酒店薪酬和绩效计划

2024-05-02

酒店薪酬和绩效计划（精选6篇）

篇1：酒店薪酬和绩效计划

薪酬和绩效

薪酬设计按步走

薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套’对内具有公平性，对外具有竞争力’的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。

绩效差异的平衡

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：

（1）方法一：

在指标设置的时候，根据部门考核的严格程度，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

（2）方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：

（1）方法一：

设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：（先部门绩效再个人绩效，将个人绩效与部门绩效挂钩）

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.（3）方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

篇2：酒店薪酬和绩效计划

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部将缺少员工薪资管理的依据，所以会给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司感觉不错即可调薪，容易形成不是向工作要工资而是向上级要工资的不正确思想。

人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司XX年的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在XX年年5月完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。

（一）、具体实施方案：

1、XX年年3月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为4档12级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。

2、XX年年4月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合本地区同行业（职业）薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司审核通过；

3、XX年年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。

（二）、实施目标注意事项：

1、薪酬体系和管理制度的建立，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需（本文来自本网http://，转载请保留此标记。）要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。

2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来特殊人才，一般按年薪制进行处理。为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。

（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：

《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》、现有员工薪资的最终确定需经公司确认方可生效。

五、员工福利与激励

员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。

员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在XX年全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

一）、具体实施方案：

1、计划设立福利项目：员工伙食补贴、满勤奖、节假日补贴、社会保险、住房公积金（服务满三年）、员工生日庆生会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。

2、计划制订激励政策：季度优秀员工评选与表彰、优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。

3、XX年年3月31日前完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司审批，通过后进行有组织地宣贯。

4、自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

（二）、实施目标注意事项：

员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

（三）、目标实施需支持和配合的事项与部门：

1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务并做好此项工作后勤保障；

2、各部门经理、主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需共同做好。

六、绩效评价体系的完善与运行

目标管理与绩效考核列为本的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。考核不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞（本文来自本网http://，转载请保留此标记。）争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。XX年年，人力资源部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

（一）、具体实施方案：

1、XX年年4月30日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，并提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；

2、自XX年年5月开始，按修订完善后的绩效考核制度，对公司中层以上领导实施考核；

3、试运行一个月后，如适应发展需要，XX年年6月开始，按修订完善后的绩效考核制度全面、全员实施绩效考核；考核推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

（二）、实施目标注意事项：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、制定的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门共同审议；

篇3：酒店薪酬和绩效计划

EVA是Economic Value Added的缩写, 国内比较公认的译法是经济增加值。EVA理论是1958-1961年间由美国学者Merton Miller和Franco Modiglian在其发表的系列研究企业价值理论中提出的。20世纪90年代初, 美国财务分析师Joel Stem和Bennett Stewart提出经济增加值的概念, 并由Stern&Stewar管理咨询公司将该方法引入价值评估领域。EVA理论的核心是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时, 才能为股东带来价值。简单地说, EVA等于公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。这里所指的资本成本不仅包括债务资本成本, 而且包括股本的资本成本。当公司的税后净营业利润超过资本成本时, 经济附加值为正, 表明公司的经营收入在扣除所有成本和费用后仍有剩余, 这部分剩余收入的所有权是属于股东的, 因此, 当经济附加值为正时, 股东价值增加, 公司的价值上升;反之, 公司价值下降。EVA衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额, 即企业创造的真实利润。EVA最大的特点就是从股东角度重新定义了企业的利润, 考虑到企业投入的所有资本成本。

EVA成功的关键在于其机制使经营管理者的目标和股东目标统一起来, 其业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果, 而是着眼于企业的长远发展, 鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策, 采用将各个层次经理人员的红利补偿和E-VA挂钩。这种激励机制较过去更为客观公平, 有助于使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。

