苹果企业供应链管理

第一篇：苹果企业供应链管理

苹果公司供应链系统管理研究

目录

内容摘要........................................................... 1 第一章引言......................................................... 2

第二章苹果公司的供应链............................................. 2 第一节关于供应链................................................ 3 第二节苹果公司所遇到的困难........................................ 3 第三节苹果公司供应链的改革过程.................................... 3 第四节苹果公司供应链改革的成果.................................... 4

第三章 苹果公司供应链管理.......................................... 4 第一节关于供应链的管理........................................... 4 第二节苹果公司的供应链管理........................................ 5

第四章苹果公司供应链管理的战略意义................................. 6 第一节对现代流通方式的创新........................................ 6 第二节加速现代生产方式的产生和发展................................. 7 第三节改变现代社会竞争的方式...................................... 7 第四节导致企业机构和供应链的重构.................................. 7 第五节促进现代信息技术的应用...................................... 7

第五章苹果公司供应链管理的启示..................................... 8 第一节提高对供应链管理的认识..................................... 8 第二节 苹对现有供应链进行整合..................................... 8 第三节加速现代信息技术的应用...................................... 9

第六章总结......................................................... 9

参考文献.......................................................... 10

致谢.............................................................. 11

苹果公司供应链系统管理研究

苹果公司供应链管理研究

内容摘要

供应链管理是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。它既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，传统的供应链局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。本文即是对苹果公司供应链系统的综合研究，集中从三个方面探讨了苹果公司的供应链管理系统，尤其是苹果公司对供应链的周密部署，这也是本文的重点，详尽阐述了苹果公司如何通过改造原来的供应链使链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，这也是在当今激烈的竞争环境中苹果公司仍能取得骄人战绩的原因之一。

关键词：供应链

供应链管理

库存

苹果

苹果公司供应链系统管理研究

苹果公司供应链管理研究

一、引言

苹果公司-美国著名老牌计算机公司，成立于1977年，是个人电脑最早的倡导者和著名生产商。它所生产的苹果系列电脑，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等产品线的众多硬件产品，一直是个人电脑市场的主流产品之一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。Mactonish操作系统也是苹果公司出品的著名个人电脑操作系统，专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。是1995全球第三大个人电脑供应商，位居当年"世界百大信息技术公司"排行榜第11位，"世界软件厂商最大50家"第25位。9

4、95在全球多媒体市场占有率高踞榜首。上世纪90年代中期，苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。但经过苹果公司的供应链革命，使其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上，依照不同需求，为客户量身定做计算机，与客户直接的沟通使苹果更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。直接经营模式使苹果与供应商、客户之间构筑了一个一体化的供应链管理，保证了供应链的无缝集成。本文结合供应链的部分原理着重阐述了苹果公司是如何通过有效的供应链决策来打破传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，从而形成了以客户为供应链核心的业务平台以及通过对苹果公司供应链系统管理的研究带给目前国内企业的一些启示。

二、苹果公司的供应链

供应链和供应链管理是两个截然不同的方面。供应链是个过程，而供应链管理是个活动或者叫管理活动。所以，首先从概念入手对供应链和供应链管理进行分析，并在此基础上对苹果公司的供应链管理作出研究和探讨。

(一) 关于供应链

所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。它以市场组织化程度高、

苹果公司供应链系统管理研究

规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。

(二)苹果公司所遇到的困难

上世纪90年代中期，世界著名的苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。

1996年，苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手;而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，一些行业分析家甚至认为，奄奄一息的苹果电脑是即将被行业竞争所淘汰的公司之一。

事实上，与电脑行业的新起之秀戴尔公司相比，苹果电脑在产品的设计与制造方面具有无可置疑的技术优势，而在市场营销的战略与供应链方面却存在着相当大的问题。典型的问题之一是对市场需求预测出现连续的失误，造成一方面是某些产品的供不应求，另一方面却出现大量的产品供过于求的情况。

