薪酬绩效管理

薪酬绩效管理（精选十篇）

薪酬绩效管理 篇1

1 绩效管理

2006年全国范围的事业单位工资制度改革是一项政策性强、涉及面广。难度大的工作。顺利实施和推进这项复杂的系统工程,对理顺收入分配关系,规范收入分配秩序,迸一步调动工作人员的积极性、主动性和和创造性具有重要意义。医院的绩效管理就是医院根据所有医护人员提供的劳动,按照一定的标准,考察和审核医护人员对职务所规定的职责、任务的履行程度,以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法,根据绩效考核结果对本医院的医护人员报酬支付的标准、计算方法、发放水平、奖金所占比例和利润分成等绩效的确定和调整过程。绩效管理也是对衡量、影响、评价医护人员工作表现的正式系统,作为一种导向和控制方法,它也是一种激励措施[1]。

绩效管理是医院管理的重要内容,有效地考核科室及医护人员的业绩,合理分配薪酬,使绩效管理成为医院发展的核心动力,是连接医院和医护人员的纽带,是形成和完善医院各部分职能及实现医院系统化管理的工具;细致周到、渗透有文化精神的绩效管理方案和系统,可帮助医院管理层形成一种严密和具备科学特征的战略思维模式,促进医院各职能部门和临床科室积极参与绩效管理,使每个临床科室及医护人员实现自我检查、自我完善、自我提升、自我发展,从而形成可持续的医院绩效文化和竞争优势。

绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段,绩效激励仍然是最重要、也是最有效的激励医护人员的方式,科学合理的绩效激励机制可以促使全体医护人员卓有成效的工作,达到医院管理者的一系列目标和要求。另一方面,绩效又是医院运行的成本之一,必须控制在有效范围内,如果运用不当,不仅会给医院造成很大损失,影响医院的可持续发展,同时对医院效益和医护人员队伍的稳定产生负面影响。随着医院管理手段日益丰富和多样化,绩效管理发展日趋科学化和精细化,需要建立完善周密的绩效考核指标体系和管理体系,制定科学合理的绩效考核模式,通过融合医院固有的核心文化及传承历史,通过绩效考核的过程来驱动整个医院的管理和运行。绩效管理中将医院的战略目标和绩效指标层层分解到临床科室,进而落实到医护人员个人,形成临床科室、科主任和医护人员的绩效考核指标体系,使全院人员共同参与和关注绩效管理的整个过程,这其实也是医院文化整合与建设的一个组成部分。

绩效管理是一项涉及范围广,核算要求高,计算关系多、数据操作繁杂的、与医院全体员工切身利益相关的工作,主要内容就是绩效考核。医院绩效考核的目标细分为二种:医院战略性工作目标的绩效考核和医院正常工作和运转保障的绩效考核。医院战略性工作目标的绩效考核是基于医院可持续发展能力的考核、医院现代化实现水平的考核、医院学科建设和人才建设能力的考核、医院质量服务水准的考核。医院正常工作和运转保障的绩效考核是基于医院年度员工及部门工作情况考核;医院调资、奖罚、晋升、降级工作的考核;医院的重点工作要求、落实情况的考核;医院的在职教育、培训的情况考核。形成科学系统的“定量指标与定性指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、当前指标与历史指标相结合、静态目标与动态目标相结合”的“综合目标管理法”绩效考核体系,开展全院特别是以临床科室为主的绩效工资核算工作。医护人员大多是高级知识分子,他们可能并不愿意更多地提及薪酬的事情,但是每个医护人员都要面对各种生活支出,绩效考核的结果直接影响他们的生活质量,是医护人员普遍关注的事情,其对个人的发展和医院管理的影响程度超过了培训和职业发展。目前,大多数医院还是实行医院和科室两级核算和管理的二级考核体系。医院制定科室绩效工资考核分配办法,对科室工作质量与工作数量的考核,进行第一次绩效工资分配;科室按照医院的分配制度要求,对科室内部员工的第二次考核及分配。医院绩效管理目标通常是制定绩效管理各类指标进行分解。把主要因素进行可量化的分解落实,并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节,它是医院管理任务的化身和落实,也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系数。

首先,进行绩效管理体系的搭建、业务梳理及流程再造。医院绩效考核单元分为手术科室、非手术科室、医技科室、医辅科室、行政后勤科室等五个部分。建立了收入项目、成本项目、工作量等指标管理体系。医院科室绩效考核指标分为定量指标(人均住院收支结余、住院药品比例、人均出院者费用、出院人次、平均住院日、人均工作量、重大手术占总手术比例、固定资产收益率等)、定性指标(医疗质量考核指标、医德医风考核等)。按照临床,医技、门诊、手术室、护理等科室核算类型,分类别建立绩效工资考核指标体系,根据科室绩效考核指标与目标值的完成情况及考核情况,按照不同的权重进行分别计算考核;通过科室定量指标分值与定性指标分值之和计算科室人均绩效工资。总之,绩效考核是医院管理的重点,面对相同的政策环境和医疗市场,医护人员的工作效率、质量、数量、幸福感和医院文化的体现主要来自于绩效考核制度。

绩效管理最终体现在医护人员的效益上,直接涉及医院的薪酬管理问题。医院薪酬管理广义是指建立一套完善、系统、科学、高效的薪酬分配体系,调动激励部门和员工努力工作的积极性。狭义的薪酬管理则指员工薪资分配方案、福利政策、奖励办法等。在薪酬福利体系当中,通常采用以岗定薪付酬、以业绩定薪付酬、以能力定薪付酬[2]。薪酬管理要体现几个基本原则:(1)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。(2)经济性原则:薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系,将员工的部分收入随医院的效益情况浮动。(3)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过岗位工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。(4)竞争性原则:通过对薪酬相对值的调整,使医院在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

