企业供应链

企业供应链（通用6篇）

篇1：企业供应链

以企业供应链管理提高企业竞争力

刘建

《网络世界》

电子商务正在改变工业化时代企业客户管理、计划、采购、定价及衡量内部运作的模式。消费者开始要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得产品。企业不得不为满足这样的需求而调整客户服务驱动的物流运作流程和实施与业务合作伙伴(供应商、客户等)协同商务的供应链管理。ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源管理为企业实现现代供应链管理提供了坚实的信息平台，是企业进行电子商务的基础。

企业竞争力的重要基础——企业的物流管理(Logistics Management)

企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划。材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户。一个企业的物流是企业一种综合的努力，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。物流的能力是通过物流网络设计、物流信息合成、运输管理、存货管理、仓储管理等协调活动来实现的。

物流的管理涉及到材料和产成品的运输和存储。它开始于从供应商那里装运材料或零部件，而终止于将产成品或加工产品交付给客户。企业通过存货的移动(存货流)使物流过程增值。这同时对应着价值链的概念。材料在转化为产成品存货的每一步骤中都能获得增值。而当产品的最终所有权转移到特定的客户时，所增加的价值才能得以实现。

物流作业可以分成三个领域：配送、制造和采购。实物配送是将产品交付给客户的过程。在生产制造阶段，物流的责任是参与制订生产计划，并安排材料、零部件及半成品的及时可用性。制造所关心的不仅是生产如何进行，更重要是何时、何地要制造何种产品。采购涉及到购买和安排材料、零件或产成品存货从供应商处转移到制造或装配工厂或从仓库到商店的内向配送。其关心的是在需要的时候和需要的地方所期望的材料的可用性。物流过程中这三个领域的结合，使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。

信息流是各种需求在一个物流系统中所处状态的体现。它也综合了上述三个领域。发现和明确具体

篇2：企业供应链

一、企业介绍

A餐饮连锁有限公司位于内蒙古白治区包头市,于1999年8月成立。主营业务为“羊肉火锅”，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售。是国内餐饮企业进行“直营+特许经营”模式的典范。A公司是我国著名的上市餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。目前已经拥有一个调味品生产基地、两个肉业加工基地、一个物流配送中心、一个外销机构。在国内拥有直营连锁店161家，特许经营餐厅293家，同时在海外拥有20多间餐厅。A公司的发展,有效拉动了内蒙古当地的GDP，贡献了财政收入,带动了更多的人就业，形成了股东、股民、员工、农牧民、加盟商等各个环节的利益链条。

二、供应链构成（一）餐饮企业供应链管理的“上游”一供应商管理

供应商管理是餐饮企业供应链管理的首要环节,是餐饮企业供应链管理的“上游”，对于餐饮连锁企业的供应链来说，通过高效的供应链管理，来保证“产、供、销”一体化。马罗尼对将供应链合作关系的定义为:“在供应链连接两个独立成员，形成的一种互相依存的稳定关系”。餐饮企业的原料供应商是供应链的“上游”，对供应商的管理是否到位，直接关系到原料供应的质量、速度、成本。从餐饮企业对原料需求的复杂性和重要性的角度上看，餐饮连锁企业不同于一般的企业，必须将供应链延展到对上游供应商企业的统筹安排，通过供应商的选择、管理，能够为企业提供保质保量的原料、高效快捷的供应体系。按照原料本身的重要性与稀缺性，可以将原料的供应商分为“战略性物料供应商、重要物料供应商、瓶颈物料供应商以及一般物料供应商”。对于供应商的管理，餐饮企业可以选择“结盟一伙伴”的方式，进行框架协议的签订，建立长期稳定、互惠互利的关系，也可以选择“自建原料基地”的方式。但是当前随着餐饮行业的细分化与客户需求的差异化，依靠“结盟一伙伴”的方式对供应商进行选择与管理，已是一种大势所趋。

（二）餐饮企业供应链管理的“中游”一物流配送管理

物流配送管理是餐饮连锁企业供应链的“核心环节”，是餐饮企业供应链管理的“中游”。物流配送包括了物品的“挑选、加工、包装、分割、组配、运输、存储”等多个环节，物流配送管理的是否到位，直接关系到运输、仓储、加工等各项环节的成本控制，充分反应了企业总部对链上各个节点的管理与调控能力。对于餐饮连锁业来说，其物流配送的“及时性”特点极为突出，要求物品在配送过程中，必须能够在保鲜期和保质期范围内，因此对于冷链的要求较高。

