中国路桥项目管理

中国路桥项目管理（共6篇）

篇1：中国路桥项目管理

中国路桥工程有限责任公司（英文缩写CRBC)是中国最早进入国际工程承包市场的四家大型国有企业之一，主要从事国内、国际道路、桥梁、港口、铁路、机场、隧道、水工、市政、疏浚等工程承包，兼具投资、实业、贸易、租赁、服务等业务，在亚洲、非洲、欧洲45个国家和地区设立了分支机构，形成了高效快捷的经营开发管理网络，是中国交通建设股份有限公司海外业务的重要载体、窗口和平台。

中国路桥的前身是交通部援外办公室。从1958年开始走出国门，承担中国政府对外援助项目建设。1979年正式组建公司，进入国际工程承包市场。2005年成为重组后的中国交通建设股份有限公司的全资子公司，主要从事中交股份的海外业务，承建了多个有地区和国际影响力的标志性建筑，打造了一批批优质耐用、经久不摧的“中国路”、“中国桥”，荣获了多项国内、国际大奖。“CRBC”作为国际工程承包界的知名品牌，享誉世界。

近年来，中国路桥积极响应国家“走出去”战略的号召，创新进取，培育核心竞争力，以EPC等高端方式承揽了塔乌公路、巴基斯坦喀喇昆仑公路改建工程、毛里塔尼亚友谊港改扩建工程、塞尔维亚泽蒙—博尔察大桥等著名项目。在全力打造国际领先的全球承包商的同时，积极履行社会责任，回馈当地社会和居民。五年来，累计资助百余名驻在国学生到中国高等学府留学，并开展各种公益活动，为驻在国民众雪中送炭，受到所在国的普遍好评。在发展日新的辉煌历程中，中国路桥将始终秉承“筑路架桥，奉献社会；以人为本，追求卓越”的企业宗旨，愿与各国各界朋友携手共赢，创造更加辉煌灿烂的明天。

此信息来源于--路桥英才网

篇2：中国路桥项目管理

易建科技有限公司 高伟

一、项目背景

路桥集团国际建设股份有限公司（简称“路桥建设”，证券代码“600263”）,1999年3月18日在北京设立，2000年7月25日在上海证券交易所正式挂牌上市，注册资本4.08亿元。路桥建设业务范围涵盖国内外高等级公路、特大型桥梁、市政工程、铁路、隧道、机场、港口等基础设施建设，以及BOT、投资、物业租赁、智能电子等领域，是国内公路施工行业首家上市公司，第一批获得公路工程施工总承包特级资质的企业。路桥建设是国内公路施工行业首家上市公司，首家拥有海上施工成套设备的专业公司，第一批获得公路工程施工总承包特级资质的企业之一。

路桥建设旗下控股子公司路桥华南、路桥华东、中交路桥北方、贵都公司及全资机构六处、八处、总承包分公司等，皆属国内公路施工行业的知名企业，实力雄厚，装备精良，技术领先，承建的公路桥梁项目多是技术含量高、附加值大、有影响力的“高、精、尖”特大项目，项目分布全国各地。路桥建设管理层级：路桥建设总部、各分公司、项目部三个层级。

二、面临问题

随着行业竞争环境的加剧，以及集团业务规模的扩张，信息量的急剧增加，路桥建设面临着以下挑战：

◆公司、分公司领导不能够及时、快捷地掌握实时业务资料，以辅助决策。机械设备成本、材料成本、分包成本以及现场管理费用等的归集不够及时，更难进行由浅到深及多维度分析；

◆没有统一的施工建设信息统计标准，容易产生信息传递紊乱，很难为公司决策提供有效的数据分析和支持；

◆ 信息沟通效率下降，导致企业整体运作效率不高；

◆ 无法及时有效地监控、评价项目的进度、成本以及合同的执行情况； ◆ 财务信息与业务信息严重脱节，财务反映的信息滞后，不能适时的反映经营情况，更不能为领导提供有效的信息支持；

◆ 公司各层级领导很难及时掌握各个项目的实际开发状态与计划之间的差距、原因，并做出决策；

◆ 项目在进度与成本上发生了变化，决策层不能及时掌握并预测变化对整个项目的投资效益产生的影响；

◆ 领导不能方便、适时地了解整个公司的经营状况并及时做出决策； ◆由于历史的原因，目前国内大型建筑施工企业管理信息系统应用普遍是财务管理系统与其它业务管理系统相互独立运行，没有实现两者之间的数据集成和数据共享。

三、解决方案

根据路桥建设面临的各种管理问题及公司自身跨越式发展的战略规划要求，路桥建设公司最终决定把易建科技成熟的ＩＴ技术引入公司管理和服务范畴，通过信息化建设，利用先进的信息技术实现对路桥建设内部信息平台进行重新整合，建立新型的网络化管理模式，将企业运作机制、管理制度、业务流程固化，从而保证执行的有效性，同时通过信息平台将企业总部、各职能部门、各分公司、甚至客户（业主、监理等）紧密联系起来，实现企业资源共享、信息共享，加强集团公司对业务进行集中管理与监控，使企业各项业务工作进一步规整、优化，为路桥建设战略计划与决策提供支持，进一步强化企业的核心竞争力。

3.1以成本管理为核心的综合项目管理系统

成本是项目能够实现经济目标的根本指标。系统以成本控制为核心，结合工程概预算、合同工程量清单、资源耗费、合同计量支付等成本主要因素，建立成本控制针对不同项目阶段以及不同工程专业的成本科目体系。

成本管理的事前控制。为了量化成本控制目标，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，有公司对标后预算下达后，实行动态管理，执行过程中公司对下达项目部的标后预算执行情况能够实时在综合项目管理信息系统中进行抽查。在系统中并对标后预算主要内容进行跟踪检查，如：对标后预算是否按规定进行了细化和分解；是否依据标后预算确定的成本控制指标进行控制。项目经理部通过系统要主动将标后预算执行中存在的问题及时反馈至公司成本合同部，并实施过程控制。同时，综合项目管理信息系统中建立了预收预本成本管控模型，通过每月不断滚动更新编制的原始合同收入、合同变更、合同索赔、合同奖励等预计总收入，已发生实际成本和剩余工程成本等预计总成

本自动形成对比分析报表，集团、分公司和项目部能够动态掌握项目成本的利润变化情况，同时动态监测系统自动归集的已发生实际成本，对成本风险做到早报告、早发现，早干预、早处理。