2 薪酬管理

医院薪酬管理价值评价一要效率优先、二要兼顾公平、三要按贡献度大小分配。这3个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。(1)绩效工资:这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容,以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式,以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的酬管理的目突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来,使员工的个人收入与医院平庸的员工转变为普通员工或者离开,让普通员工转变为优秀员工,让优秀员工拿得更多,这就是现代医院薪标[2]。转现代医院薪酬系统建设应根据医院的经营目标确定相应的和科室的效益密切相关,主要指医院在第一次分配或主要分配方式中实行工效挂钩,多劳多得,这是医院分配改革的第一原则,任何方式的改革如果背离这一关都是注定要失败的。(2)保持平衡性。主要指医院在第二次分配或次要分配方式中要调整分配差距,注重和维护全体医护人员的根本利益,使医院员工能逐步走向共同富裕,充分体现以人为本的管理理念。(3)按贡献度大小分配。一方面指前两项分配时的一种激励导向;另一方面也是在医院年终分配时,要特别体现的一种分配倾斜和补充,“多劳优得”。加大经营业绩和医疗服务能力考核挂钩的力度,有效调动全体医护人员的积极性;加大对临床一线医护人员的倾斜力度,加大对重点科室及重点贡献人员倾斜力度,促进医疗任务和目标的快速实现;加大对专业技术岗位人员的倾斜,强化人均、人工成本的概念,鼓励和倡导人力资源节约理念。从结果上看,(1)绩效分配主要拉开了医院临床一线与管理岗位的差距;(2)兼顾平衡主要调节各个岗位间的的差距;(3)贡献量考核主要是对技术、专业骨干的倾斜,合理把握三者的平衡、协调关系是医院管理者的重要基本功。医院进行薪酬价值的分配则依次以贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、才能为依据。要用我们相对公平的薪酬激励机制,形成一定的组织结构系统,并配合医院的组织发展计划做好岗位设计。在此基础上根据各种岗位工作的内容、需要的技能、岗位职责和任职资格等进行审定,这是做好薪酬计划的基础和前提。通过这一步骤能清晰地勾勒出医院的组织结构和岗位架构。首先,形成岗位说明书,进行有效的岗位设计。岗位说明书的考核内容主要包括岗位标准和岗位功能,可采用定量或定性的方法考核岗位说明书目标是否明确,标准和功能是否源于现实又高于现实,是否具有指导和帮助作用,是否体现分工的合理性和协作的统一性。其次,进行职位评估,职位评估是指根据岗位的工作内容、要求、工作环境,对组织的价值、组织文化及外部市场等因素分析,为制定职位结构而系统的评估,确定职位相对价值的过程,其常用的方法包括:工作量排序法、工作性质分类法、因素比较法等。第三,进行可变薪酬设计,这是和绩效管理密切联系的部分,关系到医护人员的切身利益,医院可根据制定的绩效考核目标及方案,按照岗位职责,对医护人员工作量、任务指标的完成程度,通过考核工作业绩,确定每一员工年薪中的绩效工资。医院绩效考核到位,薪酬分配才能落实,才能为医院人员的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据;对医院人员的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬决策提供依据;医院通过对员工绩效考核的反馈,加强医院与员工之间的沟通,以增强组织的凝聚力和向心力;可以对医院的员工招聘,工作分配的效果以及团队精神等进行评估;对医院人力资源的政策导向,培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估,当前,医院面对的是日益激烈的人才竞争,如何在竞争中立于不败之地,就是改变传统的薪酬管理体制,只有这样才能留住人才。医院要根据自身特点制定适合自身发展的薪酬制度,对不同职位的医护人员实施不同的薪酬方法,让医护人员感到医院是真正了解自己和需要自己的。这样,医护人员才会对自身的工作充满热情,把医院当成自己真实生活的一部分,从而将医院的发展与自身紧密的联系在一起。而医院在制定薪酬管理模式的时候,要明白员工真正需要的是什么,要了解与员工密切相关的事,医院要明白,满足员工的需要对于医院的长远、健康的发展所起的作用是不可估量的。

保持公立医院的公益性和提升医务人员的积极性是改革中不可偏离的要旨,因此,积极探索适合我国公里医院发展实际的绩效考核与薪酬分配制度改革,对深入推进公立医院改革有非常重要的现实意义。

现在医院绩效工资分配主要有4种形式,一是按科室收支结余的一定比例提取效益工资,二是工作量加上收支结余奖金综合考核,三是平均分配绩效工资的“大锅饭”,四是按生产要素分配。作为医院管理者,须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视,并经常的修订和校正管理行为,形成重视绩效、努力进取的良好的医院文化,这样才能真正达到医院与员工的“双赢”,并确保组织目标的实现[3]。

参考文献

[1] 赵亮,陈仲强.医院绩效管理[M].北京大学医学出版社,2012.

[2] 陈亚光.国有医院薪酬改革与实践[M].科学技术文献出版社,2005.

薪酬管理与绩效管理 篇2

薪酬管理的管理目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

(1)效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

(2)公平目标

公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

(3)合法目标

浅析人事薪酬制度与绩效管理 篇3

关键词：人事；薪酬；制度；绩效；管理；发展；优化

伴随着我国市场经济的发展，市场竞争之间也变得愈演愈烈，薪酬管理作为企业管理的一个重要部分，完善企业薪酬绩效管理对于构建企业的核心竞争力，提高员工的工作主动性和激发员工的工作热情都有着重要的作用。而中国石油销售企业作为我国经济的支柱企业，完善企业的薪酬绩效管理，解决目前企业在薪酬绩效管理中存在的问题是当前企业发展重要任务。本文全方位的了解企业人力资源薪酬管理的现状，进一步探索提升企业薪酬管理的有效措施。

一、人事薪酬制度的问题

在现代企业人力资源管理中薪酬管理是一个重要的工作管理内容，市场的激烈竞争需要有效的薪酬管理工作来博得人才，这就需要科学有效的薪酬设计来达到，以下将对薪酬制度问题进行讨论。

（一）制定科学有效的薪酬策略。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。企业的薪酬制度能够为今后企业的发展壮大提供良好的服务，不同发展时期和不同经营规模的企业对薪酬管理制度的要求也不一样，这就需要我们能够及时有效地的调整薪酬管理制度。实现适当激励与成本控制两者的结合。

（二）企业知识结构完善。网络信息时代的到来，我国科学技术的水平的提升，企业员工知识结构在很多方面都不能满足企业现在发展的需求，企业员工知识结构老化现象更加严重，所以为了能够有效提升企业员工工作的积极性和整体的素质，需要企业能够建立一个完善的激励机制，做好企业员工的培训工作。通过采用有效的培训方式和手段进一步激励企业员工完善自身职业生涯的规划，但是特别需要我们注意的就是，企业人力资源管理者在进行人员管理的过程中要能够结合企业员工岗位的需求，制定相关员工培训激励措施，鼓励企业员工进行进一步的深造，参加相应的等级证书考试和进校进修等。

