广东电信财务共享中心

广东电信财务共享中心（共8篇）

篇1：广东电信财务共享中心

财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索

企业管理 □林志刚（中国电信四川公司财务共享服务中心，成都610012）

四川电信财务共享服务中心（SSC）是中国电信集团首批试点单位，通过2009 一年的运行和总结，达到了阶段性预期目标，成绩得到了集团肯定。

在改革过程中我们深刻认识到，面对未来企业战略发展要求和SSC 自身能力水平提升的压力，需要牢牢把握的三大核心是：对底层系统支撑的优化和提升；对中间层业务流程的标准和规范；对上层人力资源的协调和发展。而在系统和流程基本运转正常的情况下，尤以人力资源的协调发展最为关键。特别在当前深入实践科学发展观和深化“以人为本”核心理念的时期，如何统筹人力资源管理、加快人才队伍建设以迅速形成核心竞争力至关重要。这其中既包括中心人力资源向外部（财务队伍整体建设和财务向业务融合）吐故纳新，又包括中心内部人才的孵化两个层面，本文重点就中心内部人才孵化层面，结合四川电信正在实施的“四位一体”试点进行探讨。

一、中心人力资源现状特点

中心是一支年轻化、专业化的队伍，员工人数众多，其中正式员工编制 93 名，已到位86 名，外包人员21 名。

中心人才结构如图1 所示。

根据公司对共享中心管理加操作的双重职能定位，人力资源总体上可分为核算和非核算两大类型，又兼具同质化和多样化的特征。同质化特征表现为四个“多数”：

1、多数是年轻员工：中心员工平均年龄28 岁，78%以上员工年龄集中在35 岁以下（图 2），是省公司最年轻的部门，这个年龄段也处于择业取向影响动态因素较多的阶段。

2、多数是女性员工：女员工占到近80%，其中 %处于未婚状态，今后将面临恋爱、婚姻、生育等一系列的问题，而这些问题的处理好坏，也会直接影响到中心整体工作是否得以正常运行。

3、多数从事财务基础工作：中心员工目前有 58%从事会计核算工作，17%从事会计复核工作，从事支撑类岗位人员占16%，业务经理及以上的管理人员占比9%，呈现较为典型的扁平化金字塔人才结构。图1 四川电信财务共享服务中心人才结构示意图

4、多数有职业发展诉求：中心员工 100%具有大专及以上学历，其中本科及以上学历占比高达83%（图3），60%以上员工是中共党员，并且大多是第一次就业或第一次正规就业，有着较强的职业发展愿望和诉求。图2 中心员工队伍年龄构成 图3 中心员工队伍专业构成

中心人力资源队伍的“多样化”特征表现在：一方面人员来源面较广，包括省公司本部、多个本地网（成都、泸州、乐山、南充、长传、号百）、联通、卫通、国内多所大专院校（图 4），甚至还有“海归”人员，会带来多种生活习惯、人文风俗、价值取向等的融合碰撞；另一方面员工的专业背景和能力潜质上也具有差异化特点，员工涵盖包括会计、财务管理、金融、经济、税务、计算机、统计等多个专业，老、中、青年员工在知识背景、专业素养、学习能力、服务意识等诸多方面呈现出较大个体差异性。图4 中心人力资源队伍来源广泛

二、中心人力资源管理战略思路 鉴于中心员工人员多、同质化、多样化的特点，管理难度较之以前10 多20 人的部门呈几何级数增加，迫切需要在整体上进行谋篇布局、统筹规划，运用“四位一体”先进理念，制定行之有效的管理措施，分步演进并作好实施推进。

中心在总体战略思路和工作目标上的考虑是：通过优秀员工的选拔输出机制、整体队伍的稳定轮岗机制、末位员工的淘汰更新机制三种常态化机制的建立和运行，树立“不唯学历高而唯能力强”、“不唯经历多而唯潜力大”、“不唯个人英雄而唯团队合作”的人才评价标准。打造一支多元化的优秀员工队伍，将中心人力资源管理向最优化推进，逐步形成共享中心的核心竞争力。

在具体战术执行和重点举措上的考虑是：深化内部“管理+专业”的矩阵式运营模式，通过中心四支核心队伍（图5）的打造，形成适人适岗、人尽其才、共同成长、百花齐放的队伍格局。

一是打造职业化的管理人才队伍：特点是精干、职业。打造职业的管理人员队伍就是实施中心内部的“干部队伍能力建设”。职业管理者必须以职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度、职业化的工作道德等职业化的标准来要求自己，凡事要现在做起、从身边做起、从小事做起。

二是打造专业化的技能人才队伍：特点是专业、发展。按照“四位一体”岗位体系要求，中心将对专业人员技能水平、综合素质差异分类进行测评认证，相应在支撑类、核算类职位序列设臵初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合，宁缺勿滥，建设一批专家精英队伍。

三是打造梯队化的后备人才队伍：特点是潜质、动态。后备人才队伍不仅是中心管理者和专家的后备军，同时也是中心人员职业发展的重要通道之一。我们将从人才规划、选拔标准、发展通道、后续评估等多个维度建立科学的体系，让苗子能够脱颖而出，让潜质转化成为能力，让专注成就奇迹。

四是打造多样化的综合人才队伍：特点是特长、活力。在“集中、统一、规范、高效、服务”部门整体价值观的引领下，充分发挥员工个体特质，个人特长优势，形成百花齐放的局面，让员工的价值全方位得到锻炼和展现。组建党小组、工会宣传组、文艺组、体育组、内训师等多个特定角色队伍。