成本管理的事中和事后控制。通过系统实现工程项目全成本核算，由成本合同部、财务、生产、技术、材料、审计等专业部门相互配合，以预算定额为基础，以工程项目全面预算为龙头，以分包、材料、设备、费用、其他等作为成本核算对象内容，以分部分项工程为核算单元，由工程项目经理部及时登记各种消耗台账，将实际消耗落实到分部分项工程，实行全员、全过程、全方位的成本控制，做到形象进度、预收预本、成本归集“三同步”。在进度管理模块中实现进度WBS与主合同清单的映射编制，在日形象进度填报中通过填报每日的工程量，系统通过映射自动计算出每日的产值，无需人工干预，系统自动计算每日、每月、每季度等各期间产值，通过控制和核算对成本进行事中控制，分析和考核对成本进行事后控制；在整个工程实施过程中，成本控制形成闭环并反复运用于其中，而且随时进行各种成本的汇总，为项目管理者和决策者提供可信赖、及时的数据支持，加强成本的动态实时控制；通过建立，在日常系统业务处理中对发生的项目成本及时归集到建立好的五类成本核算对象中，通过这种成本的自动归集，可以帮助集团、分子公司、项目部及时掌控项目的成本费用组成，以作决策支持。

3.2实现业务、财务一体化管理

建筑施工企业财务管理软件上线比其它业务系统较早，并且财务系统数据是所有企业对外披露的唯一最终真实数据，造成以施工企业财务系统数据为主，其它系统数据要跟着财务数据走，但从业务流程中数据产生的来源看，财务系统的数据应该大部分是来自业务系统中流程审批通过的各种结果数据。易建科技拥有丰富的业务、财务管理一体化接口经验，譬如在实施中，我们提供一个包含“数据采集和财务凭证接口”的数据交换系统，目标是实现人力资源管理、市场开发管理、工程项目管理等其它业务单据到财务核算凭证相关数据的自动生成，首先进行业务数据的采集、整理，然后根据业务逻辑定义财务凭证模版，最后依照凭证模版自动地将业务数据生成财务系统的财务凭证。数据传输方式的选择需要企业根据自身的实际应用场景来决定。

3.3满足应用层次需求

易建科技根据路桥建设的组织结构设计，管理结构分为三个层级，如下面管理结构层次图所示，集团公司通过信息系统能够实现对分子公司的统一性管控，逐级进行查询相关业务数据，及时了解重点业务的或重点项目的情况，对下面各层级进行监督、指导和协调，分子公司作为主要的责任单位，对项目部进行监督、纠偏和协调，项目领导班子和各部门是业务主要推动者，也是项目成功的关键部门，项目部操作层严格按照公司的各项规定进行作业，通过信息系统，把日常工作进行上报逐级汇总，各层级职能部门的信息流、业务流等横向上也能够畅通。

决策支持系统作为一种新兴的信息技术，能够为企业提供各种决策信息以及许多商业问题的解决方案，从而减轻了管理者从事低层次信息处理和分析的负担，使得他们专注于最需要决策智慧和经验的工作，因此提高了决策的质量和效率。系统通过强大的数据挖掘功能，为企业领导提供丰富的各类报表、图表，为决策提供智能辅助支持。

运用系统迅速建立以合同、进度、成本管理、生产资源为核心的成本管理体系，构建企业高效率的信息链，有效控制项目成本，全面管理生产资源，提高企业的管理水平，提高决策分析能力；通过该系统的运用，最终实现企业业务整合与高效率协同作业，提高企业核心竞争能力，保证企业经济效益最大化。

另外，路桥建设在基础信息模型建立过程中，易建科技还帮助建立系统数据统一的信息化编码体系是系统设计、实施与应用的重要基础，一套科学完善的信息编码体系一方面能够使系统各功能模块间、系统与其他系统间建立统一沟通的“语言”，解决项目不同阶段、不同组织层次、不同管理职能间的沟通难题，另一方面也为系统的查询与统计分析带来了巨大便利，灵活地利用信息编码体系将可以方便地对系统中的海量信息进行科学分类与综合统计，为项目决策者们提供了一个灵活方便并具有多维度、多层次审视项目的功能。

四、关键技术与措施

系统采用了一个三层结构的分布式的应用程序模型，该模型具有重用组件的能力、基于扩展标记语言(XML)的数据交换、统一的安全模式和灵活的事务控制。如下图：

 J2EE客户端的具体实现

在J2EE体系结构中，客户端的具体实现可以有三种选择：第一种是被称为瘦客户端的WEB客户端；第二中是Web页面内嵌的applet；第三种是用Swing或抽象窗口工具包(AWT)API建立的图形用户界面(GUI)。

 J2EE业务逻辑层的实现

在业务逻辑层，有三种类型的企业级组件技术：session beans、entity beans和message-driven beans。一个session bean描述了与客户端的一个短暂的会话。当客户端的执行完成后，session bean和它的数据都将消失。与此相对应的是一个entity bean描述了存储在数据库的表中的一行的持久稳固的数据。如果客户端终止或者服务结束，底层的服务会负责entity bean数据的存储。一个message-driven bean结合了一个session bean和一个Java信息服务(JMS)信息监

听者的功能，它允许一个商业组件异步地接受JMS消息。

 J2EE数据层的实现

数据层包括存储数据的数据库服务器和处理数据和缓存数据的Bean。在JEE技术体系中，采用数据库链接池技术提供应用所需要的数据库链接，并将一些大量使用的数据放入系统的缓存，以提供高效的数据访问和处理机制。在J2EE技术体系中，提供的JDBC API向应用程序开发者提供了独立于数据库的统一的API。这个API提供了编写的标准和考虑所有不同应用程序设计的标准。其奥秘是一组由驱动程序实现的Java接口。驱动程序负责标准JDBC调用向支持的数据库所要的具体调用转变。应用程序编写一次并移植到各种驱动程序上。应用程序不变，驱动程序则各不相同。驱动程序可以用于开发多层数据库设计的中间层，也称中间件(middleware)。

五、客户收益

5.1 三层级、集约化管理信息系统

综合项目管理信息系统是集决策监督、管理控制、业务处理三位一体的集约化管理信息系统，是企业各级管理人员处理日常业务的工作平台，系统应用促进了企业管理的规范化、标准化和流程化，可适应企业管理不断改进的需要，有效降低企业运作成本，全面提升了企业管理水平，在业界树立了很好的示范效应。

5.2 财务、业务一体化管理。

易建科技研发的该系统实现了业务系统与财务管理系统的对接，并在项目管理中建立了预计总收入和预计总成本管理模型，具有创新性。

5.3 形成企业项目数据库和知识管理体系

在日程的经营管理与项目管理过程中会产生大量的业务数据，包括诸如人工、物资、设备、投资、进度、质量安全、利润、资金、供应商等等，这些数据都是随着企业生产经营、项目管理的不断进行而逐渐积累、沉淀而来的，通过整理、分类、优化进而形成了企业的核心业务数据库。这些核心业务数据库对施工企业的生产经营，项目管理有着至关重要的作用，快速提供各种报表，为企业管理层在生产、经营、人力、物资、财务管理等各方面提供决策数据，及时、准确、有效地利用这些数据，可以极大的提高企业的经营管理水平。因此，建立企业的核心业务数据库，通过企业管理信息系统，充分实现企业各种资源归集、共享，数据信息零距离响应，快速提供各种报表，为企业管理层在生产、经营、人力、物资、财务管理等各方面提供决策数据，是必不可少的。

