零售企业供应链研究论文

2022-04-15

摘要:零售企业发展电子商务与高级供应链管理相结合的电子供应链管理模式是一种必然的历史趋势。论文认为,20世纪80年代以来,企业在实施供应链管理过程中,供应链向电子供应链发展。零售企业电子供应链是以电子商务为手段,由电子采购、库存管理、物流配送和销售管理构成,实现供应链管理思想与方法的集成化、网络化和电子化,形成以零售企业为核心企业的电子供应链运作模式。下面是小编整理的《零售企业供应链研究论文(精选3篇)》相关资料,欢迎阅读!

零售企业供应链研究论文 篇1:

零售企业供应链管理风险研究

【摘要】目前,随着供应链管理思想在各行业的逐步深入,其风险管理问题的研究已成为一个课题。本文通过分析零售企业在供应链管理中面临的内部及外部风险,为企业构建供应链风险管理体系提供基础。

【关键词】零售企业;供应链;内部风险;外部风险

1.引言

供应链管理作为一项新兴研究课题,在为企业带来经济效应的同时,也带来风险。这是由供应链运作环境的不可预测性、网络结构的复杂性所决定的。供应链管理风险影响着链条中的节点成员以及整条供应链的绩效。进行风险分析,是提出解决方案的前提条件。本文从零售企业面临的供应链外部及内部影响因素,对其风险管理进行分析。

2.零售企业供应链外部影响因素

零售企业供应链外部因素,主要表现为不可预测性和不可抗拒性[1]。

2.1 自然灾害影响因素

自然灾害包括自然界的水灾、火灾、地震等。自然灾害的发生会导致整个供应链的中断,造成上游供应商缺少原材料,零售商也没有足够的货源补货导致严重损失;或导致交通系统的瘫痪,致使物资或商品难以调运;或破坏生产,使上游供应商生产线无法正常运转,生产不出急需的物资等。近年统计结果表明,自然灾害的爆发的频率逐年上升,由自然灾害导致的供应链风险问题越来越突出。

2.2 政治因素

国际政治格局的变化常常因为各种利益的重新布局和各种资源的重新分配,导致相应产业的供应链的经营目标发生变化,那些不适应这种变化的供应链将面临巨大的风险。另外,国内政局不稳定、政府的换届以及战争的爆发也会对供应链产生致命的影响。恐怖主义活动的猖獗,同样会给货物和商品的流通造成很大的危害。

2.3 市场经济环境因素

市场竞争因素不仅包括现在市场上的同类产品和替代产品的生产商竞争带来的风险,还包括潜在竞争对手的进入,尤其是进入壁垒较低的行业,更要引起重视。在市场营销体系中,供应链各节点企业的营销体系往往不相配。造成供应的短缺时有发生。生产资料的价格变动会对产品预先订价产生压力。同时,经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺,影响企业的正常生产,而经济萧条则会大幅度增加库存成本。

随着需求不确定性的逐年增加,可能会导致市场调节成本上升,生产过剩风险和缺货风险增大。市场上一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑,市场出现逆转,整个供应链可能立即崩溃。

3.零售企业供应链内部影响因素

零售企业供应链内部因素主要包括供应商选择、库存决策、配送流程、合作及信息共享、组织文化因素五个方面。

3.1 供应商选择

选择正确的供应商是保证供应链整体利益最大化的关键因素和必备条件。其评价标准主要包括:商品质量、价格水平、供应能力、交货及时性、售后服务及生产技术柔性。被选择的供应商将制约整个供应链效率的充分发挥,影响供应链正常运营和整体竞争力。因此,供应商的选择不当会给零售商带来风险。

3.2 库存决策

库存管理作为供应链管理中的主要环境,其保有还是反对保有的思想一直存在争论。保有库存,可以改善客户服务,适当降低成本[2]。不保留库存的理论认为库存浪费机会成本,可能掩盖质量问题,不利于供应链的整合。因此,进行符合企业实际的库存决策时关键因素。

3.3 配送流程因素

由于道路状况、天气情况、运输工具及物流控制管理软件等,运输配送过程的不确定性逐步增加。加之对部分运输商监管的缺乏,也可能导致商品不能及时配送或发生偷盗、诈骗行为,导致供应链上下游企业都遭受损失。