图5 通过打造四支核心队伍，逐步形成共享中心的核心竞争力

三、中心人力资源管理的重点举措

在实践中我们发现，无论是大企业还是小团队要形成优秀的人力资源合力，必须重点解决好六个方面的问题：一是团队工作氛围及融洽度；二是规则制度的公平性；三是对员工本身的关注度；四是对优良行为及绩效的激励度；五是管理人员的工作状态；六是避免工作内容的重复性。因此，我们正在和准备开展多种尝试：

1、以部门为整体，以团队为单位，身体力行“聆听、沟通、共享、成就”的文化理念 针对中心的工作特点，要提升团队氛围，就必须要树立流程化的工作态度，开展各种形式多样的活动，让每个人感受到，个人的工作虽然相对独立，但在整个团队中是热情的，友好的，有价值的。在这方面，我们的做法是：每逢公司组织的各项大型活动都积极参与并力争一流成绩，每年评选明星员工和感动人物，每季进行支部和工会小组活动，每月举办快乐读书堂，每周定期召开员工晨会。通过这些活动，新员工能短时间内很好的融入团队，各个小的团队之间也增加了沟通和互助，好的团队氛围自然而然的带动着员工对工作充满激情和活力。

2、建立公开、公平、透明的考核制度和人才选拔制度 各项规章，考评，晋升等制度是否统一、规范、公平、公开，直接决定着员工对团队的认同度和满意度，在中心这样人员众多的团队中，建立公平的制度更是至关重要。在管理过程中我们发现，当员工遇到不公平的待遇比遇到较低的待遇时，会表现出更加严重的不满情绪，工作绩效随之明显下降。为此，中心率先在集团内建立了以岗位工作量和质量为核心的全程绩效评定模型，业绩是以客观量化的数据为依据，绩效也不再是流程作业链条上一个个孤离的岛屿。在人才选拔上，中心在员工职业晋升通道条件尚不具备的情况下，将建立岗位 “助理”工作制度，给青年员工一个更加广阔的平台，并在实际工作过程中识人、选人、用人。

3、关注每一个员工并及时给予激励 管理人数众多的团队，与员工面对面沟通是最行之有效的方式之一。中心是一个年轻的团队，尤其对于80、90 后的年轻人，最渴望得到的就是被认同感。管理者如果能做到及时的去关注每一个人的优点和进步，并及时对本人进行肯定，不但有利于发扬优质工作行为，产生示范效应，更能激发员工热情，提升工作效率和质量。中心规定每月10 号是“员工心灵沟通”日，管理者有责任与员工进行面对面沟通，帮助员工成长，并提出书面建议反馈；每月15 日召开的中心月度运营分析会都会从一线员工中抽选人员参加，让每一个人都有获得公司战略方向、经营策略和业绩状况的机会，参与到中心整体运营建设中来；根据中心积分规则，凡是参与公司创新、部门重点项目、特定角色的员工都能及时获得积分激励并在当月发放兑现。

4、让管理人员用实际行动感染和带动员工 中心的管理团队，是所有员工关注的对象；管理人员的工作状态、敬业程度，将直接影响员工的工作行为。“优秀不是一种行为，而是一种习惯”，中心规范的现场管理和出勤管理，不是主要依赖检查、打卡等外部约束，而是倡导管理人员用实际行动感染和带动员工，以身作则、身口相传。同时，对管理人员的监督和考核也更严格。

5、尽可能的丰富员工的工作内容，减少工作单一性 中心的工作性质决定了，每天都会面对大量重复的、机械的、“枯燥的”工作内容，必然会导致员工的疲劳感增加成就感下降，久而久之，工作激情减退，工作质量下降。要彻底解决这一问题，就要从根本上丰富员工的工作内容。第一，丰富本岗位工作内容，中心正在实施核算类岗位业务融合，如以前只能接触到日常成本核算的员工，将有机会学习掌握营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务，全方位提升能力；第二，丰富相关岗位工作内容，如在核算工作以外，承担支撑类岗位“助理”角色，学习流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，还可以承担项目助理角色，协助部门开展重大项目攻关；第三，丰富专业以外工作内容，引导员工借助部门和公司提供的舞台，施展自己的特长本领，中心不仅主动的进行挖掘培养，并且将源源不断向公司推荐如主持人、内训师、体育尖子等特长人才。

四、中心人力资源管理的创新尝试 在公司整体人力资源政策之下，我们针对共享服务中心的人员和运营特点进行了探索和创新，典型的措施有矩阵式运营模式、岗位“助理”机制和“蜂鸟”计划等。

1、“管理+专业”矩阵式运营模式 四川电信对财务共享服务的定位是“管理+操作”的双职能模式，要求是“集中、统一、规划、高效、服务”，在运转机制上要形成“财务+会计”两只轮子协同支撑企业经营发展的格局，在实务操作上要对全省会计核算和政策支撑具有牵头指导的职能。

与这种职能定位相配套，中心创新性的提出了“管理+专业”的矩阵式运营模式（图6），其核心是变传统职能式管理为流程式管理，横向以会计核算、资金结算、会计报告、质量管理、运营支撑的管理单元为主线，纵向以流程管理、系统需求、质量管理、报表管理、政策支撑等业务单元为主线，形成管理与业务相融合的运转机制，更加突显会计的管理和支撑职能。

这一模式是不仅与中心的定位和特点相吻合，更是与未来人才建设和员工职业发展相适应。这种模式的运转成型和真正发挥作用需要一个过程，在实施过程中需要把握好三个要素：一是成员对流程化管理理念有清晰的认知和较高接受度；二是专业线条的牵头人具备良好的专业技能和较好的项目管理能力；三是管理团队给予高度的支持和帮助。我们目前正在通过实践不断优化和调整，最终实现“管理人才从实践中产生，业务专家从一线中培养”这一良性人力资源发展目标。图6 “管理+专业”的矩阵式运营模式

