供应链下企业财务管理

供应链下企业财务管理（精选十篇）

供应链下企业财务管理 篇1

所谓的采购管理是指“企业为了实现生产和销售计划, 在确保适当品质的条件下, 从适当的供应商处, 在适当的时期, 以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动”。企业通过采购管理, 力求以最低采购价格获得最优的必需资源, 在这一交易过程中, 企业关注自身的采购需求, 必须评估采购过程中的核心环节及隐形成本。随着经济的发展, 企业间竞争日趋激烈, 人们开始拓展思路, 挣脱束缚, 选取新视角, 采用新理念思考现代企业的采购管理模式。

供应链源自企业“扩大的生产”这一概念, 是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中, 人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条, 并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点, 能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作, 因此该理论得到了现代企业的青睐。

2 供应链理论背景下, 现代企业采购管理模式分析

美国著名管理学家迈克尔波特指出, 供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的, 其立足于企业的采购需求, 注重对供应商与资源市场的管理, 以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明, 基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力, 能够获得更多的盈利。供应链理论背景下, 现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。

首先, 企业的采购目的转变为订单采购, 与传统的为补充库存而采购的目的不同, 供应链管理背景下, 采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式, 使供应链系统得以准时响应用户的需求, 从而降低了库存成本, 提高了物流的速度和库存周转率。”其次, 传统的采购管理中, 企业与供应商的关系紧张甚至对立, 相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下, 现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动, 构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路, 尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

3 供应链理论背景下, 现代企业采购管理策略的创新途径

3.1 从物料采购管理角度

在供应链管理背景下, 现代企业在制定物料采购策略时, 应充分衡量物料的重要性, 准确评估物料供应市场的具体情况, 并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作, 以期节省开支, 降低采购成本。同时, 现代企业还应通过物料分类的方式, 针对不同类型物料的特点, 寻求合适的供应商, 实现物料库存的精细化管理, 从而优化物料采购管理策略。

3.2 从采购方式管理角度

首先, 实行准时制采购模式 (JIT) , 即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”, 从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制, 实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次, 以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”, 严格挑选并审核现代企业的物料供应商, 并与其达成战略合作协定, 双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作, 以此创新采购方式, 简化采购流程, 提高现代企业的竞争力。最后, 成立现代企业的采购管理信息部门, 强化企业采购管理信息系统的建设, 革新现有采购方式, 在供应链理论背景下, 统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系, 将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理, 以此降低物料库存与交易成本, 提高工作效率, 实现绩效管理。

3.3 从供应商管理角度

在供应链理论背景下, 选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力, 现代企业往往强化自身的核心能力, 对物料等必需的生产资源则通过供应链, 从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商, 以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量, 精简采购流程, 完善运输管理, 通过批量采购以期获取优惠的供货价格, 从而降低了生产成本。

基于此, 现代企业在采购管理中, 应谨慎选择供应商, 对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量, 选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系, 只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。

具体而言, 现代企业在采购管理中, 应从供应链采购的实际出发, 采取多种措施优化供应商管理。例如, 打造企业与供应商共享的物料信息系统, 搭建双方能够顺利沟通协作的平台;关注供应商的未来发展, 适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助;树立企业与供应商共同发展的中长期计划, 形成具有一体价值观的企业文化、团队文化, 构建学习型组织, 通过共同愿景激励供应商、企业协同发展, 合作共赢, 从而实现与供应商共享成功的最终目标。

3.4 从采购人员管理角度

采购员是现代企业采购管理中的实际操作者, 再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下, 现代企业应结合自身实际, 规范采购员的管理, 强化其采购技能, 确保其能圆满完成采购任务。具体来讲, 首先, 现代企业应结合采购员的素质要求, 选择优秀采购员;其次, 企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时代发展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作, 对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次, 企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力, 提高其薪资报酬与福利待遇, 注重对其的思想引导与精神激励。另外, 还需要加强对采购员的约束机制建设, 使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务, 建立规范的采购管理规定, 杜绝违法乱纪的情况发生。

3.5 充分利用电商便利, 构建现代企业的网上采购平台

实践证明, 电子商务在未来仍有广阔的发展空间。供应链管理背景下的现代企业采购管理也应注重挖掘电子商务与网上采购的潜力。这就需要现代企业着力打造网上采购平台, 运用电子技术搭建网上报价、物料采购等具体途径, 完成产品推介, 以此改善企业采购流程的运作模式, 降低运作成本, 更好地进行业务控制, 进而增加企业的利润。可以预见这一发展方向在未来必将成为采购管理的主流模式。

综上所述, 本文立足于供应链管理背景, 从现代企业的物料采购内容、采购方式、供应商与采购员、网络采购平台管理的角度, 深入分析了现代企业采购管理策略的创新途径, 以期为现代企业采购管理策略建言献策, 不足之处敬请批评指正。

摘要：立足于现代企业采购管理的实际需求, 通过对采购管理与供应链管理理论的深入研究, 考察供应链管理背景下的采购管理新模式, 探索采购管理策略的创新途径。

关键词：采购管理,供应链管理,创新,途径

参考文献

[1]蔡改成主编.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社, 2008:16.

[2]石建华.优深公司供应链采购管理策略研究[D].上海:上海交通大学, 2008:34.

供应链下企业的采购管理 篇2

供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势。

而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型。

它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了 “供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了 一条纽带将企业与供应商联系在了 一起，并使其形成了 一种共赢的战略合作伙伴关系。

二、供应链环境下采购管理的特点

供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业(采购方)与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者。

因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。

具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点。

第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的`;第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通。

第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度;第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。

第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。

因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。

由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的购管理模式的。

三、如何加强供应链下企业的采购管理

(一)构建采购管理的信息平台，实现信息的共享

由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。

在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。

因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便询以及信息共享的目的。

充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。

(二)采购流程优化

采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略。

然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。

(三)建立科学合理的供应商评价体系

建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。

因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。

因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展;其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节

它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。

最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。

具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

(四)优化对采购人员的绩效考核

在供应链管理的模式之下，除了需要为公司培养优秀的人才外，为了保证人才忠于本企业，加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。

相应的在采购领域除了加强对采购人员的培训之外，为了激励员工刺激员工的工作热情，如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样，对于采购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制，从而激励员工更好的为企业效力。

优化对采购人员的绩效考核，便需要公司制定相关的考核制度、确定考核指标，在规定的期限内依照指标对采购人员进行逐项的考核，最后针对不同的考核结果做出不同的处理。

确定某个时间段内进行一次的考核计划，考核的指标主要包括考核采购人员的采购效率、采购能力、年度采购额、人均采购额、参加培训情况、出勤率、守纪情况、采购的降价幅度、对公司的贡献事迹、服务态度、工作态度等等。

从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外，其余的均具有数据或公司的各项记录为证。

因此在考核流程中，对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核签字。

而对于另外两项柔性指标，建议制作成问卷的形式，分别发给三家不同的供应商、被考核人的上级、下级以及同级每人一份进行填写，最后进行汇总，交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。

最后，视考核的结果不同分别对待，对于连续两次考核优秀的的采购员进行一定物质及证书的奖励，而对于连续两次考核都不合格的采购员进行加大培训，倘若第三次还是不合格，公司可视情况予以调换岗位或辞退，对于考核成绩一般的采购员，建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。

参考文献：

[1]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸，(9).

浅析供应链模式下的企业采购管理 篇3

【关键词】供应链；企业采购

一、供应链的简要阐述

供应链不是一种简单的机械结构，而是一种复杂庞大、交叉错综的网络系统、是商品产生供应需求关系的系统工程的形象表达。供应链管理作为一种先进的管理思想，其方法、工具的完成可以运用到整个社会生活中。供应链管理强调协同，强调系统功能和整体效应。

二、供应链模式下供应商的选择

采购方选择供应方建立长期伙伴关系、控制双方风险、制定动态的供应商评价体系是采购商普遍关心的问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件正成为企业间最热门的话题。一般来说，在传统采购模式下，对于同一种供需品，同时能够提供供应关系的厂家也会有很多，在明确企业需要的重点供需品后，接下来要做的就是怎样挑选合适的供应商家来达成长期的供应合作关系。首先，企业应该成立一个专项小组，组员应该从公司内与供应链合作关系紧密有关联的部门选拔，其次，制定选拔供应商的评价标准，综合指标。基本评定思路应该是分阶段连续评价，控制关键核心点，以这个思路进行供应商的选择。当企业从初选到筛选最终初步确定合作供应商后，应该及时与初步确定的供应商进行对接联系，确定对方的合作意愿，是否愿意与我方达成长期合作关系以及是否有想提升业绩水平的愿望等。