3.4 合作及信息共享

供应链管理的目标就是要整合链条上的节点企业,让其实现合作及信息共享,以减少牛鞭效应。主要包括库存信息、销售时点信息、缺货信息以及生产计划信息等。信息共享水平低,可能造成供应商不能及时了解零售商的库存信息与缺货信息,运输商不能及时配送,而供应商也不能分析顾客的购买习惯,积极的提供顾客需要的商品,最终导致销售怠慢,是整个供应链缺乏竞争力。

3.5 组织文化因素

由于供应链联结着供应商、经销商、物流服务提供商和最终客户,涉及众多不同的决策主体和功能部门,实际上供应链运作过程同时也是一个文化网络,不仅包含有不同的企业文化,而且包含不同的民族文化,从全球采购到全球销售,是真正的跨文化经营,供应链面临其直接利益相关者不同文化的冲突,对供应链的运作绩效有显著影响。

4.小结

本文通过分析零售企业供应链管理中的内部及外部风险因素,为企业针对性的建立一体化的防范措施,以预防和控制零售企业供应链管理中的风险奠定了基础。

参考文献:

[1]沙威.现代制造企业物流管理及生产和库存模型优化的研究[R].重庆:重庆交通大学,2008.

[2] Ronald H.Ballou.企业物流管理——供应链的规划、组织和控制[M].(第二版).北京:机械工业出版社,2006.253-255.

作者简介:丁雪(1983-),女,重庆人,重庆工商职业学院助教,研究方向:物流管理。

作者:丁 雪

零售企业供应链研究论文 篇2:

零售企业电子供应链模式研究

摘要:零售企业发展电子商务与高级供应链管理相结合的电子供应链管理模式是一种必然的历史趋势。论文认为,20世纪80年代以来,企业在实施供应链管理过程中,供应链向电子供应链发展。零售企业电子供应链是以电子商务为手段,由电子采购、库存管理、物流配送和销售管理构成,实现供应链管理思想与方法的集成化、网络化和电子化,形成以零售企业为核心企业的电子供应链运作模式。

关键词:零售企业;供应链;电子供应链

Key words: retail enterprise; supply chain; electronic supply chain

信息化时代,互联网导致资本和商贸全球化,市场呈现商业网络化。市场竞争的主导力量是通过无缝供应链,以个性化的方式来满足顾客的需求,供应链关系必然从订单—发票式的传统关系转变为以顾客为中心的网络合作关系。作为站在整条供应链的最前端、营销战线桥头堡的零售企业,发展电子商务与高级供应链管理相结合的电子供应链管理模式是一种必然的历史趋势。

1供应链优化的轨迹

供应链管理的重点从改造产品和服务转移到供应链优化(SCO),供应链优化成为了企业供应链管理的核心目标。自20世纪80年代以来,供应链优化历程主要经过了四个阶段:第一阶段,企业力求改善采办和物流工作;第二阶段,企业强化内部优化,寻求跨职能的解决方案,创建内部信息管理系统来支持供应链的进一步发展;第三阶段,企业建设网络工程,谋求外向型发展,实现整个供应链的改善和电子商务的应用;第四阶段,企业定位全球市场,实行全球采购,供需衔接顺畅,供应链整合完善,供需方结成稳定的战略联盟。随着全球信息化的发展,信息技术越来越发达,基于Internet技术的网络服务的成熟,在商业贸易领域诞生了电子商务这种新的商务运作模式。在现代企业经营管理体制下,供应链运作的一个重要特点是,通过及时、有效信息的传递,准确把握市场需求,并根据实际需要来确立相应的生产、经营和物流管理。在这种背景下,电子供应链(E-supply chain)作为一种电子商务与供应链结合的产物应运而生。电子供应链管理整合的角度包含企业的整个组织流程,如产品采购、资源搜索、营销及客户服务、物流供应、人力资源管理等。

关于电子供应链,国内外学术界从20世纪90年代末开始进行了许多研究:美国学者查尔斯·C·波里尔和迈克尔·J·鲍尔认为电子供应链是描述供应链和电子商务的自然结合的专用术语;马士华指出,E-供应链是一种基于Internet的经济平台与供应链的集成。这些研究大致可分为两类:一类是侧重于信息技术的应用与管理,利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体,以提高业务流程效率,降低供应链的总成本,如企业资源计划(ERP)与客户关系管理(CRM)的集成,EDI的战略应用及其对伙伴商务关系、权力平衡的影响,电子商务技术采纳模型等的研究。另一类是侧重管理模式的创新,研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法,如重新设计分销流程、减少流通中间层、避免价格差异、供应链的重组、供应链的e化战略等的研究。