（三）餐饮企业供应链管理的“下游”一顾客关系管理

顾客关系管理主要是指餐饮连锁企业供应链流程中的“餐饮分店一顾客”的环节，是餐饮企业供应链管理的“下游”。是指企业通过有效管理消费者的信息资源，提供顾客满意的产品和服务。通过不断培育客户的忠诚度，来提高企业的市场占有率。对于餐饮连锁企业的供应链的目标来说，让客户满意是永恒的追求。与顾客建立一种相对稳定和密切的关系，实现餐饮连锁企业对消费者个性化需求的快速响应，时刻了解顾客最新的消费需求动态，则能够有效的促进供应链的改进，而供应链的改进，又能够反作用于客户的满意度和忠诚度。餐饮企业供应链的客户关系管理是一项系统工程，需要企业以客户为导向，根据客户的需求，时刻对供应链的不足之处进行改善。

三、企业该产品的供应链战略

（一）企业供应商管理战略

目前由A餐饮连锁有限公司两个肉类加工基地，进行原料的采购。其中，锡盟基地成立于2004年4月，主要业务是进行冷鲜、冷冻羊肉，及其羊副产品的加工。巴彦淖尔盟肉业加工基地成立于2005年9月，主要加工对象是乌拉特滩羊，主要生产冷鲜羊肉与冷冻羊肉。由两个肉类加工基地选择原料供应商，目前A餐饮连锁有限公司在锡盟拥有26家原料供应企业（牧业合作社)，在巴盟有31家原料供应企业（牧业合作社)。从供应商的角度看，A企业存在的主要问题有以下几点:一-是原料的供应不足。A餐饮连锁有限公司在发展过程中，将北京、上海、广州等一线城市的分店实施“直营”模式，而在二三线城市则是以“特许经营”的加盟店为主。

（二）顾客管理战略

顾客关系管理是餐饮连锁企业供应链的最后一环，也是最为重要的一个环节，但是当前A餐饮连锁企业却存在着许多问题。一是不注重顾客服务的创新。餐饮市场瞬息万变、火锅行业竞争极为激烈，从行业外部看，有海底捞四川火锅、重庆火锅作为重要的竞争对手，从本地行业内部看，每个地方基本都有自己本土火锅店。当前，消兮费者的需求也日益个性化，而当前A餐饮连锁公司在服务创新方面明显不足，仍然沿用传统火锅的“老路子”，品种单一，不注重服务的差异化与细分。例如;四川的海底捞连锁火锅餐饮店按照消费动机把餐饮客户划分为“求快、求廉、求实、求新、求味”等不同的就餐者，然后针对每个类别的顾客提供个性化的餐饮服务。由于A餐饮连锁公司的运营的根本在于依赖“规模经济”，通过规模化的服务才能够实现平均成.本的降低[。在A公司的运营中，平均成本的高低在很大程度上取决于分店的数量，“数量越多、服务的标准越趋同，就越能够达到降低成本的目标。因此，并没有将主要精力放在顾客的细分化与服务创新上面来。二是不注重企业与顾客的沟通。企业不注重与顾客的沟通，导致其不知道顾客想的是什么，顾客的需求与期望的重点。对于餐饮连锁企业来说，顾客的期望就是最重要的服务质量的改进内容，而忽视与顾客的沟通，使得企业在餐饮产品的服务中“我行我素”。

四、企业该产品的供应链管理存在问题

（一）供应链的不完整

我国餐饮连锁企业供应链的不完整，是面临的突出问题。从供应链的模型来看，包括了原料供应、配送、分店、消费者等各个不同的模块，各个模块间通过订货与供货来进行衔接，充斥了资金流、技术流、人流、物流等要素。当前我国餐饮连锁企业在供应链方面的问题主要表现在供应链的各个节点间配合程度不够、统筹与协调力度不强，使之供应链不完整。从供应商的选择与管理上看，许多餐饮企业在供应商的选择过程中，没有进行深入的筛选，对原料的把关不严，而原料的供应商在利益的驱使之下，使得原料供应出现问题。例如:必胜客、肯德基等企业在2012年11月出现的“速成鸡”事件，就是由于对供应商的把关不严所造成的，给企业带来了巨大的损失。一些连锁企业在供应商的选择过程中，将价格进行较大的压榨，使得供应商之间产生价格竞争，虽然为企业降价了成本，但是却更容易使得原料供应出现问题。从餐饮企业产品的仓储与包装上看，与供应链的其它节点还存在“不协调”的现象。例如:2012年沈阳老边饺子馆连锁店出现的“乙酸餐盒”问题，就是在产品包装的过程中出现的重大漏洞。