(三)苹果公司供应链的改革过程

苹果电脑的供应链革命

库克的来临，给苹果电脑在带来了一系列深度的供应链关系改革：

第一，降低公司的在产品的存货成本。这是整个改革的最基础的环节。主要的措施是简化了产品计划，把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式。这样一来，就大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量。

第二，通过对客户直销，准确预测市场需求，降低公司的成品库存。在市场营销方面,公司实施了互联网的销售战略，开始在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们进行产品的配置。

第三，重组公司的供应商关系，形成一个更紧密地产品生产合作的价值链条，从而降低公司的材料研发与供应的成本。苹果电脑采取的最重要的手段首先是将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体。同时，向这些零部件的供应商经常地传递市场预测的信息，并要求他们及时地从离公司最近的配送中心向生产线供货，这样便形成了一个非常有效的供应商网络。

第四，降低产成品仓储及运输的成本。改革开始后，公司在美国国内的许多仓库及产品配送中心被关掉了。因为，只要是仓库，总是或多或少地倾向于多储存货物。苹果电脑开始了从生产到客户进行直接交货的革命。这样一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了相当大的节省。

苹果公司供应链系统管理研究

第五，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，既提高了生产制造的效率，又相应地节省了不必要的制造成本。譬如，苹果电脑过去一直生产PC机的主板，在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。

随着一系列改革措施的深化，苹果电脑的经营效益情况开始有了明显的好转。

(四)苹果公司供应链改革的成果

到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82%，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，比当时的戴尔公司的平均库存水平还少一天的时间。到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损一亿八千万美元，变成了盈利一亿一千多万美元，到1999年9月，苹果电脑的股票从1996年的每股13美元上升至每股超过100美元。

从2004年第四季度致力于减少流通渠道中的库存数量开始，到第二财季，苹果公司账上的库存只有1亿美元，比前一季度少了将近50%，分销渠道的库存周转少于四周半，公司净利为1400万美元。

从案例的分析上看，苹果公司完善企业的供应链可以从以下三个方面去着手工作：通过改革管理与流程来减少存货、通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率、通过改变战略合作的关系来减少存货。

三. 苹果公司供应链管理 (一)关于供应链的管理

供应链管理，就是为了满足顾客的需要，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。

供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力。

(二)苹果公司的供应链管理 1. 加强对供货商的管理 压缩响应时间

在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,

苹果公司供应链系统管理研究

用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。

因此，苹果公司对供货商制定了一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。苹果的评估做得非常仔细，对供货商非常了解，这套系统也有助于供货商做内部管理。同时，苹果公司将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在苹果公司工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。苹果本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。

在当前的市场环境里,如果要达到快速响应用户需求的目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链必须具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。很明显，苹果做到了。 2. 强化库存管理 加大信息共享

传统供应链管理中通常存在一个“需求放大效应”，即上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,苹果公司采用了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。

也就是说，和苹果做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚苹果未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被苹果撤换。对苹果来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。

那么在合理地进行库存管理的过程中，苹果和供货商之间如何保持相应的库存水平，或者说供应链各成员企业之间如何通过同步化的生产计划来解决生产的同步化。这牵涉到另外一个关键的问题：双向信息共享。

信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复

苹果公司供应链系统管理研究

杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。

3. 降低研发和设计比重，放大伙伴价值

由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。

苹果的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。苹果的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：苹果把一些计算机的研发和设计工作，交给苹果的代工合作伙伴承揽。这些合作企业原本就有设计能力，有些企业甚至将自己变成了计算机设计制造生产的百货公司，只要有需求，他们可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。

如此一来，整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。苹果公司充分强调了其通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,以实现价值增值链上的多赢互惠效果。

