薪酬绩效管理工作总结

时光在流逝，从不停歇，在这时光静走的岁月中，唯有工作留下的成绩，让我们感受到努力拼搏的意义。无论是什么行业的工作，在努力工作的过程中，你可能曾面临众多的困难时刻，那就为自己写一份工作总结吧，勉励自己，吸取经验，成长为更好的自己。以下是小编精心整理的《薪酬绩效管理工作总结》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：薪酬绩效管理工作总结

绩效管理与薪酬设计

绩效管理培训感想

前段时间听了绩效组李华明副组长关于绩效培训方面的课程，让我对绩效管理有了更深一步的认识，一些实际操作的思路也慢慢清晰起来，总体感觉受益匪浅，希望以后如果有类似课程，能多提供平台去参加一下。李老师讲的课程内容通俗易懂，也对我们正在实行的绩效考核提供了许多指导性意见和实例，我主要从以下几点与大家分享：

一、要根据公司所在的行业和公司发展战略确定岗位，再由岗位确定每个人的岗位职责，而绩效考核的关键指标正是从岗位职责中提炼出来的。

二、要设定每个岗位的KPI(关键业绩指标)，关键业绩指标是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以量化数据表现出来的。

三、实行绩效考核要确定组织的目标，然后再一级一级向下分解，绩效考核就是工作前所设定的目标值与工作后所达成结果的对比，是一种有效的反馈机制，是目标与结果之间的比较，而不是人与人之间的比较。

四、要明确公司的不同层次人员在绩效考核中所扮演的不同角色。首先公司的绩效组在考核中是扮演整个体系的倡导者和推动者，是考核的总设计师和总指挥，要始终跟进考核的不同发展阶段，而不是仅仅在考核开始表表态而已。

五、提出绩效与能力、意愿和环境之间的关系。

六、指出绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理是通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。

七、提出绩效考核的内容除了KPI(关键业绩指标)外，还有KCI(关键能力素质指标)和GS(过程性/阶段性工作目标)。

八、绩效管理中的平衡记分卡，平衡记分卡的理念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间，财务与非财务间、落后与先进间、内部与外部之间的一种平衡，指出考核的最终目标是达成企业的收益(财务面)，而要想达成企业的收益必须要达成客户的满意(客户面)，要想达成客户的满意，必须要在内部营运(生产、销售、供应商等方面)下工夫(内部营运面)，而要想达成内部营运的规范和改善，最重要的是提高员工的生产力和满意度(学习与成长面)，以上四个方面是相互依存、逐层递进关系，力求达到一种内外、上下的平衡关系。

九、绩效工资的设定。绩效工资=标准绩效工资*(个人绩效+企业绩效系数)/2或绩效工资=标准绩效工资*个人绩效*企业绩效系数。指出个人绩效工资要与公司绩效相挂钩，如果公司一年或半年以来的赢利状况好，那员工个人的绩效工资也会相应增加，如果企业的赢利状况欠佳，个人绩效中也要相应降低。

十、员工通过绩效考核的晋升渠道和职业发展规划。根据员工的能力和意愿去规划他的职业生涯，对于能力高，意愿差的人，只能让他们在同领域进行发展，发展到一定阶段，可以给他高工资，但不能给他职位和权力。这也是很多管理者所犯的弊病，认为有能力的人就一定要给他职位，这样才公平。

听完两天的课程，让我对以后如何更切合实际的指导部门、分公司改进绩效考核，如何给员工设定职业发展规划和如何设计合理薪酬有了进一步理解，我会进一步学以致用，也希望以上部分建议也能对公司最高管理者起到一些建议和借鉴作用。

第二篇：薪酬与绩效考核管理办法

七部分

薪资管理制度

一、基本原则 1.评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别; 2.核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。

二、薪资体制 1.薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。 2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。 2.1基本工资为总工资的70%。 2.2绩效工资为总工资的30%。 2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。 3.薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。 本月工资=(月应发工资总额/本月应考勤天数)*实际考勤天数*绩效分%; 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一

放假时除外。 3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。 4.给付时间：每月25日发放上月薪资;遇节假日顺延或提前发放。

5.下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。

6.公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。

三、基本工资、岗位工资 1.员工职务级别对照表，见附表1; 2.员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2; 3. 工资表模板，见附表3;

四、工龄工资 为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下： (1) 入职当年，不享受工龄工资 (2) 入职第二年起，工龄工资为每月30元。 (3) 入职第三年起，工龄工资为每月50元。 (4) 入职第四年起，工龄工资为每月80元。 (5) 入职第五年起，工龄工资为每月100元。

五、奖

金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大

小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖; 2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定; 2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪(内部调动除外); 2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。

六、项目提成与任务标准： 1.货源提成与任务标准 1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。 1.2提成比例 业务员：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万-200万 200万-100万 300万以上 奖励比例 5% 7% 10% 13% 15% 部门主管：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万—200万 200万-300万 300万以上 奖励比例 3% 5% 7% 10% 13% 项目副总： 净利润 50万-100万 100万-300万 300万以上 奖励比例 1.0% 1.2% 1.4% 1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员

