国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题研究

国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题研究（共4篇）

篇1：国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题研究

当前国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题

[摘 要] 薪酬分配和绩效考核评价是企业人力资源管理的“两驾马车”,及时发现和充分重视这方面存在的问题,并就存在的问题找到解决的措施和方法,构建起公平公正、科学合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,充分调动员工的工作积极性和工作热情,提高员工的工作满意度和增强员工的归属感,提高人力资本的竞争力和企业的竞争力,是企业HR们的使命和责任。[关键词] 国有企业 薪酬分配 绩效考评 问题 解决

人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评,一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前,为提高核心竞争能力,大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革,认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验,笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析,并提出一些初步的解决思路,以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

一、薪酬分配方面存在的问题 1.岗位等级工资制

国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度,岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等,实际上只和职务等级挂钩,与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联,企业各部门基本上都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间,助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间,只要行政级别或职称级别相同,岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革,但是受到传统观念、体制约束等因素的影响,薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。2.平均主义

由于实质上是传统的岗位等级工资制度,这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上,这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位,工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同,但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展,同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥,尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说,承担了巨大的责任与风险,却得不到相应的回报。

3.薪酬通道狭窄,只有“当官才能发财”

员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档,员工如果不升到管理岗位,工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平,不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限,这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少,以致员工一心只想当“官”,忽视了专业技术上的上进,有的甚至荒废了自己的专业。4.岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配中,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平(如采用75分位值或更高薪酬标准为基准),一般性岗位则采取一般的薪酬水平(如中位值25分位值为基准),在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系,保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正体现人才的价值,体现工作的绩效,起到激励作用。

二、绩效考评方面存在的问题 1.主观性强

在大多数国有企业中,每年都会进行考评,最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、总结等,由于没有有效的考评组织,常常都流于形式。考评要素定性多,没有量化的指标,考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定,由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,因而很容易造成评定上的失误。

2.缺乏人性化,绩效考评是控制工具

这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端,这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的,那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此,这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样,所以,管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能,绩效考评单纯成为上级控制下级的工具,而没有考虑到员工的绩效发展,必定引起员工的反感与对抗,因此,这种绩效考评从长远来看,是注定要失败的。3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

一般说来,员工考评的目的可以分为三类,分别是员工薪酬决策、员工选择(即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置)、员工个人发展。结合不同的考评目的,考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此,应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一,使用同一类考评很难实现多种目的,就可能造成考评结果无法满足使用要求,发挥不了考评应用的重要作用,达不到考评目的。因此,适当地对考评体系分类是很有必要的,最常见的是“考评分开”,即工作业绩考评和员工综合考评分开,分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次,如下表。

大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主,但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合,这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标,通过个体的努力实现总体目标。5.考评要素指标缺乏合理化

考评体系的指标标准由企业统一制定,没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时,应当对企业人员进行分类,常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员,对不同类别的员工,采用不同的考评要素和标准,使考评要素指标合理化。6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

员工考评的主体是考评者和被考评的员工,最常见的即上司和部下,二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结,考评专项小组然后举行考核初次会议,熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项,接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工,从他们那里了解被考核人的工作表现,获得综合信息后再进行打分,最后汇总,算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈,而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工,由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评,这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的,另一方面,考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此,为了能够使考评达到提高工作绩效的目的,人力资源部门应是考评工作的组织者,它除了提供一些员工的人事资料记录外,更多地是扮演规则制定者和指导者的角色,同时接受员工的申诉,是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

7.考评没有及时反映员工的绩效,考评周期过长

大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上,对员工的工作业绩考评应该加大考评频度,可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话,可以实行月度考评,以更好的了解员工的工作表现好坏。这样,可以使考评更加及时、准确,提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放,而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

在考评结果的运用上,大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训,没有与晋升淘汰很好的结合起来,致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