四、苹果公司供应链管理的战略意义 (一) 对现代流通方式的创新

流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。

(二) 加速现代生产方式的产生和发展

苹果公司供应链系统管理研究

供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

(三) 改变现代社会竞争的方式

在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。

(四) 导致企业机构和供应链的重构

供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。

(五) 促进现代信息技术的应用

由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。

五、苹果公司供应链管理的启示

国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。而相对于国内供应链管理

苹果公司供应链系统管理研究

中存在的诸多矛盾，通过对苹果公司供应链管理的分析研究，或许可以得到一些帮助。

(一)提高对供应链管理的认识

国内对于供应链管理的研究虽然有了长足的进步，但还是有相当一部分的国内企业对供应链的关注只是集中在供应商-制造商这一层面上，局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，缺乏应用和集成技术的能力，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标以及改革关键流程的阻力。而通过对研苹果公司的供应链管理的分析研究，可以非常清楚的认识到苹果的供应链是整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，是把供应链当作企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。所以对于国内供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力，必须具有一个完善的供应链管理实施战略并且要从企业发展战略的高度来考虑供应链管理。

(二)对现有供应链进行整合

苹果公司是供应链改革的成功代表，一个真正整合了的供应链不仅可以降低成本，还可以给公司，它的供应链伙伴创造价值。供应链整合牵涉到方方面面，但信息整合是供应链整合的基础，任何时候公司必须要有能获取反映公司真实供应链运行情况方面的信息，否则就不可能期望能从整个供应链的整合中获得较大回报。

信息整合的一个层次就是实现需求驱动的信息和各节点企业之间信息在供应链中的共享。供应链中所有活动都是基于客户的实际需求的活动，上游点可以和下游点共享它的客户或它的客户的客户方面的信息。上游点也可以和它的下游点共享库存水平，生产能力和交货计划等方面的信息。这就让供应链中的各节点企业能够清晰的了解彼此的供应情况，减小了他们“赌博”的倾向。供应链中的所有信息都应该是透明的。苹果公司能够做到零库存，信息共享功不可抹。

信息整合的另一个层次是供应链伙伴中实现知识交流。这是一种更深层次的关系。这要求各合作伙伴之间要有更深层次的信任，而不是简单的数据共享。苹果公司通过与其各供应商的充分合作，市场和产品知识的交流帮助了苹果公司清楚的了解到当地客户的偏好，从而制定出了妥善的市场开拓计划和商品促销计划，以更客户化的产品迅速占领市场。

(三)加速现代信息技术的应用

Internet在供应链企业中的应用以及与Intranet的集成，是不可避免的趋势。苹果公司的集成化供应链技术就是建立在Internet/Intranet基础上，使信息支持系统不再是仅限于一个企

苹果公司供应链系统管理研究

业内部，而是能够通过Internet和相关的企业进行信息的共享和无缝连接，实现集成化供应链管理下的信息共享目的，不仅缩短了信息传递的时间，也确保了信息的准确性，并使双方快速获得信息，更方便地进行交流和联系，提高了相互的服务水平。

信息管理对于任何供应链管理都是必须的，而不仅仅是针对复杂的供应链。对于大部分国内企业或供应商或分销商来说，应及早放弃那种只靠手工方式在供应链成员企业之间传输数据的方式，实行基于Internet/Intranet的集成化信息管理，它是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，有着重要的实用价值。在缩短提前期、降低库存、加快资金流转、提高响应市场应变能力、加强企业国际竞争力这些方面来看，将发挥巨大作用。这是管理水平上的一个质的飞跃。

六、总结

供应链管理是一种新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。在我国尤其是制造业企业管理体制与运作模式受"大而全"、"小而全"思想的影响非常严重，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。供应商或分销商在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节;企业内部物流、信息流经常扭曲、变形;管理信息处理手段落后，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的管理模式很快转到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。因此，研究供应链管理对我国企业彻底打破"大而全"、"小而全"、快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。

参考文献

[1]《供应链管理 》 机械工业出版社 作者：:赵继新

[2]《供应链与物流管理：理论与实务 》机械工业出版社 作者：:赵林度 [3]《苹果传奇》 清华大学出版社作者：(美)Owen Linzmayer [4]《苹果电脑为什么总能起死回生》来源：IT时代周刊 作者：招商迪辰集团有限公司董事长 范棣

