呼叫中心班组建设方案

呼叫中心班组建设方案（精选6篇）

篇1：呼叫中心班组建设方案

呼叫中心“阳光班组”建设实施和评选细则

为了贯彻落实客服中心“阳光班组”建设工作，切实推进客服中心企业文化建设“15866”工程开展，强化最核心元素“班组”的组织目标和行为规范；通过将企业文化渗透到班组建设中，有效促进客服中心企业文化落地工作。现制定呼叫中心“阳光班组”建设实施细则，请呼叫中心全体班组遵照执行。

一、参与范围

呼叫中心全体班组，包括：1-1班至1-8班，2-1班至2-12班，3-1班至3-13班，TD坐席班组。

二、衡量标准

呼叫中心“阳光班组”将以业绩水平、满意度、企业文化践行度、创新能力四个纬度为主要衡量标准，各项均采用百分制，并按40%、20%、20%、20%的权重进行综合核算，加上加分项、扣分项得分，最终得出综合总得分，对每个纬度细化如下：

（一）业绩水平：每月对班组人均总产量、服务水平、人员效率统计百分制得分并按40%、30%、30%的权重进行核算，最终计算出业绩水平类得分并评选出月“高产量班组”、月“高服务品质班组”及月“高业绩水平班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】。

（二）满意度：每季度将员工对班组建设的满意度调查得分作为此项衡量标准，最终评选出季度“和谐班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——满意度】。

（三）企业文化践行度：每季度对班组企业文化工作落实情况分别按12类指标进行得分统计，满分为100分，最终对企业文化践行水平进行得分累计，评选出季度“优秀企业文化班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——企业文化践行度】。

（四）创新能力：每季度对班组创新能力进行得分统计，满分为100分，最终对班组创新能力进行得分统计，评选出季度“优秀创新班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——创新能力】。

（五）加分、扣分项设定： 1.加分项：

（1）积极参加客服中心、呼叫中心组织的竞赛活动，排名前三名，总分加1-3分；

（2）客户或其他部门来信、来电表扬，总分加2分；（3）为公司或中心做出特殊贡献，总分加5分。

2.扣分项：有违章违纪现象或安全生产事故，造成不良影响，总分扣10分。

三、“阳光班组”建设实施流程 1.前期宣贯工作

认真传达客服中心“阳光班组”建设的重要意义和工作思路，使部门员工充分认识到“阳光班组”建设的重要作用，并积极参与到建设工作中去。

2.班组工作实施、落实

根据《呼叫中心“阳光班组”衡量标准》，各班组积极参与“阳光班组”建设的具体实施工作中，切实落实“阳光班组”建设的各项工作。

3.经验交流和落后整改工作：

每季度将组织优秀班组的经验交流会，同时要求落后的班组进行整改，制定切实可行的整改措施并对效果进行跟踪。

4.案例编纂工作：

以班组建设工作中涌现的优秀案例为资料来源，建立适合户籍中心工作内容的班组建设优秀案例库，并号召呼叫中心全体班组学习，形成班组成长的不竭动力。

四、“阳光班组”的评选流程

（一）月度班组评选： 1.评选项目：

每月评选出“高产量班组”、“高服务品质班组”、“高业绩水平班组”。2.评选标准：

（1）高产量班组：根据业绩水平纬度产量类核算标准，将得分及人均总产量进行排序，每月评选产呼叫中心“高产量班组” ；

（2）高服务品质班组：根据业绩水平纬度服务类标准，按指标及对应权重进行核算，将服务类得分排序，每月评选出“高服务品质班组” ；

（3）高业绩水平班组：对班组人均总产量、服务水平、人员效率统计百分制得分并按40%、30%、30%的权重进行核算，最终计算出业绩水平类得分并评选出月“高业绩水平班组” ；以上各具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】。

3.评选要求：

（1）相关负责评分人员需严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】对责任班组进行评分；

（2）需要为评分提供数据依据的人员请配合。4.表彰方式：

每月评选出的“高业绩水平班组”将被授予“高业绩水平班组”牌匾并在呼叫中心宣传栏进行表彰展示。

（二）季度“阳光班组”评选 1.评选项目：

每季度末评选出本季度的“高业绩水平班组”、“和谐班组”、“优秀企业文化班组”、“优秀创新班组”及季度 “阳光班组”。

2.评选标准：

（1）高业绩水平班组：根据每月业绩水平的得分取季度平均值，每季度评选出呼叫中心“高业绩水平班组”

（2）和谐班组：根据满意度纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“和谐班组” ；

（3）优秀企业文化班组：根据企业文化践行度纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“优秀企业文化班组” ；

（4）优秀创新班组：根据创新能力纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“优秀创新班组” ；（5）季度“阳光班组” ：以业绩水平、满意度、企业文化践行度、创新能力四个纬度为主要衡量标准，各项均采用百分制，并按40%、20%、20%、20%的权重进行综合核算，加上加分项、扣分项得分，最终得出综合总得分。以上各纬度具体的考核标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】；

3.评选要求：

（1）【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】中规定的所有指标细项得分均达到“达标”标准的班组即为季度“阳光班组” ；

（2）相关负责评分的人员需严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】对责任班组进行评分；

（3）需要为评分提供数据依据的人员请配合。4.表彰方式：

每季度的“阳光班组”将被授予“阳光班组”红旗并在呼叫中心宣传栏进行表彰展示。

（三）“卓越班组”评选 1.评选项目：

每年12月组织、开展呼叫中心“卓越班组”评选活动。2.评选标准：

对每季度四个纬度总得分就进行综合排名，各季度权重分别为25%，最终核算出综合总得分。

3.评选要求：

四个季度均为季度“阳光班组”的班组，即为“卓越班组”。4.表彰方式：

集满四个季度“阳光班组”红旗的班组，即为“卓越班组”。客服中心将公开表彰“卓越班组”，授予“卓越班组”红旗，并推荐“卓越班组”代表客服中心参加公司级评选。

五、“阳光班组”的评分报送流程 1.月度报送： 业绩水平类评分涉及月度评选，此类责任人为：王晓卿，请根据报表台或他人提供数据严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】对责任班组进行评分。具体评分填入【附件2：各班组得分表——每月各班组业绩类得分情况】并将评选出的“高业绩水平班组”名单上报；

2.季度报送：

业绩水平类、满意度类、创新能力类纬度负责人为王晓卿，企业文化践行类纬度负责人为张池蓓。请相关负责评分的人员严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】就所负责的指标项对责任班组进行评分，并将负责评分的结果于每季度初8日前反馈给各纬度负责人。具体评分填入【附件2：各班组得分表——每季度各班组得分情况】。各纬度负责人汇总此纬度得分并于10日前反馈给呼叫中心“阳光班组”总负责人王晓卿。最终由王晓卿将本部门的季度“阳光班组”按照分数由高到低的顺序排列，报送至客服中心。