的重叠而重复计提提成。 1.3项目任务标准(见任务计划分配通知) 1.4奖金发放标准及时间 此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。 2.保险奖励： 2.1保险奖励标准 (1)未完成岗位任务，不提取奖励; (2) 完成基本岗位任务，按总业 务量的1.8%提取; (3)完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取; (4)完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取; (5)完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取; (6)完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取; (7)保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。 (8)保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。 (9)保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。 2.2保险业务各岗位任务标准(见任务计划分配通知)。 2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。

3.招商奖励 3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。 3.2奖励标准及任务 引资金额(万元) 10-30 30-50 50-100 100-300 >300 奖励比率 1.5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.项目任务标准(见任务计划分配通知)

七、工资表的制作与审批 1.工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式; 2.人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理;

3.财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录; 4.工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。

5.员工工级及薪资 员工工级与职务对照表 表

1 工级 岗位 7 总经理 6 副总经理、总助 5 部门经理、科长 4 部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管

1 实习人员

员工工级、基本工资、绩效工资对照表 表2 工 级 1 2 3 4 5 6 7 基本工资 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 绩效工资 —— 720 810 900 990 1350 —— 合

计 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000

工资表样版 附表3 工奖 加 事 病 迟 保 应其 实姓 基本 绩效 龄缴发 工个工 资 金 班 假 假 到 险 税 他 资 名 工资 工资 1 2 3 制表人： 审核人： 审批人： 请用EXCEL制作该表

第八部分 绩效考核 第一章 总 则 第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。 第二条：适用范围 本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。 第三条：考核目的

1、为人员职务升降提供依据。 通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。 通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、是对员工进行激励的手段。 通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4. 促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。 使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出 正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，

进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。 第四条：考核原则 以提高员工绩效为导向;定性与定量考核相结合;公开、公平、公正;多维度，多角度;阶段性与连续性。 第五条：考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

(一)薪酬分配;

(二)职务升降;

(三)岗位调动;

(四)员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条：考核周期 考核分为月度、季度和考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成;考核于次年一月十五号前完成。 第七条： 考核组织及职责划分

(一)考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批;

2、中层管理人员考核等级的综合评定;

3、员工考核申诉的最终处理。

(二)办公室职责 作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：

1、 组织协调各部门的考核工作;

2、对各部门考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

5、对各部门半、考核工作情况进行通报;

6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第三章 考核程序 第八条： 绩效考核的过程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条：

考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 第十条：

考核维度 公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。

(一)绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

(二)能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

(三)态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第四章 月季度考核 第十一条： 绩效考核标准及构成

1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。

2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放;保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。

3、绩效评定等级及分数 绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。 特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 评定等级 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 综合绩效得分 岗位绩效评定等级介绍及比例

等级 描述 分布比例

在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准;超出多项目标，特优等 明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0-3% 表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模;且有确实的证据和事实证明。 业绩表现持续超越工作 标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值;达到全部目标，其中一部分目标超出优等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献;且有真实的资料及证据说明。 工作业绩持续达到标准，有时还超越标准;或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等 70% 了宝贵的贡献。 工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导;主乙等 10% 要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。 工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等 7-10% 工作. 且有真实的资料及证据说明。 工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望;有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等 0-3% 且有确实的证据和事实证明。

4、岗位绩效工资奖罚比例： 特优等：当月绩效基本补贴×150﹪; 优 等：当月绩效基本补贴×120﹪; 甲

等：当月绩效基本补贴×100﹪; 乙

等：当月绩效基本补贴×80﹪; 丙

等：当月绩效基本补贴×60﹪; 丁

等：当月绩效基本补贴×40﹪。

5、员工的绩效考核内容 (1) 德：职业道德、政策水平、敬业精神。

(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力。 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

(4) 勤：责任心、工作态度、出勤。 (4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。 (4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。 (4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。 (4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。 (4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。 (4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。 (4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。

6、考核方法：

1、指标设定： (1)单位指标：依据或季度的目标任务，量化到每个周期。 (2)个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

七、绩效考核评分表

一线人员绩效考核评分表(月度) 考核期间： 年 月 至 年 月 分值(分) 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 25 任务完成度 工作方法 5 工作计划 5 任务绩效 基础 工作总结 5 45分 5 工作改进 绩 效 加权合计 45 70 分 积 极 性 5 态度绩效 5 协 作 性 25分 10 责 任 心

5 纪 律 性 25 加权合计 文案、软件能力 10 团队合作能力 10 素质能力30分 执行能力 10 能力 加权合计 30 绩效 学习能力 10 50分 应用能力 5 学习应用能力20分 培训能力 5 加权合计 20 增项 原 因 附加 减项 原 因