笔者认为,电子供应链是指以电子商务为手段,以Internet网络技术为支撑,来使核心企业与有竞争优势的企业组成战略联盟,从而将信息流、物流及资金流整合成可共享的优势资源,并将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构,从而形成一个以顾客需求为导向,以供应链上的资源共享为基础,以企业间的同步、协调运行为前提的利益共同体。

电子供应链主要具有以下特点:第一,信息流成为供应链中主导商流、物流和资金流的中心环节;第二,电子供应链系统使得生产经营更具敏捷柔性化;第三,电子供应链实现了社会资源的有效重新配置。传统的供应链是一种串行的多阶层级系统结构,而随着互联网和电子商务的兴起,今天的供应链早已超出了过去单纯的原材料与产品购销的单一对应关系,而发展成为一个由产品制造商、原材料供应商、商品零售商在内的多方构成的“供应链网络”,这个“供应链网络”基于电子商务技术进行前所未有的大规模协作。因此,电子供应链通过网络进行各节点之间的商务活动,通过电子商务模式实现信息流、物流和资金流的有效控制,增强供应商、分销商、零售商与用户之间的联系,提高信息交流的效率,实现物流和资金流在采购、生产、运输、销售的整个流程更为高效的运转,从而使核心企业在市场上具有更大的灵活性和竞争优势。

2零售企业供应链模式研究

传统零售行业的利润主要为经营的商品售价和进价的差额,零售商为获得更多利润,力求占领更多的通路资源来确立对供应商的主导地位。在经济全球化的市场条件下,留给传统零售商们的产品生产成本和商品售价之间差额浮动的空间日趋窄小,面对竞争压力,零售企业不断进行着扩张、并购。据中国连锁经营协会统计,2005年连锁百强销售规模达到7 076亿元,比2004年的4 968亿元增长了42%;门店总数达到38 260个,比2004年的30 416个增长了26%。企业的扩张、并购带来了有效管理困难,“连而不锁”,数据不集中,成本加大,缺货现象加重等情况。在市场经济飞速发展的今天,商品同质化现象显得越来越普遍,仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经远去,随之展开的将是在经营管理过程中全面的企业间供应链的竞争。因此,强化在流通领域的经营流程中的管理,通过提高效率、降低成本、拓展利润空间将是目前零售企业摆脱困境的主要出路。

传统零售企业所处的供应链具有相当的复杂性,供应链管理存在的问题主要表现在以下四个方面。首先,许多中小零售企业供应链管理观念落后,未能认识到供应链竞争是新时代新形势下的零售企业间竞争的实质,简单地将供应链管理理解为物流管理,主要负责产品的采购,仓储和运输。其次,整条供应链脱节,未能将供应商、零售商、消费者看成是一条完整统一的价值链、供应链。这直接地表现为零售企业与供应商之间的供应链衔接不合理,仍然是一种利益对立的关系,以及零售企业对最终用户的服务质量体系不完善。再次,零售企业内部供应链管理混乱,物流系统效率低下,各企业内部都进行了相对高效的物流系统建设,而企业间物流协作缺乏,第三方物流利用率低,整条供应链的物流建设重复低效,库存管理存在诸多不合理,零售业的通病——缺货现象,反应了供应链上的物流不畅。第四,零售企业信息程度化低,设施落后。由于企业缺乏对商品条码、ID代码、RFID射频识别、POS系统、EDI等技术的认识和运用,致使零售企业在订货、库存管理,商品配送规划等问题上仍需大量人力,效率低且收集数据信息不完整。

20世纪80年代以来,企业从“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式向注重供应商、制造商、分销商、零售商一条“链”整体性的“横向一体化”(Horizontal Integration)管理模式发展。对零售企业而言,供应链管理是一种集成的管理思想和方法,是从整个供应链的角度对传统零售企业内部各业务部门间及供应商—零售商—最终用户之间的职能关系进行系统的、战略性的协调,以提高流通领域、经营流程的效率,获得最优业绩。特别是沃尔玛、百安居、7-11等国际知名零售企业在实施供应链管理后取得的巨大成功,使得这种先进的管理模式得到了越来越多的管理专家和企业管理人员的认同,但是,从全球零售企业实施供应链管理的整体情况看,真正应用成功的比例还不是很高。

