全绩效薪酬管理制度

2022-08-22

在充满活力和日益开放的今天，越来越多的场合需要使用制度。制度是维护公平和公正的有效手段，也是我们工作的底线要求。什么样的制度是有效的？以下是小编为您整理的《全绩效薪酬管理制度》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。

第一篇：全绩效薪酬管理制度

个人绩效薪酬制度

通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面：

1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。

2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。

3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。

4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。

实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。

5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。

6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。

7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。

9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。

威廉.m.默瑟咨询公司的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。

实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢?”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。

在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。

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第二篇：如何设计薪酬、绩效制度

首先谈谈我对这块的整体看法：

第一，没有绝对最优的薪酬制度;每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难发现，各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有绝对最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略发展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等;

第二，不应该是一成不变的制度;企业发展阶段、经营状况因时而异，薪酬绩效制度适时的变化能配合公司发展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动改变薪酬绩效制度，简单的说也是为了改变而改变，但目的也是为了改变公司现状。

下面将薪酬绩效设计思路进行简单概括：

薪酬制度

设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为能力、为业绩，这个理念感觉公司也是认可的，但是有些细节设计会没有坚持这一理念(见下文);

薪酬结构：通常为了体现为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不可以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达;

岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核办法，月度绩效满分为100，系数区间为100%-50%，如果整体薪酬水平不是很高的情况下，可以理解为绩效体现的是负激励，即绝大多数人无法得满分，意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准，这不能达到真正设计绩效工资的目的。当然如果薪酬水平定位较高的情况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现;

年功工资：年功工资按现行的应该可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的原因，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是：认可企业对员工的历史贡献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充，核心是为岗位、能力、业绩付薪，此3项卓越者不太注重年功，年功过高的导向会成为熬资历、混年限;

绩效：这一项应该和工资总额决定机制紧密相关，估计你们工资总额决定机制会说明的，一是对下属单位的总额激励，一是总体上的总额可控;单纯的按制度执行估计总额会不够，具体分配方案这块没有写的很清楚，感觉这块是可以优化的;

我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性”，即薪酬竞争性、内部公平性、薪酬激励性、薪酬规范性、成本可控性。

薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平高低，一般主张同业绩同薪酬(考虑行业、地区等多因素);

内部公平性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入分配差距;

薪酬激励性一般考虑两个维度，一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化;二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等;这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计;

薪酬规范性主要侧重调薪机制;包括套档测算、新入体系等规范性;

成本可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围;

绩效制度

绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常情况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看：

考核周期：部门为季度考核、员工为月度、，从挂钩实行方式看，员工月度和部门季度考核挂钩，及时性上值得商榷。建议可以统一;

考核模式：部门360，员工上级评定这个模式没问题，有的员工也会加上互评、自评;但是部门的模式感觉可以借鉴22的采用汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力;

考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22;

强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性不足，现行制度部门、员工月度缺失;

绩效应用：现行方式绩效基本无法得满分有负激励趋势，建议位于1上下浮动;

第三篇：薪酬与绩效考核管理办法

七部分

薪资管理制度

一、基本原则 1.评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别; 2.核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。

二、薪资体制 1.薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。 2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。 2.1基本工资为总工资的70%。 2.2绩效工资为总工资的30%。 2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。 3.薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。本月工资=(月应发工资总额/本月应考勤天数)*实际考勤天数*绩效分%; 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一

放假时除外。 3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。 4.给付时间：每月25日发放上月薪资;遇节假日顺延或提前发放。

5.下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。

6.公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。

三、基本工资、岗位工资 1.员工职务级别对照表，见附表1; 2.员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2; 3. 工资表模板，见附表3;

四、工龄工资为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下： (1) 入职当年，不享受工龄工资 (2) 入职第二年起，工龄工资为每月30元。 (3) 入职第三年起，工龄工资为每月50元。 (4) 入职第四年起，工龄工资为每月80元。 (5) 入职第五年起，工龄工资为每月100元。

五、奖

金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大

小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖; 2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定; 2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪(内部调动除外); 2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。

六、项目提成与任务标准： 1.货源提成与任务标准 1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。 1.2提成比例业务员：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万-200万 200万-100万 300万以上奖励比例 5% 7% 10% 13% 15% 部门主管：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万—200万 200万-300万 300万以上奖励比例 3% 5% 7% 10% 13% 项目副总：净利润 50万-100万 100万-300万 300万以上奖励比例 1.0% 1.2% 1.4% 1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员

