财务共享服务的案例

财务共享服务的案例（共6篇）

篇1：财务共享服务的案例

财务共享服务四大案例（图表详解）

来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5

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发送给好从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。

文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室 销售至收款室 费用室

税务单证室（含扫描中心）专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

实际操作

海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：

资金管理 税务申报 收付服务 税票服务 总账及报表 往来清账 资产核算 费用稽核

会计政策（质量管理）

除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。

成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。

以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。

持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。

海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。

着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”

——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智 案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。

自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”

——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥

案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务

“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。

2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

平安集团的财务集中共享服务

在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。

财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。

财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。

此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。

鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。

在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。

财务集中共享的经验和挑战

财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。

在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。

当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。

财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。

（本文摘编自报告，有缩减）

【版权声明】：本文章版权归属于《首席财务官》杂志社，欢迎合作媒体转载，转载时请注明出处。非合作媒体请勿转载，违者必究其法律责任。(完)

篇2：财务共享服务的案例

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

共享服务作用

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

篇3：财务共享服务的案例

一、中交二航局简介

中国交通建设第二航务工程局(简称“中交二航局”) 创建于1950年,原属交通部直属四大航务工程建设一级施工企业。2006年,中交二航局成为世界500强企业—— 中国交通建设股份有限公司的全资子公司。中交二航局集设计、施工、科研、资本运作于一体,以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业,是一家“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业,其下辖14家子公司、23家分公司、10家项目投资公司、5家参控股公司、17个经营性办事处,2013年末公司注册资本30.02亿元,资产总额350.81亿元,2013年实现新签合同额400亿元,总产值300亿元,利润总额10亿元。

2008年之后,国务院为降低美国次贷危机对中国的影响,加大了对“铁公基”的投入,2014年全国轨道交通投资需求更突破3 000亿元,市场的快速扩张给中交二航局带来绝佳的发展机会。但如何在扩张中加强对下属成员单位和项目的控制,保证集团资金安全,提高财务透明度,降低企业内部控制风险,提高企业投资效益,实现稳健扩张,成为中交二航局首要考虑的问题。为把握此次机遇,中交二航局自发迈向新型管理创新之路,以建立若干财务共享中心为突破口。

中交二航局于2008年开始探索财务共享服务发展之路。历经4年的选择与转型,提出了在2015年之前完成8个区域财务共享中心的建设,现已建立武汉、镇江和重庆三个财务共享中心,这三家财务共享中心核算的资产总额、营业收入、经营活动现金流入占总量的72.11%、58.24%、 69.1%。其取得的经验和成绩,逐渐赢得业界的认可。

二、财务共享中心助力中交二航局战略实现

(一)建立财务共享中心有助于规范基础管理

中交二航局为了建立适合企业实际的管理标准,实现管理的精细化、科学化、规范化,指导公司各项经营管理工作,根据《中交第二航务工程局有限公司管理大纲》 的要求,制定颁布了《管理系统单元手册》。财务共享中心作为实现“一体化”、“信息化”战略的载体,将各项管理规定嵌入到共享中心的工作流程中,推动了物资集中采购、 设备集中采购、技术中心共享等一系列基础管理规范。下面主要介绍技术中心共享状况。

财务可以共享,难道技术不能共享?中交二航局虽然拥有强大的技术研发队伍,但研发人员分散在全国各地, 难以形成合力。中交二航局通过借鉴财务共享中心的模式来尝试创建技术中心,实现技术的共享。通过技术中心,全面统筹公司技术研发、项目技术支撑和服务工作。 技术中心下设施工设计事业部和研发中心:施工设计事业部负责组织重大项目(投标方案、实施方案)技术方案设计、技术总结、工艺标准编制;研发中心负责重大科研项目实施、重大方案研究及技术标准制定。

技术分中心在公司研发中心的组织下,开展相关专业技术科技研发工作,参与技术方案的编制,为项目提供专业化服务。技术中心通过构建多层次组织结构,为实现技术资金合理配置、技术攻关的及时高效奠定了坚实基础;通过技术人力资源的分层次共享,可以优化技术人员管理、培训以及分工协作,同时为技术人员的个性化、专业化发展和杰出技术能手脱颖而出创造条件。

(二)建立财务共享中心有助于整体管控模式的转变

1. 强化对成员单位的监控能力。建立财务共享中心是强化风险管控能力的重要途径,也是加强财务管控的创新之举。财务组织革新主要体现在财务组织从分散式组织形式到集中式组织形式的转变,这是财务共享服务模式成功的关键。财务共享中心是一种典型的集中式组织模式,它通过将服务端(财务共享中心)和客户端(成员单位)分离的方式,重新定位了中交二航局和成员单位之间的业务界面和业务关系,并将从事标准化财务工作的财会人员从成员单位中分离出来,并将其归属到财务共享中心,实现财会人员的集中化。由此,财会人员和业务人员串通舞弊的途径被彻底切断。

2. 提升资金风险管控能力。随着跨区域、跨国界、跨业务板块扩张进程的不断加快,中交二航局对全局的资金管控出现力不从心、资金风险增大的问题。设立基于财务共享模式的资金管理中心来统一管理所有成员单位的资金,既可以为缺少资金的成员单位提供低于银行贷款利率的融资,又可以提高资金存量有盈余的成员单位的投资收益,更重要的是通过对资金池和网上银行的有效利用,可以实现对所有独立核算单位资金账号的统一管理和实时监控,实现资金审批与资金收付的分离,提高资金风险管控能力。所有的资金支付被分为大额支出和小额支出,如此可以实现在保证业务单位一定的资金支配灵活性的前提下,加强大额资金的利用效率和风险管控能力。

(三)建立财务共享中心有助于提高会计信息质量

1. 财务共享中心保证了会计信息传递的及时性。随着企业管理层次的增多,信息传递的及时性越来越难以得到保证。中交二航局在原来的信息传递模式下,由于信息传递经过的层次多、节点多,信息传递的路径很长,以及信息在每个节点停留的时间较长,因此信息传递的时效性较差。另外,由于节点对信息处理的规范差异、道德风险、信息不对称等因素的存在,致使信息在传递过程中容易产生失真问题。信息传递过程中的时效问题和失真问题,最终造成决策的延误和失误,导致管理活动失效。