（三）接受上级单位给予的支持。确保企业薪酬管理工作的开展，需要做好两方面的工作，一是要能够在短期内获取上级单位在薪酬成本以及经营管理方面的支持，二是要提升企业经济效益。为避免企业在市场竞争中处于劣势，上级单位需要在短期内对企业进行支持，结合我国当前阶段企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，上级单位可以采用分部门、分阶段的给予企业短期内的资金援助，当然也需要企业内部中上层的领导人员是一批德才兼备的人员，只有这样才能确保政府薪酬的支持是有价值的，也只有让这批德才兼备的人员进行企业的操作和运行，才能确保企业效益，才有助于企业市场制度的完善，企业总体效益能够得到提升和进步，企业薪酬管理水平也能够获得显著的提高。

（四）注重“以人为本”。企业领导能否有效的领导工作，对于下属的综合素质有着严格的要求。但这也需要企业领导能够做到“以人为本”，关心下属，了解下属。想要使企业薪酬管理的能够达到最佳效果，同时也需要针对不同员工的需求，考虑员工之间的差异。因人而异，对于一些收入低的职工增加奖金待遇，而对于一些管理干部就需要多提供一些晋升机会。这样充分了解不同岗位的员工，针对员工的不同情况，制定不同的薪酬制度，促进企业的良好发展。

二、绩效管理的完善与优化

（一）体系建设。在综合管理方面，加强体系建设，搭建目标、计划、公文、会议管理体系，组建计划与预算管理委员会。强化“无计划不执行，无预算不支出，没有记录就没有发生”的工作执行理念。同时加强对一二线绩效考核，逐步将销售公司打造成体系化、制度化、规范化、流程化、智能化的营销管理公司。在销售管理上，紧紧围绕既定销量目标，做好相关营销工作规划，巩固重点区域核心产品的市场占有率，进一步提升终端销量和坚定经销商信心；同时做好潜力市场的提升计划，有计划、有步骤地提升潜力市场销量。

（二）充分利用网络。建立一个网络平台，进行统一计划管理。传统的办公理念用所谓的条条框框过多的抹杀了员工的创造性，而把他们打造成了一台台工作的机器。用一种全新的思维，协助企业打造一流的执行力。例如：在tita.com平台上老板可新建项目并对项目相关人员进行任务指派和任务分解，项目相关人员不仅可以各就各位完成自己的工作，还可以一目了然地了解整个项目的最新进展，减少了沟通环节，避免了信息在传递过程中出现漏传或误传情况，让员工能在最快、最短的时间内获取到最新的信息，全面提升工作执行力。领导不仅可以在tita上随时查看员工的工作日报和周报进行评分，且根据每项计划任务完成效果、程度，领导也能做出点评打分，这些日常的工作结果数据都可以汇总成为报表，为年底考核做依据。同时tita上线的专业考核流程和评价标准，有助于落实部门考核。强化目标管理与绩效管理的融合，支撑公司战略。

三、结语

综上所述，企业对于经营业绩考核指标的考核都达到了相当的水平，但企业管理没有尽头，应该继续加强经营管控力度，提高企业管理水平，把工作做得更到位。各部门要把销售工作作为重头戏，继续加强研究，多想办法，全力搞好明年的成品油销售工作。各部门要联动起来，加大奖罚力度，合力做好清欠工作，保证应收账款回收率。要从各自专业角度提出意见建议，逐步解决目前各项指标中的问题，为各项工作开展和完善提供更好的条件。

参考文献：

[1]张义芳.发达国家公立科研机构人事薪酬制度探析[J].世界科技研究与发展，2015，01.

[2]朱恒鹏，林绮晴.改革人事薪酬制度 建立有效分级诊疗体系[J].中国财政，2015，08.

[3]李雯.多管齐下促人事薪酬制度改革[J].中国卫生人才，2015，11.

关于绩效管理和薪酬管理问题的探讨 篇4

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来, 通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效, 为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据, 实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心, 是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等, 绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程, 在这个过程中, 企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题:一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题;二是绩效考核过程容易出现的问题;三是绩效评价存在的问题;四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题, 体现在两个方面:一是薪酬制度的设计上, 只注重公平性而缺乏激励性;二是薪酬制度与绩效考核的结合上, 很多企业薪酬制度设计很完善, 但与绩效考核结合上存在缺陷, 致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合, 现以举例的形式进行表述, 与大家分享:

(一) A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业, 公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划, 根据企业的中长期发展规划确定近期 (一般为三年) 或年度经营发展目标, 为确保企业总目标的实现, 在企业内部划分不同的责任中心, 根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大, 董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理, 所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此, 董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

(二) A企业的绩效管理内容1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现, 公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映, 分为两块:一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束, 包括职业道德、个人品行, 履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标, 岗位责任指标是硬性指标, 由公司统一制定, 各责任中心的岗位责任指标是一致的;经济效益目标是对“绩”的约定, 主要为经济效益指标, 经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心, 并给予一定时间的反馈沟通, 最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后, 就要实实在在抓落实、抓执行, 为保证绩效目标的全面完成, A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式, 设置考评程序时, 在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下, 既要设置定性指标的考评, 又要设置定量指标的考评, 既要考虑团体的考评, 又要考虑个体的考评。为此, A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评, 按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行, 考评实行100分制, 以无记名考评形式进行, 分上半年和下半年两次考评。考评流程:先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍 (自评) ;然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度, 达到了公平、公正、客观的效果;对经济效益的考评是对团队的考评, 按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程:先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评, 然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心, 由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见, 董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息, 并在下一年度列入绩效工作之中。

(三) A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同, 存在“同岗不同薪, 低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩, 分为基本工资, 季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩, 年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放, 每月只发放基本工资。

(四) A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定, 主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放, 考评后完成绩效指标95分 (含95分) 以上的, 视同优异, 可全额兑现岗位责任工资和效益工资, 考评80-95分 (含80分) 为合格, 兑现部分的绩效工资;考评在80分以下的, 视为不合格, 原则上公司不予聘用或降职聘用, 且不兑现岗位责任工资和效益工资。

摘要：企业要效益, 员工讲报酬, 如何把二者有机结合起来, 随着企业管理实践的不断创新, 绩效和薪酬在企业和员工两个层面上交错发展。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特点和内容进行阐述, 分析绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题, 并通过举例的方式探讨企业如何有效地实现薪酬管理与绩效管理, 增加薪酬激励性, 同时促进企业绩效改进。

关键词：绩效管理,薪酬管理,绩效考评

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]储企华.现代企业绩效管理[M].上海:文汇出版社, 2004.