增减项 合计 加权合计

120分 总分 加权合计

备注 中层管理人员绩效考核评分表(月度) 考核期间： 年 月 至 年 月 分值考核项 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 (分) 任务完成度 20 工作方法 5 任务绩效 工作计划 5 35分 5 工作改进 加权合计 35 沟通激励 5 管理绩效 基 础 15分 工作分配 5

5 下属培养 绩 效 15 60分 加权合计 责 任

心 10 态度绩效 10分 加权合计 10 解决问题能力 6 文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30分 判断、分析能力 6 执行能力 6 能 力 绩 效 加权合计 30 60分 培训能力 10 培训学习 学习能力 10 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 120 加权合计 总分 附加项当月积分累计上限为20分 备注 高层管理人员绩效考核评分表(月度) 考核期间： 年 月 至 年 月 考核项 分值(分) 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务完成度 10

工作计划 5

任务绩效 工作总结 5 30分 10 解决方案 加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基 础 管理绩效 绩 效 5 激励改进 20分 50分 20 加权合计 战略规划能力 10 能 力 统筹能力 10 素质能力 绩 效 40分 授权能力 5 70分 管理力度

决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训学习 学习能力 5 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 总 分 120 加权合计 120 附加项当月积分累计上限为20分 备注

八、相关考核评分参考内容 管理绩效评分参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果 关系和谐;下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上

种问题愿意主动和上行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以级沟通 了解下属的想法

A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配 挥下属潜能;对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导 指导 闲不均现象;有时意;基本不能指导会指导下属工作 下属工作 D A B C 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养 己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向， 到下属认同;随时指出改进的要求或建议 见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点 改进要求 出下属的改进点 B C D A 管理力度 下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为 属行为 为 生一定范围内的积极影响 态度绩效参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D

积极性 长期坚持学习业务知识;主动学习业务知识;偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识;有时主动完成习业务知识;很少并且能高质量完成;工作外任务;工作中有时一般额外任务;能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务;不能提出提出新思路和建议 和建议 建议 新思路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协助够提供一般协助 事的请求或者协完成工作 作任务的完成质量较差 A B C D 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规

定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性 觉性和纪律性 自觉性和纪律性 够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差 的情况 A B C D

主动性 经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要 作需要 作协作需要 能力评分参 考评点 超出目 标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期关系 与他人建立长他人相处，自我封期关系 闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作 相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 影响 团队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决 解决矛盾 的负面影响 顺利进行

影响力 A B C D 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调 促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展 中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展 响工作 并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力 论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见 困难 咄咄逼人，或逃避的说服别人接受某一看退让 法与意见 A B C D 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差 应变能力 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作 化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变 开展有困难 顺应其变化很快适应环境，取得主动 A B C D 影响能力 能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向 领大家努力工作 人 响力

领导能力 A B C D 反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训 过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 A B C D 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权 并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属完成任务 完成任务 属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难 有不服怨言 D 激励 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示 作，用奖励和表彰等方积极性 挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作 性不高

A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理 导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务 工的指导和协对自己的工作担负责任 助 沟通能力

A B C D

简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重尚能表达意图，明 复说明 有时需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听 倾述，很快明白倾述人的白 一知半解 不知对方所云 想法和要求 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考 组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会 工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新措施与提出新想法、新成规 注意规避风险，锐意求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作中有较大创新 险意识 方法 A B C D

能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物，发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办法，无策 的能力 题、找到解决办法 法，并设法解决 但有时抓不注关 键 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常推断评估断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误衡和判断评估 能力 乏方法和手段，工作进程 结果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断，决策能力 可行方案，合理权衡，优出可行方案，但在权机，但很少提出缺乏主见 化选择，对困难的事处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得当 大多数日常事务处理助于别人 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格执行，能按照计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准确性 并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发行，不注意细节，意，常出差错 少差错 生并能迅速改正 偶有差错发生 A B C D

时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分清工作效率较低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速度快，质量高，效作，基本保证质量 能完成任务 不成任务 益好 A B C D 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制制定计划和组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难度，需乏组织能力 织 下属，通过有效的计划提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以及进行 果为目的 确保供应的保障

九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。 面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。

十、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。

第三篇：薪酬管理与绩效考核复习提纲_201411

薪酬管理与绩效考核

第一章 薪酬管理该生

1、1 薪酬功能

1、薪酬的定义(p4)：薪酬是指组织内部所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。主要包含两部分，一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬;二是以各种间接形式支付的福利，如保险、休假等。

2、企业视角下的薪酬功能(p4-5)：

A、增值功能;b、激励功能;c、竞争功能;d、协调功能;e、配置功能

3、员工视角下的薪酬功能(p5-6)：

A、补偿功能;b、导向功能;c、分级定等功能;d、价值实现功能

1、2薪酬体系

1、薪酬包含经济性薪酬和非经济性薪酬(p6)：非经济性薪酬主要涉及员工内心的感受，所以也称为内在薪酬;经济性薪酬主要由员工之外的企业支付给员工，所以也称外在薪酬。