在财务共享中心下,企业建立端对端传输机制,信息传递过程中的中间环节不断被弱化,管理的层次减少,则信息传递更加及时。基于此,中交二航局探索建立了基于财务共享中心的扁平化信息传递模式(如图1、图2所示)。 在该模式下,企业信息传递的上报、下传路线由于中间层的弱化或者取消而大为缩短,端到端传输经过中间交换设备时不需要进行存储转发,信息传输延迟小,会计信息传递变得更加及时。

2. 财务共享中心保证了会计信息的客观性,增强了会计信息的可比性。建立财务共享中心之前,中交二航局各成员单位之间由于地域和业务范围的差别,所使用的会计政策也存在差异。同时由于人员素质参差不齐,会计估计差异也较大。财会人员按照个人习惯进行会计核算, 不同的人员处理同一经济活动会得到不同的核算结果, 会计工作的客观性难以得到保证。

建立财务共享中心后,可以通过规范财务会计工作的处理流程和验收标准,对集中办公的业务处理人员定期进行业务培训以提升其业务能力,进而提高会计信息的客观性,让会计信息真实地反映经济活动的实质,不因具体财会人员职业判断的不同而有变化。

同时,财务共享中心的建立还便于统一规范成员单位的会计政策和会计估计方法,减少会计判断差异,提高各成员单位之间经济效益和财务状况的横向可比性,为中交二航局各成员单位的效益分析、优化以及经理人的绩效考评提供了依据。

(四)建立财务共享中心有助于推动企业会计资源的 整合

会计资源是一种动态的信息资源体系,它包括以下四个方面的要素:会计信息资源、用户的信息需求、人力资源、计算机自动化设施。

建立财务共享中心,整合中交二航局的各种会计资源,可以让成员单位之间的信息传递和人员沟通更加通畅、实现财会人员相互监督和会计信息的交互验证,用户信息需求将得到统一的分类、综合、分析和加工,人力资源管理将得到优化,采购议价能力将会得到增强。具体如表1所示。

(五)建立财务共享中心有助于完善管理会计决策和 提升企业竞争力

财务共享中心好比一个专门提供会计服务的“工厂”,一项会计核算服务能被拆解为无数个细小的动作, 并被标准化、流程化操作,使得不同地区的会计组织按照同样的标准和方式做同一件事情,从而为本来各具差异的工作进行专业化分工以及基于此的规模经济提供了可能性。财务共享中心专业化的分工类似于在会计领域引入分工和专业化理念,从而能够使用更低成本的人员进行置换形成规模效应,降低单笔业务处理成本,并达到全局财务管理成本降低目的;同时,又为中交二航局财务战略得以统一贯彻执行提供了保证,体现了制度、流程和标准的统一,为其综合竞争力的提升打下坚实的基础。具体分析如下:

1. 获得规模经济效益。将不同地点经营实体的会计业务集中到一个财务共享中心来记账和报告,就不需要在每个分子公司和办事处都设立会计岗位。通过将固定成本分摊到更大数量的产品服务上,并使用更为高效的大生产技术和流程,从而实现降低成本的目标。

2. 建立最佳实践流程,实现管理聚焦。通过建立最佳实践规范流程,可以保证会计记录和报告的规范、结构统一、可持续的成本节约、提高效率;通过管理聚焦,使管理层聚焦于核心业务,可以节约管理成本并大幅提高管理效率,让管理层可以集中注意力来建立并强化企业核心竞争力。

3. 明晰权责划分,促进沟通协调。财务共享中心下设各专业组,在专业组下设各专业岗,明确各专业组、专业岗的权责,并将财务共享中心的所有财会人员分配到相应的专业岗;将会计核算服务细分、拆解,并进行业务流程标准化,将标准化流程分配到具体的专业岗中,并由该专业岗所属的专业组组长实现对全组各专业岗工作的协调和监督,实现流程化。如此一来,每一个员工对自己的角色了然于心,明确了自己的工作内容、工作结果验收标准及相应奖惩;明确了前后流程的工作内容、负责人员、 负责人权责。各个流程的人员基于共同的制度规范来进行自我定位,沟通更加通畅,损失责任界定更加公平、合理,更准确的绩效考评带来更好的激励效果。

4. 实现应收应付管理、纳税管理和会计信息披露的标准化。建立财务共享中心之前,中交二航局的应收账款坏账率居高不下;应付账款常因未及时支付而致信誉风险或未利用供应商信用政策而致高资金成本;因未及时缴税而承担税款滞纳金;因会计信息未充分完整披露而面临合规性风险。

建立财务共享中心之后,通过实行应收应付的全局统一管理、信息实时更新,实现了应收账款的及时催收和应付账款的按时偿还;利用供应商信用政策进行商业信用融资,降低了融资成本;及时、完整、客观地披露会计信息,满足了社会公众、政府、上级单位等信息使用者的需求。

5. 优化管理会计决策。在过去的会计核算模式下,会计核算的准确性更多地取决于财务人员个人对业务的把握和判断,会计核算信息的准确性得不到保证。在财务共享模式下,数据来源真实、会计核算方法统一,会计信息质量大大提升,标准化的会计流程让管理会计对专项成本费用的分析“水到渠成”。

以成本费用下的职工薪酬为例来说明财务共享中心如何能够触动管理会计。财务共享之前,职工薪酬核算只能向集团报告一个总数;建立共享中心之后,通过财务共享中心的费用与薪酬核算组的薪酬核算岗,可以将职工薪酬核算精确到××员工××月份的固定工资、绩效工资、 福利费、五险一金等细小项目,每位员工的薪酬在系统里一目了然,这就为准确的绩效考评和有效的员工激励政策制定提供了依据。会计人员不再只是核算一个财务上的总数,而是通过更精细的定量统计和分析为管理层决策提供可靠的依据。