薪酬绩效管理 篇5

来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有 高昌义

【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。

绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如

何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008

[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009

疾病预防控制体系绩效薪酬管理探讨 篇6

【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理

一、岗位绩效薪酬的基本概述

1.岗位绩效薪酬的含义

所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。

2.岗位绩效薪酬的实施

第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。

第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。

第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。

第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1—1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。

二、岗位绩效薪资创新发展的对策

1.岗位绩效薪资需遵循的原则

从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括财政部门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。

2.提高管理水平

从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。

3.做好各项配套改革措施

要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。

4.做好绩效管理机制

笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自主权加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。

三、结语

综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时代发展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励政策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。

参考文献：

[1]刘晓峰. 疾病预防控制体系绩效薪酬管理探讨[J]. 中国公共卫生管理，2011，04：377-379.

[2]贺伟，龙立荣. 薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬选择的影响[J]. 心理学报，2011，10：1198-1210.

[3]袁鲜艳，王济源. 疾病预防控制机构绩效考核管理体系的建立和实践探讨[J]. 疾病预防控制通报，2011，06：67-69.

[4]姚静，解希帝. 浅析疾病预防控制中心质量管理体系的建设[J].当代畜禽养殖业，2016，09：51.

薪酬绩效管理 篇7

关键词：人力资源管理,薪酬管理绩效管理,现代企业

人力资源管理是管理学中一个崭新和重要的领域, 是研究如何对人力资源进行培训、录用, 制定并创新薪酬管理、绩效管理政策, 通过对员工的招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培养等一系列手段来提高企业的劳动生产率, 最终达到企业发展目标的一种管理行为。其中, 薪酬管理与绩效管理是人力资源管理部门需要努力做好的非常的重要工作。

科学合理地进行薪酬管理与绩效管理可以推动人力资源管理部门树立前瞻性思想, 以人为本、大胆创新, 更有效地寻找到社会、企业与技术人才利益, 长远利益与现实利益的平衡结合点, 迅速与国际先进的人力资源管理模式接轨, 促进企业的战略目标顺利实施。

科学、合理的薪酬管理可以使企业具有强大的市场竞争能力, 吸引“优秀人才”为企业创造更大利润, 可以稳定企业内部组织, 公平、公正、合理地确定企业内部每一个工作岗位的相对价值, 还可以与企业绩效管理挂钩, 激励员工的工作动机。薪酬管理是否科学、合理直接影响到企业发展和在同行业中的竞争能力。笔者认为, 企业的薪酬管理水平高, 就可以充分发挥薪酬的激励效果, 吸引和留住人才, 造就一支稳定、高效的员工队伍, 实现可持续发展, 使企业在同行业中立于不败之地。反之, 则会使企业缺乏竞争力, 从而导致技术骨干、优秀管理人才流失, 造成企业在不断招收新员工以满足运作需要的同时, 老员工又不断离职的恶性循环, 造成人力资源的极大浪费。

因此, 科学、合理的绩效管理关系着企业今后的发展方向。绩效管理就是按照一定标准, 采用科学方法对企业员工的思想品德、工作态度、工作能力、工作绩效进行综合检查和评定, 为员工的薪酬调配、晋升、培训、辞退和工作生涯管理工作提供真实依据。在企业内部, 科学、合理地考核员工业绩, 对员工、部门进行奖励和惩罚是改进人力资源管理部门工作, 实施激励机制的重要依据。

众所周知, 绩效管理关系到企业每一位员工的切身利益。随着经济社会的不断发展和进步, 工作节奏越来越快, 岗位竞争也随之愈加激烈。使得许多企业的员工与中高层管理人员出现了心情紧张、精神压抑、信心丧失等不良状态, 导致工作效率下降、士气低落、事故频频出现、生产成本上升等局面的出现。所以, 绩效管理的提高对于企业的兴旺发达和可持续发展起着强大的推动作用。

一、企业薪酬管理的创新策略

业内同行都很清楚, 有效的薪酬管理有助于吸引和留住那些技术过硬、有理想、有抱负的优秀人才。因此, 企业人力资源管理部门需要制定一套有竞争能力、可持续发展的薪酬管理体系, 这样才能将优秀人才源源不断地引入企业之中, 使企业不断增添新鲜血液, 保持企业的勃勃生机。要想创新企业的薪酬管理, 最好的策略就是让薪酬管理由静态转变为动态管理, 让员工的薪酬动起来。因为静态的薪酬管理会使物质指数与企业盈利变化相脱节, 最终导致企业的薪酬管理在吸引人才、留住人才和激励员工等诸多活动中表现乏力。企业的薪酬管理只有在经济市场上具有强大的竞争能力, 才能吸引和留住人才, 而企业有了大批优秀人才的加盟, 才会迅速发展壮大。企业的薪酬管理创新可从以下三个方面做起。

1. 根据市场经济与企业内部变化随时调整员工薪酬。

企业人力管理部门要密切关注市场经济变化和企业内部利润变化。首先, 关注市场经济变化。通过对市场薪酬的调查, 了解各个企业内部关键岗位的薪酬水平。关键岗位是指研发技术人才、企业高中层管理人员和企业特定发展阶段的稀缺人才等。其次, 根据物质指数升降调查企业内部的薪酬水平。当物质指数上升时, 原定的薪酬水平购买力就会降低, 这就需要调整员工薪酬了。如不及时调整员工薪酬就会使员工收入降低, 而员工收入降低后就会让企业骨干跳槽或另谋出路。最后, 根据企业发展调整员工薪酬。当企业利润上升时, 人力资源管理部门应及时调整员工薪酬, 通过调整薪酬将企业的盈利与员工共同分享, 这样就会提高员工的战斗力;当企业亏损时, 人力资源管理部门也应适当下调员工薪酬, 在下调前要做好耐心细致的思想工作, 让员工认识到:企业的亏损是暂时的, 只要全体员工与企业有福同享、有难同当, 企业就一定会扭亏为盈。这样, 员工就会与企业同呼吸共命运。