三、供应链模式下采购管理的实施

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。是企业成本管理中“最有价值”的部分。利润空间的提高依靠成本的降低，一旦成本降下来，产品的售价也会降低，售价的降低可增强产品的市场竞争力，并能提高供应链的整体获利水平，并且在供应链模式下企业的采购速度，采购效率以及执行情况都会直接影响到企业的整体服务水平。在供应链的模式下，企业采购管理的核心在于做好供应商的管理工作，与供应商建立稳定良好的关系，把采购和供应商的活动看作是自身供应链的一个组成部分，加速供需品以及信息在整个供应链中的流动，用最快的速度交货来完成任务，做到满足客户的需求，同时还能使企业降低成本、减少库存积压风险、缩短生产的周期。

1、对企业采购的物料分类管理

一般一个大型的企业，每年采购用于生产的材料种类很多，有些甚至会成千上万，有时不一定能和每一种物料的供应商建立长期的合作供应关系，为了保证供应有序，可以将所需采购的物料按以下几种情况进行分类：①按物料的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。

2、建立企业与供应商长期稳定的合作关系

建立良好的合作关系需要合作双方互相了解，了解对方企业的文化、企业模式、经营理念等，双方组织交流沟通，解决文化和态度之间的障碍，比如在业务流程、业务结构上会存在的障碍等则需要双方共同消除存在的障碍。同时稳定的合作关系更需要取得双方高级管理层的肯定、支持。在确立签订长期合作关系后，采购方和供应方之间应该紧密合作并进行期望和需求分析，双方有必要进行技术等方面的支持以及加强信息共享。供应商和采购商的高层领导人员应建立经常性的参观互访，进行及时的沟通协调，保持信息的准确、一致，对质量控制、成本控制、任务工作计划等信息进行良好的沟通和交流，并建立行之有效的激励制度，努力建造和谐良好的的协作氛围。采购商和供应商之间应建立工作小组，实施并行工程，采購方在产品设计阶段让供应商参与其中，供应方在生产流程和产品研发过程中邀请采购方参与，以便了解市场、了解客户需求，节省设计生产时间，为顾客提供更高质量的产品及服务。要保持长期稳定的合作关系，彼此间相互信任是必要条件，相互信任了解才能共赢，才能解决问题，一个供应商可以同时参与很多条供应链的业务互动中，在资源有限的情况下会出现多个采购商抢夺供应商的情况，因此需要采购商的采购部门与供应商协调、计划，因此互相信任、共同寻求解决问题分歧的途径显得尤为重要，并减少合作间的会随时出现的各种状况，提高彼此间的合作绩效。

四、供应链模式下为企业采购带来的效益

在供应链模式下的企业采购模式对采购方来说能降低企业采购成本，节省人力、物力、财力，在得到具有竞争力且稳定的价格的同时，还能提高企业产品的质量、价值，降低库存积压风险，在供应链模式下进行的采购模式无论对采购方还是供应方来说都是互惠互利“双赢”的。采购方通过与供应方建立的稳定长期合作关系，能够获得更好的产品设计并能及时快速的掌握产品的更新；而对供应方来说，同采购方的长期稳定合作关系在保证有稳定持续的市场需求的同时还能更好的了解对方的需求，根据对方市场需求来改进设计、完善产品，调整产品生产流程，提高生产能力和任务质量，并且能够降低生产成本获得更高的利润。这些都是传统采购模式下所欠缺的。

结束语

随着全球一体化特别是我国加入WTO以后企业正面临着国际国内市场的严峻形式。全球制造的出现导致全球竞争的加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的纵向一体化的发展模式已不适应市场的需求，企业想要生存和发展必需制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征战略，将主要精力放到核心竞争力上，同时尽可能的多利用外部资源。供应链作为一种适合新型势的企业需求的管理模式，在企业中得到广泛的运用。采购作为供应链管理非常重要的一个环节，如何成功降低全球的采购成本、提高企业竞争力越来越受到各大企业的重视。

参考文献

基于供应链管理下的企业合作优化 篇4

1 现阶段企业合作中存在的不足

在市场利益和国家政策等各因素的推动作用下,合作逐渐成为企业提高生产效率、降低管理成本、合理利用外部资源与提高自身竞争力的重要途径。然而不同学者对企业合作的概念却存在着不同的描述,包括企业协作、企业联合、战略联盟和企业集团等不同形式。在比较了不同观点后,贾若祥、刘毅和马丽的研究,使我们对企业合作的内涵有了一个较明确的界定:“企业合作是指在某种经济体制下,两个或两个以上的具有独立法人资格且不具有行政隶属关系的企业为了实现资源共享、优势互补、风险共担等特定目标而建立的超越正常市场交易而又没达到一体化程度的,以经济交往为主,同时包括技术、资金、信息、人才交流在内的密切往来关系。”在分析了企业合作的概念后,我们必须要了解现阶段企业合作中存在的不足以便于寻找新的突破。

1.1 短期利益的优先性

现存的企业间合作,尤其是中小企业合作,通常只顾当前利益,缺乏中长期战略部署。把完成季度或年度指标当成企业发展的主要矛盾看待,忽视与合作企业间的稳固关系和长期交流。然而短期利益的追求却会给企业带来相应的问题:(1)新的合作伙伴因为缺少长期合作的默契或是资源、技术上的不协调,造成供货、生产等环节的中断,随之给企业带来相应的损失。(2)临时的合作伙伴可能带来企业的短期效应,却因为没有和企业形成中长期的战略合作,从而引发更多发展过程中的弊端。

1.2 合作伙伴的临时性

基于追求短期利益的前提,我们不难发现企业在选择其上下游合作伙伴的过程中存在着较大的流动性。因为在一个完整成熟的供应链条上,核心企业需要有相对固定的供应商、外包企业及分销商等,以确保企业即时生产的可行性。如果合作伙伴变动性过大,将造成企业合作的不连贯,更会使合作企业间丧失整体利益及发展,降低与其他供应链条的竞争优势。

造成合作伙伴临时选择的情况主要表现为:企业经常因为突发原因或是价格原因等问题,临时选择新的合作伙伴;或是原有合作伙伴不再具备完成合作项目的能力,使企业不得不寻找新的伙伴;或是合作伙伴转为与竞争对手合作,中止了原有合作。

1.3 信息交流的片面性

随着时代发展,现今的企业合作已经不仅仅局限于实物交流了。企业合作形成的“物流”过程,是与其信息流密不可分的。信息的交换成为实现及促进企业合作发展的必要因素。同时信息系统的建立以及信息技术的革新也为企业合作带来新的空间和新的竞争优势。

然而对于大多数中小企业而言,信息系统的构建及应用仍停留在较为初级的水平,致使企业本身缺少较为有效的管理,更使得企业间缺乏应有的信息交流。另外,一些企业仍固守其信息资源,认为信息交流会使其丧失商业机会,甚至造成更为严重的后果。因此大多数企业间的信息合作仍停留在最基本的状态下,往往使合作伙伴得不到应得的数据,导致生产成本提高,无法实现即时生产,材料供给短缺或过剩等情况。并使得企业之间缺乏信任,无法形成长期的战略合作关系,且无法实现其整体利益最大化。

1.4 合作过程的间断性

由于存在合作伙伴临时性和信息交流片面性的现象,企业合作过程中即出现了相对的间断性。通常的表现为生产材料供应的不连贯带来的企业生产的中断;外包企业的生产不能及时完成,导致产品交货出现滞后;上下游合作企业信息交流的不全面造成的生产材料短缺,过剩积压,以及产品生产不足或过量带来的脱销或滞销等。

企业合作的间断致使企业所属供应链条缺乏应有的整合性,面对突发事件,企业无法快速灵活的做出回应。同时也消弱了企业面对市场变化的竞争力。

1.5 合作形式的局限性

根据国内外不同学者的研究,企业合作形式存在着多样性。分析不同的分类方法,我们发现企业合作主要是围绕着生产、资金、销售与研发等方面展开的。在实际操作中,企业通常是根据其自身情况以及发展环境来选择适合自己的不同形式的合作关系,以便发挥自身的竞争优势,实现其收益的最大化。

但现今中小企业的合作仍以生产合作与资金合作为主,缺少真正意义上的技术研发合作。而资金合作也是多集中在经济发达地区,在其合作过程中,相对落后的中小企业很难触及到对方的核心技术,无法实现自身的产业升级,并可能造成“无形资产”的流失。另外,在我国企业与外资合作的过程中,也会因其品牌效应造成对我国国有相关企业发展的冲击,甚至带来“无形资产”的严重流失。