[5]《苹果电脑公司简介》来源：新浪科技

苹果公司供应链系统管理研究

致谢

本文的写作是自始至终都在指导老师的帮助下，从论文的选题、构思、写作到定稿都得到了指导老师的悉心指导。感谢指导老师严谨的科学态度和孜孜不倦的教诲。指导老师对学生的指导不仅在论文写作过程中，在平时的学习生活中，指导老师严谨的治学态度、循循善诱教学方法以及对我们无微不至的关怀指引我们朝正确的人生方向前进。

感谢那些素未谋面的、本文参考文献的作者编者们，所谓站在巨人的肩膀上才能看得更远，他们的研究给了我很多学术上的借鉴和创作上的灵感。

最后感谢我的家人和朋友，感谢多年来他们对我的培养、关心和支持。

第二篇：手机制造企业供应链管理

摘要：如今我国成为了世界上手机用户数最多的国家，随着人们对现代科技提出了更高要求，这对手机制造企业既带来机遇，同时也伴随着挑战。手机制造企业供应链管理包括手机的生产制造、零售商的销售、手机的流动供应等多个环节，科学合理的供应链管理能够提高企业竞争力，提高服务水平。本文探究手机制造企业的供应链，找出存在的问题，提出现代化的管理办法。

关键词：供应链;手机制造;企业;管理

中图分类号：F626.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2014)06-0093-01

随着手机更新换代的步伐加快，手机在国内的普及，我国正逐渐成为世界上最大的手机销售市场。我国的手机制造企业竞争激烈，手机的科技含量不断提高，企业在市场上竞争力变化快，生产效率高，手机的供应链管理将变得十分复杂。但优质的供应链管理能够让企业在风云突变的手机市场上稳定发展，使消费者获得满意的手机。

一、供应链和供应链管理的概述

供应链是以企业发展为中心，将产品从制造商传递到客户过程中所需要的环节的连通。这个衔接过程包括材料供应商、制造商、零售商等企业的信息的传递和流通，优质的供应链管理能够将这些企业和产品流动环节和谐统一地结合起来，形成一个整体。

供应链管理思想是将商品和企业在相互关联的过程中，发挥各自的优势，保存各自的利益，实现共同发展的一个目标。这种管理办法就像生态系统中的食物链，缺少其中任意一个环节，整个供应链就无法正常运转，所以供应链里的企业间要相互理解，让供应链能够可持续发展。在应对复杂的供应链时需要先进的管理模式，这种模式必须依靠外部设备和系统来采集信息，进行信息高效传递和处理，

例如商品二维码技术、在线订货、POS、EDI等。由于供应链应对的外部市场环境变化快，企业间进行信息交流传递时，彼此协调合作，共同应对问题，供应链的管理及时进行调整，适应市场环境。

二、手机制造企业的供应链探究

1.手机制造企业原材料的供应

一部手机主要部件是由主动零件、被动零件、结构件、功能元件组成，不同类型的部件采购来源也不同。主动零件是手机的核心部件，对零件的质量要求较高。主要从国外发达国家进行采购，而且生产质量较好的企业较少，这些企业几乎垄断手机市场，采购成本和运输成本都较高。要求相对较弱的部件从国内生产商采购，部分还可以企业自己生产。

2.手机制造企业生产分析

我国手机制造企业在最初阶段完全被国外企业所带动，没有自主生产技术，随着手机市场不断扩大，国家重视手机科技发展，用资金和技术来鼓励企业发展创新。大量的手机制造企业开始兴起，但大多都只是初始尝试阶段，技术含量不高，主要以模仿为主，市场占有率较低。而且手机制造企业核心零部件和技术来自国外，大多利润被国外企业所获得，所以我国手机制造企业急需在生产中独立自主，减少不必要的成本支出。