以EVA为核心的绩效评价体系

1.传统业绩评价的缺陷

传统的业绩评价是建立在利润指标基上, 追求利润最大化, 往往造成指标的曲和失真。

(1) 忽视权益资本的成本。

由于企业使用权益资本是没有成本的, 因此管理者不能充分重视资本的有效使用, 有可能做出错误的决策, 损害投资者的利益。

(2) 财务指标来源于会计报表, 数据有滞后性。

采用静态指标不能及时反映企业现在正在进行的经济活动, 有可能影响领导层的决策, 削弱企业长期的竞争能力, 损害企业的长期利益。

2.EVA绩效评价的特点与意义

(1) 将股东财富与企业绩效真正统一起来, 促使管理者做出最佳决策。

EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业运作状况。当一家企业真正实施了EVA管理后, 就将改变企业的经营行为。美国邮政署是一家已有70多年历史的机构, 1971-1993年共亏损92亿美元。为了扭亏, 它采用了全面质量管理等多种招数, 结果使事情变得更糟。1993年9月, 邮政署署长马文开始大力推行EVA计划, 一年后把8万经理和员工纳入了EVA奖励制度之中。从1994年至今, 不但没有新的亏损, 还把过去积累下来的92亿美元亏损全部消化掉了。新加坡港务局几年前开始实施EVA计划, 节省了20多亿美元的资本投入, 大大提高了资本使用效率。

(2) EVA指标与直接将股价作为业绩评价依据相比, 具有天然的优越性。

市场上股价的形成是多种因素综合的结果, 除了经营者经营上的因素, 还有很多其他方面的因素。如果将其作为对经营者业绩评价的依据, 并不能得出客观公正的结论, 甚至可能使经营者更多的关注在其任期内如何使股价上升。而EVA则较好地植入了经济利润概念, 将净资产收益率和资本成本两者的相对变化隐含的绩效信息有机地结合起来, 比较好地解决了上述缺陷。

(3) 可以最大限度地剔除会计失真的影响, 真实反映企业的经营绩效。

传统的绩效评价指标是在GAAP下计算出来的, 因此都存在某种程度的会计失真, 从而歪曲了企业的真实经营绩效。而对于EVA来说, 尽管传统的财务报表依然是进行计算的主要信息来源, 但它要求在计算之前对会计信息进行必要的调整, 以尽量消除GAAP所造成的扭曲性影响, 从而能够更加真实地、更加完整地评价企业的经营绩效。

(4) 代表一种新型的企业价值观。

经济增加值业绩评价体系对引导企业重视价值创造具有重要的促进作用。一是有利于企业正确评价自身业绩。考虑了资本成本和股东回报, 剔除了企业规模、非经常性收入以及其他因素带来的影响, 便于企业找出自身不足, 确定改进和努力的方向。二是有利于企业提升市场竞争能力。引入经济增加值作为评价目标, 可以提高企业的资本成本意识, 引导企业通过合理投资、改善管理、提升业绩、扩大资产和调整资本结构等手段增强竞争能力。三是有利于企业关注资本效率。通过强化资本成本观念, 可以比较明确地判断企业的投资决策是为股东创造价值还是在毁灭价值, 有助于推动企业投资决策更加科学和严谨。四是有利于企业的长远发展。采用经济增加值评价体系, 可以较好地克服企业的短视行为, 使管理者专注于企业长期业绩的提升。目前EVA是全球500强中绝大多数企业评价职业经理人经营业绩的主要指标。

以EVA为核心的薪酬激励计划

1.建立以EVA为核心的薪酬激励计划的意义

与EVA绩效评价相适应, EVA有一套自己特有的薪酬激励计划。世界著名的EVA专家、《财富》杂志高级编辑AL.埃巴指出:“EVA模式取得成功的关键就在于它将EVA的改善与员工业绩挂钩, 建立一种独特的奖励制度, 激发管理人员和员工的想象力和创造性。”按照EVA理论, 在企业董事会和管理层可以控制的所有工具中, 对企业影响最大的是奖金和激励制度。员工的勤奋、热情和创造性是公司成功的最重要的因素, 而员工这种优秀的工作态度则又主要取决于企业是如何报偿他们的努力。因此, EVA理论特别强调, 不能仅仅只局限于正确地度量EVA, 仅仅把它作为一种非常高级的理财工具, 还更要按照这种度量方式来支付薪酬, 成为一种激励制度, 实现价值管理, 这样才能更有效地发挥EVA应有的作用。

2.以EVA为核心的薪酬激励计划的主要内容

EVA薪酬计划包括基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权四部分。其中:基本工资属于固定性收入。年度奖金和中长期奖金共同构成EVA激励计划的目标奖金部分, 这两部分薪酬直接与EVA的表现相关。年度奖金激励年度目标的完成情况, 核心是企业EVA年度目标。中长期奖金主要通过“岗位奖金库”的形式体现, 只有EVA在既定阶段内持续达到目标, 才可能全部发给管理者, 以鼓励管理者作出有力于企业长期持续发展的决策, 避免短期行为。股票期权则是为了保持企业核心能力优势的持久性, 对优秀人才和企业核心人员给予的长期激励。