2、内在薪酬(p6-7)：内在薪酬是员工由于完成工作而对工资回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。

3、核心工作特征(p7)：

A、技能多样性;b、任务同一性;c、任务重要性;d、工作自主性;e、绩效反馈性

4、外在薪酬(p7-10)：外在薪酬是薪酬管理的核心领域，因而构成企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员的主要工作内容。具体包括基础薪酬、激励薪酬及各种延期支付计划。 1)、基础薪酬(p8)：

A、基础薪酬的定义：基础薪酬，也称标准薪酬或基本薪酬，它是一个企业根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 B、基础薪酬的特点(p8)：a、常规性;b、固定性;c、基准性;d、综合性

5、激励薪酬(p9)：

A、激励薪酬的定义：激励薪酬也称可变薪酬或浮动薪酬，是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。 B、激励薪酬的主要特征(p9)：a、补充性;b、激励性

6、要素薪酬(p9-10)：

A、要素薪酬的定义：要素薪酬是按要素分配原则在薪酬管理实践中的具体体现。广义上讲，按要素分配包括按劳动力要素分配，按管理要素分配，按资本要素分配等形式。 B、要素薪酬与激励薪酬的区别(p10)：a、要素薪酬着眼于企业整体绩效;b、要素薪酬重点关注企业长期绩效;c、要素薪酬最终决定的因素是相对绩效;d、要素薪酬特别是股权收益与企业中长期绩效自动关联

7、福利薪酬(p10)：

福利薪酬属于间接薪酬，与工作任务和工作绩效本身并不直接相关

福利薪酬具有的独特人力资源管理价值：a、避税效应;b、保障价值;c、复合功能

第二章 薪酬理念转型

2、1 薪酬理念转型的动因(p18-19)：

1、传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因

2、传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现(p19)：

A、缺乏弹性，激励性不足;b、缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强;c、缺乏多元目标，对企业战略

的支撑性较差;缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低

2、2 薪酬理念转型方向(p20)：

1、薪酬客体转型—对人员付酬还是对岗位付酬(p20)，关注图0-2-

12、3薪酬理念转型的内涵(p25-26)：

1、借助于新春理念转型的导入，企业薪酬管理有望达到五大目标：a、战略性;b、激励性;c、灵活性;d、创新性;e、沟通性

第三章 基于岗位的薪酬体系规划

3、1 岗位薪酬体系

1、岗位薪酬体系规划流程(p32-33)：

A、岗位薪酬体系只围绕岗位价值设定薪酬等级，所以薪酬体系规划的中心任务在于岗位评价。 B、岗位薪酬体系规划流程(关注p33，图1-3-1)：a、岗位梳理;b、岗位评价;c、薪酬匹配

c、岗位评价环节可细分为：a、岗位工作分析;b、岗位要求说明;c、岗位价值评估;d、岗位结构设定

3、2 岗位评价方法

1、岗位评价是岗位薪酬体系的核心环节(p35)： A、岗位评价强调把岗位系统化(人-机-环境)，使岗位之间具有可比性，具有很强的操作性 B、岗位评价被用于企业薪酬管理主要的三点理论依据(p35)：a、根据岗位对企业战略目标的贡献来支付薪酬的制度安排是符合企业战略导向的;b、基于员工所承担的岗位的相对价值来确定员工薪酬的制度安排是符合按劳动分配的公平原则的;c、相对稳定地维持一种基于岗位战略价值的薪酬制度，有助于企业协同员工向其设定的战略目标持续努力

C、岗位评价的科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性的前提

2、岗位评价定性方法(p36-39)： 1)、排序法(p36-37)：

A、排序法是最简单的岗位评价方法，主要有(p36)：a、直接排序法;b、交替排序法;c、配对排序法 B、方法评价(p37)：a、优点;b、缺点 2)、分类法(p37-39)：

A、分类法又称等级描述法，基于排序法的改良型岗位评价方法，主要根据事先确定的类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。(p37) B、操作步骤(p38)：a、确定岗位等级;b、岗位等级描述;c、岗位等级分配 C、方法评价(p39)：a、优点;b、缺点

3、岗位评价定量方法(p39-53) 1)、要素计点法：

A、要素计点法，也称点数法，点体系，薪点法(p39) B、方法评价(p45)：a优点;b、缺点 2)、要素比较法：

A、要素比较法也是一种量化的岗位评价技术(p50)

4、岗位评价方法选择 1)、岗位评价方法选择(p53)：关注a、图1-3-2,;b、表1-3-24，的内容及相关说明 2)、岗位评价战略修正(p54-55)：a、用外部公平性修正内部公平性;b、用内部竞争性修正内部公平性;c、用岗位战略定价修正岗位市场定价