（二）缺乏快捷的物流系统

根据《中国2012年物流产业发展报告》统计，我国2012年限额以上连锁餐饮企业总店数521个，门店总数为14738个，营业面积751.56万平方米，从业人员70.32.18万人，营业额为1013.32亿元，各项数据同比均有所增长。限额以上餐饮连锁企业的统一配送比率为78.2%，同比增长6.5%。其中，自营配送中心与第三方配送比例分别为:51.3%和26.9%。而欧美、日本等发达国家餐饮企业物流的配送率为95%，上述数据表明:我国餐饮连锁企业存在的突出问题就是“统一配送”模式的应用率还不高，与西方国家的差距还较大。一些企业没有建立起统一的配送中心，没有对辖区内连锁分店的货物配送进行统一的调度，餐饮连锁企业的统一配送中心的短缺，使得物流系统的效率低下，对于餐饮连锁企业的分店来说，不但得不到快捷的物流支撑，而且也使得大批量进货的“规模化”效应大打折扣。同时，在物流配送体系中，受交通、仓储等条件的影响和制掣较为强烈。据统计，农产品在物流过程中，物流的成本要占到农产品总成本的30%以上。对于以使用农产品为主要原料的餐饮连锁企业来说，总部对于分店的配送频率不合理、配送中心调度能力有限，使得成本增加，在一定程度上使得供应链更加繁冗、低效。

（三）信息支撑体系不健全

当前在我国餐饮企业供应链的运作过程中,仍然存在着信息支撑体系不健全的问题。全聚德、大娘水饺、嘉旺、汉堡王、功夫小子、乡村基、金德利等当前知名的餐饮连锁企业虽然建立了自己的网站，但是仅限于自身的宣传，在产品的供应过程中,信息化的程度仍然不高，物流配送、仓储效率不高，服务水平低下等问题仍然是缠绕我国餐饮企业的重要问题。目前在欧、美等发展国家的物流管理中，大规模地使用了ICT、EDI、JIT等新技术，利用物流行业协会的力量在全国范围内进行技术推广。相对于国外对于技术的广泛应用,我国在这些方面则明显滞后,在当前全球条形码、GIS、GPS等技术广泛应用的形势下，我国没有广泛的应用。传统的“手动”物流仍然占据着重要地位，使得信息技术条件下的订单管理、货物跟踪、库存查询控制无法发挥应有的作用。同时，餐饮企业的重要原料―农产品，具有季节性强、地域性突出，并且易腐易烂的特点，因此对于信息方面的灵敏度要求较高，在原料的采购过程中，由于信息化程度不高，直接导致了原料供应商与市场需求间的信息不对称，缺少对市场需求信息系统的对接,导致了物流效率低下，甚至产生“效益背反”的结果。同时，对于像小肥羊、全聚德这种餐饮连锁企业的原料来说，在流通的过程中，对保鲜、冷藏等技术要求较高，但是当前我国在这方面却较为落后。从“田间采摘(动物出栏)、仓储管理、物流运送、终端销售”等环节原料污损严重，做到类似国外的“全程保鲜”有难度。

