划和流程设置，以提高流程变更的合理性。

3、IT系统建设成本提高风险

友为财务共享服务中心通常都是借助IT系统(财务系统、影像系统等)来实现，系统实施建设、系统升级优化、系统一体化接口建设及系统维护等要求专业财务信息化人员专门负责管理，并保证系统硬件及网络设备满足系统稳定运行要求，相对应的IT系统建设成本会比原先提高不少。

五、结论

前、后台业务分离是房地产、基础设施投资企业的一种管理创新，是管理模式的创新、组织结构的创新和经营理念的创新。这种全新的营运模式有利于房地产企业构建新型的业务组织体系，把自身的优势资源和管理能力集中在核心业务领域，以提升核心竞争能力。

篇8：企业财务共享服务分析

关键词：企业,财务共享服务,财务管理

1共享服务的简介

共享服务起源于20世纪70年代后半期,并从信息产业向生产制造、人力资源、财务等其他领域延伸。随着企业的发展,为降低财务核算成本,共享服务迅速发展。共享服务将事务性、重复性和专业性等工作( 如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务、研发等) 分离出来,以内部服务市场化的方式,进行专业化、标准化、集约化运作处理,实现组织内部的资源整合,达到提高效率、降低成本的目的。财务共享服务,就是依托网络信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

2企业开展财务共享服务的目的和条件

2. 1开展共享服务的目的

企业开展共享服务的目的是利用现代网络通信和信息系统技术,建立全面完善的财务数据体系和信息共享机制,对企业经营实行实时集中监控,有效整合企业内部资源,有效防范经营决策风险,提高经营管理效率。

2. 2企业开展财务共享服务应具备的条件

( 1) 企业最高领导层管理理念的转变。开展财务共享服务,打破了原有的体制、观念和利益分配,极大剥夺了下级机构在资源分配上的权利,在一定程度上会影响其经济利益。因此,必须先解决最高领导层管理观念的转变问题。

( 2) 企业财务政策制度以及标准流程的统一。开展财务共享服务,首先应统一企业财务政策制度,同时对业务流程进行重新设计再造,统一业务操作。工作规范标准化。由于财务共享服务的标准要满足企业及所属机构共同使用的需要,与以前各自会计实体独立进行标准化工作有着本质的区别,是集中核算工作的重点和难点之一。因此,标准化工作的质量就决定着集中核算工作的质量,在标准化过程中,要以满足实际业务处理需要为标准,防止标准化与实际业务处理工作脱节。

( 3) 统一技术支撑。综合利用网络平台和财务信息系统是实行财务共享服务的硬件基础,是财务共享服务开展的技术保障。互联网为实现财务的集中管理提供了有利条件, 网络化的财务信息系统实现了管理上的创新,采取了业务协同、远程处理、在线监控、集中式管理等先进的管理模式, 有效实现物流、资金流和信息流高度统一。

3企业开展财务共享服务的原则

3. 1坚持全局观念,以企业整体利益为重的原则

企业上下必须树立全局观念,以企业整体利益为重,相互协作,密切配合。

3. 2明确权限分配,费用分级审批的原则

实施财务共享,必须明确各级机构财务人员的管理、配置由企业总部统一集中管理。费用审批实行分级按权限管理的原则,各级机构负责人对本机构费用支出的真实性、完整性负全责。

3. 3资金实行集中统一管理原则

通过资金的集中统一管理,最大限度发挥企业资金的整体效益。严格实行收支两条线管理,各级机构不得截留收入或者坐支。

4企业开展财务共享服务可实现的效益

4. 1加强财务集中管控力度

通过财务共享服务,对企业经营管理活动的监控由事后变为事前、事中,增强对前端业务的财务监控力度,提高信息的透明度与管控力。如在成本开支业务方面,财务共享中心将严格按公司规章制度的要求办理各项开支,提高公司对成本开支的管控能力。同时,实现共享服务模式后,有助于在同一平台上实现财务稽核日常检查、专项检查的实时开展,有利于及时发现、检查和纠正在稽核过程中发现的各类问题,有利于降低违规操作的各类风险,提升整体内控能力与水平。