第四章 基于能力的薪酬体系规划

4、1 能力的内涵和外延

1、能力：能力在工作任务完成过程中的表现出来的胜任力(p59)，基于能力的薪酬体系中的能力是一种对工资任务的胜任力(p60)。

2、能力的五大要素(p60)：a、技能;b、知识;c、自我认知;d、人格特征;e、动机

3、技能是能力外延的一部分，属于可见的基准性能力，包含三个基本维度(p61)：a、深度技能;b、广度技能;c、垂直技能

4、2 技能薪酬体系设计

1、技能薪酬体系适用范围：关注图1-4-4 的内容及相关说明

2、企业要充分发挥技能薪酬体系的管理效率和战略价值，还需要企业在如下有所强化(p66)：

A、加大培训和开发力度;B、优化招聘中对能力的要求;C、划分岗位要求的技能层次;D、变革员工职业生涯开发方式;E、改变工作任务设计方式

4、3 能力薪酬体系设计

1、能力薪酬体系的定义(p72)：是指企业根据员工所掌握的与工作任务有关的能力以及能力的提升和新能力的获得情况支付基础薪酬制度。

2、能力的三个层次(p72)：a、核心能力;b、能力模块;c、能力指标

3、能力薪酬体系的特征(优势)(p73)：a、员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队;b、员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业退学员工自我管理奠定基础;c、高度支持扁平化组织结构;d、高度支持学习型组织构建。

4、4职能薪酬体系融合

1、基础薪酬体系比较(p79-80)： 1)、实施环境差异(p79)：

A、不同基础薪酬体系实施环境差异的主要表现方面(p79-80)：a、企业结构;b、战略目标;c、企业文化;d、激励薪酬 2)、实施流程异同(p80)： 3)、管理要素比较(p80-81)：

第五章 基础薪酬水平和结构规划

5、1 基础薪酬水平的外聘竞争力提升

1、企业之所以要追求薪酬水平竞争优势的原因(p89)：a、吸纳、保留和激励员工;b、优化劳动力投入产出效率

2、薪酬调查实施流程(p90-92)： 1)、明确薪酬调查目的和对象(p90-92)：明确薪酬主体涉及三大决策因素a、选择基准市场;b、选择基准企业;c、选择基准岗位 2)、确定薪酬调查方法(p92)：a、岗位比较法;b、岗位评定法;c、岗位分类法

3、薪酬水平竞争性策略(p95-97)：a、领先策略;b、追随策略;c、拖后策略;d、混合策略

4、绩效薪酬和年功薪酬(p97-99)：

A、绩效薪酬又称为绩效加薪，是将员工基础薪酬提升与其在某种绩效考核体系中所获得的评价等级联系起来的薪酬体系(p97)

B、年功薪酬又称为年功序列薪酬，是一种主要面向员工忠诚度的基础薪酬(p99)

第六章 激励薪酬概述

6、1 激励薪酬

1、激励薪酬定义(p126)：激励薪酬是指依据考核确认的员工个人，团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的各种薪酬形式。

2、激励薪酬的经济特征(优势)，激励薪酬的产生是人类自由管理发展的必然产物(p126-127)： a、明确的目标导向;b、显著的激励性;c、优越的投入产出效率;

3、实施激励薪酬可能引起的一些潜在的管理隐患(p127)：

4、激励薪酬的实施要点(p127-128)：

A、必须与企业战略目标以及文化价值观保持一致 B、必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系 C、需要高效的管理沟通提供支撑 D、需要保持一定的动态性

6、2 员工激励

1、员工激励基本原理，员工激励三要素(p129)：a、员工需要;b、公平交易;c、期望行为

第七章 激励薪酬计划

7、1 短期激励薪酬计划

1、短期激励薪酬计划主要包括计件工资和奖金两种形式(p138)

2、计件工资计划(p138-141)：a、直接计件工资制;b、标准工时制，其中要特别注意标准工时不一定按小时来分的;c、差额计件工资制和多重计件工资制;d、其他工时激励计划(哈尔西五五分成计划、罗恩计划、甘特计划)

3、奖金计划的特点(p141)：a、激励性;b、适用性;c、兼容性;d、灵活性;e、可控性

7、2 长期积累薪酬计划

1、定义(p142)：长期激励薪酬计划是指基于一年甚至一年以上的绩效考核周期来评定员工或团队绩效，并据此对其支付激励薪酬的计划

2、长期激励薪酬计划的两种特殊执行方式(p143)：a、收益分享计划和利润分享计划 A、收益分享计划的常见执行方式(p143-145)：a、斯坎伦计划;b、鲁克计划;c、效益增进增进分享计划 B、利润分享计划的主要执行方式(p146)：a、现金利润分享;b、延期利润分享

第八章 绩效考核技术

1、绩效考核具有的四项基本功能(p149-150)：a、评价功能;b、区分功能;c、反馈功能;d、管理功能

2、绩效考核技术是为了激励薪酬决策和整个薪酬管理体系运行提供正确依据的关键(p149)：a、是保证绩效考核科学化的关键;b、是推动绩效考核发展的动力;c、是检验继续考核体系的标准