5.4 实现业务流程的标准化与信息化管理，构建一体化管理平台 通过易建科技和路桥建设双方项目组对系统实施，设计建立业务流程的自动化与信息化的运行平台，确保了业务流程的高效整合和相关业务数据的统一规范，通过流程和数据自动化实现各种具体的业务应用，确保各业务部门纵横向之间的信息流顺畅流动。在工程项目管理过程中，会涉及到企业内部的众多部门如市场开发部、经营管理部、项目管理部、物资装备部、项目部、质量安全部、投资管理部等等，这些不同的部门或组织在工程项目管理中会组建对应的项目小组，负责进行管理、监督。各组织机构之间可以通过网络来交流情况，并及时反馈相关信息，如项目管理部可以通过系统向上一级的相关职能部门及时汇报项目工程进度和现场质量、安全设施、施工现场情况，从而全面监控项目投资执行情况；物资装备部可以通过系统确认订单信息，并组织发货，并实时了解材料需求、采购、消耗等情况；企业项目管理部也可通过系统网络，了解每个项目的进展情况，从各个单位上报的信息中获取必要的信息，并及时反馈其意见。这些体现了多方协同管理的业务整合需求。

5.5 知识转移

知识转移发生在整个系统实施过程中，路桥建设公司的相关人员全程参与，易建科技项目组辅以一定的培训，就可以将系统知识、操作知识和管理思想等内容转移给路桥公司的员工，帮助路桥建设公司快速掌握系统操作和配置的关键点。在综合项目管理系统建设过程中，知识主要有两种形式：第一种是有形知识，包括项目各阶段、各种交付文档特别是完备的系统操作和配置说明文档;第二种是无形知识，包括先进管理理念的传递、客户方项目团队解决问题能力的提高等。显然无形知识更为重要，它贯穿于项目的全过程，不断以培训、讨论、文档等多种形式展现。

易建科技做好了知识转移工作，路桥建设公司才能在短时间内迅速拥有系统操作和运维的能力，减少从系统上线到系统全面支撑业务运作的过渡时间。

篇3：中国路桥项目管理

近日,在由中国机械工业企业管理协会主办,机械工业经济管理研究院和世界经理人集团联合承办的2010年(第八届)《中国机械500强研究报告》暨《世界机械500强》发布会上,上海建设路桥机械设备有限公司以2009年度经济效益综合得分77.4317分,名列中国机械500强第287位;销售收入13.271亿元,名列中国机械500大第370位。《中国机械500强研究报告》采用世界企业实验室按国际惯例设计的企业竞争力评测模型(CVA),对企业的销售收入、利润总额、资产利润率、增长率等数据,结合行业差异、声望指数等因素进行综合研究分析。

篇4：中国路桥建设的“领跑者”

改革开放30年，是共和国建桥事业飞速发展的鼎盛时期，一座座世界级桥梁相继诞生。仅看2008年上半年：5月1日，世界最长跨海大桥杭州湾大桥建成通车；6月20日，世界第一钢拱桥重庆朝天门长江大桥主体结构完工；6月27日，世界最长桥隧组合工程上海长江隧桥主线结构贯通；6月27日，世界第九大跨度斜拉桥，世界海上最大跨度斜拉桥舟山金塘跨海大桥全线贯通；6月30日，世界第一斜拉桥苏通长江大桥建成通车。

当人们为改革开放30周年之际收获这一大批世界级桥梁而由衷自豪的时候，有一个现象格外令人关注，这5座桥梁无一例外地全部由中交二航局主承建！

不仅如此，翻开他们的建桥史，你还会惊奇地发现：

近年来，二航局承建的跨江跨海特大桥项目将近100个。自四川宜宾至上海，在建和建成的63座长江大桥中，二航局承建25座。其中承建公路桥23座，占全部51座的45%，特别是在其中的世界级桥梁中，二航局更是高居榜首：

是他们，创造了同时建造6座世界第一桥的奇迹；是他们，同时承建了交通部6座重点特大桥中的5座；是他们，同时承建了湖北省内5座特大桥中的4座；是他们，承建了国内8座主跨径超千米大桥中的6座；是他们，承建了国内7座世界十大斜拉桥中的5座；是他们，承建了国内4座世界十大悬索桥中的3座……

此外，二航局还成为中国十大桥梁英雄团队，成为全国仅8家、湖北省唯一具有工程施工总承包双特级资质的建筑业企业，成为全国唯一获得中国质量管理领域最高奖全国质量奖的路桥建设企业，成为中国获得国际桥梁大奖最多的企业。

在桥梁领域战绩卓著的同时，二航局还完成了产品结构和赢利模式的调整，形成了多元化发展的新格局。

人们不禁要问，从1991年进入特大型桥梁施工领域，至今也不过才十几年，二航局凭借什么在众多有几十年建设经验的桥梁劲旅中异军突起，屡战屡胜？

市场博弈

在计划经济时期，按照交通部对筑港企业的布局，二航局只能在长江沿线从事内河港口码头工程的施工，资源和任务由国家统一调度，虽吃不饱，但也还可勉强度日。随着计划经济向市场经济的转轨，每年2 000万上下的施工产值让二航局难以为继，二航人越来越感到生活窘迫。

上世纪80年代初，改革开放的春风已经徐徐吹来，二航从计划经济的摇篮中苏醒过来，穷则思变，当许多大型国有建筑企业还可以捂着身边的钱罐子过日子的时候，举步维艰的二航局已经按捺不住，开始冲出长江，走向沿海，并实现了企业发展史上第一次大范围施工地域的突破，深圳蛇口工业区五湾突堤码头工程、广西北海港一期工程万吨级码头、广州新沙港一期工程，都是二航局走出长江的代表性工程。

尽管二航人听惯了长江的涛声，最初还不大习惯沿海吹来的“东南风”，但二航局很快就从走向沿海的经营战略中体会到了真真切切的机遇。1984年，二航局年总产值还不到5 000万元，但此后，施工产值以每年近2 000万元的增长幅度上扬，至1987年首次突破1亿元。二航局主动出击，不断赢得新的市场空间，被业内人士戏谑地称为港湾系统的“以色列”。

20世纪90年代初，水工建设投资萎缩，水工建筑市场面临“僧多粥少”的局面。二航局以市场为导向，通过创新捕捉市场机遇，于1991年首次涉足桥梁施工领域，承接了黄石长江大桥6个深水主墩的施工任务，开创了交通部工程系统在长江上建造大型桥梁的先河，实现了二航局第二次突破产品结构的突破。