4. 2提高工作效率,节省人力成本

通过规模化运作,通过系统间的高效集成,减少所属机构因部门重复设置、工作量不饱和造成的人员浪费,提高工作效率,节省人力成本,化解人力资源地区、部门的结构性矛盾。

4. 3规范、统一的会计政策和业务流程

执行统一的、标准化的业务流程,执行统一的财务会计制度,将促进企业各项业务流程更加统一,更加规范。

4. 4提高会计工作质量

突出共享服务作业的分工和专业化优势,能集中力量研究各项复杂的会计问题,如专业化的税务管理、报表分析、会计档案管理,能促进会计工作质量的整体提高。

4.5促进所属机构的财务转型,提高财务分析和决策能力

通过财务共享服务提供的基础财务分析,能为所属机构提供及时的分析,提高所属机构的决策响应速度。释放了所属机构花费于会计支撑业务的冗余时间,实现财务人员的转型,将时间用于深度数据挖掘和财务管理分析,使财务人员由记账转向财务建议、财务管理,把工作重心转到高价值的决策支持上来,为各个部门、各项业务提供财务支持,对市场变化及时做出反应,从而更好实现财务职能,为分支机构改进管理、提升业务发展提供更有价值的决策信息。

5财务共享服务的风险管控

开展财务共享服务虽然有效整合了企业内部各类资源,但也将各种风险隐患集中到企业总部。在这种模式下,对企业财务风险的管控提出了新的要求。

5.1财务共享服务管理模式下的风险

(1)信息安全风险。主要是财务数据集中存储的失窃、损坏等安全管理;非法授权的违规操作、数据篡改等风险。

(2)财务管理与核算主体的分离,造成核算信息的真实性以及实物资产管控的风险加大。

由于财务人员与核算主体的分离,财务人员只能在形式上对报销票据的合法、合规性进行审核,核算反映的业务信息真实性不能得到保证。同时,由于空间距离的分离,对实物资产的管控难度加大。

(3)传统的财务审计难以适应新模式的变化。实行财务共享服务后,财务审计对象发生变化,财务共享服务机构并不参与核算对象的经营业务,审计效率受到影响,审计风险加大。

5.2风险防范的措施

(1)建立健全企业财务共享服务风险管理体系。对财务共享服务的风险点进行有效识别、评估,确定应对措施。

(2)加强信息系统的安全建设。一是加强信息技术的安全防范建设,防止非法入侵;二是加强用户管理和授权管理,杜绝非法授权和违规操作;三是加强数据存储的安全管理,做好异地数据备份。

(3)改进审计手段。一是在财务数据的审计基础上,加强非财务数据的审计,两者相结合提高审计的效率;二是采用风险导向审计,对重点风险环节加强审计;三是利用数据集中管理的优势,加强对财务数据的系统跟踪审计,加强对异常数据的监控和检查。

6结论

财务共享服务是利用先进的互联网技术与先进的管理理念和方法高效结合,提高企业经营管理水平,对企业资源进行高效配置、管控和优化的过程。这种管理模式将不断提高对企业财务管理的水平。

参考文献

[1]冀亚楠.浅谈从分散到集中再到共享的财务管理模式[J].现代商业,2012(26).

篇9：财务共享服务模式应用探讨

1、财务共享服务模式面临的问题

财务共享服务模式能有效优化财务资源，规范财务核算，提升财务管理水平，实现财务管理转型，支持财务标准化及财务管控的快速实现。要构建财务共享服务模式，需投入大量资金搭建大集中、网络版的信息系统平台，系统管理成本也势必增加；而且需要建设多个分中心，分中心选址一般不在服务企业所在城市，原始单据邮寄影印费用和差旅费用也由此急速增加；财务核算人员不再直接接触服务企业所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低，可能产生巨大的税务风险及税务机会成本；财务共享服务中心可能仅“共享”而不“服务”；财务共享服务中心核算人员成为财务“操作工”，可能沦为弱势群体；企业财务管理人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。

2、如何解决财务共享服务模式存在的问题

2.1、控制信息系统建设投资和信息系统管理成本的办法

首先，总体规划，分步实施。分设计阶段，试点阶段，推广阶段三个阶段有序推进。先整体规划设计，围绕建设目标设计蓝图；再找代表性企业进行试点，在试点过程中进行完善；最后全面推广，在单轨运行后加强系统管控。其次，先上核心系统，即财务核算系统，再延伸到资金管理、采购管理、销售管理、HR人力管理等分支系统。再次，统一开发，集中管理，业务外包，减少企业信息部门的人员和人工成本，降低硬件配置和维护成本。