的重叠而重复计提提成。 1.3项目任务标准(见任务计划分配通知) 1.4奖金发放标准及时间此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。 2.保险奖励： 2.1保险奖励标准 (1)未完成岗位任务，不提取奖励; (2) 完成基本岗位任务，按总业务量的1.8%提取; (3)完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取; (4)完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取; (5)完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取; (6)完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取; (7)保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。 (8)保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。 (9)保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。 2.2保险业务各岗位任务标准(见任务计划分配通知)。 2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。

3.招商奖励 3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。 3.2奖励标准及任务引资金额(万元) 10-30 30-50 50-100 100-300 >300 奖励比率 1.5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.项目任务标准(见任务计划分配通知)

七、工资表的制作与审批 1.工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式; 2.人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理;

3.财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录; 4.工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。

5.员工工级及薪资员工工级与职务对照表表

1 工级岗位 7 总经理 6 副总经理、总助 5 部门经理、科长 4 部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管

1 实习人员

员工工级、基本工资、绩效工资对照表表2 工级 1 2 3 4 5 6 7 基本工资 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 绩效工资 —— 720 810 900 990 1350 —— 合

计 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000

工资表样版附表3 工奖加事病迟保应其实姓基本绩效龄缴发工个工资金班假假到险税他资名工资工资 1 2 3 制表人：审核人：审批人：请用EXCEL制作该表

第八部分绩效考核第一章总则第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。第二条：适用范围本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的

1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4. 促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，

进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则以提高员工绩效为导向;定性与定量考核相结合;公开、公平、公正;多维度，多角度;阶段性与连续性。第五条：考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

(一)薪酬分配;

(二)职务升降;

(三)岗位调动;

(四)员工培训。第二章考核组织和管理第六条：考核周期考核分为月度、季度和考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成;考核于次年一月十五号前完成。第七条：考核组织及职责划分

(一)考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批;

2、中层管理人员考核等级的综合评定;

3、员工考核申诉的最终处理。

(二)办公室职责作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：

1、组织协调各部门的考核工作;

2、对各部门考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

5、对各部门半、考核工作情况进行通报;

6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章考核程序第八条：绩效考核的过程确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条：

考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条：

考核维度公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。

(一)绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

(二)能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

(三)态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章月季度考核第十一条：绩效考核标准及构成

1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。

2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放;保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。

3、绩效评定等级及分数绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。特优等优等甲等乙等丙等丁等评定等级 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下综合绩效得分岗位绩效评定等级介绍及比例

等级描述分布比例

在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准;超出多项目标，特优等明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0-3% 表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模;且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值;达到全部目标，其中一部分目标超出优等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献;且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准;或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等 70% 了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导;主乙等 10% 要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等 7-10% 工作. 且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望;有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等 0-3% 且有确实的证据和事实证明。

4、岗位绩效工资奖罚比例：特优等：当月绩效基本补贴×150﹪; 优等：当月绩效基本补贴×120﹪; 甲

等：当月绩效基本补贴×100﹪; 乙

等：当月绩效基本补贴×80﹪; 丙

等：当月绩效基本补贴×60﹪; 丁

等：当月绩效基本补贴×40﹪。

5、员工的绩效考核内容 (1) 德：职业道德、政策水平、敬业精神。

(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力。 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

(4) 勤：责任心、工作态度、出勤。 (4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。 (4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。 (4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。 (4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。 (4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。 (4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。 (4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。

6、考核方法：

1、指标设定： (1)单位指标：依据或季度的目标任务，量化到每个周期。 (2)个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

七、绩效考核评分表

一线人员绩效考核评分表(月度) 考核期间：年月至年月分值(分) 考核项上级评分同级评分本项得分 25 任务完成度工作方法 5 工作计划 5 任务绩效基础工作总结 5 45分 5 工作改进绩效加权合计 45 70 分积极性 5 态度绩效 5 协作性 25分 10 责任心

5 纪律性 25 加权合计文案、软件能力 10 团队合作能力 10 素质能力30分执行能力 10 能力加权合计 30 绩效学习能力 10 50分应用能力 5 学习应用能力20分培训能力 5 加权合计 20 增项原因附加减项原因

增减项合计加权合计

120分总分加权合计

备注中层管理人员绩效考核评分表(月度) 考核期间：年月至年月分值考核项上级评分同级评分下级评分本项得分 (分) 任务完成度 20 工作方法 5 任务绩效工作计划 5 35分 5 工作改进加权合计 35 沟通激励 5 管理绩效基础 15分工作分配 5

5 下属培养绩效 15 60分加权合计责任

心 10 态度绩效 10分加权合计 10 解决问题能力 6 文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30分判断、分析能力 6 执行能力 6 能力绩效加权合计 30 60分培训能力 10 培训学习学习能力 10 应用能力应用能力 10 30分加权合计 30 增项原因附加减项原因增减项合计加权合计 120 加权合计总分附加项当月积分累计上限为20分备注高层管理人员绩效考核评分表(月度) 考核期间：年月至年月考核项分值(分) 上级评分同级评分下级评分本项得分任务完成度 10