3.报送：

总负责人王晓卿以每季度各班组四个纬度综合总得分核算出综合得分并选出本四个季度均为季度“阳光班组”的班组即“卓越班组”，将最终结果上报至客服中心。

通过开展“阳光班组” 建设工作，树立组织行为标杆，切实开展人文关怀，努力实践班组创新，将企业文化注入到每个员工的心灵中，融入到行为中，表现在业绩上，提高员工的幸福感和基层组织的抗风险能力；通过开展“阳光班组” 建设工作，将班组激励制度常态化、制度化，促进班组良性竞争，锻造班组过硬的承接能力、良好的服务品质。

呼叫中心 2008年3月

篇2：呼叫中心班组建设方案

班组是呼叫中心企业最基层的组织。通常意义上，班组应长期、持续存在，其成员不少于3人，他们没有下属，在一系列的制度保障和人际氛围中为了共同的绩效目标而协同工作。对企业而言，班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。因此，班组管理是终点，又是管理的起点。班组建设是基础管理的基础，抓好班组建设管理工作，是夯实呼叫中心基础管理的基石。

一、客户对通信行业呼叫中心的新要求

随着社会的进步和发展，通讯已经与人们的生活息息相关，对于呼叫中心而言，客户市场的发展也已趋于成熟。面临通信行业成熟的客户市场，服务的竞争愈演愈烈，如何用满意的服务吸引和保持客户，是取得竞争胜利的关键。呼叫中心作为客户了解产品服务的第一窗口，更是需要以便捷优质的个性化服务为客户满意度加码，树立企业良好的社会形象。新目标，也对呼叫中心的工作提出了新的要求。最初，客户的满意仅仅限于“容易接通”，即客户需要帮助时只要能通过电话接通呼叫中心客服热线就行；而现在，客户的满意是“问题给予满意解决”、“客户代表服务态度是否好”，即客户希望业务受理、投诉申告、业务咨询，一个电话通通搞定，并且能够得到最优的解决方案。呼叫中心的工作不再是单单处理一通电话，而要真正以客户为本，根据客户特性提供服务。

要完成这样的目标，首先就需要打造一支专业素养高、班组协作能力强、敢于接受挑战、勇于创新的高效班组。良好的班组建设可以让班组里的每一个成员都能目标一致、行动一致，拥有共同的目标和愿景，方能使员工劲儿往一处使，努力成为企业与客户的沟通桥梁，实现客户的满意，提升企业的美誉度。

二、通信行业呼叫中心班组现状，班组中存在的问题在谈如何开展通信行业呼叫中心班组建设之前，让我们先了解一下目前通信行业呼叫中心班组的现状，找找班组中存在的问题。

（一）呼叫中心班组现状

1、作息不规律，工作强度大

一线客服向客户提供7*24小时不间断服务，无固定的班务或休息，由于长假都是来电高峰期，无法享受正常的长假或周六周日，只能安排轮休，白班晚班交替工作。客服人员平均每天工作7.5小时，每小时处理电话约40通，月初月末话务量攀升，还会随机安排加 班，每小时通话时长占80%，工作负荷相当大。

2、考核指标过多，量质失衡

客服人员不仅要完成产量指标，还要对客户满意度、一次性解决率、投诉派单正确率等多项指标进行考核。双重的工作压力下，客服人员无法完全兼顾质量和产量，要么丢了质量保产量，要么丢了产量保质量，量质开始出现失衡，客户代表指标掌控很难。

3、接受负面情绪较多，工作情绪容易受影响

我们都知道，一般情况下客户打电话时是带着问题带着怨气来的，有的时候客户代表一句问候刚过去，客户就开始破口大骂，而我们却要求客户代表不但不能以非对非，更要做好客户情绪的安抚，但长此以往，客户代表接受的负面情绪越来越多，心情压抑舒缓不及时，工作情绪容易受影响。对于心理素质低的客户代表，可能会因为一通电话而影响一天的工作。

4、班长重视指标管理，忽视班组感情建设

班长是一线客服最基层的管理者，首要职责即是带领班组完成工作目标。这一点班长做得兢兢业业，从各个考核指标着手，研究改善措施，督促并严格要求员工按时完成。但班长过于注重理性的管理，忽视了倾听员工的声音，忽视了对员工的关怀。久而久之，班长在员工心目中的角色是监工，而不再是班组领袖。

5、一个班组，若干个小班组

在班组中，员工往往喜欢找与自己性格相近的同事一起做事，同时由于个性独立且不轻易对其他人表示认同，因此一个班组中就形成了几个小班组。每个小班组有自己的立场，遇到分歧，每个小班组都会以自我为主心，据理力争。

（二）班组中存在的问题

1、班组激励不够，员工士气低迷对于班组成员的进步，管理者没有给予及时的肯定和认同，这大大挫伤了员工的工作热情，让员工认为做与不做一个样。每个员工都这样想，整个班组士气低迷，工作难出成绩。

2、班组沟通出现障碍

班组成员间没有建立有效的沟通，信息传递不及时，班组成员无法了解班组做出某项决定的原因，管理者亦无法了解班组成员真正的想法。大家心里想一套，嘴巴上说一套，结果班组行动不一致，随之而来的就是分歧和矛盾。

3、班组文化建设匮乏

班组成员关注个人发展，却不愿意为班组作贡献；心里只有自己的目标，却没有班组的共同愿景。归根结底，是班组没有文化，没有凝聚力，没有真正将“班组”的概念深入到班组成员心里，没有形成班组统一的价值观。

4、授权不充分，班组创新受限制

当员工主动承担工作任务时，管理者没有给予足够的信任和授权，员工无法充分发挥自己的自主性，想说而又怕说，想做而又没做。

三、呼叫中心班组建设的对策及方法

通过对通信行业呼叫中心班组现状及存在的问题的调研，呼叫中心最复杂难处理的项目就是“人”，因为每个人有不同的个性，遇到事情有不同的反应，有不同的学习能力，所以如果可以将这个麻烦的项目解决了，其它就简单了。因此确定班组建设首要任务是提升班长能力，由班长牵头，带领班组成员一起做好班组建设八大管理工作。

（一）班长能力提升

基层班组是企业的细胞，班组长就是细胞核，如果不把细胞和细胞核建设好，整个公司就不可能健康。班组长是班组的设计师、管家，是安全生产的“守护神”、成本核算的“掌柜”、执行任务的“先锋”、培养人才的“园丁”、班组文化的“倡导者”。身兼众多的角色，班组长如何才能做到游刃有余？只要记住“7字真言”并按其执行，即可轻松提升班长能力。“间”—— 当好企业与员工、员工与员工的“中间人”，具备一定的协调能力，让班组内外部环境和谐融洽，免除生产的后顾之忧。