3.以EVA为核心的薪酬激励的特点

(1) 只对EVA的增加值提供奖励。

AL.埃巴认为, 这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠的方式, 也是使管理人员像所有者那样思考和行为的先决条件。传统制度下, 为了获得高额奖励, 往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润, 而EVA激励只针对EVA的增加值, 可以有效克服短期行为, 保证企业具有实实在在的效益。

(2) 奖金不设临界值, 没有上限和下限。

在EVA奖励模式中, 奖金不封顶, EVA增加值越大, 股东获得的财富越多, 管理者相应得到的奖励也就越多。与此同时, 奖金不保底。如果EVA是负数, 奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励, 激发他们不断改进业绩, 最大限度地创造EVA。

(3) 按照目标设奖。

EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖, 只要EVA增加的价值达到计划目标, 管理人员就可以得到目标设定的奖金。一般情况下, 新年度的EVA计划目标被设定为上一年创造的EVA, 也可以采用上一年度的实际值与目标值的算术平均值。这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平, 就必须设法提升本年度的EVA, 这样就进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。

(4) 设立奖金库。

按照EVA激励模式, 对经营管理者实施的奖励, 并不是当年一次性付清, 而是按照一定的比例先兑付一部分现金, 其余转入专门的账户, 被形象地称之为“奖金库”, 在以后若干年中, 逐步兑现。在奖金库的个人账户上, 负奖金将被扣除。设立奖金库是EVA激励制度与传统激励方式的又一重大区别。首先, 它可以作为一种“风险抵押”。在以后年度中, 若EVA降低时, 可冲减奖金库金额, 以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响。其次, 奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制, 有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时, 奖金库也可以有效避免离职现象或曰“跳槽现象”。对于成功的管理人员来说, 奖金库等于是一副金手铐, 如果辞职, 就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金, 从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。

建立与EVA评价体系相配套的激励机制, 可以动员公司管理层和广大员工为创造最佳绩效而努力。企业持续发展的关键是经营者的利益与所有者的利益相一致, 把企业的“内部人”变成股东的“自己人”。这需要股东和管理者有一样的语言、一样的标准能衡量管理者的业绩并制定激励机制, 把正确处理国家、集体、个人三者利益关系具体化, 而这正是EVA体系蓬勃发展的生命源泉。

摘要：企业价值的计量和评价是经济界的难题之一, EVA正好为评价企业经营绩效以及薪酬激励提供了一个有效的工具。文章介绍了EVA的概念与特点, 重点分析了EVA绩效评价的主要特点与意义, 并介绍了以EVA为核心的薪酬激励计划。

关键词：EVA,绩效评价,薪酬激励

参考文献

[1]廖康辉.企业价值管理的新模式:EVA绩效评价[J].中国经济与管理科学, 2008 (1) .

[2]薛彩霞, 李卫.基于EVA的绩效评价指标研究[J].西北农林科技大学学报 (社会科学版) , 2008 (4) .

篇4：酒店薪酬和绩效计划

关键词：涉农企业；员工薪酬；绩效；关系

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1674-0432（2014）-08-82-1

涉农企业在促进经济社会发展、加快农业经济结构转型升级、推动社会主义新农村建设、提高农民收入水平和生活水平等方面具有重要作用。但我国涉农企业的发展历史和发展环境决定了其企业管理中存在着一些亟待解决的问题，而员工绩效管理及薪酬设计是其中的一环。当前，涉农企业的绩效及薪酬管理仍然处于比较薄弱的状态。合理的薪酬机制是企业获得进一步发展的重要影响因素，因为员工薪酬和绩效之间的关系决定了员工为达到增加薪酬所采取的工作态度。涉农企业必须正确认识员工薪酬和绩效的关系，从而设计出科学合理、具有激励作用的工资制度。