3零售企业电子供应链的构建

未来市场竞争将在电子供应链之间展开,电子经济时代最具有经济影响力的将是电子供应链的链主。这里的链主就是电子供应链中的核心企业。对于零售业来说,零售企业应当仁不让地承担起整条电子供应链上的链主角色。零售企业在电子供应链中扮演“核心”的角色,主要应承担起供应链组织结构调整中心、信息交换中心、物流集散的“调度中心”、多阶响应周期的控制中心及文化中心等五个方面的核心角色。其工作重心是供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、跟踪控制、库存管理、供应与采购管理。

零售企业发展电子供应链的关键,在于建立先进的信息通讯系统和应用先进的预测技术,通过Internet技术传递数据(采购、库存、销售、顾客购买方式、交付等方面的信息),实现链上各成员企业信息共享,从而结成价值链集合体和全方位网络结合体,共同获取市场竞争优势。零售企业电子供应链的构成是高级供应链管理(ASCM)与电子商务技术与方法的有机结合,是以电子商务为手段,由电子采购、库存管理、物流配送和销售管理构成,实现供应链管理思想与方法的集成化、网络化和电子化,形成以零售企业为核心企业的电子供应链运作模式(参见图1)。

(1)电子供应链环境下的电子采购系统

监控供应链每一个细节的商业数据变化,是任何一个企业经营者都不能忽视的问题,零售业必须构建一个庞大而又敏感的有机反应系统,这就是电子采购系统。零售商可通过供货商的产品信息发布平台获得产品的最新信息,然后通过交易平台实现网络下单, 明确采购商品的名称、型号、尺寸、数量和价格等信息。基于这样的信息系统平台,不仅能够做到降低库存,还可以及时调整产品方向,适应市场的不断变化,以便能够给消费者提供最合适的商品。电子采购(E-Procurement)的价值正在超越成本节约的范畴。对于寻求更好的基本采购处理方法的零售商和供应商来说,电子采购至今已经发展出了多种公共和专用模型。

零售企业电子商务采购最主要的优势为通过提高产品的可获得性、存货水平、运输条件和产品要求等实时信息来提高供应链的效率,具体则表现在以下几个方面:最主要的节约来自书面通知、采购订单和发票处理的减少;消除时区障碍,加速零售企业与供应商之间重要信息的有效沟通;互惠合作、有效沟通改善了零售企业同供应商的关系,通过整合购买活动,从供应商处获得更多折扣和更好的服务;减少采购管理时间,将管理人员解放到别的工作上去。对于创建高效的虚拟价值链来说,电子采购可以明显节省成本。这是一项巨大的进步,它将复杂的交易过程转变为零售方和供应方之间一种动态的合作进程。

(2)电子供应链环境下的库存管理

零售企业在电子供应链环境下的库存问题和传统企业库存问题有许多不同之处。传统零售企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。为了适应新时期供应链管理的需求,供应链下的库存管理方法随着理论研究和企业实践的发展而逐渐成熟起来。其中,供应商管理库存技术VMI(Vendor Managed Inventory)、零售商与供应商联合管理库存技术JMI(Jointly Managed Inventory)及协作计划、预测和补给技术CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment)最具代表性。VMI是快速反应系统QR(Quick Response)的一种重要物流运作模式,也是QR走向高级阶段的重要标志。其核心思想在于零售商放弃商品库存控制权,由供应商掌握供应链上的商品库存动向。联合管理库存是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,是提高供应链同步化程度的一种有效方法。CPFR建立在JMI和VMI的实践基础上,同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点。以上三种技术都强调了零售商与供应商的互利合作关系,通过消费者需求的单一共享数据,基于电子即时通讯平台进行数据交换、数据共享,实现供应链的同步化运作,有效地降低零售企业库存耗费,适应了电子供应链下的库存管理需求。

(3)电子供应链环境下的物流配送

物流配送中心是零售企业,特别是连锁经营的零售企业的重要物流运作机构。通过物流配送中心,合理安排物流,科学管理库存,统一组织送货是零售企业实现规模化、连锁化经营的必要条件,也是零售企业实施供应链管理,提高供应链效率的重要组织和关键环节。在零售企业物流配送中心的作业流程中,如果能借助计算机信息技术进行协调管理,将大大提高物流配送作业的效率。无论企业选择自主经营物流系统或是外包物流配送业务,物流配送信息化将是零售企业配送最主要的特点。