3.手机制造企业的销售分析

我国手机市场前景广阔，手机制造商众多，生产量较大。这种趋势随着人们对手机功能要求提高不断增长。销售量的提高主要来自两个原因：1.手机用户量的增长。2.手机技术的不断创新。目前我国手机使用已经得到普及，手机用户量增长幅度会很小，为了能够提高销售量，企业需要在技术和外观上加大投资力度。功能创新、外观时尚的手机可以改变人们对手机的传统观念，实现用户思想转型。手机销售渠道也在不断增多，包括运营商代销、手机代理商、网络销售等，这都为手机制造企业销售提供帮助。

三、手机制造企业的供应链管理措施

1.手机生产的选定

手机制造企业应该有自己特色鲜明的企业文化，建立完善的手机生产选定体系。在选定手机生产类型之前，做好有效的市场调研工作，将销售结果和市场调研信息结合分析，还要综合生产成本和制造周期，选定合适的生产机型，并进行数据对比和市场定期监控，以便随时调整生产策略。

2.原材料的管理

由于手机部件众多，功能类型也不一样，需要对影响生产材料的采购因素进行分析，采购主要受手机制造效率和运输时间影响。手机制造效率高，生产周期短，运输时间长的话，每次采购量可以适当增加。原材料的采购任务还要根据销售商的销售结果来拟定。采购前做好市场分析，提前与材料供应商进行谈判商定，避免因为采购环节而影响后面的其他供应链环节。

3.产品库存管理与运输

企业管理层要定期对手机成品和原材料的库存数据进行采集，如果数据更新慢、结果误差大等都会让生产部门制定错误的生产计划。如果库存压力过大需要将这些库存分配给不同销售市场的分公司，减少库存压力，或者对供应链进行调整，制定采集数据准确快速的信息系统。在必要的情况下，与配送公司进行协调合作，增强产品配送运输效率，减少运输时间。

4.手机销售策略

手机销售的重要销售渠道是代理销售，代理公司在销售时应当对手机制造企业的手机产品信息、制造理念、生产过程详细地认识，以便制定优良的营销方案。在营销方面，前期广告宣传、产品展示、营销手段、鼓励员工的销售积极性等都对销售量有较大的影响。销售商能够与网络运营商合作，将手机连带销售，完成各自销售任务。销售商要与手机制造商共同完成好消费者售后保障服务，做到长远可持续发展。

结语

本文对手机制造商的供应链在材料供应、生产制造、销售服务等供应链各个环节进行比较分析，要认识我国手机制造商在主动材料采购上的不足，发挥我国广阔的市场前景优势，提高手机制造企业的供应链的管理水平，为我国的经济发展做出重大贡献。

参考文献：

[1]郑曦.联想智能手机供应链管理研究[D].北京交通大，2013.

[2]叶静.我国手机制造企业的供应链风险管理研究[D].中国海洋大学，2009.

[3]张光明，李平，等.供应链文化风险及其防范对策研究[J].价值工程，2008，1：11-12.

第三篇：企业供应链管理解决方案

供应链解决方案

一、 项目需求分析：

SCM系统是一种建立企业有效合作模式的集成管理体系，使企业通过有效控制信息流、资金流，实现制造商、供应商、分销商的生产经营，以及仓库、配送中心和渠道商的集成和优化运作，将供应链参与的各方提升到协同合作，不仅包括企业内部职能之间的协调、企业与供应商之间的信息数据交换，还包括策略的规划和风险的共担，实现“采购-生产-库存-配送”链式结构中的重要信息资源在供应网络中流动，构成物流网络，在从原材料的采购开始，生产成成品，再销售网络把产品销售出去的过程中，是合作伙伴实现优势互补，达到降低供应链成本，及时准确响应市场需求的目的。

二、互联网供应链管理应用价值：

I+SCM使企业能够在适当的时机，以最低的价格向市场提供适当的产品。为企业全面降低成本、减少库存和产品缺乏、改进响应和供货。智能供应链系统主要面向企业分销、采购、协同生产等领域，使用智能供应链解决方案后帮助企业实现以下价值：