“坚”—— 不当“好好先生”，要坚持班组的制度和文化，坚持“流程管事，制度管人。” “艰”—— 不畏艰苦当“劳模”，要求大家做到自己先做到，要求大家不做的自己坚决不做，让员工服气、班组顺气、自己有底气。“肩”—— 班组工作千头万绪，也难免出现问题，班组长既要勇于肩挑重任，也要敢于承担责任，遇事先从自身找原因。

“监”—— 注重过程管理，善于对员工进行督导和帮扶。对安全、财务、物品管理等工作，要时刻拉紧“意识红线”。

“煎”—— 要培养豁达的性格、乐观的心态，在遭遇领导批评和员工埋怨“两面受气”时能迅速理顺关系，高效解决问题。

“尖”—— 打铁还需自身硬，班组长应当努力成为班组核心业务的“尖子”，才能做到说话有人听、做事有人跟。

那怎样才能确定自己是否已经做到了一个好班长呢？除了日常班组指标结果外，还可以通过“班组长管理能力衡量表”进行自评。1到10分给自己一个分数，10分是最好，并不定期地进行自评，不断改善自身管理能力。

1、有影响力强大的拖在帮你？

2、有表现突出的班组标兵？

3、组员很重视竞赛成绩？

4、组员之间、组员跟你之间，互相人际关系良好？

5、经常有班组休闲活动进行？

6、每个班组都有各自明显的目标？

7、每天跟组员回顾班组的绩效表现？

8、你知道组员的生活细节和生日？

（二）做好班组沟通管理

班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决还是上下级关系的处理、员工潜能的调动等等。

1、作为班组管理者，首先在沟通时应把握好四个原则（1）控制情绪，理智沟通

遇到下属工作粗心、违规等问题，切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正地解决问题。沟通以解决问题为目的，管理者应冷静、理智，心平气和，采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。（2）放下“官架”，平等沟通

人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。班组管理者与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班组管理者只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。

（3）换位思考，坦诚沟通俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组管理者与组员之间的冲突也往往不可避免。这时班组管理者应多站在组员的立场，设身处地地为其着想，理解组员的想法和做法，找到沟通的融合点。

（4）主动关心，从心沟通充分尊重和信任班组组员，理解他们，主动关心他们个人及家庭生活，力所能及地帮助他们解决遇到的困难。

2、其次，班组管理者应开放多维的沟通渠道，建立健全沟通机制（1）建立每日班组例会制度

每日召开班组例会，让班组成员了解班组工作情况，了解班组做出某项决策的原因，鼓励大家发表自己的看法，坦诚相待；另一方面，也让班组成员之间相互了解。

（2）设立管理员公开邮箱设立管理员公开邮箱，定时收集班组成员的意见或想法，了解班组成员的思想动态，帮助班组成员解决困难。对于班组成员的疑问，有必要时需给予 及时的邮件回复。

（3）建立信息上报制度通过制度来规范行为，让信息得到及时传递，保证信息在传递过程中不丢失、不失真；班组成员有意见或想法时，按制度层级上报。

（三）做好班组文化管理

管理者应在班组管理过程中结合班组自身的特点，打造班组文化。首先班组文化必须与公司文化契合，为班组成员认同；其次，班组文化必须具备感召力和影响力；再次，班组文化不是口号的传播，而是扎根班组成员心底的共同信念。班组建设目标是管理到班组、文化到员工，具体可以从四个方面入手。

1、和谐

大力倡导构建和谐社会、构建和谐家园，这是我们社会发展的要求，也是我们社会生活逐渐走向小康的需要。构建和谐社会需要社会方方面面的努力，更需要我们每一个人的努力。班组的和谐发展才能带动企业的和谐发展。班组有了良好的和谐氛围，才会促动每位一线员工努力踏实地做好本职工作，为企业的未来谋求更远的发展。（1）和谐的基础

在班集体中，人与人之间只有互相关怀、互相帮助、亲密合作，才能最大限度地发挥每个人的智慧与才能，才能把各项工作做好。（2）和谐的关键

一个班长的品德、业务能力、一言一行都会时时刻刻左右班组成员的思想情绪，从而影响整个班组的战斗力，所以班长是班组和谐的关键。（3）和谐的保障

俗话说“国有国法，家有家规”，班组应有较完善的管理制度保障，才能使班组的各项工作有章可循，最终形成良好的班风班貌。（4）和谐的载体

持续发扬班组小家这一新型的民主管理载体，可以把班组的工作、生活融为一体，成为全体员工共同关心、共同建设的阵地，最终实现班组管理的凝聚力、号召力和战斗力。

2、学习

创建学习型班组是提高员工队伍整体素质的有效工具，是提升班组综合管理水平的重要基础。可开展“创建学习型组织，争做知识型员工”活动，“创争”活动的核心是提高员工的学习

水平，将“学习在工作中，成才在岗位上”的学习理念贯穿于各项工作，真正做到“学习工作化、工作学习化”。

（1）以人为本，在实践中提高班组文化水平；（2）以团为先，发挥团员青年的带头学习作用；（3）以和为贵，打造基于学习的一流和谐班组；（4）以客为尊，坚持学习用户至上先进理念。

3、创新

创新是人类的本能，是人类进步的第一原动力，创新是一个民族的灵魂，也是企业不断发展前进的动力。创新型国家需要创新型企业支撑，而创新型企业的基础，则是大批创新型班组的创建。

班组成员主动承担工作并且有能力完成时，作为管理者应当给予充分的信任，退居到辅助的位置上，事前充分尊重员工的想法，鼓励员工大胆提出他的设想及执行方案，只需在方案评估时给予方向性的指导；事中给予充分的授权，让员工在方案执行中能够尽可能地减少部门协调的摩擦，充分调动资源，保证方案按计划按步骤进行；事后同员工一起进行成果验收，听取员工的成果汇报，指出方案执行中的不足，帮助员工积累经验，肯定方案执行中的亮点，给予表扬。

有想法才能带来创新，为此管理者还应多多组织班组内部的学习和经验分享，通过优秀案例的讨论、工作方法的交流来拓宽班组成员的思路，碰撞出新的火花。

4、安全

安全生产是企业各项管理工作的重点，是企业健康发展的根本保证，安全就是企业的效益，是生命、是科学，是一项实实在在的工作。而班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点，所以加强班组安全生产管理是企业一项至关重要的工作，是企业安全生产工作赖以维系的最基本保障，也是班组建设中重中之重的工作。

班组成员应统一“安全生产，人人有责”的安全理念，巩固树立“安全第一，预防为主”的思想，树立人人都是安全员的意识。安全检查做到日日有报表，月月有考核，注重安全管理 “严，细，实”。