在此后的十几年时间里，二航局建桥品牌越来越响，承建了一大批世界级标志性的大桥，在路桥施工领域占领了制高点，领跑中国公路桥梁建设。

近年来，面对激烈的市场竞争，二航局制定了“巩固特大桥、水工传统主业优势，实现向铁路、市政工程、地下空间、路桥加固及养护产业的快速拓展，形成新的经济增长点”的经营方针。在推进实施这些经营方略的过程中，二航局以“强强联合”为手段，建立“互利共赢”的战略合作关系，拓展了新市场。

在阳逻大桥竞标中，二航局携手中交公规院、法基公司等，组成了“1＋8”的联合体，成功夺得“神州第一锚”阳逻大桥南锚碇设计施工总承包权；在杭州湾大桥投标前，二航局与日本中西公司合作，投入巨资联手打造了一条世界上最先进的起重打桩船“海力801号”，一举中标该桥第一批标段中合同额最大的南航道桥项目，使二航局实现了由江河向海洋的跨越。“海力801号”打出了一片新的市场，此后，二航局又相继中标东营港扩建工程、金塘跨海大桥、平潭海峡大桥等一系列重点特大型项目。

2005年，二航人抓住铁道建设项目向具有公路工程施工总承包特级资质企业开放的机遇，与中铁十一局联合体中标洛湛铁路工程，成功挺进铁路建设市场，并依托中交股份，先后承建了合武铁路、太中银铁路、哈大铁路、广昆铁路、京沪高铁等一批重点大型铁路项目及广州地铁六号线、广佛线等地下工程，合同额达85亿元，产品结构进一步改善。

同年，他们与上海城建集团合作中标上海长江大桥B5标，次年又与上海基础公司联合获得该桥B6标施工权，成功进入门槛极高的上海建筑市场。

如果说“强强联合”只是二航局经营的一种手段，那么，品牌经营、项目辐射则是他们拓展市场的一大法宝。

二航局始终坚持“诚信服务，优质回报”的经营理念，极大地提高了业主的满意度和忠诚度，给二航局带来了“建设一个项目，辐射一片市场”的连锁效应。一方面产生了优势区域市场，形成了湖北、江浙、东南沿海、西南地区等稳定的市场板块。另一方面促进了同一建设项目市场的连续开发，在润扬大桥、阳逻大桥、杭州湾大桥、苏通大桥、金塘大桥等项目建设中，二航局凭借出色表现，每个大桥都接连中标4个以上标段，在苏通大桥中标合同额高达24.64亿元。近年来，仅在江苏省交通厅就获得了逾百亿元的合同额，项目辐射使二航局的蛋糕越做越大。

随着一大批世界级桥梁工程的承建，二航局取得了辉煌业绩，在中国桥梁界形成了“二航品牌”。此时，二航局高层开始思考如何通过优化赢利模式提高公司的竞争能力，以保持企业持续快速健康发展。

他们结合国家经济体制改革的进一步深入，提出了“立足于大土木工程，多元化经营，实施资本运做”的发展战略，决定通过资本运作进入高端市场。2004年以来，他们相继以BT、BOT、BOO等方式投资建设了湖南湘江四桥、湖南湘江五桥、内蒙古109国道、广东云浮码头等项目，并依托中交股份承建了山西晋侯高速公路BOT项目、重庆朝天门长江大桥BT项目等。这些新型模式，使二航局成功进行了第三次突破赢利模式的冲击，实现了由“学会赚钱”向“用钱赚钱”的过程转变，有利地支持了地方经济建设，实现了“互利共赢，共同发展”的战略目标。

在巩固特大桥、水工传统优势和实施资本运作的同时，二航局已将目光瞄准了海外市场。近年来，在巴基斯坦、越南、马来西亚、斯里兰卡、沙特等国家成功拓展工程业务。2007年，二航局海外市场订单超过3.5亿美元，海外合同额在湖北省外经企业中名列前矛。

战略引领

早在20世纪50年代初至80年代初，二航局主要根据建国初期百废待兴和计划经济的实际，服从服务于医治战争创伤和国家经济建设。

1984年，以城市为重点的经济体制改革全面展开，企业开始走向市场。二航局高层审时度势，制定了“立足长江，面向沿海，兼顾国外”的发展战略。

1992年，邓小平视察南方发表重要谈话，二航局高层解放思想，更新观念，制定了“竞占两个市场，走向多元经营”的发展战略。

从建国初期一路走来，在历经80年代前的艰苦创业阶段、80年代的走向市场阶段、90年代的创新转型阶段，二航局下一步的路该如何走？

2002年，二航局完成了领导班子的新老交替，34岁的王海怀走上局长岗位。这一年，全国8万余家建筑企业“重新洗牌”，二航局完成了由局、公司两级法人架构向局一级法人架构的转变，顺利实现资质就位，成为当时全国唯一一家同时拥有公路工程施工总承包特级、港口与航道工程施工总承包一级和市政公用工程施工总承包一级资质的国有大型企业。

新的领导集体上任后，审时度势，在2003年明确提出“打造百年二航”的宏伟愿景，带领二航人开始了追求卓越的历程。

由此，二航局提出了“三个三”的发展战略，即：发展“三步走”（第一步：巩固行业领先地位；第二步：提升企业可持续发展能力；第三步：成为世界一流的工程建设企业，成就基业长青的百年二航伟业）、营销“三分天下”（路桥、水工、铁路、地下工程）、赢利“三分天下”（传统市场、国外市场、投资类项目），实现管理领先，优化赢利模式和可持续发展。

为此，二航局进一步调整机构，先后成立了铁路事业部、海外事业部、投资事业部，引进人才，加强这三大业务板块的运作。如今，在产品结构上，二航局实现了路桥、水工、铁路工程三足鼎立。在赢利模式上，实现了传统市场、海外市场和投资类项目三分天下。市场份额也从建局初期的几百万飚升至2007年的160亿元，二航局正朝着又好又快的方向发展。

管理制胜

二航局的突出优势是管理创新的能力。为了服从不同时期的战略发展需要，二航局开始加快改革步伐。从推行承包制到学习“鲁布革”，从撤销施工处到三项制度改革，二航局产值不断上升，利润不断提高，1995年产值突破10亿元。

2002年,以王海怀为核心的新一届领导班子继续加快改革步伐。他们紧紧抓住建立现代企业制度这条主线，以产权改革为核心，切实推进企业改制分流、调整结构、资源整合、精干主业。2005年，二分公司、三分公司相继成功改制为有限公司，二航局的企业结构已形成总分公司体系和母子公司体系并存的混合架构。2006年，局改制为有限公司，二航局大踏步地向现代企业制度迈进。

在改革改制工作有效推进的同时，二航局还不断搭建并夯实适合自身发展的管理平台，适时导入先进的管理思想和方法，走出了一条引进、吸收、再造的管理创新之路。

继1998年通过ISO9001质量管理体系认证之后，2003年，成为原中港集团系统内第一家通过了质量、环境和职业安全健康管理体系一体化认证的单位，建立了“一体化”管理平台，走在了国内建筑企业的前列。与此同时，他们还建立了以“用友管理软件”、“项目管理软件”等为核心的“信息化”管理平台。通过不断运行这两个基础性的管理平台，推动企业业务流程再造，促进管理精细化、资源利用高效化、管理流程的扁平化，使二航局的管理走上了科学化、制度化和高效化的轨道，综合管理水平不断提升。