减少1050%的降价和报废产品 提高1099%的供货可靠性 故障停机降低到020%的生产周期 降低10 - 15%的运输成本

提高20%最重要客户的长期忠诚度

不管企业规模或遇到的SCM问题，丰富的产品为企业提供可扩展、灵活和高性价比的解决方案。

二、 企业供应链管理可能存在的问题

为了适应严峻的经济气候，确定企业在网络经济时代的竞争优势，取得业务上的不断成功，企业必须尽快解决以下关于供应链方面的问题：

如何在无需拥有大量库存的情况下，对需求作出快速反应?

如何与供应商进行协同化工作，以便随时快速地更改运作计划?

如何在保持服务水平的同时，将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平?

如何将新产品更快地推向市场?如果产品畅销，我们如何才能加快进度来满足更高要求?

三、 如何解决供应链管理存在的问题：

要解决上述问题，企业就必需超越传统供应链。合作伙伴间原有的直线型信息处理方式已不能适合新新经济的发展。这种信息处理方式太慢，太不精确且成本太高，使企业容易被其他拥有协同供应链的竞争对手所蚕食。 由此可见，企业需要创建协同化的环境，即建立供应链平台。在供应链网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同目标发展。

创建协同化的供应链网络

企业的价值都不是独立存在的，它是以整个供应链体系价值为基础。任何产品或服务的提供，往往需要众多企业携起手来，彼此通力合作才能顺利实现。因此，企业间建立行之有效的协同化供应链网络将有效提高企业生产效率及管理水平;增强市场灵敏度;帮助企业赢得更大市场竞争优势。

为了帮助企业创建协同化的供应链网络，中国电信提供了一个功能强大、全面集成的供应链管理解决方案。其所具备的完善功能可协助企业管理整个供应链网络: 从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送。

通过运用中国电信供应链管理解决方案，您和您的合作伙伴就能及时获取客户需求并共享整个供应链中的信息。能准确预测存货短缺发生的可能性，并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误，自始至终确保计划和执行的同步。 简而言之，企业创建真正意义上，超越组织界限、完全协同化的供应链。通过供应链的协同，帮助企业能实施库存规模的降低、投资回报的增加、产品和服务质量的改善及公司的响应速度的加快等，而这些正是在新经济中保证企业茁壮成长的关键。

五、实施智能供应链的关键条件

实施需要具备五个关键条件：

1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。

2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。

3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。

4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计划信息通过平台共享。

5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。

六、方案实施方法与步骤

SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估：

1.确保供应链技术支持公司策略

实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形;在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求;必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。

2.系统功能支持特定的业务需求的评估

单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。

3.确定投资的具体目标和时限

健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。

4.最佳方案制定和实施

快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。

5.匹配的项目管理资源准备

不要低估I+SCM系统项目实施资源，项目实施的有效管理需要对各个项目组进行不同目标协调;作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。同时，成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程，实现最佳的供应链绩效。然而，操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。

6.供应商尽早参与

如果I+SCM系统解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在I+SCM系统解决方案实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者”。这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进，有助提高效率。

7. I+SCM系统解决方案测试

测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。I+SCM系统测试的目的是确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程。整合测试在I+SCM系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合。用户验收涉及“超级用户”即操作人员，超级用户作为系统的首要用户，负责确定系统是否与预定用途互相融合。在各个阶段中，企业应采用实际业务环境中的实际数据和实际用户，严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。

8.用户培训

未经培训的用户通常都不能实现系统功能使用上的完全发挥，相应的也无法满足企业实施I+SCM系统所要达到的预期效果。确保实施操作规范的重要性，通过屏幕截取方式将操作规范编写成文，让用户明确应遵守的非系统相关流程。才能更充分的发挥I+SCM系统的功能，满足企业需求。

第四篇：我国企业供应链管理现状分析

摘要：在全球经济一体化的极速进程中，许多企业迅速发展壮大。随着企业规模扩张，面临的竞争压力日益加剧。越来越多的企业管理者意识到甚至已切身感受到了建立供应链管理体系的必要性。但并不是所有采用供应链管理模式的企业都能成功，有的案例不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处，反而使整个企业陷入困境。系统科学地研究供应链并付诸实施势在必行!