3、人员素质分析技术(p150-151)：

4、指标设计方法与技术(p156-157)：

第九章 绩效考核管理

1、绩效考核系统六要素(p168-169)：a、考核目标;b、考核对象;c、考核主体;d、考试指标;e、考核

标准;f、考核技术

2、绩效考核系统设计原则(p169-170)：a、战略一致性原则;b、反映组织特征原则;c、客观性原则;d、准确性原则;e、可接受性原则;f、可控性原则;g、及时性原则;h、应变性原则

3、绩效考核系统实施方式(p170-171)：a、书面评语法;b、民意测验法;c、评级量表法;d、360o考核法(要关注图2-9-1)

4、平衡计分卡(bsc)(p177-181)：要着重理解

第十章 经营者年薪制度设计

1、了解经营者年薪制的经济特征(p194-195)：

2、了解经营者年薪制的适用范围(p195-196)：

3、了解经营者年薪构成要素(p196-197)：

4、了解基本年薪的水平确定(p197-199)：

5、重点理解效益年薪的执行方式(几种模式)(p199-202)：

6、重点了解经营者年薪支付方式(p202-204)：

第十一章 股权激励制度设计

11、1 员工持股计划

1、员工持股是按资本要素分配和员工长期激励两项人力资源管理诉求的共同实现形式(p207)，员工持股可以根据持股人在企业的地位和作用不同，分为高管人员持股计划和普通员工持股计划。

2、高管人员持股计划(p207)：a、股权来源计划;b、股权支配计划;c、股权管理计划

3、普通员工持股计划的经济特征(p208)：

4、普通员工持股计划的执行方式(p209)：

11、2 股票期权计划

1、股票期权是现代企业对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式之一(p211)

2、与员工持股计划相比，股票期权计划的显著特征(p211)：a、股票期权是一种权利而非义务;b、股票期权的权利是公司无偿“赠送”的;c、股票期权收益的获得必须支付“行权价”;

11、3 期股计划

1、期股计划也是针对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式(p214)

2、期股的定义(p214)：是指企业约定被授予各种方式…….

3、期股的作用(p214)：期股实质上对被授予人既有激励作用，又有约束作用

4、期股和股票期权的差别(p214)：a、权利和义务不同;b、授予内容不同;c、收益实践不同;d、承担风险不同;e、激励效果不同

5、期权和期股在实践运用中，具有各自的适用特征(p215)：a、适用于不同的企业的性质、规模和产业;b、授予的数量有所不同;c、行权的方式存在差异

6、期股计划决策内容实施要点(p215-216)：a、设计原则;b、适用对象;c、实施主体;d、期股来源;e、获取方式;f、预约价格;g、红利兑现;h、期股变现或终止服务

第十二章 组织文化与薪酬管理

1、了解国家文化对薪酬管理的影响(五个维度)(p226-227)，了解美国文化和日本文化的影响：

2、企业文化——内部环境——薪酬体系(p227)：依据企业对绩效和员工的态度，即“对员工的关心程度”和“对绩效的期望程度”可以将企业文化分为，冷漠型、关心型、严厉型和整合型，重点关注表4-12-1的内容

3、企业文化——外部形象——薪酬体系(p228)：在企业文化支配下的企业行为也会给企业树立特定的外部形象，依据“理智/情感”和“务实/远见”两个维度的外部形象特征，可以将企业文化分为秩序型、效果型、参与型和创新型

4、企业工作文化四个类型的特点(p230)：a、职能型文化;b、流程型文化;c、时效型文化;d、网络型文化

5、四种薪酬文化的特点(p232-233)，要特别关注表4-12-3的内容：a、稳定性薪酬文化;b、合作型薪酬文化;c、机会型薪酬文化;d、能力型薪酬文化

第十三章 员工福利薪酬规划

1、员工福利薪酬的主要特点(p235)：a、均等性;b、保障性;c、全面性;d、集体性

2、熟悉图4-13-1的福利体系内容(p236)：

3、社会保障是企业法定福利计划的主要组成部分(p237)：a、养老保险;b、失业保险;c、医疗保险;d、工伤保险;e、生育保险

4、了解法定休假(p238-239)：

5、了解住房公积金(p239)：

6、企业补充养老保险的实施方式(p240)：a、缴费性;b、给付性

7、了解企业健康医疗保险(p240)：

8、了解集体人寿保险计划(p240-241)：

9、了解住房或购房支持计划(p241)：

10、了解员工服务计划(p241-242)：

11、了解其他补充福利(p242)：

12、弹性福利计划的执行方式(p243-244)：a、附加型;b、核心加选型;c、弹性支用账号;d、套餐型;e、选高择低型

第十四章 战略薪酬管理

14.1 企业战略与战略薪酬管理

P252 第四段

企业战略通常可以分为三个层次：一是企业的顶层战略，也称为发展战略;二是企业的经营战略，也称为竞争战略;三是企业的职能部门层战略，也称为职能战略，人力资源管理战略乃至薪酬管理战略就属于这一层次。