2.2、控制原始单据邮寄影印费用和差旅费用的办法

首先，集团公司统一委托关联的速递公司或者合约单位承办邮寄业务，以量压价，降低单价。其次，根据财政部2013年12月颁布的《企业会计信息化工作规范》，采取原始凭证转换成PDF上传账务系统嵌在会计凭证里以及虚拟打印转换成PDF文件进行保存的方式，实现会计凭证、原始凭证、会计账簿、辅助性会计资料等 “无纸化”，会计档案“电子化”，同时建立会计资料索引体系，减少影印费用和查阅会计资料的差旅费用，注册会计师审计和政府监管机构检查可以“本地化”，进一步减少审计检查的差旅费用。

2.3、控制税务风险及税务机会成本的办法

2.3.1、企业税务管理人员整理涉税要求，纳入服务合同

由企业整理涉税事项相关资料及要求，包括日常税务事项和当前税收优惠政策业务，相关的会计资料和专业资料，一方面企业财务部门以及专业部门收集相关资料时对涉税事项要严格把关；另一方面，企业与共享服务中心签订的服务合同附件中列明需要配合的事项，如税票扫描认证时间以及特殊情况的处理等。

2.3.2、税务管理人员紧跟国家和地方税费政策，拓展税务筹划

税务管理人员要充分掌握税费政策信息发布渠道，及时收集相关信息。对于国家颁布新的税费政策时，由集团公司税务管理人员咨询国家税务总局后，进行解读并制定筹划方案，下发企业执行。对于地方颁布新的税费政策时，或在国家政策的基础上制定了具体的执行标准，由企业税务管理人员咨询当地税务部门后制定筹划方案，并跟踪落实。新的税务筹划方案如有需要共享服务中心协助事项，及时签订服务合同的补充协议。

2.4、保证财务共享服务中心既“共享”又“服务”的办法

“共享”程度主要取决于信息系统所配置的权限以及会计资料的电子化程度。为了防止财务信息被篡改，与核算相关的用户权限创建由服务中心负责，企业可以配置工作相关的查询权限，配置权限的原则和申请权限的审批流程在服务合同附件中明确。会计凭证和会计账簿对于网络版大集中的财务信息系统实现“共享”没有问题，原始凭证和辅助性会计资料如果不能上传嵌入系统，也可以建立财务影像临时归档系统（按照现行《会计档案管理办法》第六条规定，当年形成的会计档案，在会计年度终了后，可暂由会计机构保管一年，一年之后再归档）。

保证“服务”的质量和效率，除了财务核算人员的个人素养外，主要管理手段还是考核奖惩机制，可以制定专门的考核办法，作为服务合同的附件之一。比如以服务合同金额的20%为限，如果因为“服务”的质量差和效率低造成企业受损，相应扣减服务费；反之，如果因为“服务”的质量好和效率高让企业受益，相应嘉奖服务费。

2.5、加快财务核算人员轮岗和财务管理人员的转型

2.5.1、集团公司建立服务中心核算人员与企业财务管理人员互相流动的培养机制

集团公司应打破企业化的用人机制，建立集团财务人员信息库，加快年青核算人员的轮岗，每年对所有财务人员进行业绩考评，将服务中心具备一定管理能力的优秀核算人员安排到企业从事财务管理工作，将企业落后的财务管理人员安排到服务中心从事核算工作，从而鞭策落后，提高工作积极性，锻炼培养年青骨干，提高财务人员转型能力。

2.5.2、打破专业局限，掌握经济走势，发挥财务管理创造价值

财务管理人员从日常会计核算工作中解脱出来后，首先，应抛弃传统财务理念，树立起价值理念，只要影响企业价值的行为就需纳入财务监管，也就是财务部必须成为其他部门的龙头，除工会外，所有的企业经济事项都要以价值增值作为导向，财务管理必须介入事前行为中。然后，财务管理人员要把眼睛放大看远，要站在全球的角度预测经济的走势，什么行业将会兴起，什么产业将会过剩，什么资源将被替代，还有国家局势将会如何，国家政策又会如何调整，等等，都与经济走势息息相关，牵头组织制定战略方案，建立投资、筹资、经营“三位一体”的价值创造性战略体系。