企业全球化供应链管理论文

摘要：随着经济全球化的发展，企业的信息化水平不断地增强，智能装备企业在传统的经济模式下不能实现良好的发展，其从原有的企业与企业之间的竞争逐步转化成企业供应链之间的竞争，智能装备企业通过对供应链进行科学的管理可以实现企业的良性竞争，让企业获得更大的竞争优势。今天小编给大家找来了《企业全球化供应链管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业全球化供应链管理论文 篇1：

供应链管理全球化与我国企业国际经营能力的提升

摘要：随着我国进入新一轮对外开放的发展阶段，实施全球化供应链管理成为我国企业参与全球化，提高国际竞争力必不可少的环节。文章认为我国企业需要采取的应对措施：进行全球化供应链管理系统的优化设计与构建，采用国际先进的供应链管理方式，通过业务流程重组提高企业的敏捷性，建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作。

关键词：全球化；供应链管理；企业国际竞争力

经济全球化的浪潮使国际市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的生存和发展问题，以往那种企业与企业之间单打独斗的竞争形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的，由消费者、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争，或者是一个跨国集团和一个跨国集团之间的竞争。适应这种趋势，全球化供应链管理越来越受到重视。

一、 供应链管理全球化

供应链管理全球化就是要求以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围，在全面、迅速地了解世界各地消费者需求偏好的同时，就其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商及至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应运作，达到物流、价值流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。全球化供应链管理范畴较宽，是一种综合性的、跨国跨企业集成化的管理模式，也是适应全球化下企业跨国经营的管理模式。

作为一种新型的管理理念，全球化供应链管理具备如下的特征：

首先，全球化的供应链管理模式是以全球范围内的消费者来驱动供应链运作，以消费者满意为核心。全球化供应链管理的观点，将消费者服务定位为公司的核心，而且从战略上采取消费者服务的思想，以消费者满意度作为自己的绩效标准，重视进行市场细分，针对不同消费者群体的不同需求，提供多样化的产品和服务，并且注重降低成本和提高效率，以取得消费者对企业产品的认同，提升企业的业绩。

其次，全球化供应链管理是一种新型合作竞争理念。全球化供应链管理是从全球市场的角度对供应链全面协调性的合作式管理，它不仅要考虑核心企业内部的管理，还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作，让各企业之间进行合作博弈，最终达到“双赢”。全球化供应链管理的合作竞争理念把供应链视为一个完整的系统，将每一个成员企业视为子系统，组成动态跨国联盟，彼此信任，互相合作，共同开拓市场，追求系统效益的最大化，最终分享节约的成本和创造的收益。

第三，全球化供应链管理以现代网络信息技术为支撑。全球化供应链管理是现代国际网络信息技术发展与跨国战略联盟思想发展的结晶，高度集成的网络信息系统是其运行的技术基础，ERP（企业资源计划）是其广泛使用的信息技术。ERP由MRPⅡ（制造资源计划）发展而来，ERP综合应用了多项网络信息产业的成果，集企业管理理念、业务流程、基础数据、企业资源、计算机软硬件于一体，通过信息流、物流、资金流的管理，把供应链上所有企业的制造场所、营销系统、财务系统紧密地结合在一起，以实现全球内多工厂、多地点的跨国经营运作，使企业超越了传统的供方驱动的生产模式，转向需方驱动生产模式运营，体现了完全按消费者需求制造的思想，通过信息和资源共享，实现以消费者满意为核心的战略。

二、 全球化供应链管理提高企业竞争力的机制

全球化供应链管理的实现把供应商、制造商、独家代理商、分销商等所有环节联系起来，通过供应链中各环节的信息网络尽快把握真实的需求与准确的需求量，并把不断变化的市场需求情况及时反馈到企业的中央管理系统，并通过信息的实时共享，组织快速供应，使物流以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的品牌产品，来满足消费者需求。当今，这种管理方式已在产业界制造出一个个“神话”，2006年，美国物流协会通过对实施供应链管理的企业进行调查、研究发现：实现供应链管理的企业其新产品开发的前导时间可减少2/3；可补货产品的缺货将大大减少，甚至消灭；库存周转率可以提高1倍~2倍；企业的产品可有20%~30%是根据消费者特定需求而制造。这些表明，供应链管理在未来对提高企业在国际市场上的竞争能力，适应市场变化将起到重要作用。