1 涉农企业的人员结构

当前，涉农企业人员结构主要由四类构成，即根据各岗位的工作性质进行划分，分别为管理岗位、专业岗位、生产操作岗位、后勤岗位等四大岗位类别。其中，管理岗位主要指具有行政管理职责的各级岗位，如经理、副经理、各部门部长（或经理）、车间主任等；专业岗位主要指从事专业工作的技术辅助人员岗位，如办公室、财务审计等；生产操作岗位主要指在职能部门从事生产操作的岗位和在生产车间从事生产加工的岗位，如一线生产工人、仓库管理员、设备维修工等；后勤岗位主要指提供后勤服务的岗位，如保安、保洁工、门卫等。各个岗位人员都是企业不可或缺的重要组成部分，在企业发展中发挥着各自不同的作用。

随着涉农企业不断发展，各类员工收入分配中的矛盾也越明显，要解决这些问题，就必须从人员的岗位类型和工作特点等出发，建立以岗定薪、岗变薪变的绩效工资分配制度。

2 各类岗位的考核模式各不相同

涉农企业管理岗位在企业发展中起到重要作用，而管理岗位工作内容也比较繁杂，工作质量和数据难以进行准确量化。因此，应根据岗位职责大小、工作能力和在岗情况进行最后考核确定。应注意的是，目前有很多涉农企业以家庭式管理为主，在薪酬确定上要注意公平原则，这在后面将进行分析。

专业岗位应根据其工作的特点进行评定，此类人员的日常工作相对复杂，如办公室人员，也是难以进行准确量化考核的，主要根据具体工作完成质量、在岗情况等因素进行绩效管理。

生产操作岗位的绩效考核相对容易，因为这类人员的工作可以通过产品质量、数量、在岗情况进行准确的量化考核。如果是计件工人，则更加容易确定。

后勤岗位同管理人员工作类似，难以进行准确量化计算，应根据其工作职责、技术能力等级以及服务对象的满意度进行考核。

3 涉农企业员工薪酬和绩效的关系

企业的发展是各类岗位人员共同努力的结果，在处理员工薪酬和绩效之间的关系时，要注意以下几点。

3.1 处理好效率与公平之间的关系

在员工薪酬中引入绩效的主要目的是加强企业管理，提高员工工作绩效，在打破平均主义的分配模式基础上鼓励技术、知识等要素参与到收入分配中来。从企业发展的角度讲，专业岗位和生产操作岗位是核心力量，因此，必须突出他们的主体地位，使薪酬设计向一线专业岗位和生产操作岗位倾斜。但在关注效率优先的前提下，仍然要兼顾各岗位之间的公平性。管理岗位和后勤岗位是企业稳定发展的重要基础，如果缺少有效的管理和服务，专业岗位和生产操作岗位的工作就无法正常进行，企业发展也会失去正确方向，所以，应尽量避免岗位之间绩效工资差异超出合理水平，从而影响企业的整体发展。尤其是在家庭式管理的涉农企业中，如果部分管理岗位的薪酬超出了合理水平，则对其他岗位员工的积极性造成消极影响。

3.2 充分发挥绩效的激励作用

绩效的激励作用主要体现在三个方面。一是通过绩效评价对员工工作表现出的认可，即通过绩效评价向员工反馈如何做好自己工作的指导意见，并通过对员工表现的评价使其得到今后提高职位、薪酬或其他回报的信息；二是根据员工工作效率而产生的收入增长，在直观上讲其激励作用是最直观的，也是一般员工最期待的，是对员工工作表现的最直接奖励；三是员工职位提升的激励，对于大多数涉农企业来说，这是最重要的激励方法，因为薪酬的提高往往是职位提高带来的。

3.3 建立分类管理模式

涉农企业在进行员工薪酬设计时要根据各类不同岗位工作人员的工作特点，分别实施不同的绩效管理模式。管理人员绩效应体现出管理人员的能力水平和贡献，特别要重视根据企业阶段发展目标的实现、其他岗位员工满意度等进行综合评价。对专业岗位和后勤岗位人员要做到优劳优酬，从多方面对工作效率进行考核评价。生产操作岗位人员要根据本地区和本行业劳动力薪酬的平均水平，按照工作质量进行考评和制定相应的薪酬标准。

篇5：企业薪酬和绩效考核管理制度

本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬

制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下：

一、2015年主要考核生产指标及数据矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。采矿年计划任务： 80万吨