五、解决建议

（一）由传统的供应链向价值链的转变

从供应链与价值链的理论研究上看,价值链是在供应链的“产品原料供应、采购、产品储运、市场营销和售后服务”这些基础上，又增加了企业的人力资源管理、技术研发、信息技术应用等方面的辅助性增值活动。中国连锁经营协会会长郭戈平曾经说过:“当前，我国连锁企业的市场化和社会化发展步伐不断加快，企业必须探索更加高效快捷的物流方式，通过供应链的管理实现成本的降低，来提高企业的核心竞争力”。从当前我国餐饮企业供应链的现状来看，存在问题的症结就在于企业没有正确处理好“全局”与“局部”、“整体”与“个体”的关系，导致各个部门间功能割裂，在餐饮连锁企业中分店、原料供应商间也片面追求自身利益的最大化。因此，必须树立起价值链的理念，用“系统”的目光看待问题，进行物流的总体策划，优化物流流程。平衡好系统中各个“子系统”的关系。目前国际上应用“物流树”理论来诠释物流系统论的观点，该理论认为物流就如“树状”系统，产品的“仓储、运输、流通、包装”等各个环节子系统就是树根、树干、树叶与树皮的关系，只有每个子系统充分发挥自己的功能，才能使大树更加健康茂盛。首先，要合理设置物流价值链目标。长期以来存在诸多问题的很大的原因就是目标设置的不合理。例如:原料的供应商总是将降低成本作为自己的第一要务，而过于重视数量产出，忽视产品的质量。仓储部门总是把降低仓储数量做为自己的目标，而不顾及运输部门的利益。因此，要按照“服务性、快捷性、有效性、规模适当性、库存控制”等“来进行物流管理各环节间目标的重设。以保障整体为前提，追求中小企业整体物流效益的最大化，而不是单个子系统效益的最大化。其次，要建立各部门间的协调与反馈机制。通过整合组织结构，促使其更加“扁平化”，及时解决企业各部门在物流管理中存在的问题，实现连锁餐饮企业部门间信息的有效沟通，消除由于“信息不对称”对企业物流系统带来的不利影响。再次，合理设计优先权与策略组合。物流管理是一门复杂的科学，在实际应用中，可以用运筹学的“组合优化、排队系统、模糊理论”等相关原理来对物流各子系统间的“优先权”与“策略”进行千预。通过顺序的优化来设计物流子系统的优先权。可通过产品的供应量、销售量及产品性质来大力探索“策略组合”，进行整体物流供应链的优化。要通过合理设计优先权与策略组合来改善餐饮连锁业的物料管理，对物料采购的管理进行细分化，对物流系统中的供应商、采购、配送等各个要素进行统一的协调与分配，建立灵敏的响应机制。

（二）建设快捷的物流体系

对于餐饮连锁企业物流来说，通过服务这种“无形”的产品，可以来塑造自己的形象，并且在产品的流通过程中，为客户带来便捷、快速、舒适的服务享受，使企业保持良好的核心竞争力。因此，要不断提高餐饮连锁企业的统一配送率，餐饮连锁企业要根据自身的需求选择自营物流或者第三方物流，通过物流配送中心的统一调度,打造更加富有弹性的供应链条。从宏观的角度对配送中最优化的路线、频率、次序进行统一安排，为原料的供应提供保障，增强供应链的快捷性，保证各餐饮分店原料的连续供应。通过快捷的物流体系建设，来降低物流的总成本。优化供应链条，使得餐饮原料在生产、采购、配销、运输、库存管理、加工处理的过程中时间最短，以最快的效率到达消费者手中。在充分整合供应链各大节点要素的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等手段，组织供应链过程中的信息流、物流、人流、资金流等各大要素，通过合理的调控与优化，使之达到最佳的组合。要大力推进餐饮连锁企业物流节点的网络化,充分考虑餐饮连锁企业供应链中的基础设施、地理区位、资源分布特点、以及原料供应商情况的前提下，对物流节点进行合理规划。逐步形成以现有各原材料供应企业为基础、以中小型配送站为支撑、以区域性配送中心为骨架的多功能、信息化、服务优质的餐饮供应链物流网络系统。

（三）积极进行信息技术推广

篇3：企业供应链

近年来, 笔者所在的航空工业企业通过整合, 形成了一家大型集团公司, 集团公司旗下诸多制造分公司都相继成立了供应链管理部门, 目的是降低运行成本, 加强对供应商的质量管理, 提高产品质量和经济效益。但质量和效益的提高, 又必须以库存、成本的增加为前提, 如何实现供应链总体效益最高, 过程又面临哪些问题, 都值得探索。