工作计划 5

任务绩效工作总结 5 30分 10 解决方案加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基础管理绩效绩效 5 激励改进 20分 50分 20 加权合计战略规划能力 10 能力统筹能力 10 素质能力绩效 40分授权能力 5 70分管理力度

决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训学习学习能力 5 应用能力应用能力 10 30分加权合计 30 增项原因附加减项原因增减项合计加权合计总分 120 加权合计 120 附加项当月积分累计上限为20分备注

八、相关考核评分参考内容管理绩效评分参考考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果关系和谐;下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上

种问题愿意主动和上行有效的沟通完全现象级沟通，上级难以级沟通了解下属的想法

A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配挥下属潜能;对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导指导闲不均现象;有时意;基本不能指导会指导下属工作下属工作 D A B C 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向，到下属认同;随时指出改进的要求或建议见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点改进要求出下属的改进点 B C D A 管理力度下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为属行为为生一定范围内的积极影响态度绩效参考考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D

积极性长期坚持学习业务知识;主动学习业务知识;偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识;有时主动完成习业务知识;很少并且能高质量完成;工作外任务;工作中有时一般额外任务;能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务;不能提出提出新思路和建议和建议建议新思路和建议 A B C D 协作性主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作好的合作关系，协助够提供一般协助事的请求或者协完成工作作任务的完成质量较差 A B C D 责任心有强烈的责任心有较强的责任心有一定的责任心责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规

定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性觉性和纪律性自觉性和纪律性够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差的情况 A B C D

主动性经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要作需要作协作需要能力评分参考评点超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立的积极发展的长期关系的长期关系与他人建立长他人相处，自我封期关系闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行自的优势，保持良好的务的完成影响团队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决解决矛盾的负面影响顺利进行

影响力 A B C D 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展响工作并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见困难咄咄逼人，或逃避的说服别人接受某一看退让法与意见 A B C D 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差应变能力岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变开展有困难顺应其变化很快适应环境，取得主动 A B C D 影响能力能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向领大家努力工作人响力

领导能力 A B C D 反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训以帮助他人成长和发展成长和发展的手段 A B C D 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属完成任务完成任务属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难有不服怨言 D 激励 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示作，用奖励和表彰等方积极性挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作性不高

A B C D 放任自流能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务工的指导和协对自己的工作担负责任助沟通能力

A B C D

简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通话技巧，易于理解陈述意见，不太需要重尚能表达意图，明复说明有时需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听倾述，很快明白倾述人的白一知半解不知对方所云想法和要求判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新措施与提出新想法、新成规注意规避风险，锐意求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作中有较大创新险意识方法 A B C D

能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物，发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办法，无策的能力题、找到解决办法法，并设法解决但有时抓不注关键 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常推断评估断和评估判断和评估，缺判断失误，耽误衡和判断评估能力乏方法和手段，工作进程结果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断，决策能力可行方案，合理权衡，优出可行方案，但在权机，但很少提出缺乏主见化选择，对困难的事处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得当大多数日常事务处理助于别人果断得当计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格执行，能按照计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准确性并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发行，不注意细节，意，常出差错少差错生并能迅速改正偶有差错发生 A B C D

时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分清工作效率较低，工作不分主次、效率最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速度快，质量高，效作，基本保证质量能完成任务不成任务益好 A B C D 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制制定计划和组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难度，需乏组织能力织下属，通过有效的计划提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以及进行果为目的确保供应的保障

九、绩效面谈：绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。

十、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。

第四篇：培训辅导机构薪酬绩效管理之教师奖惩制度

学校为奖励教师立足本职，严谨从教，热心钻研，积极向上的进取精神，特设立全勤奖、工龄奖、业绩奖、巩固率奖、年终奖。

全勤奖

一月无迟到，早退，请假，旷工者，发全勤奖50元/月。寒、暑假不发。

工龄奖

1、工龄达到两年，年终发200元的工龄奖。三年以上的年终发500元工龄奖；四年以上的年终发800元的工龄奖；五年以上的年终发1200工龄奖。五年以上每增加一年的工龄，工龄奖增加100元/年。

2、如一年内请假累计达到5次或天数达到10天者，工龄奖减半，达到累计10次或天数达到累计20天者，工龄奖取消。

业绩奖金

1、学校教职员工有帮助学校扩充生源和巩固生源义务。

2、员工直接介绍学生入总校学习（非优惠生），每人提取奖30元。

课程转化奖

任何一个老生转化到其他课程的班级，两个班的任课老师均可获得转化奖金各10元/人。

比如：王老师英语班的3名学生报名张老师的作文班，王老师与张老师各奖励转化奖3X10=30元。巩固率奖

1．周末班各班的最低基本续班率由原来的70%调高至80%. 80%及80％以上的班级有续班奖金，50％—79%不奖不罚，50%及50％以下处以相应罚金.