当然,国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些,不同的企业,不同的行业,有不同的特点。在实践中,我们要结合具体问题具体分析,寻求解决之道。前面所述,只是笔者提出的一些思路,供大家借鉴。另外,还有一点不可忽视的是,在企业人力资源管理中,为解决薪酬、绩效方面的问题,我们必须重视岗位工作分析,做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生,旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据,为企业聘用和考核职工提供客观标准,而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础,有利于员工明确努力方向,改善企业内部的人际关系。做了工作分析,有了规范、实用的岗位说明书,进行科学的岗位薪酬评估,参照外部同行业薪酬数据,合理调节薪酬,使薪酬与工作业绩挂钩,真正体现人才的价值,起到激励作用,而员工积极性和工作热情的激发,必将提高企业的竞争能力。

参考文献: [1]李 剑 叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,2006年第三版 [2]王 强 陈亦难 胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社,2006年 [3]张 锦:国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报,2007年

[4]熊 坚 罗小华:HR高效管理的十大工具.北京:中国劳动和社会保障出版社,2007年12月

篇2：国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题研究

对策研究

【摘要】 企业间的竞争表现在企业员工的工作业绩和能力的竞争，和其它的行业比较，在通信市场中客户经理是企业对外业务的代表，也是与客户关系的代表，客户经理的能力取决了这场竞争中的得失。随着客户需求的多样化，企业产品线出现了不断丰富的趋势，因为上述原因的不断发展，客户经理的工作积极性得到直接影响，所以客户经理的绩效薪酬体系改革是目前企业最为迫切需要解决的问题。绩效薪酬管理是以发展客户经理为主要的绩效管理，它不仅关系到员工的切身利益，而且对企业的发展有着举足轻重的作用。

【关键词】 通信 运营商 集团客户 薪酬 绩效

一、简介

某省级通信运营商现有员工近5万人，人工成本由总部公司统一核定，总额相对固定。员工队伍构成较为复杂，即有长期合同制和短期合同制员工，也有派遣制员工，还有紧密型外包和经营型外包员工。在绩效薪酬方面，该公司执行总部公司统一制定的职级工资标准和绩效工资办法，员工的职级与岗位没有明确关联，重要岗位的员工不一定是高职级，高职级员工不一定在重要岗位，同岗不同酬现象非常突出。

二、客户经理绩效薪酬情况介绍

为激励一线集团客户经理的积极性和创造性，提升集团客户营销能力和服务水平，该公司成立了集团客户事业部，实行营销成本、人工成本等成本切块管理，但是切块的人工成本总额也是相对固定的数值。集团客户业务执行谁发展谁维系的原则，员工的薪酬为岗位工资加绩效工资，岗位工资由员工的职级确定，绩效工资由员工绩效得分和绩效工资基数确定，绩效得分主要由员工负责的用户收入决定，绩效工资基数由切块人工成本总额除以员工绩效总得分按月确定。

三、存在问题

1、最大的问题是在切块人工成本总额相对固定的情况下，存在集团客户员工集体不作为时绩效工资不少得，整体大发展时绩效工资不多得的现象。按照绩效薪酬办法，工资总额和员工总数都是相对固定的，员工的绩效得分与绩效工资基数是成反比关系。因此，当集团客户业务整体业绩不好时，切块工资总额并不会有明显的减少，因而员工的绩效工资不会有明显的减少；反之，当集团客户业务整体业绩非常好时，切块工资总额也不会有明显的增加，因而员工的绩效工资也不会有明显的增加。

2、员工绩效受季节波动影响巨大。由于用户通信消费行为具有季节波动的特性，而不同行业、不同消费特征的用户的季节波动系数有关较大的差异，因此，按照绩效考核办法，员工的绩效会有很大的偶然性。如，春节期间建筑行业的通信消费会急剧减少，而一些商业企业的通信消费会急剧增加。

3、一定程度上限制了员工的工作积极性。从理论上讲，一个客户经理的能力和精力是有限的，因而其每月能够新发展的用户也是有限的，而用户的自然离网是客观存在的，当员工负责的用户规模达到一定数量时，每月自然离网的用户会抵消掉其每月新发展的用户数量。在这种情况下，员工就达到了其个人负责用户规模的最高点。因此，这种营维一体化的考核在一定程度上限制了员工的工作积极性。