6. 奠定“财务云”建设的基础。技术更新的速度越来越快,以云计算、大数据、移动互联和社交平台为代表的新兴技术和创新思潮将影响企业的经营,催化财务创新, 变革财务管理。科技进步将使会计服务更加“云”化。在云计算的推动下,以最快、最好满足客户为导向,财务的业务、流程、信息系统、服务都将发生改变。财务共享中心是实现“财务云”的“基础设施”,它通过结合信息技术和业务经营实现会计信息的初步信息化处理,显著提高了中交二航局的会计信息化程度,极大提升了会计信息在中交二航局内外部信息传递的速度,为其后续的“财务云” 建设奠定了基础。

三、中交二航局财务共享中心的建立

(一)财务共享中心的战略目标

建立财务共享中心,实现了中交二航局会计核算职能与财务管理职能的平行运行。公司各层级对所属财务主管实行委派制,由相对独立的财会人员在现场对项目进行财务管理;财务共享中心则通过后台运作,进行会计核算,发挥财务会计的“反映”和“监督”两项基本职能。财务和会计的分开并行运行是当前会计管理的发展趋势, 这种管理模式不仅可以避免财务共享中心核算职能同各成员单位的生产经营活动脱节,而且能够更好地为各级组织提供服务,全面打造“垂直、统一、高效”的具有中交二航局特色的财务管理体系。具体如图3所示。

1. 垂直管理。财务共享中心通过为成员单位提供会计核算服务,监督成员单位的制度执行情况,掌控各成员单位的实时财务信息,实现总部对成员单位的直接管理。

为实现会计与财务的垂直管理,中交二航局明晰了财务组织架构。成员单位的会计核算工作由财务共享中心进行集中处理,财务管理工作由局财务部派出的现场财务主管来专注履行。成员单位每发生一笔业务,首先由业务员提出申请,再由成员单位的财务主管或部门经理进行审批、签字,通过线上数据流和线下实物流同步推进,将业务输送到财务共享中心进行审核和账务处理。因此,武汉财务共享中心能够全面、及时地掌握纳入共享中心的各成员单位的财务状况和运营情况,为中交二航局整体管理决策提供了更有力的支撑。

资金方面,各成员单位均在中交武汉办(中交股份的内部银行)开立账户。成员单位对其账户下的工程款拥有自主使用权,其所收取的工程款统一集中到集团总公司或区域公司的账户。项目部不得私立账户、收款、转款。对工程款的使用则下放到项目部,集团总公司或区域公司不得无故干涉。对于短期资金融通确有困难的项目部,集团总公司或区域公司利用自身资本、管理优势,通过内部拆借、贷款等方式,为其疏通融资渠道,筹措资金,帮其渡过资金难关。

采购方面,武汉财务共享中心通过整合其为各成员单位提供会计核算服务过程中获取的供应商的信息,建立合格供应商档案,完善原材料的采购信息,杜绝材料质量问题的发生,防止项目腐败,进而保证工程质量。

2. 统一管理。

(1)统一会计政策。主要的会计政策(如折旧、坏账准备的计提,周转材料的摊销,管理费的上交比率,差旅费的标准等)统一由中交二航局制定,由财务共享中心监督执行。中交二航局通过下发《中交二航局财务管理实施细则》,统一了公司内部会计政策。

(2)统一会计核算。对局总部、各分子公司本部、各经营性窗口公司、施工项目部及其他业务部门等制定明确的会计核算办法,统一会计科目、核算内容、编报办法等, 并且通过ERP软件的科目预置,达到统一核算的目的。

(3)统一会计软件。为避免出现“信息孤岛”,在会计信息化的实施过程中,保持在全局信息化统一规划的前提下实施会计软件开发,并通过建立全局统一的会计软件功能模块来满足日常会计核算与财务管理的需要。中交二航局自实行会计信息化以来,始终坚持统一软件、统一核算方法和统一科目编码,彻底改变各成员单位的信息化应用不统一的状况,为会计信息化统一平台的搭建提供了保障。

(4)统一财务共享中心业务处理流程。中交二航局会计部通过制定《武汉财务共享中心业务处理流程》以及各个岗位的系统操作手册,对流程、岗位和管理进行统一管理。

3. 高效管理。武汉财务共享中心已经纳入65家成员单位,为其提供会计核算服务。业务处理数据如表2所示。 按照刘东进总会计师的要求,“每笔合格单据在财务共享中心处理时间不得超过三天”,从而达到每笔业务处理在8天内完成。武汉财务共享中心为局管理层及时了解各成员单位的财务状况,更高效地制定管理预测和决策提供了良好的数据来源。

(二)财务共享中心的组织架构

为了构造“垂直、统一、高效”的财务管理体系,中交二航局财务共享中心对流程和岗位进行科学规划,制定了各个不同性质业务活动的流程规范,将共享中心分为4个组、10个岗位,分别从资金、费用、资产、成本及报表几个方面来进行会计核算工作。同时,将流程和岗位进一步细化和规范,通过提高效率来获得规模经济效益,通过规范处理来提高会计信息的可比性,从而达到统一、高效的目的。具体如图4所示。

1. 资金结算组。主要负责成员单位的资金收付、票据结算和对账工作。中交二航局为了加强对资金的管理,将成员单位的大额资金归并到武汉中交办进行统一管理; 通过每月划拨一定数额的款项到企业的外部银行,进行小额款项支付。资金的集中管理,从一定程度上保证了资金安全,提高了公司的资金效益,有效地控制了资金链断裂风险。

2. 费用与薪酬核算组。下设三个专业岗:费用核算岗、薪酬核算岗和票据审核岗。1费用核算岗主要负责成员单位的管理费用、财务费用及其他应收款的审核和核算工作,协助编制销售费用、财务费用明细表等。2薪酬核算岗负责成员单位薪酬、福利费的审核与核算工作,协助编制劳资报表、应付职工薪酬表、人工成本表等。3票据审核岗负责成员单位费用报销流程以及其他业务流程的审批,审核成员单位票据,审核完成后归属类别以及对应记账科目。费用核算组是整个财务共享中心最繁忙的部门,其业务处理量占中心总业务处理量的50%以上。