2 供应链发展带来的企业合作的整合性及灵活性

在供应链概念出现、发展的二十年左右的时间里,不同的学者对它有着不同的阐述,至今仍没有一个统一的定义。但经过分析、研究以及在实践中的应用,我们知道:供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流,甚至是人才流的控制,以完善链条上每一个成员的长期绩效为目的的,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成统一整体的一种结构模式。从以上的描述中,我们不难发现供应链实质上是一个核心企业与其中下游企业紧密合作,共同实现整体效益的过程。

一方面我们知道供应链是在企业间相互合作的基础上发展起来的,以至于将其上下游企业整合在一个合作链条中的管理模式。根据Ellram,Cooper(1990)和Tyndall(1998)的研究,企业合作伙伴间的相互合作对于优化其供应链是必需的;Dowst(1998),合作对于减少供应链中的库存,降低其经济活动的成本也是必不可少的。

另一方面,供应链的发展和完善也为企业合作开辟了新的局面。Jones和Riley(1985)提出,供应链的出现延伸了企业合作的概念,为其从供应商到终端客户的物流管理提供了可能性;Cooper(1997)及Tyndall(1998)指出,有效的供应链可以为其合作伙伴建立和维持长期的合作关系。

因此我们知道供应链与企业合作之间存在着相辅相成的关系。在21世纪科学管理的导向下,两者间将变得越发的密不可分。

2.1 供应链发展带来企业合作的整合性

缺少供应链管理的企业合作,尤其是中小企业的合作多表现为短期的、分散的、无整体目标的。因此供应链的产生与发展被当作一种整合的哲学(Cooper,1997)应用于当前的企业合作之中。我们认为供应链上的整合性包括了对物流、生产过程和活动、生产技术和信息系统以及参与成员的全方位整合。而各成员间的整合更被看作是个体间,团队间或是制定项目间的相互协作,合作或战略联盟等不同形式的企业合作。而整合的目的则是为了帮助企业之间更好的交流,互动,产业升级,提高竞争力,并围绕着市场竞争,发展战略,组织结构以及企业文化等各因素而全面展开的。

因此Frohlich和Westbrook(2001)在其研究中指出,整合的程度越高将伴随着越多的效益。然而真正意义上较高程度的整合在实际操作中却是很难实现的,尤其是在合作成员之间。所以目前我们追求的整合程度不在于其最大化的状态,而在于其各成员间的满意程度。

2.2 供应链发展带来企业合作的灵活性

企业合作以及供应链产生的目的都是为了减少生产、管理成本,实现资源的合理配置,优化产业(下转第114页)(上接第76页)结构,分摊经营风险等。然而在我们强调整合以及绩效的同时,我们也必须注意企业合作的灵活性。因为企业所处的市场环境充满着不确定性、波动性以及风险性,企业如果墨守陈规只会导致企业无法面对多变的市场,丧失与竞争对手抗衡的能力。所以供应链上各企业间的合作必须具备一定的灵活性以便于对环境的变化做出快速的反应,以寻求更高的收益。灵活性的实现需要各成员快速有效的信息交流,面对特殊需求拥有个性化的理念,以及供给销售等一系列的配套措施。

然而灵活性的实现在实际经营中往往会出现片面性。因为合作成员为了实现自身利益,规避突发风险,会出现不顾其他成员独自行动的现象,使得链条上的企业合作出现间断,从而影响供应链发展的长期绩效。

参考文献

[1]Gilles Pachéet Alain Spalanzani.La gestion des cha nes logistiques multi-acteurs:perspectives stratégiques.[M],Presses universitaires de Grenoble,2007.

[2]Tarondeau J.-C.(1999),Approches et formes de la flexibilité.[J],Revue Fran aise de Gestion,n°123,66-71.

[3]罗兵,阿木布打.中小企业合作创新的风险与控制研究[J].科技与经济,2010,2.

[4]贾若祥,刘毅,马丽.企业合作与区域发展M].北京:科学出版社出版,2006,10.

供应链管理环境下的企业业务外包 篇5

一、什么叫业务外包？

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求将其它非核心竞争力业务外包给其它企业，即所谓业务外包（business process outsourcing--BPO）。

例如，柯达公司（Kodak）和宝丽来公司（Polaroid）这两个主要竞争对手曾经什么都自己生产，而现在则将越来越多的工作分包了出去；瑞士的雀巢公司（Nestle Corp）在世界各地拥有495家工厂，但它半数以上的产品以及几乎所有的包装业务还要由其他公司来生产；而象美国加州的帕塔戈尼亚公司（Patagonia Corp）这样一些生产高质、耐穿服装的名牌公司，竟没有一家属于它自己的工厂。事实上，许多知名企业都在采用形式不同的外包业务。如IBM、微软、屈臣氏、美标等公司均采用部分外包模式。随着网络的兴起、人们观念的改变，外包的可行性也越来越大。业务外包将成为企业管理的新特征。

业务外包的内涵是：以长期合同的形式，将公司的某项业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。据IDC（Internet Data Center，互联网数据中心）的资料，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，占全部外包开支的52%.IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；全球外包服务市场的平均年增长率约为12.32%，而亚太地区将为15.1%。美国《财富》杂志也有报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司普遍开展了业务外包。邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额5000万美元以上的公司1998年业务外包的开支上升到27%，比1997年23%的升幅又有提高，全世界业务外包的总开支增至近2350亿美元。

二、为什么要进行业务外包？

美国著名的管理学大师彼得·德鲁克曾预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务应该采用外包形式。企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。”业务外包可以让企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这也是业务外包的最根本原因。据调查，美国有68%的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，因而，将网络维护业务交给网络公司去做。这就是业务外包的典型例子。业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争力优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。有这样的事例：为了专注于自身的主流业务，柯达公司把其数据处理业务外包给IBM公司； 而基于同样的理念，IBM又把自己的全球网络系统业务（IGN）外包给更专业的AT&T公司。这原本是IBM内部一个很庞大的网络系统，全球500强中的很多企业都在使用这个网络系统。IBM把它外包给AT&T之后，连IBM相关业务的人员都划给AT&T了，其中包括资本运作以及双方如何保持生意上的双赢关系。这也说明业务外包绝不是简单的把某一业务外包给别人就不管了，而是包含着一系列更高层次的运作在里面。

三、业务外包的优势

业务外包的优势，归纳起来主要有以下五点： 1.降低和控制成本，节约资金资本。

许多外部资源配置服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向配置资源避免在设备、技术、研究开发上的巨额投资，从而节省资金。美国纽约业务外包研究所（outsourcing institute）在1997年要求一些公司列举外包业务的三个主要理由时，“经费问题”高居榜首，占64%。又如，惠普公司副总裁兼消费产品集团总经理佩雷斯曾估计：“我们收入的大约70%或更多来自于我们在过去三年中推出的新产品。”有鉴于此，该公司将生产分包出去，部分是因为它们需要一种较低的成本结构。另外，根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4.2万美元。因而，外包可以削减开支，增强成本控制，从而解放一部分资源用于其他目的。这是企业从财务方面的考虑而选择外包的主要原因。2.使用企业不拥有的资源

如果企业没有有效完成业务所需要的资源（包括所需要的现金、技术、设备、人才等）而且不能盈利时，企业也会考虑将业务外包。例如：10年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟里昂后，化学工业巨头杜邦公司面临严峻问题，因为公司已经投入巨资研究与制造氟里昂，它被广泛用于空气压缩机、冰箱和空调之中。公司需要尽快开发氟里昂的替代产品。为了能够找到最优途径生产氟里昂替代品，杜邦将任务外包给20多个组织，包括学术机构、思想库和私人公司。杜邦公司在氟里昂替代品研究项目上投资4亿美元，其中500万美元用于业务外包而非亲自研究，通过这种做法，公司节省了数十倍的经费。“如果所有的研究都自己进行，那我们的花费将比付给合作伙伴的钱多10倍”,Norling说，“比如研究所必需的专门设备和人力资本的投资。”通过业务外包获得了自己公司不拥有的R&D资源。又如，美国Altera公司与竞争者因特尔的合作也是一个典型例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的因特尔公司能生产，因此，他们达成一个协议； 因特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权因特尔公司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独不可能获得的竞争优势，Altera获得了因特尔的生产能力，而因特尔获得了Altera新产品的相关利益。3.加速重构优势的形成。

企业重构需要花费企业很多时间，并且获得效益也要很长时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。如：著名的计算机公司几年前就将部件分包出去制造，现在包括IBM、惠普和康柏（Compaq）等公司开始向销售商提供只有一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后再进行组装。今年年初，全球最主要的手机生产商之一的爱立信宣布不再直接生产手机，一时间引起轩然大波，爱立信一再解释，该公司将继续保持其手机市场，只是不再直接生产，而采用委托方式把手机生产业务外包去出。这些厂商这样做的目的就是利用其他公司的生产技术，并让新产品迅速进入市场。并通过外包加速重构优势的形成。4.分散风险。