2、岗位“助理”内部选拔机制 共享中心未来的人才结构将会逐步调整优化：一方面随着IT 支撑的加强、流程效率的提升和人员技能的进步，基础型的核算人员将会逐步减少；另一方面随着企业转型的逐步深入，全业务经营对财务基础能力的要求将更加严格，对业务财务和支撑型财务人员的需求将更加迫切。因此，在中心业务实现稳定运转的情况下，需要及时设计和引入内部人才的培养和选拔机制，以满足未来人才结构优化的需要。根据这一目标要求，中心于2010 年1 月在业财管理岗位率先启动“助理”内部选拔机制，面向中心会计核算岗位员工选拔助理人员，并设定了三项基本条件：（1）现有会计核算岗位业务熟练；（2）有较强的学习能力和愿望，对工作富有激情；（3）具有较好的沟通能力和团队合作精神。助理人员的岗位仍然是会计核算，每月至少有不少于50%的时间从事会计核算工作，其余时间协助所助理岗位人员进行相关支撑工作。助理人员工作业绩由其核算工作和所担任助理工作评价两部分构成，试用期二个月，试用期结束后根据其工作表现决定是否继续担任助理工作。在试点的基础上中心将逐步“助理工作机制”到其他支撑类岗位，通过这种机制迅速发现和培养人才，让梯队化的后备人才队伍目标落到实处。

3、“蜂鸟”计划 真正的专家和人才要源于一线，也要走向一线。在知识更替日新月异和分工走向越来越精细化的今天，我们更加需要既具备管理经验又精通业务技能的复合型人才。财务领域有句行话叫：“基础不牢，地动山摇。”扎实的财务基础管理水平是推动管理能力提升的关键，但惯性的人才培养模式是由下至上，由后向前，处于一定位臵和高度的管理人员往往与基础业务脱节严重，所具备的专业技能也可能完全已经被知识更新所淘汰，这对于企业整体人才培养和能力提升极为不利。

有鉴于此，中心在内部提出了“蜂鸟计划”，蜂鸟不仅是世界上最小的鸟，也是世界上唯一能够向后飞行的鸟。我们要求内部的管理支撑人员必须深入到业务一线去工作学习，作流程管理的必须了解各个流程关键控制点的实际操作，作系统支撑的必须理解业务需求的前因后果，作质量管理的必须抓往问题和风险产生的根源，并逐步把这种工作方式固化为中心的一项基本管理制度。学会向后飞行，才能在广阔天空自由驰骋。

四川电信财务共享服务中心成立不过短短一年时间，但我们坚信，通过以上战略思路和具体举措的落实，通过全体员工的积极开拓、务实创新、不断探索，“以员工发展为核心的人力资源管理体系”理念将在中心真正生根、发芽、开花、结果，中心员工必将实现自身价值与企业价值的共同成长。

篇2：广东电信财务共享中心

（暂行）

第一章 总 则

第一条 为深入贯彻落实科学发展观以及建设资源节约型、环境友好型社会的要求，减少电信重复建设，提高电信基础设施利用率，根据工业和信息化部、国务院国有资产监督管理委员会《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》，结合我省的实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于广东省内电信基础设施的共建共享。

第三条 广东省电信基础设施共建共享领导小组（以下简称领导小组），负责制定全省电信基础设施共建共享政策和指导标准，决定重大事项。

领导小组下设广东省电信基础设施共建共享领导小组办公室（以下简称领导小组办公室），负责日常工作，协调、裁决有关具体事项，组织检查各基础电信企业的电信基础设施共建共享工作及其考核目标完成情况。

第四条 推进电信基础设施共建共享工作，实行“一把手负责制”，按照企业自律、政府监管，突出重点、以点带面，安全可靠、合理负担，有利竞争、促进发展的原则实施。

第五条 杜绝同地点新建铁塔、同路由新建杆路现象；实现新增铁塔、杆路的共建；其他电信基础设施共建共享比例逐年提高。

铁塔指自高10米以上的铁架塔、钢管塔（包括铁塔附属的机房、传输和电力引接等设施），不包括桅杆。

同地点新建铁塔指在聚居区内已有铁塔500米直线范围内、非聚居区已有铁塔3公里直线范围内新建铁塔。

同路由新建杆路指在聚居区内已有杆路同一道路、非聚居区已有杆路500米范围内同路由方向新建杆路。

第二章 基本内容

第六条 新建铁塔、杆路必须共建。共建流程按广东省电信基础设施共建流程（见附件二）执行。

未参与共建的基础电信企业，3年内不得在同地点、同路由新建铁塔、杆路；需要共享时，须征得所有共建方的同意。

第七条 已有铁塔、杆路必须开放共享。不具备共享条件的应采取技术改造、扩建等方式进行共享。共享流程

按广东省电信基础设施共享流程（见附件三）执行。

第八条 禁止在已有铁塔同地点新建铁塔，禁止在已有杆路同路由新建杆路。

确因特殊原因需在同地点、同路由新建铁塔、杆路或者本办法发布之日前已开工未完工的同地点、同路由新建铁塔、杆路的基础电信企业，必须先按本办法规定共建流程要求，征求其他基础电信企业的共建意见，报领导小组办公室，经同意后才能实施。

领导小组办公室应在收到基础电信企业的申请之日起20个工作日内予以书面答复。不同意新建的，说明理由。

第九条 新建其他基站设施（包括基站的铁塔等支撑设施、天面、机房、室内分布系统、基站专用的传输线路、电源等其他配套设施，以下同）和传输线路（包括管道、杆路、光缆，以下同）具备条件的应联合建设；已有基站设施和传输线路具备条件的应向其他基础电信企业开放共享。