4、未考虑员工的成长问题。由于员工的岗位职级与实际业绩没有关联，导致不管一名员工为公司的贡献有多大，其职级都不会得到晋升。在公司内，一名员工的岗位职级通常标志着他的地位，即使得到较高的工资收入，但在公司内的地位没有提升，在一定程度上也会限制员工的发展和成长。总之，当前集团客户经理绩效薪酬体系尽管在一定程度上促进了公司集团客户业务的发展，但仍然存在许多问题，没有真正地起到激发员工的积极性和创造性，促进公司集团客户业务发展的作用。

四、对策研究

从公司整体经营角度来看，发展新用户是实现收入增长的重要途径，而新用户的获取尽管有多种方式，但都必须遵循一个收入成本系数的原则，即新用户的获取公司必须是有净利润的。

1、设置与集团客户业务收入相匹配的营销成本，替代总额相对固定的人工成本，将人工激励成本总额与集团客户业务总量紧密正相关，使一线员工实现真正意义上的多劳多得。

2、将用户发展与用户维系保有工作相分离，充分发挥集团客户经理的业务发展能力，将用户的维系保有工作交给公司专门的客户维系部门进行专业化服务。

3、集团客户经理职级动态化管理。将集团客户经理的岗位职级与其收入贡献及绩效考核结果相关联，为有能力、贡献大的集团客户经理打通成长通道。

五、总结

对公司管理者来说，建立有效的薪酬体系，不仅要满足对外具有竞争力、对内具备公平性的条件，更要注重因地制宜、因人而异的个性化激励与全面薪酬体系的有机结合，切实实现企业吸引和留住员工、充分调动员工工作积极性促进企业更好发展的目的。

参 考 文 献

[1] 吴志平，林志杨.领导者行为与团队绩效的实证关系研究[J].华东经济管理.2010（07）

[2] 顾建平，李占祥.团队情商管理对团队绩效的影响研究[J].南京社会科学.2009（11）

篇3：国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题研究

关键词：国有企业 绩效考评 薪酬分配

0 引言

人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中，公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系，无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验，就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路，仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题

单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求，因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在：部分国有施工企业的岗位绩效工资制，表面上，这项制度虽然属于新型的“平均主义”，但实际上却无法实现真正的公平，更不能发挥原有的激励作用。另外，大部分企业并不具备超额利润分享制度，致使下属单位只关心达成规定的利润指标，而不会钻研如何为企业创造超额利润。

绩效考评流于形式，缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导，甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企業并未将工程资金回收率作为考评指标，导致企业每年完成的项目数量较多，产值也高，账面利润可观，但因没有及时回收工程资金，使其成了“烂账”，企业便无法获得相应的利润；考评项目部时，没有将目标成本作为重点考评内容，因此，一些项目本来中标单价较高，最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别；考评过程中，都是根据月度、季度和年度指标来考评，没有抓住考评重点；设置的主体比较狭隘，部分考评人员完全根据主观意愿打分，致使绩效考评结果没有说服力等等。

企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性，致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中，高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求，很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才，导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此，当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。

2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系

2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准 为发挥薪酬的激励作用，每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线，与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题，不断完善自身的薪酬制度。理论上，可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资，按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资，而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之，必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准，并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待，以更好的吸引人才，并留住人才。

2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法 推行目标管理绩效考评办法，一是要构建一套完整的绩效考评体系，纵向到底，横向到面，应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法，并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人，确保考评工作全面推进；二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标，量化或细化个考评指标；三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重；四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况；五是考评时必须签订相关责任书，利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法，使考评信息对称，而且为确保公平、公正的进行考评，且考评信息要准确；六是考核工作结束后必须编制考核报告，按照考核结果发放绩效薪酬。