2. 根据企业员工绩效、职位、能力、工龄调整员工薪酬。

企业人力资源管理部门要根据企业实际情况制定出一套科学、合理的薪酬管理体系, 根据员工的工作绩效、职位、能力、工龄及时调整薪酬。一是对企业生产类、销售类的员工, 通过绩效调薪, 使绩效与员工的薪酬直接挂钩。采用这种方法可以让先进获得嘉奖, 后进受到鞭策。二是对职位价值发生变化的员工薪酬进行调整。有些员工因工作业绩突出晋升职位了, 那么他们的薪酬也要做相应的调整, 使员工所负的职责与薪酬挂钩。这样做可以使员工心情愉快地为企业做贡献, 体现出多劳多得的原则。三是根据员工工作能力及时调薪, 有些优秀员工经过自学获得学位或经过培训取得技术等级等荣誉, 人力资源管理部门也应及时给予调薪。这样做能更好地激励员工积极进取, 还能稳定员工队伍。四是根据工龄长短进行调薪, 根据工龄长短调薪可以鼓励员工安心为企业服务, 但这种调薪一般幅度不宜过大。

3. 根据薪酬结构纵向和横向进行调整。

笔者认为, 从横向和纵向两个领域进行薪酬结构调整是非常正确的。横向和纵向薪酬结构的调整有以下三个方面:一是增加薪酬等级, 使用这种方法的目的是为了将企业内部的各种职位、岗位之间的差别进行细化, 使全体员工明确按职位高低、岗位是否重要付薪的原则。二是减少薪酬等级。这种方法就是将薪酬类别减少后, 使每个类别包含更多的薪酬等级和薪酬标准。减少薪酬等级是目前薪酬管理创新的一种流行趋势, 它的先进性是:能使企业在薪酬管理上具有更大的灵活性;能激发企业员工的积极性和创造性。三是调整不同等级员工的薪酬结构。它的目的是:通过调整降低薪酬成本, 增强薪酬管理的公平、公正和透明度, 加大对员工晋升和激励范围, 有效激励员工为企业尽心尽力地工作。

二、企业绩效管理的创新途径

绩效管理作为人力资源管理的一个职能, 在加强团队建设、提高员工素质、塑造企业核心竞争力等诸方面都有着深远的意义。笔者就职于企业的人力资源管理岗位, 经常阅读国内外绩效管理的成功案例并与业内同行共同探讨绩效管理的创新途径, 深深感到, 在市场竞争日益激烈和环境变化不断加剧的情况下, 企业的绩效管理只有通过持续不断地改革和创新, 才能适用市场经济要求, 才能将企业的人力资源管理更上一层楼。因此笔者认为, 绩效管理的创新应从以下两个方面进行。

1. 以人为本, 建立人性化的绩效考核制度。

企业大部分员工都具有高度的自信心和责任感, 通常都具有挑战环境和挑战自我的强烈愿望。但随着网络技术化、全球化、组织变革的兴起, 企业员工的工作范围变得更加广泛, 自己的工作业绩也迫切需要得到上级领导的承认和认可。因此, 以人为本、建立人性化的绩效考核制度是人力资源管理部门迫在眉睫的一项工作。需要从四个方面入手:

(1) 在规定一年一次考评的基础上坚持不定期地进行绩效考评。在年度综合考核中, 可将一年一次的绩效考评分数占60%, 不定期绩效考评分数占40%作为总的考评结果。

(2) 针对不同岗位制定相应的考核标准。这样做既能提高绩效考评工作的可操作性又能做到考评工作的公平和公正。

(3) 设立择优录用、末尾淘汰的竞争机制。考评中对那些工作态度端正、工作能力强、严格遵守劳动纪律的员工要给予表扬和奖励, 并优先安排到关键岗位;对吊儿郎当、好逸恶劳、不遵守劳动纪律的员工要调离工作岗位, 实施末尾淘汰制。

(4) 设置考评结果反馈制度。将考评结果反馈到员工中, 由考评组成员代表企业领导对参加考评的员工进行面谈, 在肯定优点的同时指出不足之处, 让每一位员工在看到自己成绩的同时也看到自己的努力方向, 真正体现出“以人为本”的人性化绩效考评。

2. 创新绩效管理, 充分调动起员工的积极性。

实施绩效考评时应尽量避免员工敏感问题, 以稳定人心为前提, 不要给员工增加思想压力。业绩考评指标要具体, 要坚持公平公正的原则。首先, 考评方法要得当。考评前要向员工讲清楚绩效考评的意义和目的, 宣讲绩效考评的方法和步骤, 并深入到员工中征求、听取员工对考评工作的看法和意见, 所制定的考评方案应得到70%以上员工的认可。其次, 在考评中要依据《企业目标管理法》、《评价量表法》、《自我考评法》、《综合考评法》等法规, 结合本企业的实际情况进行操作。然后, 通过绩效考评建立激励机制, 充分调动起员工的积极性。实施绩效考核后, 企业领导应根据员工的兴趣、爱好、特长来设计员工的发展计划, 把员工的职业发展与企业战略目标结合起来, 设立企业对员工的激励机制, 让他们“天高任鸟飞, 海阔任鱼跃”, 充分发挥调动起他们的积极性和创造性, 让企业和员工一起为企业的未来奋斗、成长。

综上所述, 薪酬管理和绩效管理的创新是顺应我国市场经济发展需要的, 是科学、合理的创新之举, 而这种创新之举又需要人力资源管理者勇于探索、大胆创新。笔者希望业内同行通过薪酬管理和绩效管理的创新, 凝聚人气、鼓舞士气, 彰显科学管理特色, 进一步激活企业员工的聪明才智和凝聚力、竞争力, 与企业一起迎接美好未来。

参考文献

[1]栾海霞.让薪酬动起来, 新浪财经, 2007.3.22

[2]齐旭高.基于过程模型的创新导向型绩效管理策略.中国人力资源开发, 2011 (1)

[3]杨国华.探析国企实施员工绩效管理问题及改革创新策略.品牌 (理论月刊) , 2011 (3)

薪酬绩效管理 篇8

根据内容型激励模型中的“需求层次理论”可知, 员工存在着被激励的非饱和特征。即, 伴随着员工现实需要的满足, 他们将寻求更高一级的需要。这样一来, 企业在员工薪酬管理中, 必然面临着激励效果逐步弱化的结果。而应对这一结果, 广大中小企业难以持续增加员工的工资水平来解决。为此, 建立绩效管理体系, 在激励与约束机制的共同作用下, 来科学、合理、有效的完成薪酬管理工作。