3. 资产与成本核算组。主要负责将材料、人工、机械直接计入项目成本的业务。根据业务对象不同,资产与成本组分为三个岗位:1材料核算岗,负责核算材料收、发、 存、摊销,建立材料供应商往来账,提供同类项目材料耗用情况信息,协助成员单位进行材料成本分析,协助报表岗编制存货情况表、应付账款明细表等。2协作施工核算岗,负责核算协作单位的分包计量(包括暂估计量)以及复核与核算成员单位分包支付申请资料,复核长期应付款折现的计提,协助成员单位进行分包成本分析,协助报表岗编制主营业务成本明细表、应付账款明细表等。3船机成本核算岗,负责审核与核算成员单位设备使用费及设备款项支付资料,协助成员单位进行分包成本分析,协助报表岗编制主营业务成本明细表、应付账款明细表及其他应付款明细表等。

4. 收入与报表组负责每期报表的编制以及收入和税务的核算。1收入核算岗,负责收集和复核成员单位预计总收入、预计总成本资料,确认及核算成员单位建造合同当期合同收入、成本、毛利,计提及核算上级管理费和各项税金,复核坏账准备、长期应收款折现,并进行账务处理,协助报表岗编制应收账款明细表、建造合同汇总表、 主营业务收支表、管理费用明细表、应缴税金明细表、营业税金及附加明细表等。2报表岗,负责结转成员单位损益类科目,以及总账系统账务的记账、月结和年结,编制成员单位银行存款余额调节表、季度、年度财务会计报表,编写财务报表附注,协助项目财务编写财务情况说明书,成员单位与各分子公司内部往来对账,负责编写成员单位季度、年度财务报表的经济活动分析,税务分析报告和相关财务专题分析,协助成员单位和项目委派财会人员加强财务管理工作。3管理会计岗,负责编制集团季度管理会计报表,根据管理决策支持需要,编制公司管理会计报表。

为满足人员能力发展要求,财务共享中心并未就业务单据的传送设置专门的组来分管,而是由各专业岗人员兼任会计主管,负责接收成员单位费用报账员、业务管理员传递来的单据,并在单据审核完成后按单据类别分发至各岗位;在出现单据不合格或单据金额计算错误等问题时,负责与成员单位财务工作的协调;在业务完成后,负责收集、整理、保管、装订成员单位记账凭证。

(三)财务共享中心的流程设计

中交二航局在建立财务共享中心之前,对其整体财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求进行了深入的调研。结合自身的管理、核算要求,对业务流程进行优化,并根据流程设计岗位及职责,将各业务流程中需要的单据、报表信息以及涉及的审批流程详细列出,指导并规范了二航局会计处理,使得财务共享中心的工作流程化、 标准化。

为了让成员单位更加深刻地了解并认同财务共享中心,中交二航局先后进行了各种模式试点,在实践和探索中,最终确定了跨组织架构、区域型财务共享中心的建设方案并付诸实施。这一系列的铺垫,不仅使得大家更好地认识到进行财务共享这一变革的必要性,更为接下来财务共享中心的建设打下了坚实基础。

中交二航局财务共享中心的主要业务包括:债权、债务确认业务,支付业务,收款业务,报销业务。财务共享中心流程主线为“业务审批——财务审批——单据传递 ——财务共享中心处理(生成凭证)”。第一阶段的业务审批一般由成员单位完成,单据和线上流程传到财务共享中心后,由各个专业岗进行处理,生成凭证并记入相应的账套。

1. 采购业务流程。在我国目前的工程建筑质量事故问责的制度下,一旦项目发生质量事故,无论缘由,建筑公司都难辞其咎。工程的质量,在很大程度上取决于建筑材料的质量,故对采购活动的控制非常重要。供应商选择不当、采购定价机制不科学、采购验收不规范、付款审核不严格等等,对工程项目质量、公司信誉都将造成极大的损害。

中交二航局对大型建筑材料的采购进行集中管理, 建立了局采购中心,主要负责钢材的采购。工程施工用到的其他辅助材料由项目部提出申请,由项目部所在的分子公司负责审批、购买,由二航局负责采购完成后的会计核算工作。通过将采购活动中的申请、审批、采购、记录相分离,以最大限度地保证采购活动的安全。

成员单位有采购需要时,先由项目部根据工程进度确定采购安排——大型钢材采购报给局采购中心,其他采购计划提交至所属单位的采购部门;再由采购部门根据已规定的程序和管理办法进行采购活动——与供应商洽谈、采购,材料收到后由仓库管理员填制入库单;接着由项目部的相关人员将经部门经理、单位负责人审批后的相关采购单据交至财务共享中心。

财务共享中心根据提交过来的单据审核采购信息; 根据会计处理经验核实此次采购活动是否合理;根据采购活动上的签章,确定采购活动是否按照流程进行处理; 根据各项目部提交的采购信息汇总及采购发票,分析此次采购活动的价格金额是否准确;根据仓库管理员的入库单,确认采购材料是否及时、准确入库。信息核实后,由材料核算岗生成记账凭证,登入供应商往来账款。经过再次审核后,凭证交由会计主管整理归档。

材料核算岗人员发现采购活动或记账金额不合理时,应及时与成员单位联系,询问不合理原因。对于解释不合理的事项,财务共享中心有权退回相关单据并要求成员单位修改处理。

在采购合同约定的付款日期到期前,成员单位业务经办人员负责编制好付款申请单,在完成系统内业务审批及财务审批后传递至财务共享中心。专业岗人员将付款申请单与系统中的采购订单、入库信息和供应商发票进行核对无误后,在系统中编制付款凭证并提交会计主管复核。在完成对付款凭证及相关单证的复核后,会计主管在系统中批准付款凭证,再由资金结算岗进行业务支付。专业岗人员根据业务单据和付款凭证进行业务处理, 生成凭证,系统自动入账。