联合建设执行广东省电信基础设施共建流程；共享执行广东省电信基础设施共享流程。

第十条 基础电信企业租用第三方站址、机房等设施，不得签订排他性协议以阻止其他基础电信企业的进入，已签订的应于2008年12月20日前纠正。租用第三方站址、机房等设施的基础电信企业，应在合理、合法的基础上，积极与其他基础电信企业进行共享。

第十一条 每月8日和23日（遇节假日顺延），各省公司应按市为单位填写《共建共享情况表》（简称《情况表》，见附四）报领导小组办公室。

第三章 保障措施

第十二条 各基础电信企业在制定投资计划时，应预留共建共享专项资金，并建立共建共享绿色审批通道。

第十三条 当同地点、同路由有多家的铁塔、杆路时，拟申请共享铁塔、杆路的基础电信企业（以下简称共享方）可同时向多个拥有铁塔、杆路的基础电信企业(以下简称所有方)发出《电信基础设施共建共享征求意见表》（见附件一，以下简称《意见表》），根据资源冗余情况选择共享。

在共建共享工作中，各基础电信企业不得以任何理由拒绝签收《意见表》。

第十四条 所有方不得以预留规划建设资源等理由阻碍共享。

必须共享的10米以上铁塔其附属的机房、传输和电力引接等设施也必须提供共享。

第十五条 共享方向所有方提出察看拟共享资源现状时，所有方应积极配合；当所有方和共享方对资源共享有异议时，应进行友好协商解决。

第十六条 共建共享项目执行国家、行业现有通信建设标准，没有相关建设标准或原有建设标准已不适合共建共享的，在实施中协商解决。

在铁塔共建共享中，原则上采用共塔不共平台的方式实施。

第十七条 已实行共享的铁塔、杆路等电信基础设施，所有方不得以扩容等为由要求取消共享，共享方也不得在同地点或同路由改换至另一企业的相关设施进行共享。

在不影响共享方设施的情况下，所有方可进行扩容。

共享中的通信设施需要搬迁、拆迁的，参照共建流程处理。

第十八条 基础电信企业间应就共建共享涉及建设、维护（含故障处理、应急保障）、价格、安全等方面内容共同签署有关具体合作协议。

鼓励采取相互置换电信基础设施进行共建共享，具体的建设、维护工作，可采取一方建设其他方租赁、提出方牵头、最大需求方牵头、分片负责、委托第三方等模式。

第十九条 企业间协商以及有关机构协调、裁定共建共享费用主要依据以下原则：

共建费用应按成本进行分摊，其维护费用按实际发生的维护费用分摊。

采取技术改造、扩建等方式进行共享的，原则上由所有方负责技术改造或扩建，共享方按租用方式进行共享，支付租用费；也可由共享方垫付技术改造、扩建项目等费用，以后在租用费中冲抵。

通信管道、光纤、杆路的租用价格按《关于继续执行广东省通信管线出租业务资费试行标准的通知》（粤通联[2008]3号）执行。

机房、铁塔等租用价格暂时由租用双方协商，租用价格应以成本为基础，附加一定的收益。

第二十条 在共建共享过程中发生争议时，地级市公司应积极协商解决；地级市公司无法达成协议的，应在省公司间进行协商；省公司间仍无法达成协议的，可采取以下方式：协议委托第三方机构进行评估及仲裁、申请领导小组办公室协调或裁定。

委托第三方机构进行评估及仲裁的费用由责任方承担。

第二十一条 发生以下争议的任何一方，均可通过省公司向领导小组办公室提起协调或裁定，申请时各方应提供依据和详细的技术资料。

——不开放共享的；

——共建共享方案无法达成一致意见的；

——拖延、阻碍共建共享的。

第二十二条 领导小组办公室应自收到协调申请之日起30个工作日进行协调，协调不成的，作出裁定。

领导小组办公室对争端事项等的裁定采取表决机制，实行一人一票制。表决会议必须有领导小组办公室成员的四分之三以上多数出席才能召开，表决的事项以全体参会人员的半数以上多数通过即可。

领导小组办公室无法裁定的，提交领导小组决定或经领导小组同意后报部领导小组裁定。

基础电信企业应妥善保存跨企业流转的全部《意见表》材料，作为领导小组办公室进行考核或裁定的重要依据。

第二十三条 省通信管理局将组织建立全省电信基础设施资源数据库，各基础电信企业应积极支持和配合，以利于资源的管理和利用。

第二十四条 省通信管理局将积极联合政府有关部门，逐步建立完善鼓励基础电信企业间基础设施共建共享，以及电信基础设施与其他公共基础设施共建共享的有关政策措施。

第四章 监督管理

第二十五条 领导小组办公室将不定期开展监督、检查工作，发现问题及时纠正、处理。

领导小组办公室实行例会制度，原则上每月下旬召开一次会议，每半年向领导小组作一次专题汇报，必要时可提请领导小组召开专题会议。

第二十六条 基础电信企业上报的电信基础设施共建共享考核目标完成情况必须经过领导小组办公室核准。

领导小组办公室应在收到基础电信企业提交的电信基础设施共建共享考核目标完成情况（含共建共享具体站点、《意见表》编号等内容）之日起10个工作日内进行核查并书面答复。

第二十七条 拒绝签收或未按规定时间答复《意见表》的、故意拖延（阻碍）共建共享进程的、不按时上报《情况表》和拒不履行省电信基础设施共建共享领导小组办公室作出的裁定的，按以下方式处理：

由省通信管理局按《印发〈关于配合开展基础电信运营企业干部考核于管理工作的实施办法（试行）〉的通知》（粤通[2005]15号）的有关规定进行处理。

由省通信管理局按《印发〈广东省电信运营企业依法经营先进单位或个人评选办法（试行）〉的通知》（粤通[2007]33号）的有关规定，取消该公司及其领导小组成员先进单位或先进个人的评选资格。