班组文化可以是有形的，比如班组统一着装、班组统一制作徽章；班组文化也可以是无形的，比如班组行为准则、班组学习论坛。

通过班组文化的建设，用文化的力量去感染班组成员，让班组成员在工作中自觉纠正错误，自觉维护班组荣誉，提升班组成员的归属感和荣誉感。

（四）做好班组激励管理

“激励”，一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。行为科学告诉我们：要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。激励能最大限度地挖掘人的潜力、使企业效益最大化。激励，让企业和员工双赢！

班组成员都希望自己的工作获得认可和肯定，适当的激励能够提高他们的工作成就感，激发他们的工作热情，从而最终促进班组目标的达成。“愿景激励，机制激励，过程激励”三位一体的高效激励体系可以最大限度地激发员工的潜能，最终实现企业与员工双赢。

1、愿景激励主要结合文化力强调使命与目标

（1）了解员工思想动态，帮助员工一起探讨职业生涯规划，拟定愿景目标；（2）帮助员工寻找“身边的榜样”，树立明确的目标并不断接近；

（3）与员工一起探讨企业成就，让员工感受荣誉，加强工作激情。

2、机制激励主要结合薪酬绩效来有效开展

（1）持续开展“阳光计划”、“牛气冲天，我最牛”等常态化激励；

（2）设立虚拟岗位体验机制，让员工参与团队管理，提高工作激情，储备团队管理人才；（3）对有班组贡献或客户表扬的员工给予KPI或浮动系数加分。

3、过程激励主要是帮助员工更快达成目标

（1）通过每月主题活动，激励员工冲刺重点工作目标，不断挑战超越自我；（2）通过多种渠道公开表彰优秀员工，激励本人的同时也刺激其它员工；（3）开展分层的竞赛，尤其针对班长层面开展竞赛活动，挖掘优秀人才。

篇3：呼叫中心班组建设方案

1991年台当局“六建计划”一提出, 当时就引起很大争议, 不少学者对此持怀疑态度。加上预算过于庞大, 规模比蒋经国时代的“十大建设”有过之而无不及, 必须大量举债, 遭到当时在野的民进党强力杯葛, 甚至连国民党内部很多人也持有异议。

“六建计划”率先开启了台湾财政赤字的大门。1991年至1993年间, 岛内公债发行量从1450亿元新台币增至3409亿元, 到了1995年, 各级政府债务总余额高达2.3万亿元新台币, 从此再无收敛的迹象。

由于岛内政治斗争激烈, 随着主导推动这一计划的负责人郝柏村下台, 1993年2月连战继任行政主管部门负责人, 紧急检讨改进、缩减和停止耗资庞大的财政开支, 维持近3年之久的“六建计划”至此草草收场。

连战继任行政主管部门负责人后, 提出了新的“振兴经济方案”, 该方案提出的长期目标就是要将台湾建成“亚太营运中心”。

这一概念其实最早是由日本经济学者大前研一在1993年提出的, 时任经建主管部门负责人的萧万长采纳了这个想法, 并将其作为接下来几年国民党的经济政策主轴与口号。该方案提出后, “亚太营运中心”的具体计划由萧万长领导策划, 并交由美国麦肯锡公司进行评估。

1995年1月, 台湾行政主管部门正式开始实施“亚太营运中心计划 (1995—2005年) ”, 以10年为期, 分三个阶段实施, 该计划因此也被称为“跨世纪大行动”。

“亚太营运中心计划”的总体目标是建立信息化社会所需的法制环境, 简化行政流程及提高效率, 建立全面参与制度和高度自由化、国际化的无障碍环境, 促进商品、劳务、资金、人员、资讯的流通, 吸引跨国公司及岛内企业以台湾作为经营东亚市场的据点。

该计划短期目标是在两年内完成相关法规的修改, 修改的主要方向是大幅放宽资金、人员、货物与资讯的自由流通。中程目标是到2000年, 完成硬件建设。该计划长期目标是将台湾建成制造业中心、海运转运中心、空运中心、金融中心、电信中心与媒体中心等六大中心。通过自由化、国际化、效率化创造一个良好的环境, 最终把台湾建设成“科技岛”。

其中, 制造业中心的目标是进一步改善投资发展环境, 加速建立新的竞争优势, 推动台湾成为世界级的高科技、高附加值产业的中心, 以维持台湾制造业的不断发展, 在21世纪进入发达的工业化国家和地区之林。预计到2005年, 制造业以生产高附加值产品为主, 年产值达到3000亿美元, 建设成20多个智慧工业园区;其中“十大新兴工业”产值达74亿美元, 技术密集产品占制造业比重40%。在策略上将继续运用《促进产业升级条例》等政策性工具推动制造业升级, 并将积极修订与调整现行相关法令与制度, 使产业界在更自由、高效率的环境下进行投资与发展。其主要工作重点为:强化研究发展体系, 并加强推动科技发展专案计划;重点推动高科技与高附加值工业的发展;规划设计智慧型工业园区;调整加工出口区的功能;促进中山科学院等军事科技部门协助产业技术的发展;加强投资业务功能的整合, 积极推动有关投资计划。

海运转运中心的目标是建立台湾的海运转运中心的地位, 利用海运航线后勤网络, 建立以台湾为核心的区域性产业垂直分工的新经济体系, 加速高附加值产业的发展, 每年增加150个TEV (20英尺长标准集装箱) 的转运量, 创造120亿元的转口海运市场。其工作重点为:以“境外航运中心”带动海运中心的发展;以港际整合因应国际竞争;以航港体制改革巩固海运中心基础。

空运中心的目标是建立航空转运中心的地位, 利用便捷的航空客货运后勤网络, 促进高附加值产业的发展及经济转型。预计到2005年, 空运业进出口货物量达到110万吨, 客运量1900余万人, 建成“航空城”。工作重点为:将中正机场的功能由终点型改建为轴心型使其具有更大的“扩散性”功能;以整合航空快递业带动航空货运转运中心的发展;以机场为核心规划建设航空城, 扩大空运中心的发展纵深及效益。

金融中心在完善境外金融市场方面的重点工作是:继续扩大及增加境外金融业务;发展联贷及证券业务, 发挥筹款中心功能;以东南亚及大陆为台湾国际金融业务分行腹地, 扩大境外金融市场规模。在健全岛内金融市场方面:吸引外国银行及其他金融机构参与岛内市场, 提高岛内金融机构的国际竞争力;健全扩大外汇市场、货币市场、债券市场、保险市场、股票市场及期货市场的发展;推动金融资产管理业务。预计到2005年, 建设筹款中心, 外国银行汇入150亿元新台币, 外国券商汇入50亿元新台币, 外国期货商汇入25亿元新台币。

电信中心的目标是通过创造国际竞争优势加速经济转型、支援各类区域营运中心的发展、提供资讯化社会良好的发展环境。预计到2005年, 电信业达到移动电话普及率20%, 中华电信公司一期投资106亿元新台币。工作重点为:推动电信产业的自由化;推动专案性电信港的建设;提高通讯、资讯基本网络的质量。