一、企业薪酬管理的原则导向

众所周知, 企业薪酬管理直接针对员工的工作业绩;而在企业职能结构下, 不同部门员工因岗位性质和工作内容不同, 其薪酬组成结构、绩效评价指标也存在较大差异。为此, 企业若要公平、公正的履行薪酬管理须掌握以下原则。

(一) 动态调整原则

正如本文开篇指出的那样, 企业薪酬管理具有物质激励的作用。并且, 从员工岗位工资的组成项目来看, 都存在着固定部分和活动部分。固定部分可以理解为基数, 而活动部分则被称为绩效奖金 (绩效工资) 。因此, 这里所说的动态调整原则主要是针对绩效奖金部分。遵循该原则主要归因于两个理由:1、根据员工工作业绩动态给予调整;2、根据企业经营状况动态给予调整。后者很重要, 即在企业面临经营困境时, 可采取整体下调工资水平的办法, 来规避企业裁员的声誉风险。

(二) 适时倾斜原则

对于诸多生产型中小企业来说, 伴随着企业成长的同时, 其必然面临着不同的经营目标。如, 在企业创建过程中面临的经营目标就是开拓市场;而在企业走向成熟阶段, 则追求技术创新的经营目标。因此, 根据企业不同经营目标建立具有倾斜的薪酬管理体系, 将能实现激励兼容的效果。

二、原则导向下绩效管理体系的建立

单就绩效管理体系来看, 其由三部分组成:目的、手段、结果。目的关乎绩效管理的价值取向;手段则是绩效管理的具体方法;结果体现为绩效管理的奖惩。为此, 原则导向下绩效管理体系便围绕这三个方面展开。

(一) 目的

根据管理学原理可知, 绩效管理主要在于推动目标管理的实施。而目标管理则可以理解为:企业在经营总目标下, 经过目标分解形成了各职能部门的具体操作目标, 而对该操作目标进行协调并促使其收敛于总目标的管理过程。由此可见, 绩效管理的价值取向在于, 促进各部门员工工作的协同性和主动性。

(二) 手段

绩效管理的基本手段体现为, 在绩效指标下的评价考核过程。不难理解, 这一环节对于员工绩效奖金的获取将起决定作用, 从而也构成企业人力资源管理中的敏感领域。若要消除不必要的误解, 管理层须根据员工岗位特点及工作内容, 针对性的建立指标。这种指标应植根于本企业的现实状况 (包括:员工整体素质、经营环境等) 。

(三) 结果

针对员工实施绩效管理自然涉及到最终的奖惩措施。为了增强部门成员的团队意识, 诸多企业都采取以部门为单位的绩效管理, 其奖惩也只面对部门。最后, 由部门负责人再根据奖惩措施在成员间进行分配。因此, 这里就须强调部门负责人在公开、公正、透明等方面的把握情况了。

三、二者契合下的路径构建

有效实现薪酬管理的激励功能, 是建立二者契合的纽带。在此基础上, 具体的路径构建可从以下两个方面展开。这里以“研发部”为考察对象。

(一) 给予部门负责人绩效考核的权力

研发部门具有学习型组织特征, 其将产生知识外溢的正外部性。这一结果可以理解为, 部门成员甲无偿把自己的知识与部门成员分享, 其自身在知识积累过程所产生的成本由他一人承担, 而收益却被耗散。此时, 若要促使成员甲持续的完成上述行为, 必须通过一定的物质 (精神) 补偿, 来弥补因收益耗散所引起的损失。从而, 在外部收益内部化的情形下, 才能实现知识产权在封闭状态下的激励作用。而成员甲的收益耗散程度只有部门负责人掌握, 因此, 给予负责人绩效考核的权利, 便考虑到他能掌握成员工作绩效的具体信息。

(二) 给部门成员提供利益申诉渠道

正因为研发任务往往存在不可分性, 部门负责人难以严格界定每位成员的实际工作绩效。同时, 即使成员甲促进了知识外溢的产生, 但却因较难量化其准确的收益。从而, 这就要求须给部门成员提供利益申诉渠道。不难理解, 人力资本存在于独立的主体内, 其产权是严格封闭的。为此, 成员个体将能有效比较在研发过程中的贡献大小。由于存在着部门成员间的监督机制和声誉约束机制, 就使得成员在申诉自身贡献大小时, 避免了机会主义动机 (如, 搭便车) 。由此, 给部门成员提供利益申诉渠道是具有可行性的。

综上所述, 以上便构成笔者对文章主题的讨论。针对二者契合路径的构建还可以从其它方面展开。但是, 笔者认为:以“激励功能的释放”作为切入点, 在现行企业人力资源管理水平上具有可行性。

参考文献

[1]黄美珍.让绩效与薪酬亲密对接[J].施工企业管理, 2011, (8) :86-88

[2]袁琦儒.新形势下关于改善企业管理人员薪酬体系的若干对策研究[J].科技信息, 2011, (25) :I0418

[3]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技, 2011, (24) :3-4

[4]熊琦.从绩效管理的连带作用看电力企业薪酬管理的重要性[J].中外企业家, 2011, (5) :84-86

薪酬绩效管理 篇9

1 绩效管理与薪酬管理

绩效管理是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作, 它保证了企业任务的完成和目标的实现, 它为人力资源管理决策提供信息和依据。然而在现实工作中, 很多企业的绩效管理并没有发挥出有效的作用, 很多企业将绩效管理简单地理解为绩效考评。实际上, 绩效考评不是绩效管理, 而仅仅是绩效管理过程的一个部分, 绩效管理比绩效考评有着更广泛的含义。首先, 绩效管理是将员工工作活动与组织目标联系在一起的过程。企业的绩效最终通过员工的绩效来实现, 而员工的绩效又必须在企业目标这一整体框架内进行评价, 评价内容、评价标准都要以企业目标为依据。员工业绩改善的根本目的是保证企业目标的实现。其次, 绩效管理是一个系统, 它包括绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈3个过程。第三, 绩效管理是企业与员工不断沟通的过程, 通过沟通员工明确和理解了企业目标, 双方对业绩要求达成共识, 从而保证员工的工作过程以及工作结果始终与企业目标相一致。因此, 绩效管理是指为实现企业发展战略和目标, 采用科学的方法, 通过对员工个人或群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 不断改善员工和企业的行为, 提高员工和企业的素质, 挖掘其潜力的过程。