企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。例如，保险公司将一单巨额保单中的部分业务分包给其他保险公司就是一个例子。5.企业难以管理或失控的辅助业务职能。

我国服装企业高库存下的供应链管理 篇6

【关键词】 服装企业 库存 服装供应链

最近几年我国服装企业的库存压力巨大，森马、海澜之家等大部分服装企业正在遭遇一场庞大的“库存战”。库存的问题不仅仅触及到价格低廉的批发类休闲服装企业， 也包括曾经为人们所追求的班尼路、佐丹奴、以纯、美特斯邦威等国内著名服装品牌企业。我国服装市场的这种现状不得不引起我们对服装企业管理深思。

1. 我国服装产业存在的问题

1.1行业管理落后。在我国，服装行业是传统劳动密集型产业，生产管理仍沿用传统管理模式。从事服装行业的员工，普遍文化素质偏低，习惯于人工操作及经验管理方式，对先进的技术和管理有抵触心理。例如：大多数员工认为手写简便快捷，没有必要使用电脑进行管理。

1.2成本优势逐步消失，服装订单大量流向国外。2011 年以来，人工成本的上涨使得中国服装业的成本优势丧失殆尽。自2010年以来国内最低工资标准不断上调后，我国劳动力成本不断提高。而越南、巴基斯坦等的纺织服装劳动力价格仅为中国的1/3，部分纺织服装订单开始流向这些低成本的国家。很多国际品牌，例如H&M、ZARA 以及CHARMING 等，逐渐将订单转向越南、孟加拉国、柬埔寨、印尼及巴基斯坦等国家。

1.3服裝行业化的信息管理水平有待提高。我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度还比较低，这给服装行业信息化的实现带来了很大的难度。而服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理就显得尤为重要。

1.4我国服装营销不足。设计师作品简单模仿， 缺乏特色。纵观中国服装行业的竞争现状，人們不难发现抄袭与同质化已经成为中国服装行业的致命要害， 很多服装企业根本不具备创新的意识。缺乏从文化的角度来塑造品牌个性，服装企业的营销活动中，竟然出现了企业品牌的文化内涵与企业本身的理念不相符，企业在产品、管理、服务等方面与品牌固有的消费价值不能对接，这样就无法提升企业自身的品牌实力。

我国服装行业的这种现状，需要服装企业整合、调整和提升，进入更加复杂的经营竞争格局。21世纪的竞争将是供应链之间的竞争，加强服装供应链管理已成为企业进一步提高竞争力的战略选择。基于服装企业高库存的现状，就是要搞好服装企业的供应链的管理。

2. 我国服装供应链的现状

2.1服装供应链运作效率低下。服装供应链各单元内部不平衡，整个供应链流程很难达到在合适的时间，以合适的质量、数量运送产品到合适地点这样一个理想水平。

2.2信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。供应链中的不同环节因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，依赖库存缓冲来维持对消费需求的反应。这样不仅增加库存成本，也使得消费者不满意。

2.3服务供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。供应链某些节点企业为了自身利益的最大化而损害其他节点企业的利益，严重影响各节点之间的长期合作关系。

3. 我国服装供应链管理落后的原因

我国服装企业的这些问题，总体而言是由于服装供应链管理存在的问题。我国服装供应链的问题表现在以下几方面。

3.1服装供应链管理落后，供应周期太长。首先是分销商的经营模式带来的弊端，产品销售不能及时反馈给品牌。在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例。 其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬有两次订货会，企业通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。 这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。

3.2服装供应链的核心主体不明确。一个良好的供应链必须有一个核心企业，核心企业与相关企业协作，共享信息，交流与合作优化资源配置，从而建立一种纵横一体化的集成管理模式。根据供应链成员的相对市场影响力、财务实力和可获得性，制造商、批发商或零售商都有可能领导供应链，没有形成核心企业。

3.3服装企业定位不明确，没有核心业务，没有核心竞争力。服装企业没有通过市场定位，明确目标消费群体，不利于零售商了解消费者的需求特性，指导零售店制定正确的产品组合、价格组合、服务组合、促销组合等；不通过市场定位，不利于零售店了解竞争对手，避实就虚，扬长避短。

3.4“牛鞭效应”对服装供应链的影响。中国纺织服装行业具备世界上单一链条最长的供应链，从纺纱、织布、漂染、成批生产，到品牌营销管理、渠道管理，物流配送以及零售终端。在这长长的链条上，各企业在共同的市场上都追求利益最大化，造成竞争中的信息不对称，形成了牛鞭效应，实际造成了整个供应链利益最小化，制约了行业发展。

3.5供应链环节缺少信息化建设，使得供应链环节的资源共享及反应速度远远不足。服装企业没有构建先进的供应链信息系统，来实现对整个供应链的有效管理。企业发展到一定的规模后，不能有效考虑自建软件研发部门来提高信息化进程。

4. 我国服装供应链的优化

进入21世纪，服装设计与产品已经成为企业成功的基本要素，如何在众多品牌中脱颖而出，供应链管理成为重要因素，供应链管理已经成为很多企业制胜的核心价值。

4.1确定服装供应链核心主体。上世纪美国服装行业为了提高企业的竞争力，建立供应链。其服装供应链的核心主题是服装零售商，这种供应链的建立在美国获得了巨大成功。在我国，服装零售商庞杂，规模小，资金有限，经营能力有限，故不能成为我国服装供应链的核心主体。而我国服装制造商能在客户需要它的产品时，具有市场影响力。我国服装制造商掌握产品设计、研发，而且具有相当规模，生产管理也具有一定能力。我国服装供应链的主体应具有中国国情，其核心主体应是服装制造商。服装制造商可以采取后向一体化策略，甚至可以运作VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）控制零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。

4.2服装企业必须确立自己的定位。在国内市场，中国服装同质化现象非常严重。除了产品品质之外，重要的是风格和品位不突出，这就是定位不精确的表现。企业必须审视自己的优势和市场的机会，进行明确的定位。（1）根据消费需求定位产品。产品的个性化消费是受人们的教育程度、收入、年龄、地域等诸多因素影响的，收入越低的群众消费就越大众化，收入越高消费就越讲求个性，因此品牌需要精确的定位，就必定要对消费群体进行取舍，快速定位好自己的目标群体，确定自己的品牌要走高端、中端还是低端的路线。（2）根据市场需求定位产品。 众所周知，服饰行业的市场广阔，服饰可分为很多不同的种类，例如商务服饰、休闲服饰、运动服饰、演出服饰等等。合理地估量市场需求的种类，迅速地定位好所要生产的产品。现在的行业竞争需要我们尽量的去做到专攻，例如看到“李宁”就联想到“运动服”，看到“柒牌”就想到“中华立领”。

4.3服装供应链管理的转变。我国纺织服装各部分发展不平衡，中间的生产加工环节优势较为明显，而两端的研发设计和品牌营销环节能力相对薄弱，链条上也存在“慢周期对快时尚”矛盾等。针对如何优化我国纺织服装供应链，让其相对健康、稳定地运行，供应链管理要解决问题。首先，品牌要从过去点对点（个体对个体）的竞争，转变为系统对系统（产业链对产业链）的竞争。其次，要从过去相对较封闭单纯的买和卖之间的合作关系，形成一个相对较开放的平台，让整个供应链的利益方都能参与到产品的开发、价格的制定、集成创新等环节中去。再次，供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。最后，要从无序竞争向有序竞争转变。过去，行业强调的竞争过多集中在价格竞争上，恶性竞争的现象严重，这不仅扰乱了市场秩序，也影响了行业的发展。因此，有序竞争势在必行。

4.4 QR策略在服装供应链模式中的应用。 网络和信息技术的发展为服装供应链的运作模式提供了技术基础，快速反应机制的实践更具现实意义：实现跨企业间的协作，提高供应链的整体效率。我国服装企业供应链运行模式，服装供应链的主要问题在于是否能实现快速反应（QR），实现供应链的管理目标。因而，参照其他行业供应链管理方法，将先进、适用的方法引入服装供应链各种模式中，并结合服装供应链的特色，给出了相应的解决方案。

4.5建立服装供应链危机预警机制。服装企业应对供应链的各种危机进行分析和研究建立适合的危机预警機制。预警机制一方面可以帮助服装企业进行经营决策，避免因危机管理不足而影响到企业的生存和发展；另一方面可以为行业发展提供信息支持和服务，引导行业的健康发展。科学的供应链危机管理可以提高我国服装企业的生存能力和竞争力。

总结

在现今服装产品必须快速反应市场的现状下 ，运用供应链管理的思想来合理控制库存已是形势所趋 ，同时也是适应服装产品季节性、多样性、消费不确定性和短周期性特性 ，较好解决现今服装企业库存问题的优化管理策略。研究供应链管理对我国服装企业实现彻底打破“大而全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。

参考文献：

[1] 齐二石，方庆琯.《物流工程》[M]，北京：机械工业出版社，2006.5.