2．续班奖每年分两次发放：每年春节前发去年1月1日—6月30日续班奖；每年9月发放去年7月1日—12月31日的续班奖。

3．幼儿园兴趣班续班奖按 G×120元计算。

4．幼儿园双语班的电话交流奖为：所带班级总人数×10元

5．总部班续班奖分为周末班与假期短训班两种计算方式。

6．周末班的奖金额度如下表.

续班率奖金额

75%≦G﹤80%（仅限新概念以上班200815元/生

年3月份开始）

80%≦G﹤85%

85%≦G﹤90%

90%≦G﹤95%

95%≦G﹤100%

G=100% 20元/生 21元/生 24元/生 27元/生 30元/生

第五篇：销售人员薪酬与绩效考核管理办法

深圳分销中心销售提成及考核管理办法(暂订)

第一章总则

第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进

各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。

第二条薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公

正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。

第二章销售人员任务及提成

第三条所有销售人员(不含兼职人员)实行的是有责任底薪;试用期员工不

考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。

第四条

第五条

第六条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。拜访客户数

业务人员每月拜访客户基本数为200个次。

第七条销售任务及提成

提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例

+超额提成基数×超额提成比例

基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗

位级别不同而不同。

销售人员的基本销售任务计算公式：

基本销售任务=10000元+(岗位级别-1)×2000元

业务人员月薪酬=底薪+基本销售任务提成+超额提成

基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。

基本销售任务提成金额计算公式为：

基本销售任务提成=提成基数×基本销售任务的提成比例

提成基数：

如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务;

如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，

则提成基数为当月实际销售额;

如当月实际销售额<当月基本销售任务×30%，则提成基数为0;

基本销售任务的提成比例:

业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为

3%。

业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式

为：

基本销售任务的提成比例=0.03-(取整((当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10))+1)×0.003

如：当月的销售任务是10000，业务员当月的实际销售额为8000，则基本任务的提成比例为：

0.03-(int((10000-8000) ÷(10000÷10))+1)×0.003=0.

21超额提成：

超额提成=超额提成基数×超额提成比例

超额提成基数=实际销售额-基本销售任务

超额提成比例=基本销售任务提成比例+(实际销售额-基本销售任务)/5000×0.002

注：超额提成比例最高为4%。

如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为6,

基本销售任务为：20000元

如果当月完成了25000元，则该月薪酬计算公式为：

基本任务提成：20000*0.03=600元

超额提成比例为：(25000-20000)/5000 *0.002+0.03=0.032

超额提成为：(25000-20000)×0.032=160元

当月提成合计为:600+160=760元

如果当月完成了15000元，则该月薪酬计算公式为：

基本任务提成比例：

0.03-(int((20000-15000) ÷(20000÷10))+1)×0.003=0.21

基本任务提成：15000×0.21=315元

超额提成为： 0元

当月提成合计为:315+0=760元

第三章

第八条提成发放销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成(当月

提成总额的80%)、季度发放提成(当月提成总额的10%)、发放提成(当月提成总额的10%)。

第九条月度发放

次月与固定工资一起发放。

第十条季度发放

下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放1月-3月的季度发放提成。

第十一条发放

下一的第三个月发放上一的发放提成，也就是每年的三月份发放上一年的发放提成。

第四章提成时效期

第十二条每个客户的提成时效期为三年(从产生销售回款的第一个月至第36

个月内)，该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公司后，不再享有。

第五章销售激励及奖励

第十三条新签客户激励政策

为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发1个以上新客户，如连续三个月均开发新客户3个以上而且平均每月每客户产生实际销售回款达到1000元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。

第十四条为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项：

超额奖：

业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。

优秀奖：

业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金50元，连续第二月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金80元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金100元。

勤奋奖：

以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户，计1分;拜访一个老客户，计0.5分;公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金100元奖励;如业务人员连续三个月合计得分第一名，公司另外奖励现金100元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外奖励现金200元。

第十五条降级鞭策

降级：

业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一级;如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完成当月基本销售任务，业务人员须自动申请离职。

第六章其它规定

第十六条提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。

第十七条因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的

奖励薪资。

第十八条如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞

退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。

第十九条销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取

消其奖励薪资。

第七则附则