电子供应链环境下的物流配送是信息化、现代化、社会化的物流配送。物流配送信息化,是指利用电子信息手段,尤其是利用互联网技术完成物流配送全过程的协调、控制和管理,实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务。具体地说,物流配送信息化是一个整合性物流管理平台,它将产、供、销各个环节中的信号、数据、消息等通过信息技术,如条码技术、电子数据交换技术、全球定位系统、射频技术、地理信息系统等,进行系统的智能采集和分析处理,并配合决策支持技术,对企业物流系统中涉及的各个流通环节及部门进行有效的组织和协调,从而实现企业物流管理和决策的高效率和高质量,进而降低物流成本。先进的、集成化的现代物流管理系统,通过对库存量进行及时监控、对运输货物在途状况进行追踪查询、对物流运送各个环节实行自动报警机制并提高整个流程自动化程度,有效地实现系统之间、上下游企业之间以及资金流、物流、信息流之间的无缝连接;更好地协调生产与销售、运输、储存等各环节的联系;优化供货程序、缩短物流时间及降低库存,提高资金周转率。

(4)电子供应链环境下的销售管理

零售企业处于电子供应链上的最后一个环节,它直接面对最终消费者。零售企业是顾客与电子供应链的连接点,零售企业可凭着其业绩、知名度,在满足消费需求、引导甚至创造消费需求方面发挥着很大的作用。而另一方面,Internet及其引发的数字经济正在改革商业模式,交易将逐步从传统的物理存货交易转变为电子交易,并通过网络顾客与电子响应系统之间的互动实现。大型零售企业在制定销售经营战略时,必须考虑基于全球范围。电子供应链的发展,决定了零售企业经营战略的转变。决定因素主要来自两个方面:一是网络是未来商务活动的基本模式和通用语言;二是网络集成是创造效益的重要手段。销售管理对于零售企业至关重要。销售管理主要包括三个方面:顾客需求管理、沟通管理、销售现场管理。销售管理的整个过程至始至终都离不开有效的信息采集传递。而在销售前端,条码技术、销售时点信息(POS)系统、EDI技术是销售信息管理的核心支撑技术。条码技术为企业提供了一种对物流中的物品进行标识和描述的方法,借助自动识别技术、POS系统、EDI等现代技术手段,企业可以随时了解有关产品在供应链上的位置,并即时做出反应。目前在零售企业中,POS系统被普遍采用,供应链管理和品类管理技术开始推广。在完善POS系统的基础上,供应链管理、客户关系管理、财务核算管理系统将普遍应用,这将加快零售企业的建设。

参考文献:

[1] 马士华,林勇. 供应链管理[M]. 北京:机械工业出版社,2005.

[2] 查尔斯·C·波里尔,迈克尔·J·鲍尔. 电子供应链管理[M]. 北京:机械工业出版社,2002.

[3] 王健. 现代物流网络系统的构建[M]. 北京:科学出版社,2005.

[4]Somendra Pant, Rajesh Sethi, Madan Bhandari. Making sense of the e-supply chain landscape: an implementation framework[J]. International Journal of Information Management, 2003(23):201-221.

[5]Sriram Thirumalai, Kingshuk K. Sinha. Customer satisfaction with order fulfillment in retail supply chains: implications of product type in electronic B2C transactions[J]. Journal of Operations Management, 2005(23):291-303.

[6] 汤萱,王威孚. 基于电子商务的电子供应链管理机制研究[J]. 科技管理研究,2006(3):177-179.

[7] 孙衍林. 零售企业的供应链管理战略分析[J]. 商场现代化,2005(25):1-2.

[8] 管曙荣,张伟,黄小原. 供应链优化的有效手段:电子供应链管理[J]. 东北大学学报,2004,6(1):39-41.

[9] 蔡志鸿. e化供应链管理技术及构架探析[J]. 沿海企业与科技,2006(2):18-19.