第一，全球化供应链管理可减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。全球化供应链管理能适应全球市场快速变化的形势，供应链上的企业通过对消费者需求做出快速反应，实现在供应链的各环节上即时出售、即时生产、即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量接近实时及最终消费者，将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度，从而赢得消费者的青睐，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。要实现这一点，必须通过供应链的企业共享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应，共同对外营造一种群体氛围，根据需求来生产产品，并及时送到消费者手中。

第二，全球化供应链管理可减少社会库存，降低成本。供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了供应链各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。

第三，全球化供应链管理可提高企业的产品质量。在供应链伙伴的选择中，注重合作伙伴对某项技术和某种产品所拥有的核心能力，选择其产品设计、生产工艺、质量处于国际同行业领先地位。供应链管理就是通过这样一种选择和设计，借助网络技术，使分布在全球不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造（OEM方式）或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家生产，则产品总体质量很难得到保证。第四，全球化供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率。供应链管理的实施需要Intranet/Extranet的技术作为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息以及供应链上的信息，使企业高层管理者可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此，企业的许多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔型向扁平型方向发展。组织结构简化，层次减少，使企业对信息反应更快，管理更为有效，有效地避免传统企业机构臃肿，人浮于事的现象，适应现代企业管理的发展趋势。

三、 实施全球化供应链管理，提高我国企业国际竞争力

我国已经进入新一轮开放的发展阶段，在经济实力不断提升和贸易摩擦不断增加的背景下，我国企业“走出去”开展国际化经营变得迫在眉睫。要在激烈的国际市场竞争中生存必须进行国际化经营管理，那么全球化供应链管理就成为我国企业参与全球化，提高国际竞争力必不可少的经营管理模式。

第一，进行全球化供应链管理系统的优化设计与构建。以往我国企业对供应链的关注主要集中在供应商—制造商这一层面上，这只是供应链上的一部分，而缺少考虑整个从供应商、制造商、分销商、零售商到最终消费者的完整供应链，更少考虑供应链管理的战略性问题。全球化供应链管理系统的设计与构建，就是在全球化范围内怎样选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。

第二，采用国际先进的供应链管理方式。为了实现供应链管理，达到快速反应市场的要求，我国企业必须引入JIT（即时服务）、QR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、ERP（企业资源计划）等先进的全球化供应链管理思想方式。如QR即快速反应，是在JIT思想的影响下产生的，它是指为了获得基于时间上的竞争优势，必须开发敏感快捷的系统。因此它的目标是在信息系统与JIT物流系统的联合下，在适当的时间与地点提供适当的产品。信息技术的发展，特别是EDI、条码及POS的应用，使之成为可能。

第三，通过业务流程重组（BPR）提高企业的敏捷性。由于体制等原因，我国企业组织结构设置不合理，对市场反应能力弱，不能适应全球化供应链管理快速响应市场的要求，影响经营效率。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构。根据供应链的特点优化业务流程，首先要分析企业现行业务流程、现行管理组织与管理模式存在哪些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择一些关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构，如可考虑销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心实施BPR。

第四，建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作。供应链管理不同于单个企业管理，因此建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的高度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上各节点企业的协作程度紧密相关。然而由于供应链上各节点企业都是独立的利益主体，它们在协同运作时总是从自身利益出发，不可避免地会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。而且，我国企业现行的绩效评价侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析，当发生偏差时其损失和危害已经造成，往往难以补偿。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反映供应链动态运营情况。

参考文献：

1．宋远方．供应链管理．北京：中国人民大学出版社，2001：22-25．

2．韦艳．敏捷供应链管理：提高企业国际竞争力的有效途径．宁夏社会科学，2004，（5）：54-56．

3．王汉斌．供应链管理的功能及实现条件．商业研究，2005，（15）：35-36．

作者简介：蓝庆新，博士，对外经济贸易大学国际经济研究院副教授；高佳，南开大学经济学院金融系。

收稿日期：2008-03-18。

作者：蓝庆新　高　佳

企业全球化供应链管理论文 篇2：

全球化背景下智能装备企业供应链管理策略研究

摘 要：随着经济全球化的发展，企业的信息化水平不断地增强，智能装备企业在传统的经济模式下不能实现良好的发展，其从原有的企业与企业之间的竞争逐步转化成企业供应链之间的竞争，智能装备企业通过对供应链进行科学的管理可以实现企业的良性竞争，让企业获得更大的竞争优势。尤其是在全球化的背景下，对智能装备企业供应链的管理可以让企业更快更好地适应外部的环境，了解客户的需求，生产出更加优质的产品，促进企业的发展。