一、传统物流模式下逐步推行JIT配送

传统模式是指企业根据长期预测分析或销售订单后, 采购部门会提前一个或几个计划周期向供应商发出采购申请, 这就会造成库存积压, 增加仓储成本的问题。JIT模式是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代采用的一种生产方式, 1973年以后引起了其他制造企业的重视, 并在全球推广。JIT强调准时性, 即在客户规定的时间, 准确的数量, 将合适的产品送到指定的地点。其特点如下:1.小批量、高频次送货。JIT配送目的在于消除原材料和外购件的库存, 为了保证需要什么时候购进, 需要多少购进多少的要求, 配送的批量一定是小批量, 这对供应商提出了更高的要求。2.准时性。JIT配送的一个重要特点是要求交货准时, 以满足准时生产的条件, 提前交货和延迟交货都违背了JIT配送的目标, 因此对供应商的生产和运输提出了更高的要求。3.供应商较少, 甚至是惟一供应商。JIT认为最理想的供应商数目是每一种原材料只有一个供应商。4.强调信息交流的准确性和实时性。JIT配送要求供应商与需求双方信息高度共享, 保证供应与需求信息的准确性和实时性, 只有供需双方进行可靠而快速的双向交流, 才能保证所需要的原材料和外购零部件的准时按量供应。在JIT配送过程中, 供应商工作人员可以根据制造企业的需求计划信息系统, 结合库存计算出订货数量并发出建议量订货通知, 由企业进行确认, 得到企业确认后, 制订本企业生产计划并编制配送计划, 按照配送计划将补货计划通知制造商并进行实际补货。而制造企业仓储人员对看板计划信息和物料库存信息核对后, 直接将货物暂放在仓库配送区, 对货物验收, 并直接配送至生产线。这样既节省了出入库的繁琐步骤以及人力和资金, 也减轻了企业内部仓库的库存压力并很大程度上减少了货物出入库的损坏频率。

可见, 企业通过JIT配送, 可以改善企业的库存管理, 供应商在指定的时间送达刚好需求数量的特定质量的某物料, 生产部门就不用到自己的库存中去领料, JIT配送结合先进的库存管理方式使用, 可以使得企业降低库存成本, 甚至实现零库存。这使企业降低了库存成本, 减少了不必要的浪费。但由于其单源供应等特性, 给企业埋下了一定的风险隐患, 同时供应商的库存大大增加, 对供应商掌握的信息要求更高了, 为此供应商将增加较大的成本。

二、在集团公司内部成立采购中心, 同时采用物流外包策略

笔者所在的航空企业的材料和零部件有下列特点:1.材料品种多样性。材料包括原材料 (金属和非金属) 、毛坯、外购等零部件, 数万种之多。2.批量小。大部分材料和零部件用量都非常小, 甚至是国内惟一使用单位。3.品质要求高。笔者认为, 处于供应链核心的母公司可以成立采购中心, 根据下属公司的具体情况和特点, 将有共性的战略性物资进行集中采购, 并与第三方物流签订长期配送关系。因为运输批量越大, 运输费率越低。一方面运费的节省可抵消基层仓库的费用, 另一方面制造企业可以专注自身的核心业务, 不仅不用为了采购问题与供应商直接谈判和协调, 与供应商的交易费用也大大降低。通过统一采购、合并运输, 在制造成本难以压缩的情况下, 通过对供应链的整合、管理, 降低采购、流通成本和库存成本。

三、异地仓储

制造企业可以先选定一部分提供重要材料或关键零部件的供应商作为战略合作伙伴, 本企业提供仓储区域, 并负责管理, 供应商将其产品存放于此, 企业可以随取随用, 并定期将库存动态传递给供应商。但战略合作伙伴关系不是一朝一夕能建立起来的, 需要一个从战略配合到战略交互的发展过程, 即从互不了解, 逐渐认可, 实践检验到最终接受的过程。这种方式, 本企业实现了零库存, 但供应商的成本却大幅增加, 风险加大。制造企业将由此带来的收益与供应商进行一定比例分享, 从而实现“双赢”, 以维持长期合作关系。

制造企业不论采取上述何种方式, 都降低了库存等成本, 但企业自身也必须开发信息系统来减小误差, 企业为此需投入一定的人力、物力、财力。同时, 供应商的库存压力大大增加, 根本原因就是制造企业将库存压力转到了供应商, 造成供应商的成本大幅提高, 并且提高了供应商的信息化要求, 为此, 供应商需付出较大代价。制造企业由此带来的收益与供应商如何进行分摊, 实现“共赢”, 以维持长期合作伙伴关系, 都值得深入探索。

参考文献

[1]陈骏.供应商管理下的JIT配送研究[J].集团经济研究, 2007 (6) .

[2]陈建华, 马士华.基于集配中心的供应链物流整合方式[J].当代经济管理, 2006 (4) .