财务共享中心的员工需要进行定期回访——到项目部去了解相关情况,以避免财务共享中心与项目部现场生产经营活动脱节,通过加强沟通,及时了解和处理相关问题。

中交二航局每月选取供应商进行对账,如有差异,材料核算岗将联系成员单位采购人员进行进一步的调查。 经会计主管复核对账报告和调整建议后,专业岗进行必要的账务处理。具体流程见图5。

2. 费用报销业务流程。由于费用报销业务发生较为频繁,为此中交二航局在财务共享中心设立费用岗来进行相关处理。

费用报销单据经过成员单位相关人员审批后传送至财务共享中心。当线上信息流和线下实物流都传递至中心后,票据审核岗将对单据进行审核。审核重点在于事项和金额的准确性和合理性。按照传统的会计处理,这一部分结束后应由项目部的财务主管进行审批签字,但为了减少信息的重复传递,财务共享中心将这一步骤交由中心的会计主管进行处理。审批完成后由出纳编制付款申请单。业务支付完成后,先由费用岗编制凭证,再由出纳再次确认并签章,最后凭证交由会计主管保管,整个业务流程结束。具体流程如图6所示。

为加强中交二航局财务共享中心的管理,提高共享中心员工的服务意识,财务共享中心每月发布月度运行简报及业务处理效率分析报告,对每月活动进行总结,主要内容包括业务量的统计、上月系统运行中发生的问题总结、每周两小时学习情况的描述、各成员单位业务处理效率、共享中心整体运行效率等。每月简报的发布,不仅让财务共享中心对自己的运行状况清晰把握,同时也促使成员单位更规范地提供相关信息。

四、中交二航局财务共享中心的效益分析

(一)经济效益

1. 降低直接成本。财务共享中心的建立,通过流程标准化、专业化,推进流程再造和优化,以较低的成本雇佣员工从事重复的交易工作,实现财会人员与非财会人员的分层管理,进而压缩人员编制、降低人员成本。

以武汉财务共享中心为例,中心现聘用了36名员工和4名主任, 共负责65家成员单位的会计核算工作及三个分子公司合并财务报表的编制工作。在传统的财务管理模式下,这65家成员单位均需配备一名出纳和一名会计,这样总计需要聘用130名及以上的财会人员。财务共享中心的建立,意味着6名资金结算人员担任了65家成员单位的资金结算工作,意味着30名其他岗位的财务共享中心员工担任了65家成员单位的会计一职,这就相当于压缩了60名财会人员编制。实施财务共享之前,中交二航局财会人员的人力资源成本为7万 / 人 / 年,按130人计算,每年需要支付910万元;实施财务共享之后,人力资源成本上升到12万 / 人 / 年,按40人计算,每年需要支付480万元,总成本较之前下降了430万元。

中交二航局会计部原总经理刘楚华表示:中交二航局现有496名财会人员,仅占二航局员工总数的6.24% ,而该比例在国内同行业未实行财务共享中心的企业中却高达10% ,意味着中交二航局同比减少3.76% 的财会人员,随着财务共享中心的进一步建设,相信财会人员数量会进一步精简。通过建立财务共享中心,将各成员单位的会计核算纳入共享中心进行集中处理,解决了不同单位的财会人员负载不均衡导致人力资源浪费的问题,提高了企业的人力资源效率。

2. 控制间接成本。建立财务共享中心,控制各种间接成本是关键。在建立财务共享中心之前,集团总部对成员单位的管控力度相对较弱,虽然财会人员是总部委派的, 但由于直接受项目经理领导,无法保持较好的独立性,监督作用有限。在账务处理被纳入财务共享中心之后,成员单位不能随意操纵账务处理来谋求私利,从而降低了项目建设成本。

(二)管理效益

1. 成员单位的纵向监管加强。财务共享中心建立之后,中交二航局会计部通过对财务共享中心的领导,加强了对成员单位的会计管控,具体如图7所示。

财务共享中心建立之前,中交二航局难以对成员单位进行有效的监管。虽然成员单位的财会人员由财务总监直接委派,但因为这些财会人员还同时受项目部经理直接领导,这种内部控制设计缺陷导致项目部潜在的舞弊难以及时被局集团总部发现。财务共享中心的建立能够有效地从制度上规避这一缺陷。

纵向监管下,国家新政策法规的颁布和中交二航局内部制定的规范要求得到及时传递和有效执行,会计信息的可靠性与可比性得到极大提高。实行财务共享之后, 所有的账务处理集中在财务共享中心,中心的财会人员每周被要求学习两个小时的专业知识或政策解读。通过这种集中的政策学习和统一执行,保证了国家政策法规和集团要求有效执行,有利于集团的可持续发展。

纵向监管下,中交二航局通过财务共享中心和中交武汉办严格管理成员单位的资金运作。大额资金的使用首先需经过项目经理的审批,财务共享中心财会人员审核其真实性和合理性以及是否在预算内,超过一定数额由分子公司财务总监审批,大额非常规资金使用会报告至局财务部,由其审批决定。资金的收付业务由财务共享中心处理,资金收支由中交武汉办或财务部(资金管理中心)来实现,极大地保证了资金安全。

2. 成员单位的横向监督加强。财务共享中心是成员单位会计信息的处理中心,掌握了大量的信息资源,共享中心根据成员单位提供的会计信息对其实行横向监督。

成员单位的采购合同提交至财务共享中心后,共享中心执行会计监督职能,财会人员就其采购合同是否真实合理、采购价款是否合适真实、合同条款是否合规等进行核实,从而进行确认、计量、记录。同时,由于直接受中交二航局会计部领导,极大地削弱了项目经理对会计处理的影响,保证了财会人员的独立性和会计信息的真实性。根据舞弊三角理论分析,财务共享中心是通过对成员单位的舞弊机会进行控制来防止舞弊的发生。成员单位的账目归入财务共享中心,资金管理纳入财务部,形成了对成员单位的事后监督,提高了会计信息的真实性,降低了资金风险,有效防范了成员单位的财务舞弊行为。