关键词：全球化；智能装备企业；供应链；管理策略；研究

经济全球化趋势随着科学技术的完善、全球经济的不断发展而增强，我国越来越多的企业加入到全球范围的供应链竞争中。在激烈的竞争环境下，智能装备企业越来越认识到传统经营方式的弊端，更多的企业越来越重视供应链的管理，这样可以使企业在生产的过程中节省资金，提高生产的效率，将企业的一些附属产品和服务进行外包，使企业与其外包的企业能够实现平等的合作，共同促进企业的发展。

一、相关基本理论概述

1.智能装备企业的概念及主要特点

（1）智能装备企业的概念

智能装备企业指的是生产具有感知、分析以及决策等功能的智能装备，智能装备企业生产出的产品能够实现将先进的制造技术和信息技术以及智能技术有机地统一在一起。智能装配企业生产的精密仪器主要用于我国技术实验，主要是在生物领域、节能环保领域和石油化工领域实现，生产的关键基础零部件和通用的零部件主要是高参数、精密度比较高的轴承，这类轴承实现了器械的可靠性，使器械在运行中具有较高的安全性，智能装备企业生产的只能专用装备，可以为电力部门提供大量的电力设备，运用智能化的机器人生产，能够使掘进机等大型器械的工作效率提高，智能装备企业生产的元件也可以应用于农业机械的使用中。

（2）智能装备企业的特点

智能装备企业的特点有周期性、区域性和季节性等。智能装备企业在发展过程中具有雄厚实力的系统集成商能够提供产品的设计、生产和安装等步骤，而且具有较好的售后服务，能够定期给用户调试设备，售后服务也是全方位的。智能装备企业的用户提出具体的要求后，企业就可以进行全方位的服务。这类企业的发展一般都要按照国家相关的宏观政策来执行，要根据企业的固定资产的规模来发展，现在，我国的经济发展比较快，国家对于产业结构调整的政策也是层出不穷，所以，智能装备企业的发展具有一定的周期性特点。

2.经济全球化的概念及特点

（1）经济全球化的概念

经济全球化从生产力发展的角度去分析是一个历史发展的过程，不同国家的经济在全球范围内形成了互相融合的趋势，全球经济能相互影响和制约，世界范围内的经济市场已经形成了统一的经济市场，而且，在全球范围内制定了经济活动的相关制度，在全球范围内运用统一的经济运行机制，实现了生产要素在全球范围内的流动并优化资源配置。资本全球化、生产全球化和贸易全球化都属于经济全球化，经济全球化的基础是生产全球化，社会发展依赖生产力来推动，能够使世界经济市场朝着更繁荣的方向发展。

现在，随着网络技术的发展，人们可以在不同的地点进行贸易，大大缩短人们之间的距离，使国际贸易的发展越来越成熟，使世界范围内的贸易结构越来越完善。资本的全球化是指金融网络的全球化，金融行业在不同国家内运营并提供跨国贷款项目和发行证券，各类企业也实现了在不同国家内的合并，世界范围内的金融市场在时间上实现了统一，在价格上也是相互联系的，在短时间内就能够方便地实现不同国家之间的交易，外汇市场的流动性越来越强。科技全球化指的是科学技术实现了无国界的发展，关键的技术和研发都可以在世界范围内流通，实现了跨国联合研发。

（2）经济全球化的特点

经济全球化的特点主要有商品流通实现了国际化，资本的流动效率越来越高，技术的流动规模扩大，世界各国在发展经济的时候不在是独立的，而是要站在世界环境下，不同国家之间的经济依赖程度越来越强，实现了全球化的经济合作与发展，在经济全球化背景下，跨国公司的数量越来越多，规模越来越大。