二、工资管理考核方案：

1、工资= 岗位工资 +司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。

2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。

释义：（1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再变动。（2）旷工扣款，旷工扣款=（岗位工资+绩效工资）/月制度计薪日*旷工天数*3。（3）社保类扣款，主要包括：养老保险扣款、医疗保险扣款、失业保险扣款、工伤保险扣款、生育保险扣款、大病医疗扣款。（4）绩效工资，绩效工资发放时间为考核月份的下月，例如：2月份考核1月份工作内容，3月份发放2月份的绩效工资。（5）年终效益奖金，发放时间定为次年上班的次月。

3、工资（司龄工资除外）和绩效工资，比率为7：3，即：拿出70%的工资作为固定工资，这主要是为了稳定工资水平。30%工资作为绩效浮动工资，使各岗位体现出“干多干少不一样、干好干坏不一样”的原则，打破以往“同岗同酬”没有激励机制的弊端，在指标上和对应岗位的产量、质量、运转率，完好率等量化指标进行考核分配。

三、薪酬体系

（一）薪酬标准：公司实行岗薪制。根据“以事设岗、以岗定责、以岗（位）责（任）定薪”的原则确定薪酬标准。公司薪酬标准每年修订一次，由总经理办公会议商议讨论报公司执行董事审批后修改执行。

（二）公司新设岗位的薪酬标准，依据岗位的重要程度、责任大小、难度高低、工作量多少及同行业、同岗位的薪酬情况等因素，由新设岗位所在部门的分管领导拟定方案，交人力资源部汇总后，上报公司总经理确定。

（三）特殊情况：对于公司急需的、确有能力的专业技术人员等，在引进人才时可突破公司确定的该岗位薪酬标准，特殊情况下该岗位的薪酬标准最高上浮比例为50%（在此区间内确定），并由公司人力资源部拟定用人方案和事由，经公司总经理或主管副总确认后报公司董事长审批执行。结合公司具体情况，现将各个岗位进行分类，分类情况如下： ****有限公司岗位分类标准表

序号岗位分类分类释义岗位名称公司高级总经理、总工程师、副总经理、矿长、1 公司高层领导人员管理人员财务总监从事专业技术工作，具有相采矿工程师、地质工程师、安全工程高级专业 2 应专业技术水平和能力要求师、选矿工程师、测量工程师、设备技术人员的工作岗位、并拥有证书工程师、等生产部经理、财务部经理、行政部经

中层管理人员公司各部门经理（含副职）理、人力资源部经理、综合部经理等从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求各种特种操作人员，如测量员、化验 4 专业技术人员的工作岗位，不一定拥有证员等书各部门一般人员，如采购岗、出纳岗、业务人员公司日常业务 5 人力资源岗、行政岗等如销售人员 6 业务开拓人员帮助公司开拓业务司机、库管、矿山司机、其他业务岗 7 其他人员

（四）工资定级标准根据岗位分类表对公司员工工资定级标准如下：单位：元序号岗位分类 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级协议协议协议协议协议协议协议协议协议公司高级 1 协议薪酬管理人员薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬高级专业 3 7500 8400 9200 10000 10900 11700 12500 13400 14200 15900 技术人员 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 4 中层管理人员 3000 3300 3600 3900 4100 4500 4800 5100 5400 5600 5 业务人员专业 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 6 技术人员

3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6100 7 其他人员根据公司相关规定，由于业务开拓人员的薪酬主要和销售业绩提 8 业务开拓人员成挂钩，所以该岗位基本工资，初定1500元。

（五）薪酬标准、职级、岗位核定

1、薪酬标准建立的依据是对公司所有岗位进行分类，各个岗位对应唯一的岗位分类，所谓岗位分类指将所有的工作岗位即职位，按

其业务性质分为若干组。岗位分类对应工资级次。

2、员工工资的确定：由公司人力资源部组织相关人员按公司员工（包括新招聘员工）所从事的岗位，依据公司各岗位职责，进行岗位工资初步评估，根据评估结果确定每个员工对应的工资标准，报公司主管副总审核后由总经理办公会议研究决定。

3、员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级。

4、公司正常招聘的各类员工正式聘用后，其工资定级实行就低不就高的原则，使其通过考核进行晋级；但公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况、其个人要求等确定其薪酬水平，其初期定级不受上述原则的限止，（定）级标准由公司总经理或董事长审批。

（六）薪酬调整正常调整，正常调整指公司在年中由于员工职务、岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其岗位的级别范围内调整基本工资，达到本岗位基本工资级别上限的，则不再调整。调整后的工资级别，自调整生效日次月起计算起薪。薪酬调整分为：月薪制员工薪酬调整和年薪制员工薪酬调整。