媒体中心的主要目标是塑造台湾国际化、自由化的媒体事业新环境;发展台湾成为全球华语影视节目制作中心;建立平面与立体媒体结合的完整的传播体系;预计到2005年, 媒体行业年产值达到2000亿元新台币。

1995年, 台当局各部门共提交了29个与“亚太营运中心计划”有关的亟待修正的相关法案和73项行政命令。在法案方面, 通过9项, 主要包括:航业法、管理外汇条例、营业税法、营业秘密法部分条例的修正、集体电路布局保护法、电脑个人资料保护法等。在行政命令方面, 通过51项。法案和行政命令的通过率分别为31%和77%。

在六大中心中, 金融中心的政策调整进度最快。1995年, 台当局已放宽外国法人投资股市额度上限、修改证券商设置标准、开放证券金融公司设立等。在制造业中心方面, 原定计划基本得以完成, 如外资项目改为投资负面表列、放宽侨外来台投资项目、将厂商对大陆间接投资项目扩大到4895项、废止技术合作条件, 取消审核手续等。在电信中心方面, 1995年9月, 30多年来没有敢碰的电信费率终于降价, 调整后的国际电话费率与香港、新加坡等基本相近。1996年1月, 电信法修正案获得通过, 电信业经营权和行政权一分为二, 电信业市场走向自由化。

另外, 台湾经济主管部门已开始规划建立自由贸易区, 初步规划高雄出口加工区由单纯的加工出口向自由贸易区转型, 将加工出口区的宗旨修正为促进投资和贸易发展并重, 还设想将高雄加工出口区转型的自由贸易区和楠梓出口加工区转型的科学园区连成一气, 以相互取长补短, 共同发展。

与此同时, 台湾经济主管部门还着手研究规划将云林县离岛工业区也发展成为自由贸易区。在此基础上, 大幅放宽区内事业所受限制, 区内功能较出口加工区更为广泛, 使之先行一步, 为全岛成为营运中心的示范。

在吸引跨国企业入岛设立营运中心方面, 台湾与数十家国际知名企业签订了“策略联盟”意向书, 包括美国联邦快递、UPS快递公司等宣布将在台湾设立转运中心。这些跨国公司的平均协议投资金额均超过2亿美元, 其中美国洛克希德公司决定在台投资6.1亿美元, 设立亚太地区地面航管系统生产、维修营运中心。这些公司主要来自美国、英国、德国和法国著名的大型跨国公司, 产业类型主要是:计算机业、通信设备业、运输业和制药业, 经营目的主要为生产性的营运中心、转运性营运中心、技术研发性营运中心、综合性营运中心、以大陆为目标的营运中心等。

连战、萧万长等人提出该计划的一个重要考虑有三, 一是顺应国际跨国公司经营方式的转变。当时, 跨国公司为适应全球经济形势的新变化, 纷纷改变过去集权式的经营管理方式, 而是采取分权管理, 即在全球各经济区域设立区域营运总部或营运中心, 统筹跨国公司在该区域的业务。20世纪90年代中期, 跨国公司在亚太地区的区域总部大都集中在香港、新加坡等地。“亚太营运中心”的主要目的之一, 就是要通过经济体制的自由化、国际化, 增加台湾对跨国公司设立营运总部的吸引力。

二是适应岛内产业结构的调整。20世纪80年代中期以后, 台湾经济进入新一轮转型, 其主要特征之一就是台湾第三产业迅速崛起, 在短短10年间其占GDP份额提高了10个百分点左右, 达到60%以上, 成为台湾经济的主导产业。台湾开始由工业化社会向后工业化社会转变。这期间台湾第三产业的崛起, 主要靠当时岛内市场的扩张和台湾经济体制自由化带来的政策变革效应, 具有典型的内需特征。由于岛内市场扩张潜力有限, 在后工业化社会有必要增强第三产业特别是功能性服务业的国际竞争力, 以开拓海外市场, 维持经济的持续发展。在“亚太营运中心计划”的六大中心中, 其中五大中心均属于服务业范畴。因此, “亚太营运中心”又被岛内称作“第二次外向型革命”, 即六、七十年代台湾通过出口导向工业发展战略将工业推向国际, 为“第一次外向型革命”;此次又将功能性服务业推向国际, 因而是“第二次外向型革命”。

三是当时两岸关系出现良性互动趋势。在1992年两岸海协与海基两会达成均坚持一个中国原则的“九二共识”后, 两岸实现了“汪辜会谈”, 两岸政治关系由于有了“九二共识”这个基石而大大缓和。同时, 90年代初期邓小平南巡讲话后, 大陆掀起新的改革开放高潮, 经济蓬勃发展。1992年和1993年台商赴大陆投资再次掀起高潮, 推动了两岸经贸关系的快速发展。正是由于两岸关系的缓和, 使台湾经济发展以大陆为主要腹地的实现可能性增加, 也是连、萧等人提出“亚太营运中心”计划的重要背景。

从当时国际及岛内经济形势看, “亚太营运中心”不失为一个颇具前瞻性的计划, 若照此计划实施, 不仅有助于加快台湾经济的转型、提高台湾经济在亚太地区国际分工中的地位, 对两岸经济关系发展也颇有助益。但该计划最终流产, 其原因主要来源于岛内台独势力的政治考虑。

台湾“亚太营运中心计划”能否顺利实施和达成目标, 与两岸经济关系密切相关。连、萧等人提出“亚太营运中心计划”, 目的之一就是鉴于大陆经济的高速增长和外资加快赴大陆投资, 欲借助台湾与大陆同文同种、两岸经济关系日趋密切以及台湾的优势地理位置, 将台湾建成国际资本进出亚太地区特别是大陆的重要门户。

根据美国麦肯锡公司的评估, 台湾要建成“亚太营运中心”, 至少50%以上的市场腹地须在大陆, 尤其海运转运中心80%以上要借助于大陆市场。开放两岸直航是台湾实现“营运中心”的关键。实际上, 随着大陆经济的高速增长和两岸经济关系的日益密切, 大陆市场在“亚太营运中心”的角色越来越重要。因此实质上, 打造“亚太营运中心”的目的就是要在台湾经济步入转型期后, 尝试走一条以大陆为重要依托的经济发展之路。

于是, 在“亚太营运中心计划”实施后, 台当局内部连、萧等人开始重视发展两岸经济关系, 不仅提出以“市场法则”作为处理两岸经济关系的基本原则, 而且应对两岸无法直接“三通”的现状, 于1995年颁布《境外航运中心管理办法》, 连战还提出“两岸经贸特区”的构想。不久, 两岸实现了“试点直航”, 两岸“三通”形势出现了乐观的前景。

