呼叫中心班组长课程（共6篇）
篇1：呼叫中心班组长课程
提升呼叫中心整体的运营效率，一个重要的切入点是最大化解放班组长的生产力。这个层级是连接着管理人员与一线座席代表的桥梁，直接关系到很多决策落地执行的速度与力度，其关键地位早已毋庸置疑。近来我们以项目的形式针对其做了很多深入的课题研究，全面结合心理学和统计学理论，在诸多方面取得创新性突破。在收集需求的阶段，我们在组织和参与了非常多的访谈调研后发现有趣的一点是，每当回忆起刚被提拔担任班组长岗位这段经历，再内向寡言的班组长都会很愿意主动地说上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于转型过程的艰难，唯有经历煎熬之后才会这样感慨良多。向班组长角色转型，为何这样难？
首先，班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。其次，从座席（CSR）到班组长（TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。
目前我们引导这种角色转型，主要还是依靠“上课+带教+轮岗”模式，因为培训是最直接作用到个人能力本身，帮助他们做好岗位职责。但这个过渡离理想的平滑程度还有一定距离，而三个环节中比较薄弱处往往在“上课”。我们在做课程选择设计时，主体部分一般是基于岗位要求的胜任力所分解之后对应的各项能力，比如沟通能力培训、组织能力培训等。这种能力类型的表述本身，就需要对其中很多概念进行知识性解释，而在培训之后该能力具体提升了多少、如何体现出来等，难以得到准确的评估度量。
设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？
或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。以终为始，朴素地说，好的课程就是能够帮助他们不出差错、不用加班就能完成好每一项具体任务。如果，对于某一项例行任务，班组长在上课听讲和案例练习后能独立重复完成若干次，且经检查结果都是达标的，那么可认为他们已掌握该项任务所对应的技能。所以，在选择要设计哪些课程时，我们可将其内容直接表述为任务组合，而非先前所说的能力范畴。“任务”定义了要解决什么问题，具体操作步骤怎么做，事后怎么来评价实施的过程好不好。
在确定“班组长上任时应提供哪些课程”这个问题时，我们选取了客户服务联络中心最大的两个预订服务部门，采用焦点小组会议和德尔菲技术的方式做了如下简单的尝试。这个过程确实有诸多不成熟之处，但作为一种探索，在此与大家分享讨论。
1）确定参与焦点小组会议的主题专家
每场焦点小组会议选择8名主题专家参与，主管和班组长的比例维持在2:6或3:5。会议主持人需要经过一定训练，由培训设计与开发方面的专家担任。与会主题专家的筛选条件，我们据经验做了如下界定：（如表1）
2）实施焦点小组会议
我们在两大预订服务部门分别召开该会议。首先展开的形式类似于头脑风暴，由主题专家列举作为班组长岗位例行的工作任务内容，必须用“动宾结构”来定义这项任务到底是做什么。如果有些“动宾结构”所表达的涵义过于宽泛，主持人会当场请求解释来明确其具体内容，把一些包罗万象的任务再做切分，尽量使每项表述所涵盖的内容范围处在相近的层次上。
任务列举完成之后，由主持人引导主题专家，对一些可合并选项进行整合，对一些无法或无需通过培训实现的项目进行删减，并取得大家的一致意见。3）会后的加权排序工作