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下, 综合考虑企业的内外各种因素的影响, 选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式, 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程, 其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工, 并激发他们的工作热情和各种潜能, 最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的, 吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系, 应该同时具有三方面的作用, 即保障作用、激励作用与调节作用。从人力资源管理的角度看, 薪酬管理主要体现和发挥其激励功能。

2 目前企业绩效管理与薪酬管理存在的不足

2.1 绩效管理的不足

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面, 绩效考核体系、考核指标设置存在的问题;二是主观方面, 绩效考核过程容易出现的问题以及员工对绩效考核存在的认知问题。

绩效考核体系无法与公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效地结合起来, 致使考核无法有力地推进企业绩效改进, 好多企业的绩效考核更多的是为了考核而考核, 根本无法达到绩效考核应有的效果。考核指标无法量化, 致使考核结果无法有效地区分, 达不到考核的效果。因为在现实工作中, 特别是一些管理部门, 更多的时候部门工作都是一些定性的东西, 很难进行定量的分析, 致使在制定考核体系时无法量化或者无法有效地量化, 即使量化了也不够科学合理。考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际, 脱离实际工作, 致使考核和企业想要的结果偏差过大。

绩效考核过程中, 考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者有偏差的评价;绩效反馈不到位;绩效结果应用流于形式;企业员工固有的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持, 产生抵触情绪。

2.2 薪酬管理的不足

薪酬管理中容易出现的主要问题是薪酬制度的设计。一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过程中, 往往容易从一个极端走向另一个极端。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合, 很多企业的薪酬制度设计很完善, 绩效考核很完美, 但是更多的时候不执行或者不能有效执行, 致使考核结果无法在薪酬激励中体现出来。三是员工对薪酬制度存在不理解和抵触情绪。

3 科学开展绩效管理与薪酬管理

3.1 绩效管理的实施

3.1.1 提高绩效考评的准确性

在绩效考评的工作阶段, 如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评结果有利于确保人事决策的科学性, 能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分, 不但会造成决策上的失误, 严重挫伤员工的积极性, 还会引起员工较大幅度的流失, 给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。

3.1.2 保证绩效考评的公正性

在确保绩效考评准确性的同时, 还应当重视考评的公正性、公平性, 带有偏见, 缺乏公正、公平的考评, 可能滋生员工中不良的思想情绪, 不但影响企业和各级主管人员的管理活动, 还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰。

3.1.3 及时反馈考评结果

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈, 应开展与员工的面谈。通过面谈, 使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步, 在哪些方面还存在不足, 有待于进一步提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略, 采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式, 对每个考评者来说都是一门学问和艺术。

3.1.4 考评表格的再检验

在绩效考评的过程中, 应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计, 有利于提高考评者的评分速度和考评质量。

3.1.5 考评方法的再审核

企业采用的考评方法可以有很多种选择, 各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围, 企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中, 企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低, 而适用性和实用性很差, 这种方法就不宜再使用, 需要总结经验教训, 考虑设计新的工具和方法, 以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。

3.2 薪酬管理的要求

3.2.1 与企业的战略目标紧密联系

企业的竞争力在很大程度上取决于是否制定了适合市场环境的战略, 是否具备实施这种战略的能力以及员工对战略的认同感。当薪酬战略与企业的战略相适应时, 它就能有效地实现对员工的激励, 增强他们对企业目标的承诺, 促使他们帮助企业成功实现这种经营战略。

3.2.2 公平性原则

一般来说, 在确定企业的整体薪酬水平、工种或职位的薪酬水平时, 应保证企业内报酬和外部劳动力市场相比是公平的;在制定企业内部薪酬等级结构和薪酬体系时, 应保证报酬在企业内部是公平的。

3.2.3 接受性原则

薪酬制度只有被员工广泛接受才会有效。不被员工认可的薪酬制度只是企业的一厢情愿, 得不到员工的支持, 起不到激励作用, 企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。

3.2.4 激励性原则

只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为, 并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标, 这就是薪酬的激励作用。

3.2.5 多元化原则

薪酬管理的目的是满足员工的多样化需求并激励他们的行为达到激励的目标, 激励目标的设定成为影响员工工作积极性、生产率和士气的关键因素。因此, 薪酬制度必须是多元化的。为了达到这一目的, 企业可以采用弹性薪酬管理, 考虑员工的薪酬待遇和个人需要, 甚至允许在一定范围内自主选择。

总之, 企业的高层在考核企业人工成本时, 不应只看企业薪酬水平的高低, 还要看员工绩效水平。实际上, 员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响, 同等条件下, 高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性, 也决定了企业绩效改进的效率。

参考文献

[1]孙静, 林朝阳.企业薪酬管理[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]王雅荣, 曹霞.人力资源管理[M].呼和浩特:内蒙古大学出版社, 2007.

傅成玉薪酬风波——浅论绩效管理 篇10

2009年4月1 3日《京华时报》 (北京) 张艳文章:中海油高管2008年薪酬大增, 傅成玉获得丰厚薪酬达1204万元。文章介绍, 中海油董事长兼首席执行官傅成玉在中海油的薪酬 (酬金及股份期权收益) 达1204.7万元, 较2007年增加74.5万元。据年报披露, 傅成玉在中海油的薪酬, 由袍金 (董事会成员的奖金) 、薪金津贴及福利、绩效奖金、退休福利计划供款、股票期权收益五大部分组成。与2007年相比, 傅成玉的袍金从92.9万元降为84.7万元, 薪金津贴及福利也从334.6万元降为305.1万元, 但其绩效奖金从232.9万元增加到261.6万元, 而退休福利计划供款8.8万元保持不变, 使得中海油“本年度应付/支付的金额”从669.2万元减少到660.2万元。不过, 傅成玉的股票期权收益却从2007年的461万元增加到544.5万元, 最终使酬金及股份期权收益达1204.7万元, 较去年增加74.5万元。

因绩效奖金, 以及股份期权收益增加, 中海油执行董事周守为、杨华、武广齐收入均增加, 中海油“本年度应付/支付的金额”分别达516.7万元、493.8万元以及293万元, 而酬金及股份期权收益总额分别达898.4万元、744.1万元、543.3万元。

三大石油巨头年报均已出炉。但较中海油相比, 早早公布年报的中石油、中石化高管收入逊色许多。中石油副董事长兼总裁周吉平2008年从上市公司领取报酬总额仅为51.5万元, 中石化总裁王天普去年也仅为84.4万元。