3.企业供应链管理的概念及内容

（1）企业供应链管理的概念

企业供应链管理指的是企业集成化的管理内涵，实现了产品在生产一直到用户的手中的全部过程，对这个过程进行科学的控制。经济学家伊文思认为，企业供应链的管理是在信息的交流反馈中形成的，实现制造商、供应商和销售商间的联系，形成统一管理的模式。

（2）企业供应链管理的内容

企业供应链主要分为产品的供应、生产的设计和规划、物流的管理和需求的分析等步骤，因此，企业供应链的管理主要有以下几个内容：一是对具有战略性的供应商和用户进行管理，二是对供应链产品的需求进行合理分析和预测，三是对产品的供应链进行设计，四是对企业生产所需要的材料以及材料供应商进行管理，五是对产品的生产进行管理，六是对产品的销售环节进行跟踪，七是对产品的物流进行管理。

二、全球化背景下智能装备企业发展现状

1.政策环境利好，发展空间巨大

在全球化的背景下，我国制定了相应的法律和法规促进智能装备企业的发展，我国智能装备企业的数量越来越多，我国的经济政策实现了多元化发展，这有利于我国智能装备企业的发展，在经济政策的影响下，我国打破了以国有企业为主的政策，实现了各类性质的企业共同发展。我国一直在贯彻科学技术是第一生产力，因此，格外的重视智能装备企业的发展。在《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》以及《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年计划纲要》中明确提出要重点发展智能装备，如动力系统的直线电机和传输运动系统的自动化模组、丝杠和控制系统的人机界面、步进以伺服等技术已领先全国。自动化制造业已实现近百亿元的年产值，已被全球广泛接受的工业机器人制造商就有固高、华数等百余家国内企业。

2.重点产品有所突破，产业规模不断壮大

我国的智能装备企业在发展过程中实现了有重点的发展，结合我国发展工业的实际需生产相关的产品，高档数控机床等一系列制造行业成为主要发展方向，一并定程度上促进生产力发展，提高我国的经济实力。且涌现出了固高、雷赛智能、汇川等一批拥有完善生产流程的优势企业，这些企业在高档数控机床、智能化的控制系统等重点方面有所突破，完善智能化生产线，进一步扩大我国智能装备企业的规模。

3.自主创新能力提高，竞争实力显著增强

在智能装备企业的发展过程中，国家特别制定了相关的政策，促进智能装配企业提高自身的创新能力，在保证生产质量的提前下，鼓励员工运用创新理念提高生产效率，使生产出来的产品能够更加适应工业发展的需要。不断运用新的科学技术，大量的科学技术渗透到智能装备的生产中，生产出的智能装备在使用过程中可以保持较高的稳定性，其可靠性高，在使用时比较安全，不会造成安全隐患，能够更大限度地服务于我国的工业生产，促进我国工业的发展。

三、经济全球化背景下智能装备企业供应链管理存在的问题

1.业务流程欠缺规范性

我国的智能装备企业在供应链的管理方面起步比较晚，还不具备较为成熟的经验，业务流程缺乏规范性，没有相关的理论基础，也没有借鉴较为成功的案例，尽管我国很多智能装备企业都在进行供应链的管理，但是他们在管理方面没有较为全面地知识体系和实际经验，没有形成供应链管理的模式，我国智能装备企业在供应链的管理方面还处于初步的阶段，这与我国的基本国情是分不开的，根据调查，我国近三分之二的智能装备企业都采用了供应链管理的模式，但是，在对供应链管理时还是采用的推式的传统模式，而没有采用拉式的管理模式，在对供应链管理方面，其业务流程也是不健全的，只是停留在供应商和制造商这两个环节上。

2.供应商选择和评价体系有待完善

在智能装备企业选择供应商的时候，在选择供应商的时候还存在很多的问题，例如在选择供应商的时候不能准确地把握市场的价格，也不能选择优质的供应商，供应商提供的原材料存在一定的问题。而且，对供应商的评价体系也存在一定的缺陷，对供应商的管理和评价方面存在诸多的问题，很大程度上反映了智能装备企业对供应商的管理具有一定的片面性。

3.供应商的合作组织形式单一

智能装备企业与供应商的合作组织形式比较单一，导致了我国智能装备企业的管理效益比较低下，造成了在技术管理方面存在明显的不足，造成我国智能装备企业的整体管理效益比较低。