在参与焦点小组会议过程中，所有主题专家对部分模糊不清的条目进行了澄清讨论，但还有一些条目，大家都自认为彼此有共识，却很可能会存在理解不一致的风险。所以在会后，我们把整理出来的条目列表发给与会的主题专家，让他们分别把每一条目所指代的具体工作内容书面表述清楚；统一汇总回收之后做整合标准化，再次发给他们阅读确认，以使大家对所有条目的具体内容都有一致的理解。之后，我们开始运用德尔菲技术，让主题专家各自独立填写问卷，对这些条目按照“难易度”、“重要性”和“频率”（各为1-3分）三个维度进行打分。第一轮需要打分的条目可能会有十多项，根据打分结果我们排序得出前7-8项，缩小范围让主题专家进行第二轮打分，最后根据打分进行综合排序，得到胜任班组长这一岗位最值得培训的前七项任务。
我们尝试做下来的结果发现，两部门班组长岗的培训需求，前三项的内容和顺序竟是惊人的一致。这说明结果反映出一定的客观事实，值得深入分析研究。至此，我们在课程设计选择上，就找到了关键的那20%部分定为主要范围。至于围绕这些需求，如何对每一项任务去开发和设计具体课程，后续还需要依次进行绩效指标分析、流程图分析、确定培训策略、确定表现目标、模块化培训内容等步骤，这样才能将促进向班组长角色转变的整套课程开发出来。本文刊载于《客户世界》2011年12月刊；作者为携程旅行网运营主管。
班组管理秘诀——做一个服务型的领导者
作者：李航 | 来源：客户世界 | 2012-02-01
现今，我们谈及呼叫中心运营管理，往往已达成一个共识，即班组长群体是整个呼叫中心组织的灵魂。他们置身于管理层与一线座席代表的接驳处，肩负着“向上找意义，向下寻方法”的重任；他们如蜜蜂般忙碌地穿梭于现场前线，一头顾着客户的服务感受一头顾着员工的情绪状态；他们是企业宏图伟略层层分解落实的执行者，同时也是基层组织中能为其组员撑起一片天的领导者。
如何做一个好的领导者？或许答案会有很多，仁者见仁智者见智，有无数个“应该”在争相回应，有无数种经验之谈在试图诠释。我无意中阅读了一本小书《领导者的秘诀》，管理大师肯▪布兰佳归纳的答案未必是最完备的，却已足够精简而巧妙地突出其核心概念——服务型领导。是的，对于大多以服务为核心要素的呼叫中心来说，这样的领导风格无疑会是相得益彰的。在此分享阅读时所被触动的感悟，希望能给呼叫中心年轻的班组长们带来些许启发。
1、See the future 看到未来
我们在这里不是要讲一个吉普赛女郎对着水晶球念念有词的故事。事实上，“看到未来”是一个缩写的短语，指代“作为领导者，应该看到所领导团队的未来愿景”，它隐含着两个方面。
其一，“未来愿景”就是团队的共同目标。如果大家只是在一起，各为自己的绩效目标而工作，成果由个体绩效标准来评估奖惩，最后各得其所互不相干，那就不叫一个团队，充其量是共享同个组别编号的团体。所以，班组长领导一群人，就是要用共同目标把他们凝成一团，让这个目标与他们的切身利益直接挂钩，激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以讨论设置一套组内大家都认可的制度规则，在鼓励个体多劳多得的基础上再评价团队共同目标的实现程度，做好了一起获奖，做得不好一起受罚。
其二，“看到”，不仅仅是班组长自己要能看到，还要让共事的人也都看到，看清楚了就用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的，那也不叫“看到”，因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。到底如何“看到”？稻盛和夫先生认为须在持续的强烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到，为何在手机时代来临前，他竟已清晰看到了手机将会如何普及，甚至还能看到将来通讯费的收费价格等？那是因为通过在京瓷公司从事的半导体零部件等业务，他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁，已有充分的了解和深刻的思考。