篇4：企业供应链优化

关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理

中图分类号：F270 文献标识码：A

随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。

近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。

为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。

一、传统的供应链计划模式

传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。

二、 ERP的供应链计划

ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。

三、基于APS的供应链优化

1、基于APS的供应链优化的范围和内容

最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、 安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、 半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、 几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。

通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。

在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。

在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。 当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。

需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？

同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。

可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。

2、APS所依赖的一组核心能力

为了达到这些高级的计划能力， APS依赖一组核心的能力：

计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。

可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。

基于约束的计划——硬约束和软约束。

APS可以达到同时传播影响到上游和下游。

在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。

3、APS与SCM、ERP的关系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划 APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。 APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。

综上所述： 企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后， 实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。

作者单位：徐州工业职业技术学院

参考文献：

[1]翁心刚.物流管理基础[M].北京：中国物资出版社,2006.175.

[2]李严锋,张丽娟.现代物流管理[M].东北：东北财经大学出版社，2005.41.

[3]张铎,林自葵.电子商务与现代物流[M].北京：北京大学出版社，2005.276.

[4]霍红.物流师,认证教材[M].北京：中国物资出版社，2004.58－59.

注释：

1、APS：高级计划与排程(Advanced Planning System) 它是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素;不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。它采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。

篇5：企业供应链解决方案

供应链是一个动态系统，指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

SCM系统实施需要具备五个关键条件：

1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。

2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。

3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。

4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计划信息通过平台共享。

5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。

SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估：

1.确保供应链技术支持公司策略

实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。

2.系统功能支持特定的业务需求的评估

单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。

3.确定投资的具体目标和时限

健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。

4.最佳方案制定和实施

快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。

5.匹配的项目管理资源准备

不要低估I+SCM系统项目实施资源，项目实施的有效管理需要对各个项目组进行不同目标协调；作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。同时，成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程，实现最佳的供应链绩效。然而，操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。

6.供应商尽早参与

如果I+SCM系统解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在I+SCM系统解决方案实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者”。这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进，有助提高效率。

7.I+SCM系统解决方案测试

测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。I+SCM系统测试的目的是确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程。整合测试在I+SCM系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合。用户验收涉及“超级用户”即操作人员，超级用户作为系统的首要用户，负责确定系统是否与预定用途互相融合。在各个阶段中，企业应采用实际业务环境中的实际数据和实际用户，严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。

8.用户培训

未经培训的用户通常都不能实现系统功能使用上的完全发挥，相应的也无法满足企业实施I+SCM系统所要达到的预期效果。确保实施操作规范的重要性，通过屏幕截取方式将操作规范编写成文，让用户明确应遵守的非系统相关流程。才能更充分的发挥I+SCM系统的功能，满足企业需求。

企业的供应链涵盖了从原材料的采购、加工、存储、销售到最终发送到客户手中的价值增加的全过程以及为保证一过程的顺利进行而必要的各项支持功能。供应链管理的目的是要通过对供应链各环节之间信息流、物流和资金流的管理、协调和控制使整个供应链产生的价值最大。

企业供应链管理解决方案将现代科学的企业供应链管理手段与信息新技术有效的结合起来，针对企业从采购、库存到销售的各个环节，解决企业业务运营过程中所遇到的问题，帮助企业真正实现优化业务流程，降低运营成本和提高管理效率的目的。

企业级供应链管理解决方案由6个解决方案组成：

网上采购解决方案帮助企业对仓储进行有效的管理。

分销管理解决方案行业内的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作。

协同化生产管理系统-做到计划的生产与控制。

物资编码管理系统-帮助企业实现对物资编码的统一规范的管理。

具体方法

1）供应商管理

供应商管理是供应链体系中重要的一部分，通过增加和删除供应商及对应采购物品、录入和维护供应商基本信息，及时定义和细化企业采购范围，实现对企业供应商群体的动态管理。

供应商供货信息管理以购货价格为中心，对供应商供货业务资料的记录和控制信息进行了比较完善的管理，包括对不同供应商、不同物料、不同数量段、不同币别的价格和折扣信息进行了详细记录、业务传递、自动更新、数据分析，同时进行采购最高限价的控制和预警管理。

根据公司产品的生产特性，针对某些特殊的供应商，将生产线上的实际生产状况和整车的配置信息传递给相关供应商，要求供应商根据车型的配置和上线顺序，将自己货物排序后送到江淮汽车生产线旁，实现同步生产，有效降低供应链的库存。