由省通信管理局进行通报批评。

第二十八条 以下行为一经查明，省通信管理局进行严肃处理，根据情节严重程度可建议其上级单位对主要负责人和相关责任人进行处分。对因此被撤、免职人员，三年内不得任用。

——未经广东省电信基础设施共建共享领导小组办公室同意，在同地点新建铁塔或者在同路由新建杆路；

——已有铁塔、杆路具备共享条件而拒绝开放共享；

——应进行联合建设而擅自独立新建铁塔、杆路；

——租用第三方设施签订排他性协议；

——报送虚假信息。

第二十九条 领导小组办公室将对基础电信企业共建共享情况及考核目标完成情况，通过简报和省通信管理局网站定期向社会公布。对成效显著的予以表彰，对阻碍共建共享的予以通报，并将有关情况报送工业和信息化和有关部门。

第五章 附 则

第三十条 本办法从发布之日起执行，如遇上级政策调整，执行上级政策。

第三十一条 深圳、惠州市电信基础设施共建共享管理工作由深圳市通信管理局负责。

第三十二条 本办法中的铁塔高度的核算标准为：

铁塔高度一般以自然地面为塔高的起算点。

聚居区内建筑物上的铁塔塔高以建筑物的天面作为塔高的起算点，若铁塔建在该建筑物天面的其它物体上，则该物体高度应归入铁塔的高度内。

篇3：广东电信财务共享中心

一、实施背景

实施财务集中管理, 是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势, 也是国资委对国有大中型企业的要求, 财务共享服务也是集团公司实施财务管理体制变革, 适当分离管理职能和操作职能, 突出价值管理, 以适应集团战略转型和精确化管理要求的管理实践。

湖北电信引入财务共享服务的概念, 既是接应集团公司财务创新的要求, 又是突出价值管理、实现公司价值整体提升的创新之举。湖北电信自2010年2月份开始将市州分公司的财务核算职能进行集中, 通过流程再造达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、提高客户感知的目的, 2010年6月29日财务共享服务中心的成立标志着湖北电信财务变革翻开了崭新的一页。

二、取得的成效

湖北电信按照“先试点, 后推广”的原则, 在总结试点单位成功经验基础上, 快速进行复制, 分期分批稳妥推进, 最终实现了省直单位及全部市州分公司的集中上线工作。湖北电信财务共享服务中心成立一年多的时间里, 取得的成效主要有四个方面。

(一) 实现了会计报表的集中编报、统一出具, 节约了编报时间, 提升了编报质量, 提高了编报效率

建立省财务共享服务中心之前, 会计报表实行市州分公司分散编制并上报, 省公司集中汇总, 由于会计报表人员业务知识、专业判断上存在差异, 可能导致填报口径上的差异, 同时市州分公司较多, 必须全部编报完成后省公司才能进行汇总审核, 中间需要较长时间。实施省财务共享服务中心后, 会计报表取消了分公司编报环节, 直接由省财务共享服务中心通过对IT系统改造, 集中编报出具所有市州分公司报表, 节约了编报时间, 报表质量和编报效率也大大提升。

(二) 节约了大量的人力资源, 为支撑企业财务转型提供了人力保障

经过初步测算, 建立省财务共享服务中心后, 节约了全省财务核算人员100多人。解放出的市州分公司财务人员可以充实到企业价值管理的链条中, 真正实现市州分公司财务由核算型向价值管理型转变, 实现财务职能的拓展。

(三) 将以前零散的信息进行集中管理, 初步建立信息仓库, 提高了财务支撑决策的响应速度

分地市进行核算模式下, 统计某项会计信息从表格下发到收集汇总往往需要两三天的时间, 财务共享服务中心集中核算模式下随时可提供决策所需信息, 一方面大大节约了时间, 保证了决策的及时性;另一方也有效避免了不同单位提供信息口径不一致的问题。

(四) 实现了财务管理和财务核算的适度分离, 各级财务部门职责更加清晰明确

实施财务共享服务中心之前, 省公司、市州分公司财务部门既承担财务核算的职能, 又有财务管理的职能, 职责界面相对模糊。将省公司、市州分公司财务核算职能划转到省财务共享服务中心后, 省公司、市州分公司财务部职能集中在财务管理上, 各级财务部门职责界定更加清晰明了, 有利于内外部关系的对口沟通协调。

三、存在的问题

由于湖北电信仅仅用半年多的时间完成了财务共享服务中心的建设, 相同的任务在其他省公司大多需要一年多的时间, 激进快速的集中上线也让这个刚刚学会走路的“婴儿”犯下不少错误。

(一) 报账流程较长, 签字手续繁琐, 客户感知度不高

目前县公司发起报账, 需要到地市分公司审核后才能发送到省财务共享服务中心处理。不论报账金额大小均需要手工签字与电子审批签字同时进行, 对金额较大的报账, 省财务共享服务中心需要收到原始签字单据后才能进行账务处理, 基层报账人员从签字审批到发起报账、收到款项的时间往往较长, 内部员工对财务共享服务中心的满意度不高。

(二) 缺乏统一的核算标准

由于省财务共享服务中心内部按照市州单位分工, 核算会计基本来自原市州分公司, 由此导致集中核算仅仅是物理集中, 不能体现财务集中的优势。特别是各市州分公司管理理念、管理习惯存在较大差异, 导致同一经济事项在不同市州分公司之间会计政策执行、会计核算处理上均存在差异, 违背了“同一集团内会计政策处理的一致性”原则。