1、月薪制员工薪酬调整。（1）公司员工经考核连续六个月等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（2）公司员工经考核全年等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）公司员工经考核全年等级都在B级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）公司员工经考核连续六个月等级都为D级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续两次考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）公司员工经考核全年等级都D级或者半年等级都是E级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资和岗位工资，并予以警告，如属公司主要的岗位要进行调岗；（6）公司重要及关键岗位（包括各级管理岗）的员工经考核连续六个月等级都D级的，由主管领导出具意见，报经公司总经理审批后调岗（降职）；连续三个季度等级都为D级的，公司将直接将其免职。

2、年薪制员工薪酬调整（1）年薪制员工经考核连续六个月份等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经总经理审批后上浮一级基本工资；（2）年薪制员工经考核全年等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）年薪制员工经考核全年等级都在B级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）年薪制员工经考核连续六个月份等级都为C级或者C级以下，由公司人力资源部出具薪酬调整单，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续六个月考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）年薪制的员工经考核连续九个月等级都D级的，由公司人力资源部出具员工变动单，报经公司总经理审批后降职或者直接将其免职。等级界定： 95≤考核成绩为A 90≤考核成绩＜95分为B 80≤考核成绩＜90分为C 70≤考核成绩＜80分为D 60＜考核成绩＜70分为E

（七）年终效益奖金公司净利润的10%作为年终效益奖金总额，其中5%在公司内部分配，2%作为总经理奖励基金，3%作为公司董事长基金。

（八）薪酬发放时间员工工资全部实行次月发放。每月10日支付上月工资，以人民币支付，若遇支薪日为休假日时，则顺延发放。

（九）下列各款项直接从工资中扣除

1、员工个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用；

3、法律、法规以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项（如罚款、赔偿款）等；

4、员工有下列情形之一的，由其部门负责人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后工资暂缓至30-60天内一次性结清工资。（1）辞职或辞退的员工工作未交接完毕；

（2）公司确定的其他事由。

（十）工资查询公司员工不得相互之间打听薪酬情况，公司工资表制作及人力资源部、财务部员工有义务对员工薪酬进行保密，但员工如对自己工资的发放金额有异议时，可到公司人力资源部或财务部查询，人力资源部或财务部工作人员有义务积极协助查询。

（十一）其他在每结束时，按该公司效益情况，根据公司绩效考核制度和考核结果，由人力资源部提出年底效益奖金方案，报总经理办公会审核并由公司董事长批准后提取和发放年终效益奖金；在考核期间离职的员工，不补发年终效益奖金。

四、员工福利待遇管理办法

一、总则（1）福利待遇是公司在基本工资、岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬。建立一个良好的福利待遇体制能够增加员工对企业的归属感，从而增加企业的凝聚力。（2）本规定所列福利待遇均根据国家规定及企业自身情况而定。

二、福利待遇的种类及标准（1）社保类福利公司和员工依法缴纳社会保险费（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）及大病医疗保险，个人依法享受社会保险待遇。（2）节假日福利法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。

1、第一类全体公民放假的节日具体放假时间参照国家有关规定执行。

2、第二类部分公民放假的节日及纪念日妇女节，3月8日妇女放假半天青年节，5月4日28周岁以下的青年放假一天

3、第三类少数民族节日具体放假时间根据凉山州自治区有关规定执行。

4、各类假期婚假、产假、护理假、哺乳假、丧假、带薪年休假参照国家和自治区有关规定执行。

5、公司其他福利（1）节日费节日费是上述福利外，公司给予员工额外的福利。具体的节日发放标准及发放时间由公司经营办公会议决定。（2）生日福利费生日福利费是指员工在过生日月份，公司给予发放的一定福利。

6、本制度由公司人力资源部起草和修订，经由公司董事长批准后发布。自发布之日起施行。

四、薪酬绩效考核办法为强化公司员工责任意识与成果意识，公司决定实施绩效管理，将员工收入与工作业绩挂钩，客观公正地评价员工，帮助员工改进绩效，提升员工素质与技能，使员工的努力与公司的战略规划和经营目标一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。