然而，勇于追求卓越的二航人并没有止步不前。2004年，他们积极导入并建立了卓越绩效管理体系，构建了二航局“超越自我、追求卓越”的管理框架,为打造世界一流的工程建设企业奠定了基石。2006年，二航局获得中国企业管理最高奖“全国质量奖”。二航局由此经历了一个从生存到求发展，再到追求卓越的过程。

为建立起强有力的公司总部管理平台，他们于2007年建立了技术、资金管理、采购交易三大职能中心，使企业的技术、资金、设备设施、建筑材料、分包项目等资源，都得到最优化的整合和配置，为二航局保持可持续发展提供重要的基础保障。

同样在这一年，二航局开始了“再造管理体系，回归管理本质”的新一轮提升管理活动。他们在长期管理实践经验的基础上，集合“一体化”、“卓越绩效管理模式”的先进管理思想，率先在国内企业中建立起了自己的管理标准，形成了具有企业宪法意义上的《中交二航局管理大纲》，使得企业真正走上了从粗放管理到精细管理的裂变之路。

科技创新

在早期，二航局创造了多项水工工程先进技术，为中国港口建设作出了较大贡献。最典型的就是在广州新沙港，他们借鉴与创新国际先进的新结构、新技术、新工艺，挑起了攻克“格型钢板桩新型结构码头”的技术大梁，填补了国内空白。

1991年，二航局从水工行业进入特大型桥梁建设领域，创造性地将水工工程施工技术嫁接于桥梁施工，形成了具有二航特色的桥梁施工工艺和技术，并在以后的施工中不断加以创新，实现施工技术标准化、规范化，引发了一场桥梁施工技术的革命。

先是在黄石大桥主墩施工中改变传统的钢围堰现场拼装焊接工艺，将钢围堰分片在工厂内加工制作完成后，转运到施工现场，再用大型起重船吊装下沉到指定位置实现对接。不仅节省工期，也大大提高了施工的安全性。

接着在江阴大桥基础施工中，改变传统的在钢围堰上搭设钻孔平台的施工工艺，采用大型高桩钻孔平台新工艺，将一定数量的长钢管桩施打嵌入江底岩层固定，连成一体后在上面搭设施工平台。这一创新使钻孔桩施工不再受水位限制，是桥梁施工技术的又一个突破。

施工技术和施工工艺的创新，产生的最直接效果就是施工进度不断加快，国内建桥记录不断被刷新。当时国内跨度最大的斜拉桥南京长江三桥，只用两年零两个月就建成了，比计划工期提前了近22个月，创造了中国建桥史上的一个奇迹。

以后，在苏通大桥基础施工中，创造了将钢管支承桩变为直接利用钻孔桩钢护筒来支撑平台，并研制出定位导向仪，采取护筒迅速密焊、联片推进的方法，用以抗衡长江下游超强水流的巨大冲击，节省工期2个月，节约资金近2 000万元。同时创下四项世界之最，攻克了4项世界级技术难题，取得多项国际先进和国内领先技术成果。

用二航局创造的施工方法，一个枯水期就可以把桩基和主墩建起来，工期大大提前，因而受到业内的普遍关注。二航局迅速成为抢手的建桥施工队伍。

二航在黄石长江大桥起步，在江阴长江大桥走向了全国。以后又相继承建了武汉白沙洲长江大桥、荆州长江大桥、武汉军山长江大桥、鄂黄长江大桥、江苏润扬长江大桥、南京长江三桥、苏通长江大桥、杭州湾跨海大桥、武汉阳逻长江大桥、重庆朝天门长江大桥、上海长江大桥、贵州坝陵河大桥、舟山金塘跨海大桥、鄂东长江大桥、江苏泰州长江大桥等世界级特大型桥梁工程，路桥产品成为企业新的增长点。

1994年,二航局年总产值突破10亿元;2002年,总产值达到26亿元; 2007年,总产值达到114亿元。充分利用社会资源，走联合开发之路，是二航局保持技术领先的又一举措。他们先后与10多家国际顶尖建筑企业进行各种形式的合作，从他们那里引进了一系列世界最先进的施工技术，大大提升了企业整体技术水平。从德国旭柏林公司引进了格型钢板桩技术、气压法顶管技术，创造了国内地下顶进距离最长、顶进弯度最大、地下管径最大的三维曲线施工法。

创新的二航人永不止步，他们又将自己领先的建桥技术反哺水工施工。

在长江口深水航道治理工程中，二航局自行研制了我国第一艘自升式抛石整平船“航工平1号”并获国家专利。该船将大型桥梁深水基础工程中的施工作业平台技术，与水工工程中的水下基床抛石整平工艺相结合，在该工程的施工中发挥了关键作用，取得了良好的经济效益和社会效益。该设备经鉴定，填补了国内空白，达到国际先进水平。

山东东营港码头扩建工程利用建桥技术反哺水工施工，有效解决了诸多难题，创造了一条船一天施打16根桩、三条船一天施打28根桩、一天安装T梁13榀、月沉桩356根、一天完成产值300多万元等一连串水工施工纪录。

科技创新，使二航局收获颇丰，仅在2007年：

二航局“长大桥梁施工技术交通行业重点实验室”通过了交通部“十一五”第一批交通行业重点实验室认定，成为全国5家通过交通部认定的实验室之一；

二航局技术中心成功被认定为湖北省企业技术中心；

交通部3个项目获2007年度国家科学技术进步奖，其中二航局占2个，“江口深水航道治理工程成套技术”和“特大跨径桥梁钢塔和深水基础设计施工创新技术研究”两项成果分获国家科学技术进步奖一等奖和二等奖；

首次获得国家863课题，这是迄今为止二航局获得的最高级别课题；

夺得2006年度中交股份唯一一个科技进步特等奖，同时还捧回一、二、三等奖各1个；

获得湖北省科技进步二、三等奖各1个，湖北省公路学会科技进步一等奖1个；

获得国家级工法、国家专利各5项。

创新为二航局插上了腾飞的翅膀。

文化导航

一个企业寿命的长短，关键取决于企业文化的优劣。 企业的代代延续，实质上是文化的脉脉传承。

1950年，伴随着共和国成立的礼炮声，二航局前身“南京浦口码头抢修工程委员会”诞生。从此，这支以复转军人为主，大专院校毕业生为辅的筑港“国家队”，南征北战，东进西突，先后承建了几十项国家重点工程，为国家医治战争创伤和社会主义建设作出了突出贡献，展示了这支队伍“拉得出、打得响、过得硬”的良好形象，营造出“四海为家，拼搏奉献”的企业文化氛围。时至今日，这一文化资源仍然是二航史册的经典篇章和二航人的优良传统。