(三) 财务共享中心内部薪酬分配机制缺乏弹性

目前的绩效分配仅与岗位层级挂钩, 相同的核算工作量, 由于岗位层级的不同, 绩效工资存在较大差异;不同的岗位对员工的业务技能及管理能力要求不同, 绩效工资的分配也未体现此差异, 员工“干多干少、干好干坏一个样”, 不能体现“多劳多得”的薪酬激励机制, 挫伤了优秀员工的工作积极性, 也不利于中心的健康发展。

四、解决方案

目前湖北电信财务共享服务中心正处于新一轮的变革中, 为充分发挥财务核算集中、信息共享的优势, 实现企业价值稳步提升, 把握其变革的方向、解决当前的主要矛盾至关重要, 笔者建议采取以下措施。

(一) 缩短报账链条, 推广电子审批流程

进一步梳理报账流程, 在符合内控管理的条件下, 砍掉中间不必要的审批环节, 鉴于目前电子签字已经具备法律效力, 可借鉴国内中兴、华为等集团公司网上电子签字报账的做法, 缩短审批时间, 提高内外部客户感知, 提升财务共享中心的服务效率。

(二) 建立标准化核算操作手册

通过对内外部流程进行梳理规范, 建立标准化、流程化、系统化的作业过程, 以企业会计准则和企业内部控制规范为准绳, 通过对日常经济业务进行归纳、总结, 统一全省会计政策, 编制简单易懂、操作性强的核算操作手册, 指导核算人员进行日常会计核算, 最终达到核算方法、流程、口径的统一。

(三) 对岗位进行价值分析, 绩效考核充分体现按劳分配的原则

可借助国内专业顾问公司, 开展对中心所有岗位进行定性与定量的价值分析, 绩效考核应向对中心发展有突出贡献的高价值岗位倾斜。同时要打破现有的地域核算模式, 对核算类岗位实行任务池模式, 即对市州分公司发起的所有报账单, 实现系统自动派单分配任务, 对这类岗位可以计件为主进行绩效考核;对非核算类岗位在价值分析的基础上, 实行关键指标 (KPI) 与专项工作 (GS) 考核相结合, 同时对关键核心岗位设定加分项, 充分体现岗位价值差异。

财务共享服务是集团企业一种新的管理模式, 通过建设财务共享服务中心, 可以满足集团财务管控的要求, 提高财务信息化程度, 实现会计核算集中管控, 提高资金管理水平。苏宁在南京建立了财务共享服务中心、泸州老窖在泸州建成了财务公司, 海尔、长虹、中兴公司均实施了财务共享服务。湖北电信财务共享服务中心的建设经过一至两年的阵痛变革后, 必将成为中国电信乃至国内通信行业建设财务共享服务体系的典范, 其成功的经验也值得国内大型国有企业、集团公司实施财务共享服务中心借鉴。

摘要：财务共享服务体系是通过系统、完整的管理体系的建立, 形成标准化、流程化、系统化的作业过程, 达到核算方法、流程、口径的统一, 实现财务信息集中处理、财务资源共享, 降低经营成本和管理风险。作者通过对湖北电信财务共享服务体系建设进行剖析, 总结其实施的成效, 分析目前存在的薄弱环节, 并提出有针对性的解决方案, 对湖北电信财务共享服务中心的建设乃至其它大型国有企业、集团公司实施财务共享服务体系建设具有重要的参考价值。

关键词：共享服务中心,建设,成效

参考文献

篇4：广东电信财务共享中心

据了解，为争取更多的社会资金投入广东的扶贫济困事业，探索新形势下常态慈善公益募捐的新途径，省扶贫办和省扶贫基金会于今年8月启动了短信捐赠业务洽谈申请工作，旨在为社会公众提供一个直接参与我省扶贫济困事业的便捷通道，在全社会营造关注贫困地区、关爱贫困人口、关心扶贫事业的浓厚氛围。在工业和信息化部、广东省通信管理局的大力支持下，10639979短信捐赠端口号码于今年9月批准开通，先行在广东电信开通运营。至此，广东电信手机用户均可通过该短信代码随时直接为广东扶贫济困事业进行公益捐款，捐款从电话费里扣除。广东电信手机用户只需编辑数字2、5、10发至10639979，即可捐款2元、5元、10元，可以重复捐赠，每天每个号码最多可捐赠30元。

省扶贫基金会副秘书长张东帆在接受记者采访时介绍说，此次活动筹集的所有捐款将全部用于帮助解决我省贫困农村特别是21个重点帮扶县中的落后农村贫困人口就医、读书、住房以及生产生活上的困难，扶助贫困农户发展生产，加快脱贫步伐，实现同步进入小康社会的目标。

张东帆表示，希望通过活动，号召更多的老百姓参与到帮助老区群众中来，在社会上营造“人人献爱心，处处显关怀”的良好氛围。“只要大家都行动起来关心老区，关爱老区群众，老区的发展就会更好、更快，老区群众的生活也就会越来越好，最终实现共同富裕的目标。”

省人大常委会委员、省扶贫基金会理事长黄柏青、省通讯管理局副局长翟雪梅、省扶贫办副主任李冠强以及中国电信广东公司党组成员、广州分公司总经理李原等领导出席了开通仪式。

篇5：如何评价财务共享中心

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。

产生背景：

随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。

财务共享服务中心模式概述：

财务共享服务中心，简称FSSC，是指企业内部设立的一个部门，其主要职能是为企业集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。它是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它能够将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，可以保证会议记录和报告的规范性、统一性。具体来说，共享服务这种全新的管理模式以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心——共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务、资金管理、采购、人力资源、市场营销、信息技术、物流、税务等。适合建立财务共享服务中心的企业有金融企业、服务企业、连锁企业等。