作者:李晓滨 王 健

零售企业供应链研究论文 篇3:

中国家电零售连锁企业的供应链管理研究

摘要:中国家电业已全面进入微利时代,家电零售连锁企业日益关注供应链管理。文章针对我国家电零售连锁企业的供应链管理存在的一些问题提出相关对策,并指出优化供应链管理是家电零售连锁企业取得竞争优势的必经之路。

关键词:家电零售连锁;供应链管理;战略伙伴关系

一、前言

目前中国家电零售企业正在朝着规模化、连锁化的方向快速发展,随着家电产品总体产能日益过剩,家电企业间的竞争不断加剧,经过家电行业连年的“价格战”,我国家电行业已全面进入微利时代。国外家电零售业毛利率可达25%~28%,而国内零售企业仅11%~13%。所以。中国家电零售连锁企业迫切需要加强供应链管理和运作,以加快家电行业的供应链整合和形成,实现集约化经营,提高家电行业的市场竞争力和运作效率。英国著名的经济学家克里斯多夫曾经指出“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”。

二、中国家电零售连锁企业的供应链现状及问题

我国加入世界贸易组织之后,经济全球化形势日益增强,信息技术和现代物流的发展,已经使我国零售业显示出一定的国际化趋势,我国著名学者陈文玲博士认为,经济全球化也就是流通的全球化。而全球家电零售业巨头百思买通过控股五星电器公开进入中国市场,让以苏宁、国美为代表的零售企业面对国际竞争不得不重新审视自己的发展之路。美国的成熟模型告诉我们,供应链的优化并不能依靠制造厂商自己来实现,因为在美国80%以上的市场由家电连锁零售实现,生产企业自建渠道只承担了不到20%的份额。

(一)供应链管理思想

一般认为供应链管理是通过前馈信息流(需方向供方流动,如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴随的供给信息流,如提货单、入库单、完工报告等),将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。供应链管理将对整个流通及生产过程产生深刻影响。零售企业供应链管理理念,对整个供货渠道进行重新审视和再造,是实现竞争优势。开辟新的利润来源的必由之路。

(二)家电零售连锁企业的供应链现状及问题

1、家电零售连锁企业的供应链现状。目前,我国家电零售连锁企业正在学习和借鉴先进的供应链管理经验,摸索适合我国家电零售连锁企业发展的供应链模式,并在当前阶段取得了一定的成效。例如,苏宁与美国寰通公司合作,于2004年年初启动了基于B2B的供应链管理项目。系统建设分三个阶段完成,现已完成第一阶段,实现总公司和分子公司的业务往来和结算。第二阶段项目正在实施,Sony、Philips、Mo-torola、Samsung、海尔等行业领先企业将与苏宁进行系统对接,以使他们跟苏宁的业务系统集成在一起,提高整个供应链的运营效率。同时他们还可以通过与苏宁的系统对接第一时间获取他们的产品在各个门店的销售和库存情况,从而更好地提供货品供应服务,实现供应链的双赢。

2、从整体上来看,我国家电零售连锁企业的供应链管理仍存在问题。(1)与供应商之间没有建立互相信赖的协作关系。我国家电零售连锁企业的竞争策略和盈利模式主要是通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠策略,从而不断提高渠道终端的市场影响力及销售规模,进而增加产品的绝对采购量,提高与供应商的谈判地位。要求供应商低价供货、交纳更多进场费、延期支付供应商的货款,压缩供应商的利润空间,并将资金成本转嫁给供应商。分析国美、苏宁等家电卖场年报中的利润构成会发现,主营业务利润增长被其他业务利润增长远远抛下。最终造成了供应商与零售连锁企业之间矛盾重重,与供应商之间形成了利益对立的关系。虽然这种现象部分原因是由于我国家电生产能过剩造成的,但同时也表现了零售连锁企业供应链管理的弱点。(2)物流系统重复建设。由于零售连锁业凭借自己接近终端市场的优势处于供应链的强势地位,许多制造商为了避免落入被动的地位,将大量资源和精力放到建设直接富有市场攻击力和销售成效的零售终端上,尽量完善自己的物流系统。而大型零售连锁企业在规模上不断扩张,大多都建有自己的配送中心。制造商希望由自己直接将商品送到连锁门店,既可以賺取配送利润,又能够及时掌握门店的销售情况,及时配送以达到销售最大化。而大型零售企业则想由自己来实现配送,一方面可以降低进货价格,另一方面可以充分利用企业内的物流设施实现物流利润,同时还可以防止供货商与门店直接联系可能产生的市场不规范行为。在这样双方重复建设物流系统的情况下,必然造成一定的资源浪费。(3)供应链管理的信息化水平较低。我国家电零售连锁企业还没有形成完善的管理信息系统,与制造商、分销商、消费者之间还不能进行有效的信息共享。一方面,零售连锁企业没有注重终端渠道客户数据库的开发,不重视对客户数据的收集,或者对客户数据的收集过于简单化,从而影响了客户的总体服务水平。另一方面。连锁企业与关键供应商、分销商的信息共享平台有待于完善,信息无法在供应链各结点企业间通畅流动,这样不仅增加了各企业获取信息的成本,而且影响了各企业与供应链的运作效率和竞争力。(4)缺乏相关人才。供应链不仅具有复杂性,还具有明显的动态性,因此拥有相关的各类人才是对供应链进行有效管理的必要条件。供应链管理涉及到企业资源管理、客户关系管理、各结点企业的财务管理、生产过程管理、物流管理、信息系统管理、综合后勤管理等诸多方面,并且要根据企业战略和市场需求变化的需要,及时进行动态更新,从而不仅要求管理人员精通各种管理理论和方法,掌握供应链理念和实践手段,还要熟悉与供应商相处的各种技巧。而现今我国家电连锁企业还欠缺能够对供应链进行全面规划、设计、管理的人才。