2）协同采购

协调供应商和制造商之间的信息通信，提供多种信息的查询服务，为供应商提供生产咨询，使供应商可以提早安排自身生产计划来配合供应需求。

生产计划查询。系统将生产计划发布到网上给供应商查询，让供应商可以随时看到最新的生产状况，然后根据公司的生产计划提早做生产、送货等准备工作，提高双方的作业效率和协作效率。

订单管理。系统将采购订单发布在网上，采购人员与供应商随时随地都可以通过Internet进行相关作业处理。系统会对供应商的确认时间做监控，供应商在规定时间内未做回复的，系统会主动向相关人员示警，通知其进行处理，从而缩短采购订单的确认周期，提高双方的作业效率和协作效率。

3）市场需求预测

供应链管理系统可以根据历史信息，结合销售点反馈的订单状况以及销售部门的销售策略，对于销售需求进行一个精确的预测，同时结合当前的库存信息，生产能力，供应商状况，制定一个高级计划安排。高级计划安排可以安排生产什么，在何时何地进行生产，同时考虑到原料供给、生产能力以及企业实现的商业目标等。高级计划安排可以用于生产中的详细生产安排、执行生产计划。同时实行相配合的供应链计划来使生产、配送、运输、采购达到最优化，从而最好地满足需求。

4）库存管理协调系统

SCM系统解决方案通过库存管理协调系统可以对江淮汽车各环节的库存进行优化管理，可以实时查询库存状况，通过对于库存情况的记录和分析，也可以找出一些潜在的需求规律。可以通过对需求预测，成本，利润以及服务水平的分析，然后提出一项库存策略，方便公司在库存成本和清仓成本之间做出权衡，并且可以很方便的提供实时的库存水平查询，监控库存状况。

5）配送管理系统

SCM系统解决方案通过配送管理系统可以对当前的零部件或成品配送状况进行分析，可以在不同承运人、不同运输方式、不同运输路线之间进行比较和选择，决定在何时何地运输多大数量的货物，并制定货运计划，从而达到运输费用的最优化。

6）供应商评价系统

公司的采购部门，根据需要定期对供应商进行考核。选择要考评的供应商，启动评估，系统会自动根据事先定义的评估策略，将定义为系统自动评估的部分根据相应的评估规则将实际业绩资料进行运算，得到实际的评价：对于主观评估项，则可自动生成问卷，并发布给相关的人员。对于问卷的完成情况可以进行跟踪和监控。当问卷系统自动计算都完成后，系统会自动根据业绩评分规则生成最后的评估结果。

评估的结果从网上直接发布给各评估的供应商，供应商自行上网查询评估结果、及下期的绩效目标，不断改善提高。系统还应对评估结果进行分析，包括目标达成情况分析、供应商比较分析、供应商历史绩效，趋势分析、和下期目标设定等。

7）综合查询系统

财务报表查询：系统可将对帐单、付款清单等资料通过Internet发布给供应商，供应商可以直接进行查询和下载对帐使用。

质量报表查询：该部分主要是针对跟质量有关的部分信息的统计汇总与计算，目的是统计有关质量问题的信息，以及时发现问题，并采取相应措施、解决问题。

其他报表查询：系统提供给公司内部及其供应商能够通过查询报表管理，分别查询ERP库存、寄售仓库库存、供应商库存、以及库存的进出库查询和月度的进、销、存统计等资料，让供应商随时都能够了解到最新的资料。企业级I+SCM主要功能

企业级供应链管理解决方案将现代科学的企业供应链管理手段与信息新技术有效的结合起来，针对企业从采购、库存到销售的各个环节，解决企业业务运营过程中所遇到的问题，帮助企业真正实现优化业务流程，降低运营成本和提高管理效率的目的。I+SCM系统的软件开发与设计中，为企业设置了综合信息管理、采购管理、销售管理、仓库管理、质量管理、存货核算等核心业务的I+SCM系统的模块结构，帮助企业全面管理供应链业务。

篇6：企业供应链管理八大核心过程

成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理，

在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化。有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业过程的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。

实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：(1)客户关系管理、(2)客户服务管理、(3)需求管理、(4)订单完成、(5)制造流程管理、(6)供应商关系管理、(7)产品的开发和产品商业化、(8)回收管理。客户关系管理

客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辩认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

客户服务管理

客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。需求管理

需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行，

必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。完成定单

供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公司，再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。

生产流程管理

生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供应链的生产环节和将产品运出工厂。这个过程的目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。

供应商关系管理

供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。产品开发和产品商业化

供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。回收管理