财务共享服务中心的优势：

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:

一、运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

二、财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

三、支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

四、向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心的缺点：

一、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；

二、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；

三、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；

四、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；

五、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；

六、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

七、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

总结：

篇6：财务共享服务中心职责

2、协助进行经营分析和下级公司财务对接完成相关工作;

3、根据上级指示监督完成各项日常财务工作;

篇7：财务共享中心岗位职责

2.负责公司财务数据的统计，财务报表的制作;

3.负责公司银行结算，办理与银行业务相关的工作;

4.协助其他财务同事处理付款方面的事宜;

篇8：广东电信财务共享中心

一、电信运营企业财务共享服务实施策略及成效

电信运营企业目前已经基本实现了省公司层面的财务服务共享, 即在不改变各省公司现有管理架构、职能权限的基础上, 由省公司财务共享中心统一集中管理全省各单位的资金账户, 集中处理全省业务的会计核算工作。省公司层面财务共享中心的建设, 取得了较好的成效。

(一) 实现会计核算的规范统一, 提高会计信息质量

高质量的会计信息需要准确、完整、及时地进行信息的采集、传递和处理。集中化前省公司审批流程、业务报账资料千差万别, 核算办法、核算口径和报表口径也存在一定差异, 严重影响了会计信息的统一和规范, 为分析决策和经营业绩评价造成一定困难。财务共享中心建设后, 省公司建立了统一的管理制度和办法对前端业务流程、中端财务业务接口和后端财务核算三个节点进行规范, 提升了会计信息质量, 对经营分析和决策的支撑力度有所加强。

(二) 通过业务流程的梳理和整合、审批流程的扁平化, 提高结算效率

财务共享服务实施过程中积极引导业务部门加大前端规范与流程的整合力度, 从合理性与完整性方面积极推进, 明确各流程节点相关人员职责, 培养良好的报账习惯, 提高报账的及时性和准确性, 从而奠定了财务核算规范的基础, 多维度地提升集中效率。此外, 在风险可控的前提下, 通过流程集中从预算角度对各主要经济事项的审批与传递流程进行了扁平化改造, 从而大大加强了集中报账的力度, 结算效率得到了显著提升。

(三) 整体运行效率提升, 对业务活动的支撑能力大大加强

通过整合流程、加强报账管理和信息化建设, 系统整体运行效率显著提高。财务人员在业务管理和内部控制、预算管理与控制和会计核算支撑等方面的作用大为提升, 财务人员更多地参与营销方案、营销策略的决策支撑和跟踪评价, 工程建设过程的内部控制, 固定资产的综合管理、经济效益的评估以及内控管理制度的落实, 风险的识别、发现和降低工作, 从而提高了各项政策、规范的执行力, 加大了精细化管理力度, 为业务部门提供更好的服务和支撑, 成为业务合作伙伴。财务共享服务的实施还有利于充分发挥财务部门的信息优势, 充分利用“大数据”从全局的角度对企业经营进行分析, 为企业经营决策提供建议, 充分发挥财务部门的财务顾问和决策支撑职能。

(四) 推动财务人员转型, 提升财务管理职能

财务共享中心建设后, 财务部脱离繁重的日常事务性工作, 财务管理职能有所加强, 从单纯的“事后反映”, 转变为“事前”参与决策、“事中”参与控制, “事后”参与评估考核, 对业务经营管理提供服务与支撑, 有效地推动了全省财务人员转型工作的开展。

二、电信运营企业财务共享服务实践中的困境

实施省公司层面的财务服务共享, 顺应了现代企业的发展方向, 但是随着公司管理需求日益精细, 新时期、新环境对财务基础工作提出了更高的要求, 与现有的信息支撑能力产生差距, 主要体现在以下几个方面:

(一) 标准化程度仍然较低

虽然省公司主要的业务系统和财务系统集中部署, 且已实现省公司层面的集中核算, 但由于报账、初核等职责仍然集中于地市公司, 日常业务存在很多个性化的处理, 从而规范性、准确性及时效性受到影响;同时, 由于前端业务化迅速, 集团或省公司统一制定的处理规则未能及时细化或统一, 各下级单位只能自行根据新的业务变化进行属地化的处理, 从而影响了会计信息质量。

(二) 集中化程度不够

财务共享中心建设后, 信息集中化的程度还远远不够, 目前多数省公司的下级公司仍承担各类报账单据主要的初核职责、账务处理及报表编制职责。财务信息集中化程度不高, 导致公司的管理成本仍然较高, 财务人员未能彻底从财务的基础工作中脱离出来, 仍需要不断进行工作内容的切换, 不利于岗位的专业化。

(三) 专业化程度不够

目前, 省公司层面已经实现大专业线条的拆分, 在核算中心内分为收入室、成本室、资产室, 但在大专业下面未进行更加细化的专业分工, 未能实现以业务类别为颗粒度的精细化核算, 如在成本费用室下再细分为市场类、网络类及综合类等。财务共享中心专业化人才较为匮乏, 与公司专业化运营思路以及“业财融合”、“管算融合”的财务管理战略不匹配。

(四) 人员转型不足, 财务共享中心管理效能有待提高

财务人员对于角色的转化不足, 服务意识较弱, 与业务部门的配合有待加强, 同时, 对会计人员的考核落后于财务共享服务的实践, 凭证审核量的多少、退单与否、审核处理效率高低等有关指标并未进行量化, 权利与责任匹配不到位, 财务人员的积极性不高。此外, 缺乏手段对财务共享中心运营情况进行及时的分析和评估, 财务共享中心的运营效率和效益有待提高。