2.3 对公司、分公司主要实行年度考评 考评指标采用百分制，按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标，但基本流于形式，并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了，但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题，并采取相应的措施妥善处理，只要满足了合同约定的收款要求，就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金，利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明，通过该措施开展工作，收效较好，且能有效确保企业资金正常运转，从而避免了企业因此蒙受经济损失。

2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法

①编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责，由于部门众多，不能将工作内容量化处理，而且不同的岗位对职能要求也不同，可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。

②健全各部及岗位职能，使考评有据可依。

③部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查，故可采取360度考评，以广泛收集各考评主体的意见。

④对职能部门进行月度、季度、年度考评。

每年各部门完成计划的编制工作后，经理与各部门领导谈话，进一步明确工作重点，商定年一个合理的度目标，年度结束后以部门领导述职的方式，分别与年度目标作比照，再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评，同时各自给予一定的权重，以明确目标，确保公平、公正、公开的开展考评工作，也使考评结果更令人信服。

3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系

企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理，充分考虑自身实际情况，转变和产值挂钩的办法，采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案，所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额，同时制定每年的工资增长率。

企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制，采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法，而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度，年薪与利润成正比。一般来讲，基本薪酬是确保领导阶层的基本收入，而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩；职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制，主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成，但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别，给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定；项目部推行期薪制，由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成，项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现；而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式，按其岗位特点及具体要求，采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制；特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。

设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中，为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励，激发各岗员工动作的积极性，真正实现企业与员工双受益、双发展。

将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中，各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别，同时建立薪酬计算和发放的管理模式，保证其及时兑现，充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用，从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明，绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度，人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。

4 结束语

国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，因此，必须坚持具体问题具体分析，采用科学的途径解决问题。以上论事只是笔者根据自身工作经验提出的一些思路，仅供大家借鉴。重视岗位工作分析，做好岗位说明书，也是企业人力资源管理中不可忽视的一个问题。在时刻变化的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系，对于企业中人力资源管理体系的构建也起着至关重要的作用。它能为企业编制定员提供了科学的依据，且反映了企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准，同时也有利于企业进一步明确员工的绩较考评和薪酬分配制度，为企业开展员工培训活动、提高员工工作能力提供了一定的条件；此外，一套合理的绩较考评和薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。

篇4：国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题研究

关键词：企业；绩效；考评；管理；体系

绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。它通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。如今，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。其能更好的促进企业管理水平的提高和综合实力的增强，使员工的个人能力及积极性得已提升，确保人尽其才，是人力资源的作用发挥极致。因此，合理的绩效考评方法与制度，直接关系到一个企业的人力资源的管理。

一、企业绩效考评常用方法

1.排序法

排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。主要特点在于：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。

例如，在部门里选取一个衡量因素，销售部门人员就可以制定一个销售利润>销售额的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。

再比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。

2.目标考评法

根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

3.小组评价法

由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

4.等级评估法

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。

二、企业绩效管理中典型问题

1.绩效考核体系设计的非科学性

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

2.绩效考核基准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服。

3.绩效考核角度的单一

在人力资源绩效考核的实践中，往往是下级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

4.对绩效考核体系理解的发散性

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

5.考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

6.考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

7.考核资源的浪费

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

8.考核者态度的极端化

考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

9.业绩考核方法的选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

10.考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

三、企业绩效管理中问题对策

1.预防性措施

预防性措施一般包括有：聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。

2.对策性措施

由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

3.控制性措施

反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。

四、结语

综上所述，合理的绩效考评方法与制度，直接关系到一个企业的人力资源的管理。企业的绩效考核体系存在设计非科学性、基准模糊化、角度的单一等典型问题，我们应针对性的采取有效措施，充分发挥企业绩效考评的重要作用。（作者单位：中国银行股份有限公司唐山市新华道支行）

参考文献：

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[2]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代.2006（07）

[3]吕永红.绩效考核中难点问题的思考[J].经济师.2006（01）

[4]刘思春，蒙利.影响绩效管理的因素研究[J].现代商贸工业.2008（13）