2、Engage and develop others 让他人全情参与，培养他们
基于经验，个人认为，参与包括三个层次，一则是先前所说，与切身利益挂钩，由人与生俱来的趋利性驱动；二则是感情所维系，或起于一时兴起，也可能是义气担当；三则是出于理性认知，完全由理智选择驱动。
举例来说，座席代表奋力工作，可能并非专为给团队增光，全是冲着当月的绩效奖金，只不过同时给团队成绩带来正的外部效应。但一个团队内，总有技能薄弱、经验欠缺的人，心有余力不足，严重影响团队的平均成绩，单靠利益激励却解决不了他们的问题。这时候，若平时内部彼此交情不错，一些标兵员工就会主动付出帮辅他们，使整个小组互相提携前进。而出于感情驱动而产生的行为，往往不具有明确的计划性与规律的周期性，理性认知则能更深刻地理解团队精神的意义，也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。在理性认知的驱动下，可能有些成员会提前安排好时间，快速推进自己的本职工作后，专门预留出一些时间帮助班组长为后进同事作培训辅导，系统地提高他们的业务能力，逐步扭转成为良性循环。
因此，“全情参与”需要诱之以利，动之以情，晓之以理，同时给予他们技能上的培养，以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟，团队是大家的团队，不是班组长一个人的团队。
3、Reinvent continuously 持续不断地更新
不断更新，恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯，它要求领导者不断学习提升个人的修为，同时能对工作中各种系统和过程进行小改良、微创新。可能有的班组长会说：“呼叫中心的班务本就不大规律，上班如同救火打仗，事务繁杂，下班常常还得拉着组员聚会谈心，哪还有精力去读书上课？”虽然从书本上汲取知识是一个很好的途径，但学习却非局限于此。只要有心，可以向人讨教、留心观察、实践尝试、参加培训„„何处没有可学习的地方？自我更新，除了受个体的自觉主动性所驱动，组织也应该有意识地助力引导，可以在制度上把“个人成长”纳入考核体系，高调奖励那些实用有益的发现与建议，也可以在活动上开展读书沙龙、辩论比赛，给予相应平台让班组长换位尝试当任讲师。学习不是一项任务，而是伴随着成长的一个过程。
4、Value results and relationships 重视结果和人际关系
团队建设的成果，实质体现在组员个体绩效和组员间的相互关系上。而不少研究都认为，人际环境的满意度在很大程度上会影响员工的绩效成绩。因此，有效的领导需要同时关注这两个相辅相成的方面，两手抓，两手都要硬。
以终为始，以结果为导向，相信对于奋斗在呼叫中心的班组长来说，早已成为了工作习惯的一部分。每天，我们需要把话务量、成交量、有效率、人员利用率、平均通话时长等各类KPI数据制成图表，不但纵向上需要跟群分化设定的绩效目标去做比对，而且横向上还要放在小组里、中队里、部门里去做排名，用“根本分析法”对非合理差距和特异性波动层层剖析，辅以沟通、矫正、激励等后续跟进手段，实现对结果的严密跟踪掌控。
但如果只抓业绩及其漏洞，公事公论，良好的绩效水准将无法进行长时间维持。麦肯锡季刊有篇文章《释放一线管理人员的潜力》便提到：“在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。”安排出时间和团队成员相处，默默聆听倾诉，进行非正式沟通，关心并表扬他人，甚至只是海阔天空地闲聊八卦，虽不能立竿见影看到效果，其实都会在改善组员的关系上起作用。
5、Embody the values 扎根于价值观