但是, 随着时任台湾领导人李登辉“台独”面目的逐渐显露, “亚太营运中心计划”以大陆为腹地的做法不仅越来越不符合李登辉的口味, 对其推动“台独”的政治目标也构成新的障碍。1996年李登辉访美, 导致两岸关系急转直下。当年8月, 李登辉在提出限制台商赴大陆投资的“戒急用忍”政策的同时, 对“亚太营运中心”也大加抨击, 认为“亚太营运中心计划”是“鸠占鹊巢”, 借发展台湾经济之名, 行两岸“三通”之实, 在两岸“三通”问题上投入了“过多的精力”, 进而提出以“根留台湾, 加强建设”, “戒急用忍, 行稳致远”的政策口号, 使“亚太营运中心计划”的实施最终名存实亡。

“科技岛”建设方案

在分裂道路上越走越远的李登辉对“亚太营运中心计划”发出质疑, 一心要改弦更张, 将该计划中其余部分略去, 只保留制造业中心部分, 并且做出修改, 提出以后要集中火力以制造研发为中心, 将台湾建成“科技岛”。

所谓“科技岛”建设方案, 其目标主要包括:

1.建立亚太研究重镇。即到2000年初, 台湾要拥有世界著名的研究人员及研究机构, 在若干基础研究领域中做出世界级的重要贡献, 成为亚太地区的研究重镇。

2.建成亚太高科技制造中心。即到2000年时, 整体制造业的研究经费占营业额的2%, 每人年产值为12万美元, 制造业从业人员中有5%具有大专以上学历, 成为“工业化之已开发社会”;技术密集产业产值占制造业产值的50%以上, 且技术的输出逐年提升, 与输入趋于平衡;更多的岛内科技公司发展为跨国公司, 促成其他世界级公司来台建立策略结盟, 使台湾成为亚太科技制造中心。

3.建立“科技化社会”。即在岛内适当地区设立核心科学园区, 每个园区容纳200家高科技公司, 营业额每年达4000亿元新台币;在核心科学园区附近, 由官方或民间建设智慧型工业园区及其他卫星科学园区, 以吸引相关配合产业, 加速形成“高科技产业群”;以核心及卫星科学园区为基础, 结合城乡发展及社区文化, 规划建设现代化的科学文化城, 使科技事业与社会发展齐头并进;到2005年前后, “资讯通信基本建设”及各大交通建设相继完成, 将各研发单位、产业、服务业、科学园区及科学文化城等相连成网, 形成一个“科技岛”的架构。

其实, 李登辉提出以“科技岛”为建设目标带有明显的政治意图, 因为当时作为台湾制造业龙头的电子信息产业, 其基本发展格局是自日本进口原材料和技术设备, 出口至欧美, 与大陆方面关联不大, 台当局又严令禁止岛内半导体晶圆等高科技产业投资大陆。将台湾建成“科技岛”, 其实质就是要走回依赖日本、美国的经济老路, 以此增加对大陆经济的自主性, 为未来实现“台独”目标奠定经济基础。

篇4：呼叫中心班组建设方案

【关键词】安全管理 财务结算 建设 网络

【中图分类号】TP311【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0057-02

一、单位网络信息安全现状

经过多年的信息化建设，财务结算中心已建成千兆互联到终端桌面，所使用的主要财务软件如下：

（1）中原油田财务结算系统（安装该系统仅为查询历史财务数据）。

（2）中国石化资金集中管理信息系统。

（3）中国石化会计集中管理信息系统。

（4）中原油田关联交易系统。

在网络应用方面，与日常工作密切相关的财务应用系统相继投入使用，网络信息安全系统的建设却相对薄弱。

1、网络系统安全现状

近几年，随着局域网规模的日益扩大，网络结构及设备日趋复杂，网络病毒、黑客攻击、网络欺骗、IP盗用、非法接入等现象，给中心网络的管理、维护带来了前所未有的挑战。中心网络、员工微机经常受到油田局域网以及来自大网非法连接的攻击，IP地址冲突时有发生。ARP攻击导致网络中断、甚至瘫痪；病毒、蠕虫、木马、恶意代码等则可能通过网络传递进来，造成操作系统崩溃、财务数据丢失、泄漏。而各类财务软件的日常应用，必然要进行各种外连和数据传递。如何进行安全地连接网络、传输数据，日益成为中心亟待解决的问题。

2、网络信息监控状况

对于互联网出口的外发信息无法进行记录和查询，缺乏有效的信息审计和日志保存手段，从而不能有效贯彻和满足油田以及国家关于企业网络安全管理制度的落实。

来自网络的安全威胁日益增多，很多威胁并不是以网络入侵的形式进行的，这些威胁事件多数是来自于油田局域网内部合法用户的误操作或恶意操作，仅靠系统自身的日志功能并不能满足对这些网络安全事件的审计要求，网络安全审计通常要求专门细致的协议分析技术，完整的跟踪能力和数据查询过程回放等功能实现。

3、上网行为管理能力

中心网络资源能否合理使用，带宽是否会被非工作需要的网络应用占用，日常工作所需的网络流量和稳定性能否得到保障，当网络出现拥堵，或者异常流量、异常攻击爆发时，是否能及时分析、排查流量使用情况并几时进行有效控制，这些状况主要表现为：网络用户非工作范畴（用于娱乐）的网络应用流量极大，如：各类多线程P2P软件下载、大型网络游戏、P2P类的音视频、网络电视等应用。

二、中心网络信息安全建设目标

为了确保信息资产的价值不受侵犯，保证信息资产拥有者面临最小的安全风险和获取最大的安全利益，使包含物理环境、网络通讯、操作系统、应用平台和信息数据等各个层面在内的整体网络信息系统具有抵御各种安全威胁的能力，我们制订了如下的安全目标：

1、保密性

确保各类财务数据不会泄漏给任何未经授权的个人和实体，或供其使用。

2、可用性

确保财务信息系统正常运转，并保证合法用户对财务信息的使用不会被不正当地拒绝。

3、完整性

防止财务信息被未经授权的篡改，保证真实的信息从真实的信源无失真地到达真实的信宿。

4、真实性

应能对通讯实体所宣称身份的真实性进行准确鉴别。

5、可控性

保证财务数据不被非法访问及非授权访问，并能够控制使用资源的人或实体对资源的使用方式。

6、不可抵赖性

应建立有效的责任机制，防止实体否认其行为。

7、可审查性

应能记录一个实体的全部行为，为出现的网络安全问题提供有效的调查依据和手段。

8、可管理性

应提供统一有效的安全管理机制和管理规章制度，这是确保信息系统各项安全性能有效实现的根本保障，同时合理有效的安全管理可以在一定程度上弥补技术上无法实现的安全目标。

三、中心网络信息安全建设方案

通过上述对中心网络的现状及安全需求分析，并结合油田网络安全与信息安全的具体要求，我们建议实施部署网络出口防火墙系统、网络日志审计系统、网络访问内容和行为审计系统。