关键词：供应链管理;采购有效性;产销平衡

中图分类号： 文献标识码： 文章编号：

一、供应链管理的研究背景

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

在全球经济一体化的极速进程中，许多企业迅速发展壮大。随着企业规模扩张，面临的竞争压力日益加剧。越来越多的企业管理者意识到甚至已切身感受到了建立供应链管理体系的必要性。但并不是所有采用供应链管理模式的企业都能成功，有的案例不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处，反而使整个企业陷入困境。

系统科学地研究供应链并付诸实施势在必行!

二、 国际企业供应链管理水平

供应链管理(Supply chain management，SCM)率先由美国人提出并应用于企业管理，在美国很多大的企业已经将供应链管理付诸于实施，但不是所有企业都得到了预期效果。2000年，美国物流服务研究机构研究发现包括美国在内的全球供应链渠道中存在严重问题。在美国已经实施的供应链管理案例中，有的非常先进，从原材料供应商、生产制造商、销售商直到消费者，可以实行全程供应链一体化管理;也有一些物流经营人，尽管也在高喊“供应链一体化管理”，但实际仍停留在设想和规划的水平上，具体操作不过是储运公司的老一套，仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离，没有任何协议或承诺用于保证供应链一体化管理的机制。

目前，供应链管理风靡全球，但凡有一定积累且有雄心抢滩供应链关键环节的企业纷纷试水。部分尝到甜头的企业如戴尔、IBM、丰田等国际大公司还专门成立了专业的咨询团队，为中小后继者提供供应链管理方面的经验参考和管理建议。

三、 中国企业供应链管理现状

具体到本土企业，受改革开放年限等客观因素影响，目前国内中小企业仍占国内企业总数90%以上，大部分企业仍处于供应链中各环节“低级博弈对抗阶段”。少数大企业处于生存和长远发展考虑，已经跨出了寻求“供赢链”的征途。

供应链由计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等环节衔接而成。根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为两种：有效性供应链(EfficientSupplyChain)和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求 1 / 2

的市场，对未预知的需求做出快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。

2 / 2

第五篇：零售企业的供应链战略管理分析

[摘 要] 零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实

现供应链与商品类型的战略匹配。

[summary] When chose supply chain management strategy, Retail enterprise should consider the type of goods that he merchandise.And they should adopt the supply efficiency chain for functional goods, and adopt the reaction chain for creative commodity so that they can achieve the matching between the supply chain and the type of commodity. [关键词] 零售企业 效率型供应链 反应型供应链

20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。

一、效率型供应链和反应型供应链

供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运

送到另一个节点;供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。

效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。

二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配

零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。

创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性;库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。

三、零售企业供应链管理战略的实施

1.识别零售企业的商品需求特性

我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长(两年以上)，创新性商品的生命周期较短(3个月～1年);功能性商品的品种较少(10～20种变形)，创新性商品的品种较多(通常有上千万种变形);功能性商品的需求预测偏差较小(10 %左右)，创新性商品的预测偏差较大(40%～100%);功能性商品的平均存货率较低(1%～2%)，创新性商品的平均存货率较大 (10%～40%);功能性商品的市场导入期较长(6个月～1年)，创新性商品的市场导入期较短(1天～2周);功能性商品的利润贡献率较低(5%～20%)，创新性商品的利润贡献率较高(20%～60%)。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。

2.实施零售商品类别管理

零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。

3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略

对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应(ECR)系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应(QR)系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换

技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT 生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。

[参考文献]:

[1]马士华 林 勇:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]饶 菲:供应链管理——沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化，2001(2)

[3]叶广宇 蓝海林:供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论.2002