20世纪80年代，二航局开始推行“CI（企业形象设计）战略”，确立了“争科技领先，创管理一流”的二航精神，形成了二航局特有的“双轮”驱动器。

近年来，二航局领导集体高举文化大旗，倡导文化管理，确立了“文化兴企”战略，提出了“创新企业文化，打造百年二航”的宏伟愿景，确立了具有时代性与二航企业个性的企业理念体系，颁布了《二航局企业文化发展大纲》，形成了“文化导引战略管理健全体系完善流程强化管控追求卓越”的新的治企方略。当国内知名的北大纵横管理咨询公司专家接触到《二航局企业文化发展大纲》时，盛赞道：“这是我们在诸多大型、特大型企业的咨询过程中，看到的最有特色、最为系统，既有深度又便于操作的企业文化和管理大纲。”

企业文化引领企业战略和管理的思想，在二航局得到了理性的认同和实质性的贯彻。 为了使企业文化真正引领企业发展，二航局实施了“12345工程”，即坚持以顾客为中心的“一个中心”；打造“信息化”、“一体化”两个基础性管理平台；开展“科技、管理、机制‘三项创新’”；倡导“‘以市场为导向，以质量、安全为重点，以人才、技术为保障，以效益和可持续发展为落脚点’的‘四个基本理念’”；落实“‘建一项工程，树一座丰碑，育一批人才，交一方朋友，拓一片市场’的‘五个一’项目管理目标”。

“12345工程”的实施，形成了强大的“二航文化力”和“二航竞争力”，使二航局企业文化理念得到有效传承和践行。先进的二航文化理念牵引着甚至是拉动着企业管理的规范、精细、上层次、上台阶，有力地推动了企业生产经营的持续健康快速发展，使二航局在极短的时间内，完成了单一的质量体系认证，质量、环境和职业安全健康管理体系一体化认证，卓越绩效模式导入的三级跳，先后获得公路工程、港口与航道工程施工总承包双特级资质，使二航局建桥品牌越来越响，并高起点挺进铁路建设市场，企业综合绩效得到全面提升，产值、利润等主要经济指标实现三年翻番，企业驶入了跨越式发展的快车道。

二航局，一个名字与路桥和铁路不沾边的企业，在继续担当水工建设市场“国家队”的同时，仅用17年时间成为中国公路桥梁建设的“领跑者”，仅用3年时间成为铁路建设市场的“主力军”。

“文化导航，战略引领，科技创新，管理制胜”，这就是二航局发展壮大的法宝。

篇5：路桥施工项目管理论文

摘 要：路桥施工是关系国计民生的大事，路桥工程质量的管理工作， 直接关系着人民生命财产安全、 国家经济命运和社会稳定的大事， 也是路桥施工企业施工技术、 经济管理和职工整体素质的集中体现。本文探讨了路桥施工项目管理的策略。

关键词：路桥;施工;项目管理;因素;策略

项目管理，是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理，可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目资源准备和制定各种计划。执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标。而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。路桥工程建设是一种社会公益性投资工程建设，首先得从整体上对一项路桥工程在结合城乡布局和城乡规划，在基础上进行社会效益的可行性分析，然后再做出投资的决策，上述决策很大程度上是属于一种政府性决策行为，它属于一种政府基础设施建设工程决策行为，重点分析其投资的社会效益。而项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某项路桥工程的设计、施工而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于具体路桥项目的设计和实施。

一、影响路桥施工项目管理的因素

1、工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目,需要设立较大的职能部门。配备较多的人员,分工较细;如果路桥项目中路基工程较多,则需配备较多的路基工程师;小型、技术难度低的路桥项目,则不需设立较多的职能部门,只设立职能人员即可;专业性强的路桥项目。如隧道工程,则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。

2、人员素质

人员素质对项目管理组织模式的影响很广。主要涉及以下方面:第一,集权与分权。项目管理人员专业水平高,管理知识全面。经验丰富,有良好的职业道德,则管理权力可较多地下放;否则,则权力应多集中一些。第二,管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强,管理幅度就可以大些。反之,应缩小管理幅度。按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。第三,定编人数。项目管理人员素质高,一人可兼多职,可减少编制,提高效率;若人员素质较低。则需将复杂的工作分解由多人来完成。

3、项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动。处于项目管理组织的核心地位,其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用,他的经验和管理风格,对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响,直接影响项目管理组织目标的实现。

二、路桥施工项目管理的策略

1、路桥施工项目工期进度的管理措施

(1)设计变更因素：项目经理部要通过学习理解设计文件与业主意图，通过自审、会审和与设计交流，采取主动姿态，最大限度地实现事前预控，把影响降到最小。

(2)推行进度网络管理技术：采用计算机管理，要使路桥工程在预定工期内完工，就要抓住施工进度计划中的关键工序和关键线路，它是决定工期的关键。对路桥工程进行网络管理，一旦关键工序出现工期拖延，即在网络进度计划中进行调整优化、压缩，采取有效的现场措施，确保工程在预定工期内完成。

(3)保证资源配置：在材料供应上，按照施工进度计划要求及时供货，做到既满足施工要求，又要使现场无太多的积压，以便有更多的场地安排施工。在人力配备上，以满足关键线路控制点要求为第一层次，以各进度分项目标为第二层次，达到主次分明，步调一致，紧张有序。实行工序、工程段落流水和循环跟进的施工程序;区分轻重缓急，以均衡流水为主，对关键工序、关键环节和必要工作面要根据现场环境条件及时组织抢工期及两班作业。

(4)机械配置：为保证路桥工程按期完工，应根据工程需要配备足够的大、中、小型施工机械，不仅保证正常使用，还要采取有效技术措施保证有效备用。

2、路桥项目施工质量管理

(1)编制施工计划。首先，检查设计单位设计方案的合理性。针对设计单位是否严格按照使用单位的基本要求进行设计，检查设计方案是否合理，设计意图是否与周边的地理环境以及当地的人文环境协调，在技术上以及经费预算上是否可行，工艺是否先进，结构是否可靠安全，是否对施工单位有适当的技术要求等等。然后，根据合理的设计方案，结合业主给定的现场条件和地方的要求及设计人员对设计理念在宏观以及微观上的意见建议编制施工计划，合理布置施工现场，明确项目部、施工队的布置，临时工程系统的布置，各重点工程现场的布置。最后，为保证工程在合同工期内竣工，施工计划中的工作阶段应精确到旬，分部精确到周，分项精确到日，必要时须对进度计划进行调整和补充。

(2)加强重要环节施工工艺管理。施工工艺管理是保证工程施工质量的核心。过渡段施工和控制桥梁裂缝是公路桥梁建设工程中最重要的施工环节，因此，项目管理者在工程施工过程要着重这两部分施工工艺的管理，充分发挥科技人员的作用，坚持面向施工生产。科学决策，有效地组织好科技项目的实施，使科学技术尽快应用于生产，解决施工难题，完成向生产力的转化。