1、网络出口防火墙系统

防火墙是基于网络处理器技术（NP）的硬件高速状态防火墙，不仅支持丰富的协议状态检测及地址转换功能，而且具备强大的攻击防范能力，提供静态和动态黑名单过滤等特性，可提供丰富的统计分析功能和日志。能有效实现过滤垃圾残包、拦截恶意代码，保护网络数据和资源的安全。

将防火墙透明接入到原有网络中的出口处，采用应用层透明代理的方式对用户对外网的访问进行应用层解析控制。在防火墙上划分两个区域：外网区域、内网区域，防火墙可以桥接入到原有的用户网络中，或者接到核心交换机上。保证所有的数据流经过防火墙以便完成应用层的过滤。

2、部署网络访问内容和行为审计系统

安全审计系统是一个安全的网络必须支持的功能特性，审计是记录用户使用计算机网络系统所访问的全部资源及访问的过程，它是提高网络安全的重要工具，对于确定是否有网络攻击的情况，确定问题和攻击源很重要。而行为审计系统通过对网络信息内容的完全监控和记录，为网络管理员或安全审计员提供对网络信息泄密事件进行有效的监控和取证；也可以完全掌握员工上网情况，比如是否在工作时间上网冲浪、网上聊天、是否访问内容不健康的网站、是否通过网络泄漏了机密信息等等，对于不符合安全策略的网上行为进行记录，并可对这些行为进行回放，进行跟踪和审计。

3、部署网络日志审计系统

日志审计系统为不同的网络设备提供了统一的日志管理分析平台，打破了企业中不同网络设备之间存在的信息鸿沟。系统提供了强大监控能力，实现了从网络到设备直至应用系统的监控。在对日志信息的集中、关联分析的基础上，有效地实现了全网的安全预警、入侵行为的实时发现、入侵事件动态响应，通过与其它安全设备的联动来真正实现动态防御。

部署日志审计系统主要功能：1）海量的数据日志：系统全面支持安全设备 （如防火墙，IDS、AV）、网络设备 （如Router、Switch）、应用系统 （如WEB、Mail、Ftp、Database）、操作系统 （如Windows、Linux、Unix） 等多种产品及系统的日志数据的采集和分析。2）安全状况的全面解析：帮助管理员对网络事件进行深度的挖掘分析，从不同角度进行网络事件的可视化分析。

四、结束语

经过多方论证，上述的网络信息安全建设方案架构齐全，是合理的、先进并且可靠的。该安全系统能够针对我单位出现的突发网络问题，迅速地进行故障定位并实施故障处理。使网络安全管理变被动为主动，能够极大地提高网管人员的工作效率；同时通过及时监控审计，大幅度减少系统网络故障和安全隐患，从而使我单位的信息化建设迈上一个新的台阶。相信通过以上三套系统的部署，能够极大地完善网络安全体系，更好地为中心财务信息网络系统保驾护航。

参考文献

篇5：检测中心班组建设成绩一侧

检测中心产品二站有个 “花样”班组

检测中心班组建设，一直以来都在强调要有自已的特色，在这种理念的影响下，中心还真出了一个有招术、有“花样”的班组，让自主管理给人一种新鲜感，这个班组就是检测中心产品二站的高线检验班。

班组建设简单说来就是建制度、执行制度，将班组管理制度一条条全部制订出来，然后以检查、落实、考核，督促大家执行，实现班组的自主管理，但这项管理要做到有特色、有创意就有难度了，负责安源分公司高线生产线上检验的产品二站高线检验班从一开始就在琢磨如何让班组建设显出有特色的创意来，其中有2个创意表现在班组管理上用得很好，很有效果，很值得在班组间提倡。

第1个创意是为落实班组五条专业线上的检查，设计的劳动竞赛方案，如果你到产品二站的物检室去，你就可以看到物检室的一面大墙上，有一块大大的白色广告牌上用红字标满了分数，不错，这是一块劳动竞赛分数牌，但仔细盯着竞赛条款一看这又是一块五条专业线检查的公示栏，这块劳动竞赛与五条专业检查的二合一牌来自于高线班班组检查的创意，为把班组管理做到位，高线检验班研究出了该班独特的班组检查思路，把单调的班组检查与活跃员工、激发大家工作热情的劳动竞赛结合一起，以

往的劳动竞赛只竞赛检验任务完成情况与质量事故，这个班今年7月起大胆开展从生产管理到综合管理五条专业线上的项目的劳动竞赛，同时对每个人的检查与竞赛得分不是某一个人说算，而是通过一长五员再选一个班员监督检查，公正、公开、考核、落实得出，每月汇总公示，使每个员工一个月得多少分，表现怎样，人人有本帐，每个人都有压力和紧急感，促进了工作的责任心，这种自主管理检查方式得到了站的认可，站把这种创意用在全站班组检查中，实行班组检查与劳动竞赛的嫁将，并公榜在物检室墙上，把五条专业线的检查结果公开了，就把劳动竞赛得分公开了，认真开展了五条专业线的检查，就认真开展了劳动竞赛，专业化的对口检查通过一个让人喜欢和乐于接受的传统活动裁体来体现，不就象妙笔生花一样，富有管理的艺术性吗？这样的班组管理，有创意，有特色。

第2个创意也是在班组管理公榜的墙上发现的，这个班对综合管理中的休年休假管理有独到处，年休假关系到员工年底的收益，诚然，年休假记录与员工关系密切，如此，这个班又一次想到了公榜的招术，先把班上每个人的年休假天数全部算出来，然后制一张表，哪个人、哪月、哪天休了假每天记录公开，一年下来休了多少天，哪天休的全在墙上，全班38个人，个个休假情况一目了然，什么神也不费了，如此一来，这个班管理可用得上六个字：透亮、爽快、和谐，可别小看了高线检验班班组管理中的这两个小“花样”，这两个“花样”已传到产品二站其他班组

中很受人欢迎，产品二站高线检验班班组建设的“花样”显示了班组管理的独特用心，收到了很好的管理效果。在2010年，全站从8月到10月的班组检查评分上，这个班连连第一，称得上大家公认莫属的是站也是中心的一个典范班组。这个公司的老牌模范班组，今年，再次老当益壮，又申报了公司模范班组，愿这个班的班组管理“花样”能在全公司的班组建设中添姿增彩。

检测中心班组建设一侧

化验室有个“大器”班组外美内秀

在检测中心有一个这样的女工班集体，在公司大力推行的班组建设浪潮中，迅速成长，成为中心班组建设的一件好作品，这个班就是为炼钢生产服务的中心化验一室光谱班。

一走进这个光谱班，你就会感到心情无比舒畅：操作室宽敞明亮，室内是雪白的墙壁，一排排的壁柜，崭新发亮的桌椅，电脑操作的两台化验光谱仪展示科技的份量，外加身着白色化验工作服的女工，这里的一切色彩相配，整个工作环境，有气势、有规模、又洁净，让这个班一下就改变了多年以来一直是化验室里的环境落后班组的一面。