[2] 张成海，《供应链管理与技术》[M]，北京：清华大学出版社，2002.

[3] 林勇，《供应链通用件库存管理》[M]，

武汉：华中理工大学出版社，2007.

供应链下企业财务管理 篇7

库存是指处于储存状态的物品或商品, 这在企业经营过程的各个环节中都可能存在。适量的库存与较高的库存周转率可以帮助企业在经营风险和资产流动性之间取得平衡, 获得最大收益。不确定性是库存存在的根本原因, 库存经常是用来防备需求或供应时间、数量或质量的不确定性的发生, 合理的库存可以使企业保持平衡连续生产经营。

传统库存管理模式是各企业之间各自为政, 即零售商有自己的库存, 批发商有自己的库存, 供应商有自己的库存, 各自库存策略不同且相互封闭, 导致缺乏信息共享、缺乏合作与协调。另—方面, 为满足客户需求和避免由于缺货而导致的销售机会丧失或待料停工, 每个企业都倾向于保持“保险”性质的库存, 由此导致从零售商到批发商到制造商到供应商, 各个企业依次累积越来越多的“保险”库存, 最终造成大量商品分别滞留在各个企业的仓库里, 导致库存成本大量增加, 最终导致商品价格上升, 反而降低了顾客满意度, 这就是顾客满意度与库存投资方面的矛盾。从提高顾客满意度来看, 商品价格是一个重要考虑因素, 降低价格以降低成本为基础, 而作为成本的构成部分——库存成本, 必须下降。保险库存首先要降低, 但其结果可能导致不能及时满足顾客的需求, 满意度下降了, 在传统库存管理模式下, 这种矛盾几乎无法解决。

二、现代库存管理模式——供应链条件下的库存管理

供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计与规划、控制与优化, 即行使通常管理的职能, 进行计划、组织、协调与控制, 以寻求建立产、供销企业以及客户间的战略合作伙伴关系, 最大程度地减少内耗与浪费, 实现供应链整体效率达到最优化并保证供应链中的成员取得相应当绩效和利益, 来满足顾客需求的整个过程。供应链管理的最根本目的是增强企业竞争力, 把提高顾客满意度放在首位, 即做到将正确的产品和服务按照合适的状态与包装, 以准确定数量和合理的成本费用, 在恰当的时间送至指定地点的确定的用户。

1、建立供应链战略联盟, 共同降低缺货、积压的风险

供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体, 它的出发点是利用各方协作能实现任何一方无法实现代目标。供应链战略联盟给企业带来的好处有:缩短配送前置时间;提高配送可靠性;提高及时配送率;降低库存水平;减少产品质量问题;稳定、且具有竞争力的价格。

2、从库存管理向信息管理转变。

不确定性是库存存在的根本原因。完善的供应链管理信息系统, 从源头上减少或消除不确定性, 通过先进的IT技术提高信息传递的及时性, 提高信息的质量。供应链管理通过对组织内部业务流程的重构, 各成员企业建立共享的电子数据交换系统, 实现信息共享, 物流畅通, 提高客户反应速度, 从而有效地消除不确定性。现代供应链用信息代替库存, 使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存, 只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存, 降低总库存成本, 消除了顾客满意度与库存投资方面的矛盾。

3、现代库存管理的管理方法和技术

EOQ和ABC在供应链中每一个节点都会使用。但从供应链整体来分析, 单一企业库存管理的方法显然不够, 单个决策者做出库存决策, 其目标在于使整个系统成为最小。基于信息技术的供应链管理满足了现代库存管理的要求。

随着信息技术的进步, 材料需求计划和及时管理方法融合在—起, 构成了企业资源规划系统 (ERP) 。20世纪90年代中后期, 在现有ERP系统的基础上, 一些专门致力于企业内部特定职能的供应链执行技术, 包括计划、采购、生产、仓储、运输、财务结算和客户服务被开发出来, 各种信息收集和预测工具的集成, 使得简单的ERP系统的优势得以强化。订单管理系统 (OMS) 使得定单处理过程自动化;需求计划系统 (DP) 对需求进行预测并且检测预测的准确性;仓库管理系统 (WMS) 管理仓库中的库存、产品存放位置;运输管理系统 (TMS) 对强度、文档管理和其他运输作业计划和自动化;高级计划和调度系统 (APS) 对生产计划和生产做出安排;客户管理系统 (CRM) 管理客户支持和销售队伍自动化;射频技术 (RF) 是产品在扫描时就会立即报告系统, 分销商的系统也会立即得到产品流动的通知。这些系统都被用来提高信息传输的有效性和及时性, 是有效的信息管理工具。

参考文献

[1]、马士华, 林勇, 陈志祥, 供应链管理[M], 机械工业出版社, 2000, 第8-10页。

供应链下企业财务管理 篇8

1 供应链管理与采购管理

1.1 供应链管理的含义及内容

供应链管理是在现代科技促进产品极大丰富的条件下发展起来的管理理念,它是一种集成的思想和方法,包括整个供应链链条上从供应商到最终消费者的物流的计划和控制等。对于供应链管理,国内外学者对其有不同的理解,如:Monczka,Trent和Handfiel(1998)认为供应链管理的主要目标是以系统的观点,对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务和物料控制;Mentzer等(2001)认为供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调,目的是提高供应链及每个企业的长期绩效;我国学者骆温平(2002)对供应链管理的定义是:在满足服务水平需要的同时,为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和用户有效地结合成一体来生产产品,并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。因此,供应链管理强调在产品供应的整条链条中,各企业应从总成本的角度出发,就产品在流通过程中发生的各种管理活动,加强企业之间的相互合作,形成企业间的战略联盟,并通过相互间信息共享、需求预测的共有化,来实现最佳业绩,实现产品流通全过程的效率最大化。

供应链管理主要涉及需求、计划、物流、供应和回流5个领域,并在此基础上可细分为基本职能领域和辅助职能领域。基本职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、回收管理等;辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。具体业务构成如图1所示。

1.2 供应链管理下的采购管理

从企业的角度来说,采购是企业物流活动和产品增值过程的起点,是企业核心业务流程的始端,它涵盖了从供应商到需求方的货物、技术、信息或服务流动的全过程;而从供应链管理的角度来说,采购处于企业与供应商的连接界面,是连接企业外部资源和内部系统的重要环节,也是企业对外部资源进行整合的关键所在。因此,它在供应链企业间合作交流方面架起了一座桥梁。供应链管理下的采购管理是基于采购产品,通过较为规范的定点、定价等流程,在产品需求方和供应商之间建立战略合作关系,并通过采购达到降低供应链成本、提高产品质量、服务品质的目的。供应链管理下采购管理的重要性体现在:

1.2.1 有效的采购管理使供应链总成本降低

采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分。一般来说,制造业中产品成本中的30%—80%是由采购成本构成的,一些特殊行业甚至占90%以上。因此,控制采购成本是降低产品成本的主要渠道。对供应链上的企业来说,加强企业的采购组织和管理,对于节约占用资金、压缩存储成本和加快营运资本周转起着重要作用。

1.2.2 采购管理是供应链整体产品质量水平的有效保障

质量是产品的生命,采购物资的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏。企业物资采购中,产品价值的60%以上是由供应商提供的,而供应链管理下的采购管理的特征之一是与供应商建立战略合作伙伴关系,这种战略合作伙伴的建立,使得制造商能深入到供应商中去,把质量控制延伸到供应商的过程质量控制中,使得制造商和供应商的质量都得以加强,有效地促进了供应链整体产品质量水平的提高。

1.2.3 良好的采购管理使供应链整体库存水平降低,反应速度提高

供应链管理下的采购管理的又一特征是采用订单驱动方式。这种方式要求采购部门不断提高对订单的响应速度,降低库存成本。而供应链环境下,制造商与供应商建立一种战略合作伙伴关系,这种关系使得制造商不必自己决定库存的大小,而由供应商在合适的时间,把合适的质量、合适的数量的产品送到合适的地点,即由供应商掌握用户库存(VMI),采用VMT,可使企业成本减少,同时提高了客户服务水平,并使整条供应链的反应速度得以提高。