3. 大数据共享,满足不同层次管理人员的需求。在大数据时代下,财务共享中心就是公司的数据中心,核算、 执行、决算、资金使用、财务报告等与成员单位一切有关信息都被集中存储并可随时查阅。项目经理可以将本项目建设信息与其他工程项目的信息对比,找到本项目的优势、劣势,从而进一步优化工程建设,降低成本;分子公司管理者根据公司经营和各项目管理情况,及时总结经验,洞察企业经营、资金、费用等情况;局高管根据各地区和市场反馈信息,决定企业未来发展的方向。

(三)社会效益

中交二航局作为中国交通建设股份有限公司的一员,在国家的大型基础设施建设中发挥着重要作用,其工程项目管理的重要性更是不言而喻。建立财务共享中心不仅能够降低工程项目建设的成本,更能规范成员单位的行为。建立财务共享中心后将多方采购信息集成,建立标准化采购流程和规范,避免不达标的材料采购使用;根据成员单位反馈的库存材料的使用信息,监督成员单位的工程建设是否合规,有无偷工减料行为等。独立的第三方财务处理,加强了工程项目管理,提高了工程项目建设质量,为公众提供了更放心、更安全的建筑。

五、中交二航局财务共享中心提升建议

(一)明确财务共享中心的“成长伙伴”定位

中交二航局的财务战略是财务与会计职能平行运行,财务共享中心在局会计部的领导之下专司会计一职, 为纳入的成员单位提供会计核算服务。财务共享中心实现了局层面的监管目的,但并未对成员单位的发展提供有效支撑。

研究国内外的财务共享中心的案例可以发现,共享服务业务范围的深度和广度都有了较大拓展。它们不仅为客户提供基础的标准化会计业务,也涉及深层次的管理咨询和人力资源等其他业务,全方位地为客户的发展保驾护航,成为企业发展的“成长伙伴”。因此,中交二航局财务共享中心必须进行转型升级,详见图8。

武汉财务共享中心的定位应该侧重于为成员单位提供更优质、更有价值的服务。一个优秀的财务共享中心, 应保证成员单位所需要服务要素得到满足,并根据自身对业务需求的深度了解,更加深入、具体地帮助成员单位创造更多价值,使自己成为成员单位真正的业务伙伴。共享中心服务业务层次如表3所示。

(二)增强财务共享中心服务职能

许多企业在推行财务共享中心时都会遇到一系列的阻力,而阻力的化解必须依赖于财务共享中心建设带来的切实效益。2014年共享服务中心与外包国际社团 (SSON)会议上,可口可乐分享了财务共享中心的建立经历,提出“造势——利益——沟通”:造势,通过高层领导的宣传学习活动,成员单位得以了解建立财务共享中心是集团未来管理的大势所趋;利益,要为成员单位提供优质服务,成为成员单位发展的一大助力,财务共享中心才能稳健成长;沟通,财务共享中心和成员单位本是两个相互独立、分离的机构,作为后台处理的财务共享中心难免出现和成员单位信息不对称问题,这时就需要共享中心人员更积极主动地与成员单位工作人员进行沟通交流。

在这三个环节中,最重要的还是第二个环节——“利益”。当财务共享中心的服务未能达到预期时,“非暴力不合作”就有可能产生。针对现阶段员工反映会计业务处理慢的问题,刘总会计师直接提出“效率问题无论是谁的问题,都是财务共享中心的责任”。财务共享中心虽然是一个相对独立的机构,但是它是在许多成员单位的支撑下才得以形成、发展的。如果二者不能相互配合,财务共享中心的工作就很难顺利开展。所以,共享中心应多与成员单位换位思考、勤于沟通,方便成员单位的会计处理,同时结合自身集成优势,多为成员单位提供高价值服务。

(三)建立移动客户端功能

通过对中交二航局ERP系统进行信息分析发现,从成员单位提交业务申请到成员单位审批完成平均需要7天,而在财务共享中心内部会计处理时间一般为2天(不超过2天)。单一的PC终端处理极大地限制了业务处理速度,员工需在PC终端上提交业务申请,查看业务处理进度,领导的业务审批也需在PC终端上完成。如果领导出差,审批活动拖延时间将会更久,那么会造成成员单位员工对财务共享中心业务处理时间的不满。

中交二航局应在ERP基础上,开发移动客户端,让员工的业务申请、查询“24小时化”,让领导审批随时随地, 以便财务共享中心全天候更好地为成员单位提供服务。

(四)优化岗位业务工作量,实现业务均衡

财务共享中心业务处理端的数据访问具有下述特征:共享中心大约80%的业务请求发生在高工作量业务处理端,而这80%的高工作量业务占中心总工作量的20%左右。由于这些重要的高工作量业务处理端需要频繁地处理业务,对其业务进行均衡非常迫切。

中交二航局财务共享中心员工加班情况较多,原因主要有以下两点:一是由会计工作的自身特性所决定,财会人员在月初和月末的加班情况较多,中心高峰时期的业务量是低值时期业务量的3倍以上,是平均日工作量的1.5 ~ 2倍。二是人员配置不当,共享中心不仅需结合员工的业务处理量和难易程度来分配岗位,更应将业务的高低峰时间、复杂程度和业务量综合考虑分配。

(五)改进会计业务流程

为了方便财务共享中心后台处理,需将会计流程进行局部改进和分工,从而达到会计流程的标准化和明晰化。现有会计流程再造时,基本保留了传统会计处理流程的审核环节,造成审核节点较多。下面以费用报销流程为例进行分析。

在武汉财务共享中心的“费用报销和支付流程”中, 仅财务共享中心会计主管需经4次审核,虽然每次审核重点不同,但是单据的重复审核占用员工过多的工作时间, 且审核的准确性与审核次数并不是绝对成正比。因此,可以通过流程节点整合,减少信息来回传递次数,从而优化系统流程设置,减少审批环节,提高工作效率,将更多的共享中心人员解放出来。