在项目人力资源管理中，也谈到建设团队，其中一个有效工具便是“制定基本规则”。对基本规则进行讨论，有利于团队成员互相了解对方的重要价值观；而规则一旦建立，全体团队成员都必须遵守。这种团队价值观，最终会在践行中慢慢沉淀为团队文化。
有的班组长，嘴上告诫员工应该积极乐观笑对客户，时时保持一颗平常心，可自己却遇事不稳时有抱怨，情绪常常跌宕起伏；有的班组长，希望组员有较强的抗压能力，能顶着业绩的重压迎难而上，可一旦团队成绩稍有退步，二话不说挥舞大棒把压力统统转嫁给团队成员......可预见，结果往往事与愿违。
所谓“扎根”，是建立在相互信任的基础上，以身作则坚持不懈地用行动来彰显所倡导的价值观。如果仅仅是渴慕、尽力犹达不到的，偏要援以标榜为价值观，这会是危险的。我也不反对适当的摆事实讲道理式的说教，立场鲜明可以很直接，但人们并不仅仅听你所说的，更重要的是看你所做的。
以上五点的首字母拼接起来，恰是“服务”的英文“SERVE”。了解了“领导”与“服务”之间的密切关系，有助于团队管理者在成长中实现角色的平顺转型，逐渐摆脱因凡事亲力亲为而终日疲于“救火”的状态。“无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。”做领导工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服务支持。数据分析杂谈——数据的可视化
作者：高威 白文腾 | 来源：客户世界 | 2012-09-24
大数据时代已经到来，一个客户服务中心最重要的财富就在于其掌握的大量数据，客服中心要利用好这笔财富就必须学会如何让抽象的数字形象化地展现并实现价值。
从一个客户服务中心（尤其是现在备受关注的多媒体呼叫中心）每天可以产生的数据来看，数据来源渠道丰富、形式各异、数量惊人，如何运用好这些海量数据显得越来越重要。怎样让决策者第一时间能够领悟到数据分析的结果或者说数据的本质，最直接最简单的方式就是让数据自己说话。
按照数据分析的基础理论，任何分析都是有其目的。同样，数据展示也许要搞清楚展示的方向：展示的目的是什么？数据展示的重点在哪里？能否有足够的亮点引导观众关注重点？是否能够完美揭示数据背后的本质？这几个问题成为数据可视化研究中首要注意的问题。
同样的数据不同的展现能有怎样的不同？展现角度引导着思维方向。例如某呼叫中心各班组通话时长情况（如图1），数据分析人员则可以从这样两个角度确定要表达的主题。从纵向来看，可以表达各班组通话时长随着时间的变化趋势，总体来看通话时长有增加的趋势；从横向来看，可以表达各班组之间的通话时长情况，总体来看各班组之间通话时长并无较大差异。不同的展示维度能够让观察者看到不同的问题或者说感受到不同的变化。
图1 任何一个主题的表达,也就是通过数据强调的内容,我们借用麦肯锡的《用图表说话》中总结的五种数据关系来分类：成分关系、项类关系、时序关系、频率关系、相关性关系（如图2）。这里需要说明的是，不同数据关系的图表选择并不局限于这样的分类，不同的数据状况下可以有多种选择，这里的展示是日常运用较多的分类及基本的应用。
图2
图3
一、成分关系
成分关系，顾名思义就是表示内部比例及组成。一般我们选择饼图来展示是最佳的，饼图虽然使用频率相对不高，但对数据的展示精准而形象。饼图可用来表达某一部分在总体总所占比例的情况，例如某呼叫中心各地区话务量分布情况，可以强调C地区话务量最高（如图4）；用同样的方式也可以强调E地区话务量最低。使用饼图时需要注意的是，其中的各个成分不宜过多，如果出现很多的情况则可以使用复合饼图或者是复合条饼图（如图5）。若想要比较两个总体（或者两个以上总体）之间的差异，最好选择柱状图或者条形图（如图6）。
图4
图5
图6
二、项类对比关系