2 中小制造企业采购管理现状

近年来,我国中小制造企业发展迅速,在国民经济中占有十分重要的地位。但有一部分中小制造企业尚处于创业初期,企业经营规模小,经营运作机制不完善,对采购的定位和理解还处于初级阶段,采购监管与控制缺乏细致的监管体系和具体可行的管理政策,这就使得中小制造企业的采购战略难以实现,主要表现在以下方面:

2.1 组织结构方面

许多中小制造企业在组织结构设置方面仿照大型企业的组织结构,采购、仓储、质检、销售、财务、生产等部门一应俱全,但在部门分工上却是责权不明确,采购部门与其他部门相互独立、分离,保持着明显的界限,致使各部门之间推诿扯皮、冲突频繁发生,影响企业的采购效率。另外,部分中小制造企业(尤其是家族式企业)的采购组织内部分工不明确,企业负责人为了降低成本,经常越级指挥,常使采购主管夹在中间,无法正常行使职权。而有些企业为了防止采购人员作弊,频繁更换采购人员,并设置多重职位监督,使得采购效率低下,影响企业的正常运作。

2.2 采购方式方面

中小制造企业生产规模小,采购份额少,在采购业务操作中,无法像大型制造企业那样实现集中采购,也较少采用招标采购和供应链采购等先进的采购方式,多以询价、比价及简单的网上采购为主。这种采购方式使得中小制造企业不能获得供应商给予的价格折扣,致使采购成本过高。有些中小制造企业为了降低采购成本,就不得不借助于库存,致使库存超储积压,库存成本上升,同时占用了大量的流动资金,使本来资本单薄的中小制造企业雪上加霜。另外,据笔者调查,部分中小制造企业倾向于市场订单驱动,实现按客户订单进行采购。这种采购方式对于一些小型加工企业来说,订单规模小,获得订单的稳定性较差,不得不借助于频繁采购及紧急采购,使得运输成本增加,企业也无法获得规模效益。

2.3 采购信息方面

中小制造企业由于受资金、技术、管理水平等方面的限制,大多没有引进ERP管理系统进行高效的流程管理。虽然大部分中小制造企业使用计算机及局域网,但通过网络进行及时的采购数据传递和有效的信息沟通的却较少,尤其小型制造企业在信息共享程度上更差,这使得生产部门不能与采购部门进行有效沟通,生产部门无法了解物料库存信息,仓库无法了解订单信息,而采购部门也无法掌握在途及在库物料信息,这严重影响企业各项生产活动执行的准确性及效率。另外,由于中小制造企业采购管理信息系统不完善,企业和供应商之间不能进行有效的信息沟通,供应商不能及时得到采购方的各种需求数据,从而影响供应的及时与准确。

2.4 供应商管理方面

笔者对吉林省中小制造企业供应商关系进行了问卷调查,发现在吉林省中小制造企业中与供应商签订长期契约关系的不足50%,与供应商建立战略伙伴关系的不足10%,尤其是小型制造企业与供应商的关系基本上是短期交易关系。这主要是由于中小制造企业资金匮乏,企业规模小,企业生存也不太稳定,同时对采购价格较敏感,不愿与供应商签订长期契约关系。这种短期交易会导致企业采购风险增大,出现供应商供货不及时,售后服务不及时,产品数量与质量不符等问题。另外,中小制造企业对供应商管理的机制不完善,供应商的选择多数情况下依靠采购人员的经验,缺乏规范的供应商认证程序以及科学合理的评价指标体系,导致灰色采购行为屡禁不止,给企业造成重大的损失。

3 供应链管理下的中小制造企业采购管理策略

3.1 优化采购组织结构

中小制造企业在树立现代的采购管理及供应链理念前提下,应重新思考组织结构问题。大部分中小企业的组织结构是按职能进行划分的,这种划分使各部门不能从企业整体利益出发,过分考虑自身利益,不利于各部门之间的合作交流,造成企业资源浪费。而供应链环境下的采购管理要求在企业内部实现多部门之间的无缝整合,在企业外部通过与供应商建立战略协作伙伴关系,实现跨企业边界的供应链流程整合和关键信息共享。这就要求企业打破传统的直线职能型组织模式,创建跨职能的采购团队。此采购团队主要由采购部门的人员组成,同时吸纳研发、生产、销售、质检、信息技术等部门的人员参与,其主要职责包括寻找货源,商议价格,发展与供应商的协作关系等。另外,对于规模小、组织结构不健全的小型制造企业,可以成立两个采购小组,一个是专门从事供应商管理工作的小组,另一个是专门负责消除采购过程中浪费现象的小组。但无论是采用何种结构的采购组织,都要求企业负责人不可越权指挥,要赋予采购主管充分的权力。只有这样,才能使采购组织高效运作,达到企业所制定的战略采购的目标。

3.2 实施联合采购

中小制造企业规模小,采购份额少,无法吸引供应商给予相应的价格折扣,致使采购成本较高。中小制造企业要改变这种状况,必须与其他企业联合起来进行采购,形成较大的采购批量来吸引供应商,达到降低成本、增加效益的目的。为此,中小制造企业应做到:建立采购联盟。中小制造企业应与供应链上的其他生产同质产品的企业建立采购联盟,实施联合采购。对通用材料的联合采购,可使中小制造企业集小单为大单,加大企业在价格、质量和服务等方面谈判的筹码,增加其谈判实力。同时可摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面,实施一致对外,以大批量吸引供应商,提高其在供应链节点上的地位,增强抗风险的能力,达到最大限度地降低成本,增加效益的目标。

3.3 加快采购信息化建设

供应链管理的基础是信息共享,它是以信息技术为手段,以信息资源集成为前提,因此,中小制造企业必须加快采购信息化建设。目前,许多大型企业都在使用ERP(企业资源计划)系统进行管理。中小制造企业也应学习大企业的经验,推广实行ERP系统。ERP系统是新一代集成化管理系统,其核心思想是供应链管理,它将企业管理从企业内部延伸到企业外部,即从供应链范围去优化企业资源,使企业资源得到合理及最优配置。中小制造企业可在借鉴ERP科学管理的基础上,根据本企业自身情况来建立物资信息化管理平台,并将采购管理、质量管理、成本管理及供应链管理纳入物资信息化管理中。通过此平台,企业内部各部门之间可随时进行有效的信息传递,而供应链上的其他节点企业也可实现信息共享,从而实现资金流、物流和信息流的集成和共享,达到降低供应链成本及库存成本的目的,提高了供应链整体竞争实力。但对于规模小,资金短缺,管理基础薄弱的部分中小制造企业,有些由于资金原因无法引入ERP系统,有些虽可引入ERP系统,但由于管理人员匮乏、基础工作薄弱等原因也可能使ERP系统无法启动和应用。因此,这部分企业不必盲目引进ERP系统,可建立一个基于互联网的电子商务平台来实现企业与供应商之间信息的有效传递与共享。同时,企业内部也可应用EDI(电子数据交换)系统来进行企业内部信息的沟通。一旦条件成熟后,既可引入ERP系统进行科学管理。

3.4 加强对供应商的管理

供应链环境下采购管理的重点在于做好供应商管理工作。对中小制造企业来说,供应商管理工作的内容主要包括供应商选择、评估和关系管理3个方面。做好供应商管理工作要做到:(1)选择供应商时不能仅凭采购人员的经验进行判断,应制定规范的供应商认证程序,并参考供应商的生产能力、交货准时性、产品质量、产品价格、信誉度、地理位置等来选择供应商。在条件允许的情况下,中小制造企业也可以派出由采购、生产、研发、技术及质检等部门组成的考察小组去供应商企业内部考察,并对这类供应商建立管理档案,实施定期评估,对于表现良好的供应商企业可与其签订长期的合同;(2)要完善供应商评价机制。中小制造企业应像大企业那样建立供应链环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系,指标内容可包括质量、供应、价格、表现等方面。中小制造企业应定期运用评价体系对供应商进行定性或定量评估,对表现优秀的供应商给予相应的奖励,对不合格的供应商进行淘汰;(3)与优秀供应商建立互信、互利、互助的战略伙伴关系。在供应链环境下,中小制造企业应与供应商建立一种信任机制,树立合作共赢的价值观,在信息交流的基础上与其结成战略伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立,能保证中小制造企业与供应商之间信息沟通更及时、准确;中小制造企业可以及时向供应商提供需求信息,帮助供应商了解市场需求状况,随时做好应对准备;中小制造企业还可借助供应商的资金及技术力量的帮助,提高产品的质量。只有自身产品质量得到提高后,再结合自己的成本、速度和灵活优势,才能保证其在供应链中所处地位,提升企业竞争力。