同时,通过问卷调查发现:会计主管负责的事情较为繁琐,包括接收并传送单据、信息审核、编制报表、单据整理归档以及与成员单位的沟通协调等,造成大量员工的近一半工作时间都用来处理作为兼任会计主管的业务。 建议可将会计主管这一职务单列出来,实行专职专项,以减少不同工作之间的转换耗时,提高工作效率。

(六)加速企业信息化建设

中交二航局财务共享中心要想获得更多、更全面的业务和分析信息,就必须加速信息化工程,对现有数据进行挖掘整理。例如,根据成员单位原材料采购过程中获取的反馈信息,建立供应商档案,通过整合所有成员单位的供应商信息,筛选出最优供应商,用以把控原材料质量、 控制采购费用、降低采购成本;根据成员单位工程项目进度反馈信息,编制案例集锦,从中选出优秀工程项目示范案例,向其他单位推广;对于出现的问题,也可以通过案例,找出原因,避免问题再次出现,争取实现“零事故”,从而提高工程管理水平;采用专业的财务数据挖掘分析工具,抽取各层面需要的管理、分析、决策信息,助推财务共享中心向高价值服务转型。

六、大土木行业的共享模式未来之路

(一)优化

经过两年的建设,中交二航局财务共享中心已达到财务共享中心的初级模式,解决了项目经理权限过大、委派的财务人员独立性较难保障、局会计政策和要求难以有效执行等诸多问题。为了促进财务共享中心的建设,其还需不断优化:

1. 在系统方面。由于工程项目多点多线同时施工、地域分散,为保证局总部对项目的有效监督和管理,以及员工业务处理和信息查询能在线24小时化,中交二航局还需不断优化升级甚至二次开发ERP系统,整合系统资源, 提升系统的运行效率。

2. 信息传递方面。由于某些工程项目地域偏远,网络和道路不畅,或者受外部环境影响较大(例如温度过高或过低影响施工效果,台风、暴雨灾害天气的出现和塌方、 泥石流等),会计信息得不到及时传递,这对于财务共享中心而言是一个巨大的挑战。可以考虑影像传输系统,让员工在突发状况中也能通过手机拍照及时传递相关信息,让财务共享中心及时进行会计处理,为局总部提供全面的决策信息。

3. 客户体验方面。积极推进移动客户端建设,降低工程项目人员流动带来的管理末端经常动态变化产生的影响,实现全体员工随时随地的业务申请及审批处理,提高业务处理效率。

4. 流程方面。打破固有的流程局限,精简整合流程环节,方便员工操作,真正达到流程再造目标,提高业务处理效率,降低成本。

5. 服务方面。提高服务意识,根据各个层次管理者的信息需求提供定制服务,例如数据分析、成本预测、税务筹划等,同时以成员单位的满意度作为财务共享中心绩效考核标准之一。

(二)内修

现阶段,财务共享中心更多是将自身定位为局会计部派出机构,协助局的治理。在财务共享中心初步模式建立成熟后,共享中心应及时转换自身角色,定位为“陪伴客户共同成长的伙伴”,工作重心从监督服务到优质服务再到增值服务,让成员单位由被动接受服务转变为定制需求服务,为成员单位的发展给予更有力的支持。在这一阶段,财务共享中心可以逐渐摆脱对高层领导权力的依赖,通过“内修”来满足成员单位的需求,赢得他们的支持和认可。

内修,首先需要共享中心员工深入了解工程项目的核算要求,对施工当地环境全面认识(包括税务、法规、会计核算和地理环境对工程项目的影响),避免因为环境不了解而造成的沟通障碍。其次,拓宽局会计核算纬度,将费用、成本、收入精确地归集到每个部门和项目中,实现财务管理精细化。最后,将精细化的财务信息进行挖掘分析,为成员单位提供及时精确的分析报告,为下期的工作提出财务上的指导意见,同时为成员单位提供优秀的示范案例,从而提高工程项目的建设效率,降低成本,提高局竞争力。

(三)拓展

财务共享中心在发展过程中应逐步对内和对外进行拓展。

对内,深化财务职能实现纵向拓展:结合成员单位更高层次的发展需求,强化管理咨询服务、预测与预算、管理会计及报告、业务支持、税务分析、纳税申报、风险管理、筹资融资管理等业务,提高服务的技术含量;扩大共享业务范围进行横向拓展,80%的企业在建立共享中心时选择从财务共享开始,再逐步向其他共享服务发展,如人力资源共享、技术共享等。这样才能为企业的主业发展提供更优质的后台支持,降低整体运营成本。

对外,积极拓展外部客户,提高服务质量,接受外包, 同时结合SLA协议对内外提供专业咨询建议,根据客户需求提供定制服务,降低外部客户的会计核算和财务管理成本,提高财务共享中心的增值能力,将共享中心从成本中心发展成为增值中心,实现双赢。

财务共享中心从服务深度、服务广度和服务对象三个方面逐步实现对内和对外拓展,引进高素质人才,提高自身服务水平,为客户提供更有价值的服务,向更高层级的共享模式迈进,带动局整体优质高效发展。

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篇4：财务共享服务的案例

关键词：财力共享；人员转型；策略

1.前言

财务共享服务是指企业把分散到各个部门的财务人力资源及物力资源进行整合，重新构建一个新的流程，组建一个半自动的业务部门，为企业提供一个流程化、专业化及标准化的财务服务平台。该共享服务中心取代了原有的核算与基础财务分析业务，大量的财务工作人员处于闲置状态，原财务部门的人员必须进行重新整合、编制，多余的财务人员如何分配，是各企业亟待解决的问题。如将人员进行机械的分流，会造成企业人力资源的浪费，同时也是对员工不负责任的表现，容易引起员工的恐慌心理，阻止了财务共享服务的建立。因而，探索企业财务人员的转型问题，对共享服务建立具有重要的现实意义。