三、电信运营企业深化财务服务共享工作举措及展望

电信运营企业深化财务服务共享工作的主要思路是要从效率提升和效益改善两个维度深化省公司层面的财务核算集中工作, 逐步实现核算专业化、标准化、集中化目标, 促进省市财务人员转型, 为公司改革发展与创业布局提供有力的支撑与服务。

(一) 加强集中化, 提升财务服务共享效率

在前期财务集中核算的基础上, 通过业务流程再造、财务审核流程简化、会计核算影像化等手段, 进一步提升集中度和财务服务共享的效率。主要有以下举措:一是遵循公司集约化经营思路, 结合公司网络管理、客户服务、物资采购、营销管理、渠道运营等集中管理工作, 对业务流程进行深入的梳理和变革, 加大业财融合工作力度, 通过业务管理的集中, 推进财务集中, 有效降低报账频次, 提升报账效率;二是在风险可控的基础上, 全面上收财务初核职责至省公司, 简化财务审核流程, 从而最终实现包括财务审核、会计核算、财务报表等财务会计职能在省公司层面的完全集中, 有效提升财务服务共享效率;三是进一步改造升级电子影像系统, 实现电子影像系统与ERP系统、银企互联系统信息的实时交互, 实现审核、核算、付款等非报账和扫描环节的无线化、无纸化办公, 实现电子信息传递闭环管理, 缩短报账物流时耗, 从而极大地提高了财务服务共享效率。

(二) 提升专业化, 提高财务服务共享精细化管理水平

专业化核算工作是将按地市核算模式转化为按业务费用模式核算, 以专业化核算为契机, 开展一系列核算工作变革, 实现核算工作全流程上质量和效率的提升, 从而提高财务共享服务中心对收入、成本、资产各要素的精细化管理水平。专业化核算主要实现以下几个目标:一是“核算标准统一化”, 全省各公司的同一类业务由一个会计人员完成审核和核算, 报账单规范、审核标准、核算科目全省统一, 全面提升核算信息的可比性;二是“业核融合化”, 将核算工作的管控要求嵌入业务流程前端, 通过专业化核算工作实现财务核算的标准化、规范化, 且在此过程中核算人员对同类业务的理解更加深入, 从而为财务工作向前段推进提供契机;三是“业务理解全局化”, 借助专业化核算, 会计人员更加全面了解和把握全省同类业务开展和列账情况, 并通过对同类业务财务数据的深度挖掘, 提供全面、专业的决策分析支撑。

(三) 建设信息质量管理体系, 提高会计信息质量

为有效降低取消地市初核带来的财务风险, 提高会计信息质量, 需要建立覆盖“报账、审核、质检”全流程的会计信息质量管理体系, 实施“质量标准、检测标准、评估标准”三维一体的会计信息质量标准规范。通过制定面向业务、财务、会计检查三方人员的报账、审核、检查标准规范和手册, 明确各项业务的报账、审核和质量检查的级次、责任、内容及潜在财税风险点, 同时逐步建立报账人员持证上岗制度、建立常态化的会计信息质量检测工作机制, 加大会计信息质量考核通报力度, 从而实现核算质量的闭环管理, 进一步提升会计信息质量。

(四) 实施员工财务信用积分管理方案, 提升财务共享服务质量

为有效提高报账、审核质量, 依托电子报账平台设立涵盖普通员工、业务部门报账人员及财务审核人员的员工财务信用积分管理制度, 为每位员工建立信用档案, 根据员工报账质量考核情况动态管理积分, 对积分较高的报账人员提供“见单即付”的绿色便捷通道, 改善内部用户感知, 对积分较低的报账及审核人员则暂时取消其相应权限, 同时信用积分与员工考评挂钩, 作为员工绩效考评与各类综合测评的重要依据。

(五) 加强财务共享中心运营管理效能建设, 提高运营效率和效益

一是完善核算人员的绩效考评体系, 制定核算中心岗位操作指引和规范, 针对核算人员的工作内容和特点, 建立科学的绩效考评体系, 从客户满意度、内部运营、学习与成长、创新与提升等几个维度对核算人员进行考核。二是建立覆盖工作总量、工作质量、工作效率、业务监控水平等主要效能指标的财务共享中心运营监测体系, 定期发布运营管理效能评估报告, 展示核算中心生产成果, 评估工作质量与工作效率, 及时发现和总结核算中心运营管理中的风险点和薄弱环节并予以改进, 不断提高核算中心运营效率和效益。

(六) 探索财务共享服务的市场契约化结算, 实现双向约束和激励

将市场契约化结算的理念运用于财务共享服务领域, 尝试推动财务共享中心从成本中心向虚拟利润中心转移。对内通过流程优化、职能转变等内部管理提升, 在风险可控基础上, 精简流程、提升效率, 进而达到减员增效, 降低共享服务成本的目的, 对外则以量化成本为基础、市场价格为参照, 实现财务共享服务的市场化契约结算机制, 将凭证处理、资金支付、数据支撑等财务共享服务成本分摊至下级单位, 建立起财务共享有偿服务机制, 从而统一双方责权利关系, 实现双向约束和激励的目标。

摘要：近年来, 创新成为我国企业产业转型的关键, 企业必须不断的进行商业模式与管理模式的创新与变革, 才能立于不败之地。为了适应新的管理模式, 电信运营企业纷纷进行了财务共享服务实践, 并逐级向下推行。财务共享中心的建设提高了效率, 提升了效益, 但仍不完善。本文就实施财务共享服务实践所遇到的问题进行思考并给出合理建议。

关键词：财务共享服务,专业化,集中化

参考文献

[1]马俊霞韦秀长王顺领.财务共享服务在河北联通的应用[J].财务与会计, 2015 (05) .

[2]刘峻.电信企业财务服务共享信息化实践与探索[J].市场周刊.理论研究, 2011 (02) .