三、优化中国家电零售连锁企业供应链管理的对策

(一)转变观念,强化战略伙伴关系

建立有效的供应链管理体系,需要零售连锁企业转变传统的观念。供应链管理并不是以渠道伙伴作为竞争对象,将成本转移到渠道伙伴身上来降低成本,单纯追求自身的利益最大化,而是通过供应链最优化管理,实现渠道资源的最优配置,达到供应链上的各结点企业成本之和最小化,利益之和最大化,从而实现各节点企业提高效益,降低成本,实现双赢或多赢。在供应链观念下,只有与供应商、分销商建立良好的战略伙伴关系,共同在产品开发设计、制定发展计划、生产制造、运输计划、库存管理及客户关系管理等方面运作整个供应链,从而更好地应对家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性,最终实现利益最大化。需要强调的是,供应链上

各企业应签订详细而合理的合作协定,作为建立战略伙伴关系的基础。

(二)以集成的思想和方法進行物流供应链管理

供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是结点企业、技术方法、企业资源等简单的连接。对于家电制造企业与零售连锁企业的物流供应链要以集成的思想和方法进行管理,通过提高双方的流程透明度和资源共享度,使各自的物流系统实现有效的对接,共同安排物流活动,以效益最大化和成本最小化的原则利用物流设施,提高物流供应链的效率。据统计,目前整个家电业原材料的制造成本只占总成本的53%,而与流通、营销有关的成本则占46%,所以如何降低物流成本是家电零售企业重视的问题之一。

(三)从企业内部、外部两方面加强信息化建设

实现信息共享是进行供应链有效管理的必要条件。电子商务的发展推动了供应链管理,为供应链管理提供了强大的信息支持系统。大型零售连锁企业只有开发企业信息管理平台,实现企业内部各连锁店的信息数据共享,才能够真正发挥连锁企业的规模优势,否则只是“连而不锁”:同时只有实现电子供应链管理系统,与供应商、用户共享信息资源,才能够使产品流通过程中的各个环节在信息管理上实现一体化,对整个供应链进行有效整合,最终达到降低库存,减少物流成本,提高响应客户需求的速度,提高整个供应链的效率。

(四)重视从企业内部培养供应链管理人才

优秀而充足的人才是发展供应链管理的关键。家电连锁企业除了从企业外寻找相关的人才,更应该从企业内部加强供应链管理人才的培养。企业内部的人员对企业本身、家电零售行业以及供应链管理过程中存在的问题更加了解,若企业投入一定的资源对具有潜力的管理人员进行培育,将更加具有针对性和有效性,并能对企业内部人员进行有效的激励。此外。企业应该注重学习和借鉴国际大型零售连锁企业先进的供应链管理思想和模式,应用于实践,并从实践中检验和修正。

四、结语

由于零售企业直接面向终端客户,接近市场,更加容易获得消费市场信息,且随着家电零售连锁企业规模的不断扩张,在与制造商交往中处于有利地位,可以说,零售连锁企业在家电供应链中具有推动和号召作用。因此家电零售连锁企业应强化家电上下游企业之间的合作,加速供应链整合,优化供应链管理,以应对国际化竞争。

作者:侯林丽