2.财务共享服务的重要性

财务共享服务中心的构建，是企业财务实现资源优化配置、加快财务改革的重要途径，是企业信息化发展的必然趋势。财务共享服务中心的主要业务包括：财务核算、基础财务分析两大部分，在财务核算的过程中，共享服务把各部门的财务进行集中化处理，使财务核算工作更具有系统性与及时性。在信息化发展的背景下，财务的共享服务中心的构建实现了财务工作的半自化，财务人员的需求量缩减三分之二，而这部分财务人员只能通过转型，寻找新的目标，实现人身的价值。共享服务中心是企业财务改革的必然趋势，对推动了企业的现代化、信息化发展有不可替代的重要作用。

3.财务共享服务环境下的转型策略

企来财务共享服务中心的构建，推动财务组织改革的快速发展，通过资源整合，在原有的基础之上，大部分闲置财务人员，迫切需要寻求新的出路，财务人员的转型可从以下几个方面进行：

3.1 共享服务下财务人员现状

财务结构上的调整必然产生财务人员的转型问题，在建立财务共享服务之前，财务部门中的2/3的员要从事财务核算工作，1/3的人员为管理人员，财务工作人员只需懂得基础的财务知识和基本的财务分析能力即可。而在企业财务推出共享服务中心之后，财务部门的职能发生了变化，人力资源进行有效的整合，许多原有的财务人员必须向其他领域转型。

3.2 财务人员的纵向转型

财务人员的纵向转型是指：财务工作人员转型到财务风险管理中心。也就是把企业的财务和非财务信息进行整合，以宣传企业的品牌和建设企业形象为市场发展战略，对个企业产品的价值链进行深入的分析研究，就价值链对企业价值所产生的作用，以及企业在实施市场战略规划过程中所存在的风险进行评估，企业对此制定科学、合理的管理流程。同时，根据价值链信息对企的战略成本信息进行整合，为企业商业模式的构建提供有价值的参考信息。

风险管理主要是指：对世界经济的整体发展形势进行分析，并制定相应的策略，同时掌握我国市场经济发展之动向，在企业实施营销计划的过程中，对可能存在的影响进行全面的、综合的分析，进而为企业的发展拟定具有科学性、合理性的投资方案。同时对相关资源进行优化，为企业的决策提供有参考价值的决策信息。因而，纵向转型的财务人员总的来说是以为企业创造财务价值为目标，这需要转型到风险管理的财务人员必须具备战略管理的思想，立足于企业的发展，对企业的财务资源进行整合、制定企业发展战略目标、对可能存在的风险进行评估并制定相应的策略，对优化资源配置提出合理的方案，对企业决策提供支持。财务人员的转型不但是企业发展、资源整合之需要，同时也为传统财务工作人员提供更好的发展平台与机遇。

3.3 财务人员的模向转型

财务人员的横向转型主要分为两个方面：一是财务共享服务中心；另一个是业务财务。这两个方向成为财务人员转型的主流趋势。

①共享服务中心的财务人员又可分为：运营业务工作人员、技术工作人员、运营管理者。

运营业务工作人员主要是指财务运营中心的生产者，他们的主要执行既定的标准业务，对于转型的人员来说，不需要太高的技能要求，但是需要有一定的英语、计算机以及财务基础，转型之后通过适当的培训，就可以顺利上岗。由于该职业的发展、晋升空间不大，增加了人员的流动性。同时，由于财务人员转型到运营中心之后，对共享的实施与发展存在恐慌心理，转型缺乏积极性与动力。

技术工作人员是指共享营运中心的核心技术，由于核心技术具有信息化、标准化等特点，同时包含了绩效管理和内部控制管理，所以转型的财务人员必须是这方面的专家，他们在共享营运中心的作用无可替代。如此一来，财力人员要想直接转型到技术工作中存在很大的难度，必须从运营业务做起，通过多次转型才能达到技术运用之要求。

运营管理人员是指在业务知识全面，同时还具备团队管理的能力和综合素质。现阶段，各企业此岗位的人才匮乏，大部分企业在共享服务中心成立的初级阶段都选择外聘。

②业务财务；一直以来，财务人员在工作中都是独立存在的，尤其是对业务不了解，对产品不熟悉，成為企业管理长期存在的诟病。而财务人员转型成为业务财务，有效的改变这一历史问题。业务财务可深入到企业的业务之中，运用财务知识对业务决策进行评估，使业务计划更具科学性与合理性；同时又能把业务信息转化成为财务信息，上传到财务共享服务中心以及风险管理中心，使决策者得到的业务信息更具真实性、准确性与及时性，使于企业及时调整发展战略，全面掌握市场动向，确保企业的可持续发展。（作者单位：广西建工集团联合建设有限公司）

参考文献：

[1]吕震，张秀娟.行政事业单位政府采购预算管理浅析.当代经济.2012（16）

[2]赵志瑜，马正恕.行政事业单位审计问题思考.财会通讯.2013（31）

篇5：财务共享服务中心职责

2、协助进行经营分析和下级公司财务对接完成相关工作;

3、根据上级指示监督完成各项日常财务工作;

篇6：财务共享服务的案例

“友为财务共享服务中心”建设思路及内容 “友为财务共享中心”建设思路为：

将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；

将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。“友为财务共享中心”建设的核心工作： 集中核算、集中资金管理。“集中”既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。

1、财务组织架构、业务流程升级

按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。

2、财务系统升级

在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务 系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业

中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。

3、影像扫描系统建设

组织架构和系统流程调整完成后，财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。

4、业务信息系统接口

房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

从以上这些方面我们可以看到，要想解决问题也不是一朝一夕的事情，但片面的单方面解决局部问题，当然如果是单体项目可能会有效果，但对于集团企业，也很难看出成效。我们只有站在整个公司层面，基于一个平台，分阶段持续性进行信息化建设才能更好的解决这些问题，才能更好的提高监控和控制能力，提升公司的工作效率，也才能立于不败之地，为企业后续发展提供支持和帮助。

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