4 实例论证

长春某齿轮厂是国内生产轻型车变速器的企业,它是一家集轻型车变速器、微型车变速器、轿车变速器设计、生产、销售、服务于一体的企业。该企业占地面积11.2万平方米,建筑面积6.2万平方米,现有在岗职工1331人。该企业主要产品有为微型乘用车配套的CA5T70系列变速器,为1-3吨轻型载货车、客车及底盘、客货两用车及各种改装车配套的CATS5-16、CAS5-20G、ZQCAS5-20、ZQCAS5-25、ZQCAS5-25Q7、CA5/6T99、CA5T100、CA5T108、CA6T115系列变速器。企业现有供应商80余家,其核心供应商为20余家,主要提供钢材、齿轮、轴承、壳体等主要原材料、零部件。该企业年采购成本为约2.2亿元,约占产品总成本的60%左右。2008年以前,该企业在市场中处于领军地位。但2008年金融危机后,由于市场规模进一步缩小,主导产品同质化,使得该企业的市场领军地位逐步动摇。该企业为了巩固其地位,扩大市场规模,经高层研究,决定采用以下采购策略:

4.1 从思想上认识到采购的重要地位

企业领导了解到该企业采购成本约占总成本的60%左右,认识到采购管理的重要性,同时也认识到供应链管理下采购管理的重要地位,因此,企业领导从思想上重视了供应链管理和采购管理,与核心供应商建立了战略伙伴关系,保证了企业原材料和零部件的及时供应。

4.2 优化采购组织结构

该企业为了提高采购效率,增进企业内部和供应商的协调关系,减少投资与浪费,通过集团内部考察与学习,于2011年引入了前期采购管理模式,即在生产材料采购、一般材料采购等传统职能以外,增加了采购部的前期采购生准职能,同时从研究所、技术部、质保部等职能部门抽调相应人手组建了新的采购团队,将采购工作前置,利用项目管理理论对采购资源进行全面协调,负责采购目标制定、供应商资源选择、供货能力论证、成本预测和进度协调等工作。新的采购部运行后,先后实施了森雅某车型手动、自动变速器产品试制项目的前期采购,经过对项目完成情况的总结与分析,证实了采购部结构优化后,采购计划的准确性提高,货源稳定,资源质量稳步提升,企业投资成本下降,新产品采购准备周期也由以往的30~36天缩短至25天。

4.3 积极实施联合采购

该企业为了改变采购成本高、谈判优势逐渐弱化的局面,于2011年末,该企业与本市另外3家汽车零部件企业A、B和C共同结成采购联盟,由成立后的联盟对主要原材料、通用协作件和部分办公用品实施联合采购。以油封为例,某油封的供应商折扣批量为4.5万件/月,该企业的采购量为2.2万件/月,A企业为1.5万件/月,B企业为0.65万件/月,C企业为1.6万件/月。实施联合采购后,4个企业的总用量达到了5.95万件/月,获得了供应商给予的批量折扣,使得4个企业的采购价格降低了10%左右。加入采购联盟后,一方面该企业的采购资源质量有所提高,另一方面采购成本也得到了有效的控制。以该企业2012年5月份的材料价格为例,A品种的合结钢,独立采购价格为4650元/吨,联合采购为4500元/吨;B品种的接触器,独立采购为45元,联合采购为41元;C品种的空气开关,独立采购为17元,联合采购为15元;D品种的机床变压器,独立采购为98元,联合采购为90元;E品种的油封,独立采购为3.5元,联合采购为3元,如表1所示。实施联合采购后,仅5月份,就使得5种原材料、零部件的采购总成本节约了78664元,给企业带来了效益。

5 结语

从长春某齿轮厂的实例可以看出,中小制造企业要想在激烈的市场竞争中立足,就必须加大对供应链管理和现代采购管理的重视。因此,中小制造企业必须改变传统的采购管理理念和模式,树立供应链管理思想,通过采用联合采购,建立信息化的采购管理系统,并与供应商建立战略伙伴关系等方法,来改善中小制造企业采购管理中存在的问题,达到进一步提高中小制造企业竞争力的目的。

参考文献

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[7].喻高峰.浅谈供应链环境下的采购管理[J].科技创新导报,2008,(34):165～167

供应链集成下的企业物资采购管理 篇9

建设高效的供应商网络

企业采购核心工作是供应商的选择, 供应商的选择好坏直接影响物资供应的质量、价格、交货期及售后服务;供应链集成下企业采购对供应商关系管理尤为重要, 供应商关系管理的实质和核心目标就是要控制资源、控制风险、控制成本。建设高效的供应商网络, 首先是要建立供应商准入制度, 实行供应商资格预审制和供应商供应产品目录制, 突出供应商的核心业务, 建立健全能够确保供应资源、实力雄厚、多层次的供应商网络;其次是加强供应商的研究, 实行供应商主营业务细分, 科学规避供应风险;按照物资的重要性与供应风险, 将物资划分为一般物资、杠杆物资、瓶颈物资、关键物资, 针对不同类别物资的供应商选取不同的评价重点, 确保网络内供应商的质量和层次性。三是对供应商网络实行动态管理。按照“优化结构、动态管理、扶优汰劣”的原则, 实现建立科学、量化渠道的标准, 达到规范采购渠道, 业绩引导订货, 优化供应商结构, 发展新型供应商管理关系的目的;对网络内的供应商进行常规考核, 实行供应商ABC分类管理, 对A类供应商实行定期或不定期的实地考核, 动态掌握供应商生产经营状况、质量保证体系执行情况、新产品开发、新技术应用、财务运行、售后服务、人事变动等情况。对网络内的供应商进行日常考核, 由供应商管理部门组织, 采购、价格、合同、质检部门负责对供应商实行动态考核、评价, 供应商管理部门每月进行一次评价。每年第四季度, 结合实地考察、日常考核情况, 对本年度网络供应商进行综合考核, 对综合评价为“差”的坚决予以淘汰, 同时开发补充潜在的优秀供应商, 保持供应商网络结构稳定。

需求管理

在供应链管理模式下, 采购活动是以订单驱动方式进行的, 因此, 通过对需求的有效管理, 加强企业采购管理。企业物资采购的起点是来自于用户对物资的需求, 没有需求就没有需求计划, 没有需求计划就不会有物资采购计划;物资需求是物资采购的基础和依据, 需求是供应链的始点, 只有准确的需求, 才能保证供应链高速运转;需求一般由使用部门提出, 企业采购部门建立用户需求管理工作机制, 沟通需求与采购的联系;研究物资消耗规律, 提高物资消耗的预测和把握能力;密切跟踪过程, 了解物资需求特点, 摸清和掌握物资需求规律, 提前介入需求形成过程, 掌握第一手资料, 为设计选型和需求计划编制提供资源状况、采购周期等信息, 把握物资供应工作主动权;合理核定物资消耗定额, 制定物资储备定额;推行标准化, 统一标准, 针对企业生产建设的特点, 对主要物资形成统一的、规范的技术协议, 形成规模经济量;建立信息平台, 供应商、物资采购、需求计划、价格信息共享, 物资供应部门加强与用户、生产、工程、技术、设备、机动等部门的沟通, 主动协调需求管理存在的问题, 帮助解决问题。

对供应市场进行研究和分析

在供应链中具有相互协作的双赢理念, 企业通过相互协作为用户提供产品和服务或增值的信息而获利。物资资源是企业成功的基础, 价格反映资源的稀缺程度;在供应链运行过程中, 资源、价格成为相互协作双赢的基础, 供应商关心的是销售价格, 而采购不仅关心采购价格, 更关心资源获得, 以最优的成本提高物资资源的获取和控制能力;市场研究是采购价格控制的基础, 研究市场现状及发展趋势, 及时准确获取市场价格信息, 有助于争取主动、把握时机、降低采购成本, 采购部门的工作重点要放在市场的调查分析与预测, 了解供需状况, 协调供应商与用户之间的合作上来, 防止采购价格与市场价格发生重大偏离, 造成供应链的中断;通过供应市场研究和分析, 密切关注国际和国内市场行情, 把握好物资所处的市场环境, 了解市场供求变动情况和价格变动的规律, 充分利用价格这个市场中“看不见的手”, 调节资源配置, 使企业物资资源得到有效的保障。