14.1.1企业发展战略与战略薪酬管理 1.稳定型战略薪酬管理 2.成长型战略薪酬管理 3.收缩型战略薪酬管理

14.1.2企业竞争战略与战略薪酬管理 P254 表5-14-1 1. 成本领先战略薪酬管理

2. 差异化战略薪酬管理 3. 集中战略薪酬管理

14.1.3企业成长阶段与战略薪酬管理

P256 表5-14-2 企业成长阶段与战略薪酬管理的匹配关系(成熟阶段) P258 图5-14-1基于企业类型的战略薪酬整合模型

第十五章 特殊薪酬策略

15.1高层管理人员的薪酬管理策略 15.1.2高层管理人员的薪酬要素组合

高层管理人员的薪酬要素要进行必要的组合和规划，形成即付薪酬，递延薪酬和辅助薪酬三个薪酬板块。

1、 即付薪酬

即付薪酬是在针对当年的工作内容和工作绩效即期支付给高层管理人员的薪酬， (1) 基础薪酬 (2) 短期激励薪酬 (3) 长期激励薪酬 2.递延薪酬(定义)

(6)股票增值权计划P269第二段 3.辅助薪酬

(1)专有的补充福利 (2)特定的职务消费

职务消费的范围很广，涉及工作、生活的各个方面、常见形式包括：公务用车、文秘服务、法务服务、工作制服、办公用品、学习深造、娱乐健身(如体育俱乐部会员资格)旅行补助(包括头等舱出行)免费工作餐，赛事或演出门票等。

15.2工作团队的薪酬管理策略 15.2.1工作团队的特殊激励要求 1,。平行团队 2.流程团队 3.项目团队

15.2.2工作团队的薪酬要素组合 1.薪酬要素策略 (1) 基础薪酬 (2) 激励薪酬

15.3销售人员的薪酬管理策略 15.3.1销售人员的特殊激励要求

(1) 销售人员的工作时间和工作方式灵活性高，难以监督。 (2) 销售人员的工作绩效有非常明确的考核指标，便于衡量。 (3) 销售人员的工作绩效受外部因素影响显著，具有风险性。 15.3.2销售人员的薪酬要素组合 1.纯佣金

2.基础薪酬+佣金

3.基础薪酬+奖金

4.基础薪酬+佣金+奖金 1) 企业所在行业 2) 企业所处发展阶段 3) 企业产品质量 4) 销售实施方式 5) 历史薪酬方案

15.4外派员工的薪酬管理策略

P278 15.4.2外派员工的薪酬要素组合

表5-15-5六种外派员工薪酬方案确定方式优劣势与适用性比较 (1) 母国定价法 (2) 东道国定价法 (3) 谈判法 (4) 平衡定价法 (5) 一次性支付法 (6) 自助餐法

15.5专业技术人员的薪酬管理策略 15.5.1专业技术人员的特殊激励要求 15.5.2专业技术人员的薪酬要素组合 1.薪酬构成要素

(1)基础薪酬与加薪 (2)激励薪酬 (3)要素薪酬 (4)福利薪酬 2.薪酬要素组合

(1) 高基础薪酬模式

(2) 较高基础薪酬+奖金模式

(3) 较高基础薪酬+科技成果提成模式 (4) 科研项目承包模式

(5) 低基础薪酬+股权激励模式

第十六章

薪酬运行管理

16.1薪酬运行诊断

之所以要对企业薪酬运行进行系统诊断，主要源自两个原因 (1) 薪酬管理体系的设计和运行是薪酬管理的两个层面 (2) 企业经营活动长期处于变化的环境中 16.1.1薪酬运行诊断的内容

1. 薪酬诊断的流程 第一步，“问题调查” 第二步，“原因诊断”

第三步，“整改方案” 第四步，“实施与评估” 2. 薪酬诊断的内容

(1) 企业薪酬制度诊断 (2) 企业薪酬水平诊断 (3) 企业薪酬结果诊断 16.1.2 薪酬运行诊断的方式 1. 正规诊断 2. 非正规诊断 3. 内部人员诊断 4. 外部专家诊断

16.1.3薪酬问题解决途径

实践中，针对不同性质的薪酬问题，企业采用的解决途径大致可以分为三种主要类别：

1. 薪酬制度变革 2. 薪酬局部调整 3. 薪酬应急处置

16.2 薪酬运行调整 16.2.1薪酬调整制度

应贯彻如下通用性原则(P294第5段开始的5点内容) 16.2.2薪酬水平调整

1.薪酬水平调整的原因(1至4小点 P294-295) 16.2.3薪酬结构调整 1.薪酬纵向结构调整 1) 增加薪酬等级 2) 减少薪酬等级 3) 薪酬等级幅度调整 2.薪酬横向结构调整