项类对比关系是客服中心比较常见的数据关系，它表现出较强的适用性。一般情况下我们可以选择条形图作为项类对比关系的展示方式。横纵轴的意义变换能够从不同维度、不同重点挖掘到数据本质。例如按照质检成绩进行降序排序，在5个班组中，一班的质检成绩位居第一（如图7）。为了表现条形图表的多样性，可以对条形图做一定的变形，列出6种不同的条形图（如图8）。
图7
图8
三、时间序列关系
时间序列不单单是为了展现时间轴上发生或产生的数据，时间序列更多的是代表按照某种固定发展趋势而产生的数据。一般情况下柱状图和折线图是展示时间序列关系比较好的方法。这两种图表的选择取决于数据差异性及波动性，直观的就是最好的。柱状图表注重程度和数量，适合在一个时间段内的活动数据，比如话务量数据更适合用柱状图(如图9)；折线图侧重变化和变化趋势，因此在表达数据的发展状况时更适合使用折线图,例如各产品业务客户增长率情况(如图10)。在使用折线图时需要注意折线不宜过多，如果折线之间出现交织在一起的情况，整个图表会显得非常混乱。针对柱状图我们也可以进行一定的变形（如图11）。
图9
图10
图11
四、频率分布关系
频率分布的数据是最能够展示客服中心数据集中趋势的展示方法。频率分布关系选择的图表形式和时序关系一致的，比较范围数量（即数组）比较少时，可以使用柱状图，反之使用折线图更为合适，当然两者也可以结合使用（如图12）。此时，图表垂直刻度表示项类的数量（频次）或事件发生的概率（频率），水平刻度表示各个数组的分布情况。再例如观察质检成绩根据工作年限的分布情况，可以发现入职三年以内的员工成绩跨度比较大，三年以后的员工成绩跨度相对较小（如图15）。
图12
图13
五、相关性关系
相关性关系通常我们选择散点图或者是条形图来展示。用散点图来解释满意度与质检成绩之间的关系。如果两者存在相关性的话，那么数据点应该散落在图表某一条直线附近，为了更直观我们都会添加这条趋势线，观察各个数据点的分布情况（如图14）；如果使用条形图来解释的话，可以根据不同的质检成绩作为依据，绘制出满意度的镜像图（如图15），若两者存在关系，则应表现出一致的变化趋势。从图表中可以看出满意度与质检成绩的关系并不强。
图14
图15
六、未来的数据可视化 互联网时代的发展导致了海量数据出现在我们面前，能够把大量咨询、信息、行为轨迹转化为能够直接感官接受的印象也越来越成为数据可视化研究的方向。通常情况下互联网及类似数据展现出离散性较大、数据模型不可预测等特点，在上述介绍的基本图形展示基础上进行交叉使用，也许能为数据展示带来更大的发展空间。例如社交媒体产生的转发与评论数据展现（如图16）
图16 数据可视化的极致远不止上述几种方法能够满足，但是能够精通使用这些基本的数据展示及图表能够让我们掌握的数据实现他们的基本价值。本文基于excel操作环境下对数据的处理及展示，在能够熟练地掌握这些方法并融会贯通、协调展现的基础上还有更多的展现形式需要学习，例如：箱线图、气泡图、PP图、神经网络等等通过其他软件实现的图表也是相当不错的工具。
总而言之，作为一个数据分析人员始终要清晰的知道数据展现只是过程，更多的是要借助图表工具将抽象的数据形象化，从而发现本质并实现价值。本文刊载于《客户世界》2012年7月刊；作者单位为北京鹈鹕咨询信息技术有限
篇2：呼叫中心班组长课程
班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。其次，从座席（CSR）到班组长（TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。
设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？
或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。以终为始，朴素地说，好的课程就是能够帮助他们不出差错、不用加班就能完成好每一项具体任务。如果，对于某一项例行任务，班组长在上课听讲和案例练习后能独立重复完成若干次，且经检查结果都是达标的，那么可认为他们已掌握该项任务所对应的技能。