4.库存管理水平较低

我国智能装备企业在库存管理上存在一定的问题，导致企业内部库存不能根据用户需求量的多少来定，导致大量的库存积压，不利于智能装备企业的资金周转。

四、全球化背景下智能装备企业加强供应链管理的策略

1.整合全球优势资源，优化企业业务流程

智能装备企业要不断完善自身的产品供应链，要将中外企业联合起来，将自身的产品一直延伸到国外的企业和消费者，制定全球化的生产销售链条，使企业的业务流程更加的完善，形成一条全球化的供应链的核心，统一进行生产、包装、加工和出口，负责智能装备在国内外的流通，使智能装备企业形成一定测规模，便于出口。我国的智能装备企业要形成一定的合作组织，共同提供智能装备在产前、生产中、包装、加工、运输等流程，形成外国的销售网络，以公开的方式将智能装备产品向国外出售。总体来说，在全球化背景下，智能装备企业要在了解全球市场态势的前提下，对企业的总体功能有所了解，对企业不同的功能分别进行藐视，绘制出业务流程的现状图，在全球化背景下，提出业务流程的优化思路。

2.健全供应链管理评估体系

在供应链运行的过程中，智能装备企业应该制定完善的供应链评估体系，建立一体化的供应链评估体系，使供应链更加完善，覆盖的范围更加地广阔，能够将触手伸向全球范围，提高供应链的运作效率。对智能装备在生产、加工、配送等环节进行设计，并进行合理的评价，确保供应链的各个环节都能有条不紊的进行，使智能装备的供应链作业实现无缝的衔接，将智能装备的配送路线、运输方法等实现网络化的管理，实现供应链的全球化覆盖，提高供应链的运营效率，减少供应链在运行过程中成本的消耗，供应链中的核心企业要提供全方位的服务，使智能装备可以顺利的销售。在智能装备企业中，建立完善的供应链评估体系，要运用模糊决策的评价方法，提出系统的解决方案，为智能装备企业的有效管理和科学决策能够提供有力的依据，在制定供应链评估体系的时候，智能装备企业要依赖以往的经验，通过对企业内部供应链进行客观评价，使评价体系能够客观地反映供应链的问题和优点。

3.创新供应商选择和合作模式

供应链中各个企业在利益方面要表明自身的态度，不能产生分歧，要选择合适的供应商，并且要创新与供应商之间的合作模式，与供应商建立合作伙伴关系，发展国际化的合作伙伴并恰当处理双方矛盾。企业与供应商之间有不同的利益关系，有多种利益分配的方式，如保护价收购、利润分成、资金扶持等，当智能装备产品的价格上升时，就会导致企业和供应商之间产生利益的冲突，严重了会导致企业与供应商之间的供应链断裂，所以，企业与供应商之间应该创新合作模式，实现利益共享。智能装备企业在选择供应商以及完善合作模式时应该尽可能多的了解未来的合作伙伴，不同的供应商与企业合作的意图一定是不同的，通过一定方式了解合作方战略意图，在了解双方意图之后可以将合作伙伴依据在供应链中的价值与实力分类。

4.优化沟通方式，提升物流仓储管理水平

在对供应链进行优化的同时，要对物流仓储进行管理，要提高物流的运作效率，制定出物流的运作流程，对智能装备产品在生产、加工、销售等各个环节加以掌控，借鉴世界范围内良好的物资管理方法，使物流仓储管理水平能够得到世界一流水平，创新物流仓储管理水平，确保库存不会大量的积压导致企业的资金不能合理运转，也要防止企业库存不足的问题，影响企业的经济效益。智能装备企业应该解决物料入库的交接情况，分析到货信息预报、包装标识与描述存在的问题，解决入库业务部规范的地方，使管理的范围扩大，能够面向全球，保障产品质量与数量准确性，相关部门做好备案工作以备不时之需。

五、结语

高档数控机床、智能化控制系统、精密的仪器等都属于智能装备企业重点装备，这些高科技的产品需要在国际市场上才能获得更大的利润，所以，智能装备企业不能够沿用传统的销售模式和理念，应该坚持在全球化的背景下对供应链进行管理，提高供应链的运行效率，完善与供应商之间的合作模式，提高物流仓储的管理水平，借鉴国外成功的供应链管理的案例，使我国的智能装备企业能够降低成本、改善服务质量，加快企业内部资金的周转，增加市场占有率，从而促进自身的发展。

参考文献：

[1]姜阵剑.基于价值网的建筑施工企业供应链协同研究[D].同济大学，2007：45-46.