如果说外美是这个班组的班组建设的一个亮点，那么这个班的内秀更呈现了班组建设的光彩，光谱班承担着萍乡分公司炼钢厂的钢水、钢渣、成品材等成份分析，化验任务相当繁重，技改后这个班要新增80万吨钢的化验能力。对此，她们充分运用班组建设，在加强班员团结和提高全班员工工作技术、质量上，对自已提出了更高的标准要求。就拿交接班来说吧，做好交接班是传统制度，但这个班除做好生产及设备运行等方面的交接外，还要做到卫生交接，这是她们多年的习惯，在今年班组建设中，她们提的要求又不一样了，她们把卫生工作从班组工作室内外伸展到了从一楼至三楼的所有楼梯，让上、下班的员工每天能在整洁干净的楼梯上见个面、问个好，高高兴兴上、下上班，有个好心情，影响一天工作的好坏，这也算得上是班组建设内秀的一个小小缩影吧。

最突出的内秀是班员们对班组的感情上，这个班的一长五员由大班长和四个小班长组成，但其实大家都乐意把自已当成业余的名义的一长五员，每天上班大家都自觉按程序操作，对样品、光谱仪进行校验，无论是哪个班无论谁当班，都会检查自已按规范执行了没有，记录做好了没有，因为班组工作是大家的，又不是就是你一长五员的，班组建设中，促进了大家对班组的感情，认识也自然提高了。还有这个班的务虚工作学习会从来不做假也称得上很内秀，为开好一季度一次的民主生活会，她们利用班上的一点点劳务费，节省着开一个荼话会的方式进行，让不在同一个小班的班员互相在班后见见面、说说话，开诚布公，出谋划策，提一些如何搞好班组管理的个人想法，保证了开会记录不做假。

当然为做班组建设，她们没少花心血，比如，成本分析工作一直是她们的弱项，后来，班长王萍秀听说中心有个班组做得好，就带了班上的成本管理员去学习，回来后认认真真地对症下药，把成本分析逐步完善，现在光谱班成本分析清清楚楚，每月有节余。班组自评检查工作也同样如此，开始她们的检查台帐很零乱，后来她们想到了用安全检查表的形样设计了检查表，将检查项目，检查情况，检查人签名等全部设计在一张纸上，然后对照表格条款，每天检查，记录，这样操作方便多了，如此，做到了把班组检查细化、深化、清晰，这个班的班组建设也越做越好了。

此外，在技术上，这个班称得上一直领先，班员几乎个个

是高级工，班长是高级技师。多年来，她们仔细钻研技术，充分挖掘光谱仪的潜能，从来没有影响过生产，今年，新来3名员工，一来就受到了良好的感染，师傅们又都舍得把她们精湛的技术培训传授给新人，3个新员工7月份刚到这个班实习，9月不到就能单独操作，全都提前1个月转了正，也与这个班的班组建设管理分不开。

篇6：铁力中心营业厅班组建设成果

一、班组名称：集结号团队

班组口号：乘风破浪 勇往直前

二、班组LOGO

三、班组心语：在岗一分钟，敬业60秒

班组长心语：

陆丹：创新服务理念，打造一流班组

班组成员心语：

袁洪波：做优秀员工，创最佳业绩

李静：以辛勤劳动为荣

李哲：移动的服务是我们的责任

孟妍：一分耕耘，一分收获

袁媛：不仅因工作而工作

四、班组沟通平台：建立“班组飞信群”，旨在交流工作经验，帮助班组成员掌握业务知识，达到提高工作能力和服务水平的目的。

五、班组类型：创新型班组

六、组织管理

建立建全了《营业员岗位责任制》、《咨询引导员岗位责任制》、《班组长岗位责任制》、《每周例会制度》、《考勤制度》、《班前班后例会制度》等等。通过执行以上制度，调到了每一名营业员的极性性，把工作任务细化分解落实到人,使整个

班组处于最佳工作状态,从而创造了最佳工作业绩。

七、生产管理：

制定了《班组工作计划》、《班组月份工作计划》、《班组各项工作流程图板》、《班组各项通信生产任务推进表》、《班组成员定期参加培训制度》。通过实施工作计划，明确工作目标，把生产任务落实到人，确保了每月生产任务的提前完成。在积极参加上级公司组织的竞赛活动的同时，我们还组织班组全体成员积极开展了读书活动和内部培训活动十余次，收到了明显的实际效果，客观上起到了促进班组建设的作用。

八、绩效管理

制定了《班组绩效考核制度》、《班组绩效考核办法》、《营业员绩效考核明细表》、《奖惩制度》。每月初对班组成员进行科学合理分工，每月未对班组成员完成绩效情况进行科学分析，对完成绩效的在考核明细表上加5分，完不成的扣5分，通过改进工作，使班组5至7月份的生产任务和工作目标均全面完成。

九、创新管理

建立了群星创新小组，设置了《合理化建议簿》，规定班组每人每月至少提出一项创新提案，通过采纳合理化建议和创新提案，我们相继制定了《办公自动化节能增效办法》、《全面质量管理细责》、《班组创先争优实施方案》等。从而

实现了工作创新、服务创新、形象创新。

十、文化管理

一是班前一次舞会。每天早晨上班前，组织班组成员跳一曲“感恩的心”集体舞，以此达到班组成员工作心情愉快，服务态度热情，心存感恩，面带微笑，情绪饱满，精神状态达到最佳。二是班组成员每天写一篇日记，详细记录班组的成长过程，为班组文化建设提供素材。三是每月组织一次团队活动，主要形式有：聚餐庆祝活动、野外旅游活动、球类比赛活动、歌舞晚会、辩论赛等活动，以此丰富了团队的精神世界，陶冶了团队的情操，激励了工作热情，推进了班组文化建设。四是每名班组成员都要讲一次业务课和班组文化故事，以此达到了学习业务知识和加强班组文化建设的目的，有效提升了班组的整体素质和文化品位，推进了班组文化建设向着更高的目标迈进。

十一、民主管理

制定了《班务公开制度》、《班组生活会制度》、《民主管理制度》、《困难职工档案》，定期召开了班组生活会，交流思想，了解情况，促进工作，随时帮助困难员工解决实际问题，做到了班组工作公开、透明。

十二、安全管理

制定了《班组安全管理制度》，每月对班组人员进行一次安全知识培训，切实增强了班组成员遵章守纪和安全防范

意识；每周组织人员对营业厅的安全进行一次检查，发现问题及时整改，并做好记录，突出了安全的重要性。

十三、下一步工作计划

1、建设四新班组。树立新形象，掌握新技能，展示新成果，实现新跨越

2、开展服务宣传月活动，增进用户对移动业务的了解。