(3)公路桥梁过渡段施工工艺管理。一是合理设置桥涵构造物。设置桥涵构造物因充分考虑台背填方路基的地质情况、填方高度、路堤长度、填料来源及路堤沉降等问题，选择恰当的桥涵位置、跨径及桥台后部防护工程，尽量避免大河面小跨径桥涵。二是加强软土地基处理管理。处理好桥背软弱地基是控制桥头跳车的重要措施：(a)一是采用灰土垫层处理地基。灰土垫层是用素土或灰土自下而上分层回填分层夯实而成，形成局部灰土垫层和整片灰土垫层的地基处理方法。灰土具有一定的胶凝强度和水稳性，质量合格的灰土垫层本身承载力标准值可达到300～600Pa，变形模量或压缩模量可达20～40Mpa。(b)采用排水固结法水使地基孔隙水得到充分消散。排水固结法包括袋装砂井、塑料排水板、超载预压和真空堆载预压等方法。(c)采用挤密桩复合地基。采用挤密复合地基的方法来处理路基填土，是利用在填筑完毕的路基上成孔，通过挤密作用，使路基土密实度提高，然后在孔内填入材料并振动压实成桩。因为桩的挤密与置换作用，路堤填土的密实度提高，应力减小，路堤整体刚度增大，进而减小了路堤的压缩变形。三是提高台背路堤压实质量桥台背后填土应当与锥坡填土同时进行，填土应分层填筑，松铺厚度不超过15cm，压实一层后再铺一层，每层碾压完都要检测质量。其施工顺序为汽车卸土--推土机平整--洒水或凉晒--人工平整--压路机碾压--压实度检测。

(4)控制桥梁裂缝施工工艺管理。一是选择优质混凝土修补材料，修补混凝土面板。二是严格控制混凝土施工配合比。根据混凝土强度等级和质量检验以及混凝土和易性的要求确定配合比，严格控制水和水泥用量，选择级配良好的石子，减小空隙率和砂率以减少收缩量，提高混凝土抗裂强度。同时，配合比设计人员应深入施工现场，依据施工现场的浇捣工艺、操作水平、构件截面等情况，合理选择好混凝土的设计坍落度，针对现场的砂、石原材料质量情况及时调整施工配合比，协助现场搞好构件的养护工作。三是加强混凝土模板强度。施工过程中，通过控制混凝土入模时的温度，分层浇筑及合理的养护措施来保证工程的质量。浇注腹板混凝土时振捣要充分，不漏振、不欠振保证混凝土浇注密实度。对计划中的临时大开间材料吊装堆放区域部位的模板支撑架设前，应预先考虑采用加密立杆和搁栅增加模板支撑架刚度的加强措施。减少变形来加强该区域的.抗冲击振动荷载，防止裂缝的发生。

(5)加强工程施工质量监督。在公路桥梁建设工程施工建设过程中，桥梁施工阶段的质量监督工作是建设施工项目监理总工程师的领导下，由现场监理工程师或质量控制工程师来具体实行的。监理工程师首先施工单位的施工现场进行审查，督促施工单位将质量管理相应的施工技术标准、健全的质量管理体系。施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度落实到位。然后，针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求施工单位的资质等情况，制定监理监控目标和标准，确保监控的内容和各自的职责、权利，制定出监控的工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作正规化。最后，仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料设备的质量，杜绝质量事故的隐患。

3、强化安全管理

⑴提高安全认识，端正安全观念,路桥施工企业一定要从国家、社会、人民的角度，去认识和关注安全生产管理问题，只有高度重视员工生命的企业才是一个有社会责任感的企业，才是一个能不断做大做强的企业。一定要破除“项目越多越好、产值越大越好”的不尊重科学、不尊重企业自身资源条件的“好大喜功”思想，生产经营不能贪多求大，更不能没有金刚钻忙着接瓷器活。一定要量力而行，有多大能力干多大事，接一个工程干一项精品。谁都知道没有安全事故就是企业最大的效益，而对庞大的施工摊子背后暗藏的安全风险视而不见，这是十分危险的。

⑵落实制度与资源到位，开创安全生产管理的新局面,切实加强制度落实十分重要。在制度完善、规章齐备、加大宣传的基础上，要切实加大落实的工作力度，将各项有关安全生产的法规制度及操作规程在具体的项目施工管理中体现出来。对落实的情况要及时进行检查，对落实中的不足要及时指出并要求加大整改力度，力求安全生产管理“制度全、落实严、成效大”。

参考文献：

[1]韩小波.当前路桥工程施工项目管理[J].中国新技术新产品,,(02).

[2]严立秋.谈路桥项目施工管理[J].广东建材,2010,(04).

[3]王蔚,李昶.路桥施工技术质量的有效控制措施[J].中国房地产业,,(03).

篇6：浅析路桥工程项目现场管理

一、前言

搞好工程项目管理是施工企业追求经济效益最大化的重要途径。因此，工程项目进入实施阶段，搞好现场的管理和项目控制至关重要。

二、路桥项目施工现场管理

1.材料管理

对于路桥施工而言,有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类较多,且需要量大,如水泥、钢筋、钢纹线、外加剂及各类预制品等,并且经常有许多新材料、新规范应用的问题，同时路桥工程的材料供应也是一个不容忽视的问题。同样,针对材料方面的问题从以下几方面的进行阐述：

（1）材料供应。必须针对设计方确定所需材料的型号、规格,在拿到图纸后组织做好工料分析,精心计算所需各类材料的数量及进货时间,以根据现场情况组织材料进场,确保现场材料供应。

（2）材料采购。面对材料采购单,必须尽早进行市场调查,按工料分析提供的材料数量含实际损耗、型号、规格、产地等一一进行,尽早定货,并避免材料订购不符,进而影响工程进度。项目部应在进场后立即组织了对施工主要用料进行的市场调查、摸底,择优选定供货方并签定意向性合同,确保材料的及时供应，（3）材料分类堆放。结合现场实际情况及进度情况,合理安排材料进场,对材料进场验收,同时按要求向业主、监理单位报检,进行抽样检验,将不合格的材料清退出场,并根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放,按要求将材料放于不同场地,并作好标识。

（4）材料发放。为了做好成本控制,针对到场材料,均应清验造册登记,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且对发放材料进行追踪,避免材料丢失或者浪费,。对于材料的库存量,库管员务必及时整理盘点,并注意对各材料分类堆放。对于易燃品、易爆品的采购、保管及发放应按地方法规采取相应的安全保护及防范措施。