一、绩效考核范围公司各部门员工。

二、绩效考核组织管理

（一）绩效考核领导小组

1、公司高层领导为绩效考核领导小组，负责审批绩效考核方案、绩效考核标准、绩效考核结果、绩效考核结果的应用方案；领导小组有权对考核的特殊情况加权10分。

（二）绩效考核办公室绩效考核办公室为绩效考核的组织部门，由人力资源部和行政部组成，负责编制绩效考核方案、组织绩效考核、审核与汇总考核结果、受理并组织处理考核投诉，拟定考核结果应用方案，归档考核结果。

（三）考核者

1、部门的考核者为部门主管领导；

2、员工的考核者为员工的直接上级。

（四）绩效考核内容

1、各部门副级以上的管理岗考核：负责全盘的生产工作，绩效工资的考核指标和产量、质量、设备、安全、利润等综合考评，按职能部门有关管理考核办法考核，由公司人力资源部考核执行，考核形式如下表：项目产量设备安全管理利润综合得分

权考折权考折权考折权考折重核合重核合重核合重核合得分得分得分得分分分分分 20 10 10 60 绩效考核工资=绩效工资×综合得分考核指标及项目见附表

2、a.副部门级以下管理人员绩效工资=各岗位绩效工资÷6.6万吨月计划产量×本月实际完成产量占权重的70% b.再结合岗位业务考核挂钩占权重的30%。

3、操作岗绩效工资考核：本岗位的考核绩效工资和产量、质量、运转率等挂钩。绩效考核工资通用公式：绩效考核工资=岗位工资×30%（实际产量/月计划产量+质量实际产量/月计划产量）﹢岗位业务考核

4、以上管理者、操作岗绩效考核工资奖罚总额不突破本岗位的绩效工资。

5、营销人员工资绩效考核，按基础工资+销售提成确定，提成办法另行制定。

四、安全考核实行一票否决制。部门（车间）发生事故，单次医疗费用超过8万，安全考核分为0；发生工亡事故，主要责任人罚款1万

元，副职罚款8000元。全年无安全事故，主要责任人奖励1万元，副职奖励8000元。

篇6：酒店薪酬和绩效计划

第一部分:2013年上半年重点工作内容总结

1、日常工资的核算、相关费用的预算及数据汇总；

认真履行岗位职责，严格遵守保密制度，按质按量完成每月工资的核算、发放及数据汇总工作；

附表一：2013年1-5月工资发放数据统计表

备注：2013年1-5月份工资总计发放人次4022人，金额（应发）8738560元；

2、员工社保、商业保险的缴纳变更；

3、绩效考核工作的推进；

2013年3月份正式试推行正向激励的绩效考核方案；3-6月作为关键的前三个月，在这三个月中此项工作取得较大的突破，各部门领导及员工从意识形态上已经对绩效考核有了较为清晰的认识；并能认真践行；但此项工作还存在诸多需要不断改进的地方，需要各领导及各用人部门积极协作及配合；

4、完成领导临时安排事宜；协助其他模块开展工作；

（1）社保及工资费用的预算；

（2）社保的新增、转移及减少工作；

（3）商业保险的新增、减少、理赔等事宜处理；

（4）协助部门各岗位完成月度绩效考核；

（5）协助各销售及生产厂进行日常的员工关系管理工作；

第二部分：2013年上半年工作中存在的主要问题及对策

1、薪酬管理中存在的问题及对策

（1）薪酬制度设计缺乏科学规范性

员工的工资标准通常是由企业领导随意确定的或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，随意性较强，导致企业内部员工薪酬标准混乱，缺乏规范性。这样不规范不科学的薪酬制度使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更严重的是会导致员工的不正常流失，造成招聘、留人困难的局面。

对策：制定符合企业发展的薪酬管理制度

企业在制定薪酬制度时应进行薪酬调查，并结合企业的实际、企业战略与核心竞争力的基础上，使薪酬充分体现内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性，提高员工工作的满意度。

（2）员工的薪酬与绩效脱钩

目前试行的绩效考核制度，在工资中所占比重较小，员工之间绩效薪酬差距很少，不能有效的反映出员工努力的程度和贡献的大小，有些甚至员工甚至认为干多干少都一个样，极大的挫伤了员工的积极性；绩效考核缺乏量化的标准，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配中去；绩效考核的不科学、欠公平，使得员工的工作贡献无法准确的衡量，薪酬自然无法与员工的绩效相挂钩；薪酬与绩效关联性不足，薪酬没有及时传达公司目标，无法激发员工工作的激情，工作效率下降，薪酬激励作用弱化，造成员工不满情绪增加；