另一则消息则来自《每日经济新闻》文章称:一封被称为是上周末分众传媒CEO江南春向全国的销售团队发送的内部邮件在网络上传播开来。邮件表示正在对分众楼宇广告的销售完成率进行考核, 并制定了一套新的考核标准。该邮件称, 若楼宇销售的季度指标完成率不达标, 销售人员基本工资至少将下调50%。;第二季度业绩未达到年度销售指标的15%, 将再次减少至少50%的基本工资;第三、四季度以此类推。

分众一位销售经理默认这封邮件。他表示, 受大环境影响, 各大媒体公司包括分众的广告订单一直在持续减少。一位研究互联网和新媒体的资深人士认为, 在金融危机的背景下, 企业根据业绩对员工的薪酬做出调整是合情合理的。如果公司经营不好, 员工可能连饭碗都保不住。

绩效考核与企业战略目标必须统一

一个问题是, 同为打工, 为什么傅成玉可以获得千万年薪?分众销售人员因为业绩下滑则可能降薪50%?抛开社会大环境的影响不谈, 我们从人力资源管理中对员工绩效考核与薪酬激励的角度来分析这种现象的发生。

翻阅人力资源管理典籍我们可知:绩效考核 (performance examine) 是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。也称成绩或成果测评。绩效考核是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程, 涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容, 其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强, 其实质是做到人尽其才, 使人力资源作用发挥到极致。

企业制定了战略发展的目标, 为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上, 绩效考核就是对企业人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。

回顾人力资源管理的发展脉络我们知道:绩效考核起源于西方国家文官 (公务员) 制度, 最早的考核起源于英国。1854-1870年, 英国文官制度改革, 注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据考核结果的优劣, 实施奖励与升降。考核制度的实行, 充分地调动了英国文官的积极性, 从而大大提高了政府行政管理的科学性, 增强了政府的廉洁与效能。

英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度, 强调文官的任用、加薪和晋级, 均以工作考核为依据, 论功行赏, 称为功绩制。此后, 其他国家纷纷借鉴与效仿, 形成各种各样的文官考核制度。

这种制度有一个共同的特征, 即把工作实绩作为考核的最重要的内容, 同时对德、能、勤、绩进行全面考察, 并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

应用到企业中, 我们必须了解的关键点是, 企业发展阶段不同, 绩效考核的应用方式和形式也是不同的。

企业初创期:投入多, 产出少, 以人治为主, 对企业经营业绩评价的必要性未能体现。

企业成长期:经过了原始积累, 扩张速度快, 经营战略目标得到确定, 这时围绕企业战略目标如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时, 企业绩效考核被摆到重要位置上, 得到应用并处于不断完善状态, 可促进企业发展。

企业成熟期:发展速度减慢, 企业进入最佳发展时期, 绩效考核经过了完善过程进入成熟状态, 有效地促进了企业发展。

企业衰退期:业务发展阻滞, 组织需要变革, 绩效考核处于次要位置, 其对企业的促进作用减弱, 甚至停止。

企业更生期:通过产品技术、人力资源整合, 企业进入新一轮的成长期, 绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

所以我们可以得出一个结论:并非任何企业都能实施绩效考核管理, 处于成长期、成熟期的企业, 建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人, 使绩效考核成为可能。

绩效考核不是简单的奖励和惩罚。在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号, 认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工, 升迁、奖励优秀的员工。

从表象来看这样想不无道理, 但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在, 它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中, 绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断, 变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系, 考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

对于企业而言, 绩效管理是企业文化的一部分, 公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构, 提升整体业绩。对于员工来说, 绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境, 通过绩效考核, 使员工正确地认识自己的优缺点, 及时对自身的发展方向进行修正, 从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

在大多数企业的绩效考核实践中, 绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等, 这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。

战略之树和绩效考核之果相加等于薪酬?

人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是:一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用;二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。任何一个战略都要由人去实施。因此, 任何一个战略在制定过程中, 必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。

绩效考核是评估员工在企业战术战略实施过程中贡献大小的一个重要标准。但同时也要注意绩效考核是重要的标准就未必应该以完全标准化的形式固化。例如, 很多企业的管理者总是试图在绩效考核上采用标准化, 希望通过一定的手段把复杂绩效考核固定下来, 形成标准化的模式, 在他们看来, 把绩效考核标准化成固定表单, 即可进行全面的绩效考核, 这显然有主观主义和片面主义之嫌。

首先, 绩效考核表单内容与员工职位说明书有多大关系?与企业的战略目标有多大关系?与员工一年以来实际工作有多大关系?认真去分析就会发现, 量化和标准化的表单十分难以回答以上问题, 甚至有些考核项毫无意义。

其次, 把绩效考核表格标准化之后, 仅凭一支笔就能表现出真实绩效令人难以确定和信任。

再次, 形式化的标准表单能否令员工明确自己的目标和任务也值得商榷。

最后, 机械地忠实地执行套用绩效表单衡量薪酬是否公平合理?薪酬高对员工有着正面的刺激作用。然而, 最根本的也并不在于奖金, 而在于奖金背后对工作的认同与赞许。从另一方面讲, 给部分人提薪有可能会挫伤其他人的工作积极性, 处理得不恰当容易引起员工情绪的波动, 更有甚者, 会直接危及整个组织的稳定性。

管理的最大魅力在于“管的是人”而非动物或者其他静态物体, 人的管理不仅是物质生存还要有精神层面的关心, 并且人的管理单以表单量化来分析显然不够客观和全面, 理智地评价一个人应该从德、能、勤、绩、廉等多个方面考量。

在实际应用中我们往往发现很多企业舍弃外在因素, 以“一美遮百丑”的观念确定优劣, 这种片面最终导致的问题可能不仅仅局限于企业内部, 有可能成为整个社会的社会问题。

将国内一些央企高管的薪酬回报和民间基层从业者对比我们看到一个巨大的差距。

尽管有“能力决定收入”, “责任奠定薪酬”的说法, 但央企的先天优势无疑是助推他们成功的巨大力量。而一个事实是, 央企的性质大都为国家所有———即全民所有, 作为一个为全民打工的打工者, 其收入是其所服务人群收入的若干倍, 从任何角度考量都未必是正常和正确的。

这种差距值得学界和管理层思考。

对于企业而言, 绩效管理是企业文化的一部分, 公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构, 提升整体业绩。对于员工来说, 绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境, 通过绩效考核, 使员工正确地认识自己的优缺点, 及时对自身的发展方向进行修正, 从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。