篇3：呼叫中心班组长课程
一、课程开发与建设理念
在开发“班组建设与管理”课程时我们采用了学习领域课程模式。课程组依托校企合作平台, 深入企业 (湘潭电机、三一集团等) 、行业 (机械制造行业、汽车制造行业) , 就班组管理人才的需求情况进行调研。行业专家和骨干教师对班组管理具体工作过程中的职业岗位所必备的专业知识、职业能力、职业素养进行分析, 并以此制定课程标准, 交由我校的专业指导委员会审核通过后, 进行教材、案例、习题集等课程配套资源库的开发, 并在大学城空间设立专门的课程网站。
在课程建设中融入学生职业素养的培养。根据行业企业员工职业素养的规范, 结合我校特色, 将各专业学生应具备的职业素养凝练为某些具体要求, 融入到“班组建设与管理”课程开发设计中, 在平时的教学中潜移默化地传授给学生。把职业素养的考核评测与具体的工作任务结合起来, 让学生在真实的工作场合展示应具备的职业素养。
二、课程建设内容
本课程是高职高专院校工科类专业的必选课。工科类学生, 例如机械制造类, 毕业以后主要分布在大型机械制造企业, 下基层进入班组。班组是制造型企业各管理层最终执行单元, 班组的好与坏直接影响企业规章制度及战略决策的执行, 以及各种闭环管理和各种末端信息搜集与反馈的可靠与真实性, 在某种程度上来也是公司成败的重要原因之一。鉴于此, 在高职院校开设“班组建设与管理”课程尤为重要。
1. 编写教材, 夯实课程开发的基础
课程的开发努力做到有计划、重统筹, 选择开发项目时将充分考虑其“持久性”“可操作性”和“实效性”。学校组织课程项目团队部分教师深入到湘潭电机集团有限公司、三一重工等多家企业调研, 根据企业班组管理的现实, 提炼班组长应具备的能力为学习能力、团结协作能力、执行能力、管理和服务能力等。
考虑到班组管理业务之间存在关联性和连续性, “班组建设与管理”课程遵循由浅入深、循序渐进的原则。课程内容共设9个项目:走进班组承担责任、班组制度建设、班组学习与创新技术、班组文化建设与思想政治工作、班组长管理基本技能、班组生产管理技术、班组设备管理技术、班组质量管理技术、班组生产的安全管理技术。由新员工进入企业开始入职培训为起点, 通过员工对班组的认识、班组制度的熟悉与建设等层层递进, 内容前后贯通, 逐步深化, 整个工作以完整的工程工程为导向。
2. 课程资源库建设
自2009年起, 长沙大学城以网络交互远程教育互助为核心, 以用户空间为基础构建资源共享型网络教育服务平台。该平台为高职教学带来了挑战和机遇, 基于这一平台上所开展的教学实践, 不同于普通的多媒体教学。普通的多媒体教学只是教师运用多媒体手段来组织教学, 并未形成体系和规模, 教师和教师之间、学生和学生之间也不能实现即时交互, 测试仍然采用传统的方法, 其教学过程也不能及时得到学生反馈和学校监督。“班组建设与管理”课程在大学城空间建立了教学资源库, 该空间在首页设立了课程学习导航, 分为案例资源库、视屏资源库、学习方法库、课外资源库、学生作业讨论区等。实现了教师与学生的即时交流与互动, 并在网上实现了作业上交和单元考核。
3. 课程的考核设计
本课程的主要教学目标是班组 (团队) 建设的管理技能和分析问题、解决问题的能力, 为了全面考核学生的知识与技能掌握情况, 本课程的考核方式以课堂和网上学习为主进行操作技能和职业素质考核。课程考核主要包括以下五个方面, 见表1-3。
参考文献
[1]石伟平, 徐国庆.职业教育课程开发技术[M].上海教育出版社, 2004.
[2]陈兴祚.试谈供电企业班组长的能力建设[J].重庆电力高等专科学院学报, 2010, (4) .