[2]方忠民.基于契约合作与信息共享的供应链协同研究[D].中南大学，2013：134-136.

[3]田一辉.绿色供应链管理扩散模型研究[D].大连理工大学，2013：245-246.

[4]顾玉磊.基于成员企业风险偏好的供应链风险研究[D].长安大学，2013：8-10.

[5]耿辰璐.品牌服装企业供应链管理模式研究[D].华南理工大学，2012：12-15.

作者简介：蒋保保（1992- ），渤海大学管理学院物流管理专业学生，研究方向：产业物流与供应链管理

作者：蒋保保

企业全球化供应链管理论文 篇3：

供应链环境下基于ＳＯＡ的企业间业务协同策略

［摘 要］ 在企业全球化的环境下，供应链企业间的采购、生产、销售等环节需要更多的跨企业的业务协作，与单一企业的产供销模式相比具有新的特点。传统IT架构下的协同管理已不适应新的企业需求，本文提出了基于SOA的企业间业务协同策略，以帮助企业实现快速响应客户需求的敏捷性。

［关键词］ 供应链； SOA； 业务协同

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一、 引 言

随着经济全球化和企业信息化的深入，供应链上企业间的协同需求日益明显：客户需求倾向多样化、个性化；供应链体系的构建面向快速响应一体化；企业内部供应链管理需要延伸发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部（如ERP）扩展到了外部，供应链的集成化要求企业组成动态联盟，从而实现跨企业的合作、协同、信息交换和全程优化，其核心是达到智能协同。

与此同时，企业的IT建设正从基础设施建设转向面向业务的应用优化阶段，而诸如企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等多种商业应用的引入，激增了企业信息系统的应用分割，形成了众多异构（Heterogeneous）应用、信息孤岛与知识片断，使信息化建设的ROI(投入回报率)大大降低，而企业间的业务协同一直没有得到有效的解决。

二、 供应链环境下企业间业务协同的新特点

1． 供应链拓扑结构的变化

传统供应链企业主要集中在由供应商到客户的单一链条上，是典型的链状结构，供应链上的企业各自进行独立的采购、生产与销售，信息的传递也表现为单一的链式反馈机制，即信息是从一个企业到另一个企业的直线性传递。而在新的供应链环境下，组织结构更具网络化的特征，面向全球，产生了更多的制造商（核心企业）、供应商、分销商与零售商，并且分级别，分主次。信息的传递是沿着不同节点方向的网络式传递，同时，供应链上的各个企业也需要同步运作，即实现业务互操作。整个供应链变成了一个更加庞大而复杂的虚拟企业，各个企业之间相互联系、相互影响。

2． 企业快速响应客户的需求

随着经济全球化与信息技术的发展，一方面，客户对产品的性能和质量的要求越来越高，如何去适应用户日益不断变化的要求，提供“个性化”产品和服务，在某种程度上来说，已成为企业核心竞争力的关键因素；另一方面，信息技术的飞速发展，使企业步入了知识经济时代，从知识到技术，从技术到产品的周期越来越短，因此，只有不断地抓住机遇，快速开发新产品，才能在多变的市场环境中求得生存和发展。以上两方面的因素让企业对于自身的灵活性、决策的准确性和市场的响应速度都提出了很高的要求，供应链上的企业在信息共享的基础上需要深入的业务互动，通过客户和供应商网络进行有效的协作，实现清晰简单的业务流程，从而实现整个企业的敏捷性。

3． 企业信息系统的复杂化、孤岛化

经过多年的IT建设，诸如企业资源计划（ERP）、办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、供应链管理等信息系统曾一度为企业带来生产效率的提升和管理成本的降低，让企业实实在在感受到了信息化的好处。然而，随着各种信息系统的引入，企业内部与供应链企业间的信息孤岛现象日益突显，例如，某分销商通过电子商务平台输入销售订单后，生产商还要重新确认并输入订单，导致数据的重复输入，在电子商务系统与企业的ERP系统之间，产生了信息孤岛现象。除此之外，软件跟不上快速变化的业务，重新开发，浪费严重；人员的维护成本偏高等，总体来说，IT的ROI(投入回报率)大大降低。如何改善现有的IT架构以适应供应链企业间业务应用优化的需要，使IT架构更灵活，提升企业价值，是目前面临的主要问题。