制定物资采购策略

采购策略是为采购活动制定的行动方向与准则, 其目的是以较小的采购总成本, 实现安全、及时供应。在供应链中不仅是供需双方之间的合作, 而且是多方间的合作;企业采购的目的是获取满足生产建设需要的物资资源。在供应链下企业制定物资采购策略, 一般从两方面来考虑, 一是针对不同的物资类型、不同的供应商制定不同的物资采购策略。对于一般类物资, 采用批量整合策略, 主要考虑如何最大限度地降低采购所需的时间和精力, 通过招标确定价格, 签订框架协议, 实现框架协议下订单采购。对于杠杆类物资, 采用成本管理策略, 主要考虑尽可能地降低采购的价格和成本, 通过招标或竞争性谈判确定价格, 既能减少采购成本, 又能保证产品质量。对于瓶颈类物资, 采用价值管理策略, 主要考虑的是供应商所提供的产品质量是否符合要求, 以及能否在合约期限内保持供应的持续性, 在采购时, 尽量给予供应商较优惠的条件, 以保证其有高度的积极性, 保证企业需要。对于关键类物资, 采用供应商运作整合策略, 对企业来讲是战略物资, 企业需要需花费大量的时间和精力给予关注, 供应商的选择必须考虑满足物资资源保证能力, 可结合框架协议、竞争性谈判、联合采购等采购方式来实施。二是针对市场环境, 制定物资采购策略;对于买方市场条件下的物资采购, 买方占优势, 应采取低价策略, 买方通过供应商的激烈竞争, 一般供应商采取低价格中标, 企业就将计就计, 顺水推舟, 采取低价格策略, 技术方案, 质量标准要求严格细致, 加强对供应商上游供应商的管理, 保证物资质量, 实现低价格保证产品质量的目的;对于卖方市场条件下物资采购, 卖方占优势, 应采取灵活多变的价格策略, 卖方市场条件下物资一般是企业战略物资, 通过市场的研究、分析, 预测价格走势, 当价格继续上涨, 在同期采取高价策略, 抢占制高点, 锁定资源, 同期的价格最高点就是后期的价格最低点;对于均衡市场条件下的物资采购, 买卖双方势均力敌, 应采取平衡价格策略, 要针对物资特点, 分析买方和卖方谁有优势, 因势制宜。

建立战略协作伙伴关系

随着供应链管理思想的发展, 对供应商关系管理的认识发生了根本性的变化, 通过与供应商建立长期紧密的业务关系, 整合双方的资源和竞争优势, 提高核心竞争力, 实现供应链上的共赢。建立战略协作伙伴关系是供应链管理模式下企业采购管理的重要特点之一。框架协议采购是供应链集成下建立战略协作伙伴关系的重要形式, 通过框架协议采购, 发展培育关键物资的

供应链环境下的企业库存管理研究 篇10

与传统的企业库存管理相比较, 供应链管理环境下的企业库存管理在很多方面都存在不同, 其核心思想主要表现为供应链管理思想对库存管理理念及操作思路的影响。传统的企业库存管理思想注重优化单个企业自身的库存成本, 根据采购和存储资金成本进行分析, 确定订货点库存和经济订购批量。

对于供应链各企业来说, 为解决供需随机变化带来的库存控制问题, 可采用随机型存储模型进行分析。下面就需求量和订货提前期随机变化的情况, 对如何确定连续盘存的 (s, Q) 存储控制模型下的安全库存量进行分析。在进行分析之前先明确几个基本概念:订货批量Q:根据市场在今后一段时间内的计划需求量, 为补充某种物资的库存而向供应商一次性采购的数量。订货点库存s:订货点库存量是与订货提前期相对应的一个概念, 即当库存量下降到订货点时, 必须立即订货, 补充库存量, 而当补充订货量还未入库前, 在既定的服务水平下, 订货点库存量应能满足该订货提前期内的市场需求。安全库存ss:为了预防需求量和订货提前期随机变化幅度太大而造成缺货, 必须依据需求情况维持一定量的库存, 这部分库存量就叫安全库存。顾客服务水平:指对顾客需求情况的满足程度, 即不缺货的概率, 不缺货概率=1-允许缺货的概率。

安全库存量与缺货分析

在定量订货模式中, 一旦库存量降至订货点s, 则必须立即采购补充库存。如果供应商按时交货, 并且在交付期内客户无过量使用情况, 如图1中的A, 则无需动用安全库存量;如果在交付期内客户过量使用, 库存量加速下降, 如图1中的B, 则要动用安全库存量, 以补充正常交付期内客户的过度使用量;如果供应商出现延期交付现象, 如图1中的C, 则需要动用安全库存量, 以补充延期交付这段时间内客户的使用量。

如果一次到货, 则平均库存;如果分批均匀到货, 则, 其中:Q表示单批订货量, P表示每日到货量, D表示每日需求量, P>D。

订货点库存如何确定

因订货提前期和需求量均为随机变化要素, 如要确定订货点库存, 就必须根据历史供货数据计算出平均需求量D和平均订货提前期t, 或者根据历史供货数据确定最大订货提前期, 依据最大订货提前期来计算, 而为了消除需求随机变化给供货造成的影响, 还要增加安全库存量ss。由上可得详细的计算公式如下:

安全库存量如何计算

上文已经对安全库存量的概念做过描述, 在供需正常的情况下, 一般不需要动用安全库存, 一但动用, 则应及时安排采购补足被用掉的数量。下面分两种情况作分析。

一般来说, 只有在需求量和订货提前期随机变化的情况才考虑设置安全库存, 但是在满足需求的情况下, 必须将安全库存控制到最低量。这里利用安全系数法来测算安全存量 (安全库存对需求的满足程度为安全系数) , 安全系数法的使用前提是订货提前期和需求量均应服从正态分布。设安全系数为α, 需求量变化偏差值为δD, 则计算公式为:

安全系数由生产过程中允许缺货的概率来决定, 一般情况下, 安全系数a值应在0.5~2.5之间。如生产过程中不允许缺货, 则a值应大, 可在2~2.5之间取值;如在待料期间可用其他材料或部件替代, 不影响生产进度) , 即允许缺货, 这时a值应小, 可以在0.5~2之间取值。

需求量变化偏差取决于所引用资料来源的数目n, 可查表1。

如果采购提前期及实际需求量Di的变化情况服从某种统计分布, 且需求量的历史数据相对准确和完善, 则可采用统计学方法, 根据顾客要求的服务水平来计算安全库存量。据统计, 大多数产品在采购提前期内的实际需求量随机变化情况均能够服从正态分布。因此, 下面将按正态分布的原理来确定安全库存量。

安全库存量ss=αδ

式中:δ为采购提前期内的实际需求量的标准方差, 它反映实际需求数据对平均需求数据的离散程度,

α为安全系数, 可根据顾客需要的不缺货概率 (即服务水平) , 查正态分布表获得。表2根据实际操作经验总结, 给出了一般情况下安全系数与服务水平对应的数据。不缺货概率 (即服务水平) =1-允许缺货概率。允许缺货概率为经验值, 可根据每个企业的实际操作经验确定。如:服务水平不低于9 8%, 即表示在100个订货期间内, 允许缺货的次数不得多于2次。

以S P M C公司某催化剂产品为例进行分析。首先对实际库存量进行分析 (表数表略) 。依据上表数据统计分析得出, 周最高库存量和周最低库存量分别为3 6 0 0 0颗和10000颗, 周平均库存量为20008颗, 在保持以上库存量的前提下, 公司在该项目的产品供应过程中没有出现断货的情况。该产品自2011年10月至2012年9月间的每周供货数据进行统计分析, 如表3所示。

上表数据显示, 顾客需求基本符合正态分布, 根据该客户的日常交付要求, 顾客服务水平应不小于99.88%, 根据预定的服务水平确定安全库存量:

根据服务水平不低于99.88%, 查正态分布表得α=3.5;安全存量ss=αδ=3.5×1326=4641 (颗)

根据上表数据, 如设定安全库存量为4641颗, 只有当一个订货周期内 (即一周内) 的需求量大于15000颗时, 才有可能发生缺货, 发生缺货的概率为0.12%, 不缺货的概率为99.88%, 所以当安全库存持有量为4641颗时, 能够满足服务水平不低于99.88%的顾客要求。

为了减少运输频次, 降低运输成本, 假设订货经济批量为周平均需求量, 则有:

优化效果分析。如果设定安全库存量为4641颗, 平均库存量维持在10141颗左右, 不缺货的概率为9 9.8 8%, 即基本能够保证及时供货。而优化后的平均库存10141颗与优化前的平均库存量20008颗相比, 减少9867颗, 假设该产品销售价格为400元/颗, 则可减少库存占用资金395万元, 假如SPMC公司目前供货量与该产品数量相当的项目有5个, 依此推算, 如果按以上方法进行库存优化管理, 则可减少产品库存占用资金1975万元。