2.技术管理

（1）做好技术储备。技术储备包括技术管理人员,技术工长及工人,新技术及新工艺的培训,施工规范,技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员,洞悉具体的施工现场、施工工艺,才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中,只有做到心中有数,才能对各方面突发情况准备好处理方案,以按时保质地完成每道工序。通过有计划有目的的培训和技术交底工作,可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性,共同提高技术操作、施工水平,进而保证施工质量。

（2）必须熟悉施工图纸。优化施工工序，针对具体的施工合同要求、最大限度去优化每一道工序,每一分项(分部)工程,同时考虑自身的施工队伍、材料供应、资金、设备等,认真、合理地做好施工组织计划,并以横道图或网络图表示出来,从大到小,由线及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中。

（3）建立健全质检制度。从技术角度出发,施工质量是否达到相关的设计和有关规范标准要求,仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的,必须建立完善的质检制度、确定科学的质检手段,定期进行质量检查,及时发现每一工序、每一施工工艺是否达到相应的质量验收标准,从而确保工程质量。

3、机械设备管理

作为路桥施工,机械设备的管理一直是重点工作。采用何种措施保证设备的良好使用状态,并达到最佳的经济效益是现场管理的一门学问。

（1）建立健全机械使用维修保养制度。在大型工程中，针对投入机械设备较多的情况,应合理调度内部机械,充分挖掘其潜力,提高设备利用率,同时加大维修、保养力度,做到设备随坏随修,决不带病作业,并根据工程实际进展情况,利用工程间隙时间对设备实行有计划的保修,实行旬保制度,有问题及时解决,确保设备在工作过程中的正常运作。

（2）编制机械设备使用计划。根据施工组织,认真做好机械的使用计划,做到有的放矢,减少做无用功现象,同时根据实际情况购置配件使用计划,做到不闲置浪费。在工程前期制定切实可行的设备进场计划,保证进场后就有工程可干,避免设备的闲置,减少不必要的开销,降低工程施工成本。

（3）加强对外租机械设备的管理。在工程的管理过程中,严格执行对外租机械设备的管理方法。租用前,充分调查设备租赁市场情况,多方询价,进行选型,根据租用机械的工作性质,确保租赁方式,签定租赁合同,使用过程中,由部门负责人对设备使用情况进行签认,并不定期进行抽检,提高设备使用率。

4、施工管理

一个路桥工程项目成功与否,很大程度上取决于该项目的进度和质量是否达到了建设单位的要求,这就要求我们在进行项目管理的过程中随时注意对质量的监控,对进度的调整。

（1）进度方面,原则上按施工组织计划执行。但作为一个路桥工程项目而言,不论是路基、桥梁、涵洞等,均为露天作业,且点多线长,受天气因素影响极大,同时各种不可遇见因素极多,如材料供应,设计变更、政策处理等,均会对现场的管理带来一定的难度,对于这种千变万化情况,绝对不能模式化,必须根据实际情况进行动态调整,合理安排。

（2）质量方面。由于路桥工程中施工工序中隐蔽项目多,如隧道衬砌、路基、钢筋混凝土、桥涵基础等,施工质量能否得到保证,最主要的是一定要严格按照相关的施工规范要求来完成每一道工序,严禁偷工减料,同时必须贯彻执行„三检”制,即自检、互检、交接检,严把质量关,只有通过验收后方允许进入下一道工序,通过层层检查,严把质量关,从而确保整个工程的质量。

5、人员管理

从某种意义上说,人的因素是决定工程成败的关键。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。

怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地结合起来呢？

（1）必须强化团队精神,营造出一种荣辱与共的氛围,职责分明但不失亲和力,让所有的员工都感到自己是这个项目大家庭中的一员。建立一种员工家庭意识,让员工吃好、住好,同时要求员工提高责任心、加强责任感,鼓励施工现场管理人员充分发挥自己的才智,举办各类生产及生活竞赛活动,在不影响施工的前提下,丰富职工的业余生活,从精神、物质上双管齐下,培养凝聚力。

（2）必须建立施工队伍的管理体制,明确各岗位职责和权利,做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍,面对工期紧迫,技术复杂的工程,只有坚决服从指挥,才能按期保质完成施工任务。而纪律严明,必须有相关的管理制度进行约束,从根本上避免人为因素的负面影响。

（3）针对工程的具体情况适当使用经济杠杆的手段,杜绝大锅饭现象的发生,对有特殊贡献的管理人员、操作工人进行奖励。这样的管理方式对项目中的管理、操作人员能起到愈想不到的促进作用,同时可以使那些没有扎实技术功底的后进人员在心理上产生触动,从而带动整个项目部管理技术平的提高。

6、施工安全管理

路桥的施工安全管理,是一项很细致的工作,由于路桥施工线路长,交叉作业面多,设备投人量大,特别是特殊工种多,且均为露天作业,所以管理难度极大。坚决做好现场的安全管理工作,是保证施工生产顺利进行的重要前提,没有施工安全,进度、质量、效益根本无从谈起,所以抓好安全工作是现场管理的重中之重。

（1）建立健全各项管理制度。安全是效益之本,它直接关系到企业的生存和发展,也关系到职工的切身利益。在实际工作中,必须建立健全安全管理机构,建立安全管理制度,完善安全岗位职责,设立安全奖惩制度,将有关的安全措施落实到实处,决不可以人浮于事。对安全管理扎实的进行一定的奖励,对安全工作不踏实的给予处罚,形成一种人人讲安全的良好氛围。

（2）加强安全监督检查。对施工现场的安全管理除了靠制度约束以外,安全监督检查也是重要的防范手段。除了旬检、月检、季检及大检查外,还应经常进行专业检查,如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等,同时不定期的进行安全突击检查,也是对安全进行监督的重要手段。

（3）加强安全培训和安全交底工作,提高整体的安全意识。施工进场后,对所有管理人员、操作人员必须进行有针对性的安全培训,同时对操作层实行安全技术交底制度,使全员做到不违章作业,不违章指挥和“三不”伤害,发现隐患及时纠正处理,从根本上防止事故的发生,从根本上保证施工生产的顺利进行。

7、资料管理

一个路桥项目的管理,除了技术、材料、机械设备、人员、施工、安全的管理以外,还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何路桥项目的验收,都必须有竣工资料这一项,而一个完整路桥项目的资料数量较多。所以在施工的过程中必须注意资料的积累和完善,如有遗漏,将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失。

（1）建立完善的档案管理制度。设立专门的档案室和资料管理员,同时确保资料室的清洁卫生及防火、防潮、防盗等安全防护措施,没有相应的的手续和凭证,不

可以随意借走、复印或传阅,严格按要求进行资料的归档，根据档案管理制度确保对文件资料的有效管理

（2）注意资料的收集和整理。施工中发生的各类材料,如水泥、钢筋、外加剂、防水材料等的合格证、质保书、检验报告,施工过程中的各种设计变更、测量记录、试验报告、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证,工程完工后的竣工图、验收报告等等,均要求在整个项目施工过程中一一收集归类存档。

三、结语