1.调整内在薪酬与外在薪酬的比例 2.调整固定薪酬和浮动薪酬的比例 3.调整不同薪酬要素的组合模式

第十七章

薪酬预算控制

17.1薪酬预算因素

影响薪酬预算的因素包括外部因素(市场薪酬水平、物价水平波动等)和内部因素(员工队伍调整，薪酬体系现状以及企业技术变革等)

17.2薪酬预算方法

一般而言，常用的薪酬预算编制方法主要有三种：分配法，汇总法和综合法)

第十八章

薪酬信息管理

18.1薪酬信息管理的基本模式

可以将薪酬信息管理方案大致分为四种基本模式

P313 表5-18-1 薪酬信息管理基本模式及其适用范围

18.2薪酬信息管理的基本条件 18.2.1企业管理环境 1. 决策人员的重视 2. 管理体系的融合 3. 关键技术的掌握 4. 人员素质的跟进 5. 基础数据的准备 6. 实施计划的制定

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第四篇：中层干部薪酬与绩效考核管理办法

管理人员薪酬与绩效考核管理办法

第一章 总 则

第一条 为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员(指中层干部)的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。

第二条 管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。

第三条 绩效考核遵循以下原则：

(一)以绩效结果为导向，关注最终目标的达成;

(二)坚持实事求是，以数据和事实为依据;

(三)述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。

第四条 本办法所指管理人员为：公司中层干部。

第二章 考核内容与方法

第五条 本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管 理重点。

第六条 主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。 第七条 薪酬与绩效考核每月考核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考 核结果。

(一)年初：公司经营目标由董事会根据公司发展战略规划及要求制订， 在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与考核委员会根据公司经营目标分别确定每位管理人员的主要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责

任书”以此作为该绩效考核和确定收入分配的依据。

(二)年中：在每个会计中期结束后，参加考核人员向董事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情 况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。

(三)次年初：结束后，管理人员向董事会提交述职报告(其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核 意见后提交)，述职报告的内容包括对该各项考核指标完成情况(特别是无法量化的工作)的总结，以及对董事会制定下一该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及财务决算对管理人员进行年末考核。

第八条 考核程序

(一)财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上报董事会薪酬与考核委员会。

(二)管理人员根据本人经营工作完成情况向董事会薪酬与考核委员会提交述职报告(其中：经营层人员的述职报告须 经总经理签署初步考核意见)。

(三)董事会薪酬与考核委员会按照管理人员“经营目标责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进 行分析评价，确定考核结果。

(四)董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配方案，提交董事会审批。

(五)财务部根据经审批的分配方案执行。

第九条 考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：

考核得分在120 分以上，绩效年薪考核分配系数1.5;

考核得分在111 分至120 分之间(含120 分)，绩效年薪考核分配系数1.40;

考核得分在101 分至110 分之间(含110 分)，绩效年薪考核分配系数1.20;

考核得分在91 分至100 分之间(含100 分)，绩效年薪考核分配系数1; 考核得分在81 分至90 分之间(含90 分)，绩效年薪考核分配系数0.80;

考核得分在71 分至80 分之间(含80 分)，绩效年薪考核分配系数0.60;

考核得分在61 分至70 分之间(含70 分)，绩效年薪考核分配系数0.50;

考核得分在60 分以下，绩效年薪考核分配系数0。

绩效薪金考核分配系数的上限为1.5，下限为0。

第三章 年薪标准及发放

第十条 管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业 绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。

第十一条 管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月发放，绩效年薪=年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系数。

第四章 奖励基金

第十二条 若公司圆满完成董事会计划目标，董事会可提取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本管理 人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会在奖励额度内具体分配。

第五章 附 则 第十三条 本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解

释，报公司股东大会批准后实施。

南通科技投资集团股份有限公司 2009 年 7 月

第五篇：案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境

摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发(IPD)理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提出解决方案。

一、企业面临的管理难题

E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。

该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。

2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。

行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。

同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣;研发部不是一个团队，单兵作战;老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤;公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发;因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大;新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。

对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。

管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢?虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢?

但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。

二、基于绩效和薪酬管理的分析

为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢?问题究竟出在哪里?奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。

没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。

一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。

在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。

激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理(负责整个产品的生命周期管理)，可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。

对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。

如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入(提成奖金)才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。

三、基于集成产品开发(IPD)的分析

IPD是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IPD的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。

产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上

市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。

无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。

研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢?从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。

单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。

产品开发是跨部门活动。E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产

品开发项目。

四、解决方案

基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。

1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司

整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。

2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，

要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。

3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度

的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。

4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独

斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。

5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员

毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：

 引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。

 兼顾公司短期利益和长期利益。

 确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。

 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。

 在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、

管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。

五、相关思考

1. 放权

研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，

才能充分调动研发人员的积极性。

2. 短期利益和长期利益

如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。

3. 制度不能照搬

行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给E公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。

根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。

每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。

六、总结

研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前面临的问题。

备注：为了保密，本文将相关客户名称隐去。