对策：建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩

制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考评的公平公正，才能使员工相信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业经济的发展。

（3）员工薪酬晋升渠道不通畅

从某种意义上说，薪酬是企业对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩等所做出的各种回报，员工贡献大了企业对员工的回报应相应的增加，这样才能激发员工工作的积极性；但是很多时候调薪仅限于职位的变动，这种不科学的调薪机制在很大程度上挫伤了在公司工作很多年，做了跟多贡献但岗位始终没有变化的员工；所以公司没有规范的薪资晋升机制，薪资晋升渠道不通畅，员工对自己的薪酬增长机率不明确，既不能对员工的进行有效的激励，也不利于个人职业生涯的规划；

对策：建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制

设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承

担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资，即使没有提升职位，也一样有机会获得较高的工资。宽带式工资结构既完善了企业的晋薪机制，同时促进了员工职业的发展，也能为企业培养多种复合性人才；

（4）福利措施不完善，激励效果不佳

薪酬包括货币性和非货币性的，非货币性福利报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。缺乏这些福利措施会使员工工作的不安全感增加，在企业久了失去以往工作激情，员工对企业的满意度下降，许多员工会选择辞职，甚至造成劳资关系的紧张。

对策：完善薪酬福利体系，吸引留住优秀人才

企业要吸引留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。完善企业薪酬福利体系，企业可以从以下几点来考虑：购买社会保险、提供各种津补贴；完善带薪休假制度、提供各种学习及培训机会、组织旅游等；

2、绩效考核中存在的问题及对策；

(1)对绩效管理认识不足

完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段；

对策：定期组织各部门领导及员工参加相关培训，人力资源部定期进行绩效考核结果的反馈及沟通，保证员工从意识层面上正确理解绩效考核的作用及意义；

（2）沟通不畅、反馈不及时

要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导激励作用；

对策：营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制

（3）绩效管理与战略目标脱节

公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。

对策：建立自上而下的绩效考核机制，所有的考核指标均来自于企业战略目标的进一步分解，保证部

门目标与企业战略目标的高度一致；

（4）绩效指标设置不科学

在设置考核指标及考核标准时，很多部门领导并非从员工的德能勤绩各方面出发，而是根据自

己的主观判断，随意的确定考核指标及其权重；考核指标设置好之后也没有与员工进行反馈沟通，没有取得上下一致，这也导致员工对于绩效考核不满情绪；

对策：考核指标的设置必须符合smart原则；

1、S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清

晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

2、M：(Measurable)------可量化的；可以用明确的数字来考核，防止考核的随意性；

3、A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

4、R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

5、T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果；

（5）绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。

对策：考核标准要遵循三个定量原则：上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你

百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月持平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准；形容词不做量化考核的标准；比如说常常出现的“及时传达”“尽量”等；必须量化比如说一般文件8小时传达，加急文件3小时传达，这样才是可考核的；考核指标尽量量化，不能量化的可以用进度考核；

3、社保、商业保险中存在的问题及对策

（1）社保的缴纳覆盖率较低，用工风险较大

目前职能部门的参保率为39%，销售系统不超过25%，生产系统不超过20%，总体的参保率较低，用工风险较大；另一方面，是否缴纳社保在劳资纠纷案件中的比重也在不断增加；

对策：在公司各项预算允许的情况下，结合公司实际情况为员工购买保险，采用社保+商险的模式，实现全员参加保险；

（2）新增参保制度不明确，审批程序不规范

每年新增员工参保的条件不明确，时间不固定，审批流程不清晰，导致社保管理工作的难度加大；每年的员工新增参保条件不明确，这也是导致很多老员工离职的重要原因之一；

对策：制定明确清晰的新增社保条件及规范化流程，各部门严格遵守；

（3）商业保险不能完全替代社会保险的作用

目前我公司销售系统已经实现全员参加保险的目标，但是商险所包含的项目未涉及到员工日常的疾病治疗、失业保障及生育费用报销等项目，而且商业保险属于短期的保障项目，因此商业

保险不能完全代替社会保险；

对策：对于销售系统人员，考虑到其工种的特殊性，全部购买社会保险；

第三部分：2013年下半年重点工作计划