三、 基于SOA的企业间业务协同策略

综上所述，企业需要的是快速获取客户反馈的方法、信息传输与处理速度的提升、信息系统本身快速调整以适应新的业务流程等。面向服务架构（SOA）是一种应用框架，它着眼于日常的业务应用，并将它们划分为单独的业务功能和流程，即所谓的服务。SOA 使用户可以构建、部署和整合这些服务，且无需依赖应用程序及其运行计算平台，从而提高业务流程的灵活性。这种业务灵活性可使企业加快发展速度，降低总体拥有成本，改善对及时、准确信息的访问。基于SOA的企业间业务协同策略主要关注以下几点：

1. 优化价值链，建立跨企业的敏捷的组织结构

要想实现真正意义上的业务互操作，供应链上的企业必须抛弃传统的管理思想，弱化管理职能，强化服务职能，把管理的重心从部门转向业务本身，从根本上改变传统的组织结构的观念。首先，供应链上的企业应该对业务进行详细的分析，将核心业务保留作为核心业务部门，其他非核心部门可以外包，比如生产部门、人事部门等，从而简化企业的组织结构，面向业务流程提升业务价值。其次，从优化价值链的角度，供应链上的多个企业建立敏捷的组织结构，必须强化核心企业的功能，由核心企业担当组织者的角色，对协同的资源进行管理，比如供应链上的生产车间和供应链上的物流等等，整个供应链集成一个虚拟的企业组织，实现可重构、可重用和规模可变的动态组织结构。

2. 重构业务链，建立可复用的模块化的业务架构

伴随跨企业的敏捷的组织结构的变革，企业间的业务流程也需要重新架构。事实上，要想实现企业对市场和客户的快速反应，业务流程必须标准化、模块化、可复用。供应链上企业的协同主要包括销售协同、采购协同、制造协同与设计协同，即需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享、研发协同等。首先，要对主要的协同点进行详细的业务分析，找出业务部门内的可标准化的业务模块，将其封装成基本的服务模型；其次，在服务模型的基础上，进行企业间的业务流程集成，重构业务链，新的业务流程可以通过调整服务的组合来实现。

3. 建立基于SOA的IT架构

面向服务架构（SOA）是让IT更加关注于业务流程而非底层IT基础结构，从而获得竞争优势的应用程序开发架构。它是采用面向服务的商业建模技术和Web服务技术，实现系统之间的松耦合，将流程逻辑与业务逻辑相分离，业务逻辑作为服务提供，流程逻辑通过将这些服务集成，从而使业务逻辑可供异构环境中的不同系统使用，实现系统之间的整合与协同。主要特点如表1所示。

供应链环境下基于SOA的企业间协同主要包括如下几个层面。首先是基础平台及支撑环境层：包括操作系统与数据库、ERP系统、CRM系统以及其他的企业Legacy系统，这些系统通常是异构的，导致企业内部之间、企业与企业之间的业务流程信息的非一致性和低效性。其次是分布式组件层：包括业务组件库与服务匹配适配器。第三层是协同服务层：实现对Web服务的智能化检索，从而支持Web服务的调度与组合。最后是业务协同层：通过调用服务协同层的Web服务组合实现供应链协同管理，业务人员只要通过业务流程、业务服务、业务数据对象、业务事件等就可以描述业务需求了，从而整合供应商和分销商，实现上下游紧密结合的一体化管理。

主要参考文献

［1］ 中华人民共和国国家发展和改革委员会. 国家发展改革委办公厅关于组织实施2006年电子商务专项的通知（发改办高技［2005］2943号）［Z］. 2005-12-31.

［2］ 杨云龙. 用什么来架构未来企业［EB/OL］ .http://soft.chinabyte.com/192/7738692.shtml, 2007-12-25.

［3］ John Hagel Ⅲ，John Seely Brown. The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization［M］.Boston：Harvard Business School Press, 2005.

作者：邓　珊　陈廷斌