篇4：呼叫中心班组长课程
关键词：中职学校 现代班组长 课程研究
现代班组长是具有现代生产技术技能和管理能力的企业最基层的管理者；是企业班组生产管理的直接指挥者和组织者；是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者；是班组的主心骨和带头人。
中职学校现代班组长培养指在学校期间对学生的职业能力与素养进行系统培养，使学生具备班组长的潜能，突出中职学校专业人才培养的特色。现代班组长的综合素质、管理能力和技能水平都会对企业生产的进度、质量、成本等造成影响。无论从企业的角度出发、员工的职业生涯规划出发、中职学校人才培养目标出发，现代班组长的培养都是非常重要的。
一、培养现代班组长的意义
中职学校定位是培养大量技能型人才与高素质劳动者。在实际过程中往往有很多优秀的中职学生不仅掌握一定的理论与技能，还在管理、沟通、协调等方面比较突出。通过调研了解，现代班组长不仅要具备相应的专业技术能力，还要具有较强的工作责任心、吃苦耐劳、爱岗敬业、目标管理等职业素养和能力。在中职学校开展现代班组长的培养不仅能为企业提供人才，更多的在于能系统地培养学生素养与能力，为学生将来进入企业，无形中具备了一种“内涵”，能更加适应企业需求与自身发展。对学校而言，通过现代班组长的培养还能在校企合作及人才培养上更有特色。
查阅厦门市有关部门报告，厦门光电产业年总产值超千亿，在技术人员及储备干部方面需求较大。而福建省中职学校有开设光电专业并具有一定规模的光电实训基地的少之又少，给笔者学校光电专业学生创造了机遇，开设现代班组长课程以及在专业教学过程中融入现代班组长的管理理念和内容，扩展学生知识面，为学生指明另一个就业方向。
二、现代班组长课程的理念与目标
1.课程理念
课程理念是课程的灵魂与支点。课程理念的确立须符合教育的宗旨与展望，理念的落实是一门课程的成功关键点。首先应以学生发展为中心的人本主义教育为理念，始终坚持从学生的实际情况为出发点，以学生为主体、发展为核心，尊重学生的个性化发展，给学生创造平台，开发其潜能。
其次应以培养学生职业素养、工匠精神的职业教育为理念。中职学校除培养学生知识与技能以外，更重要的是在教学过程中对职业素养与工匠精神的重视、培养，它的成效决定着职业教育培养的“高度”，体现学生的内涵修养。
最后应以激发学生进取动机的激励教育为理念。学生在学习的过程中，教师要引导、激励，使学生学着自我规划，逐渐构建自己的思想，激发进取动机，从而达到激发自我、明确动机、敢于实践。
2.课程目标
课程目标是课程所要达到的标准和目的，是预先确定要求学生所要达到的学习结果。它影响着课程内容、实施、评价等方面，在课程设计与实施过程中具有十分重要的作用。学生通过该课程的学习，进一步了解班组长在企业管理中的作用。掌握现场管理技巧与方法，分析和解决问题的技巧与步骤，学会对生产、安全、质量等方面进行管理以及处理突发事件的能力；掌握沟通技巧、团队建设，学会创造积极的工作氛围、激励组内成员的成长。培养创新、专业、问题意识等促进职业素养的养成，逐渐成为具有观全局和前瞻性思想的人。
三、现代班组长课程的内容
课程内容是一门课程所包含的知识与技能，是课程目标的具体化。课程内容的制定以工作实际需求出发为原则，内容既贴近企业又适合中职学生学习。内容上主要基于三方面：
（1）企业需求分析。包括企业班组长现状、企业对班组长培养要求、企业对班组长需求的分析。
（2）培训机构资源分析。了解社会班组长的培训机构的环境、师资、内容、方法等。
（3）优秀班组长案例分析。了解班组长所要具备的知识、技能、素养。
通过这些调研对课程内容进行归纳整理初步形成以八个核心能力为模块，包含32个子任务（见表1）。
四、现代班组长课程的实施
课程实施是学校和教师根据实际情况执行课程方案的过程，是实现预期的课程理想，达到预期的课程目标。按照学校恢复2.5+0.5的人才培养模式进行，课程实施采用校内与校外相结合的方式，本文描述的为校内课程实施情况。
课程实施中，不仅有学校教师参与，还邀请企业专家、优秀班组长、培训机构讲师等参与教学。中职学生缺少企业的实践经验，在课程实施中教师将带领学生参观、了解企业，了解班组长的职责。除系统授课还有案例分析教学、小组讨论、专题讲座、情景演练、头脑风暴、项目实践、经验分享等方式。每课程实施按照模块内容中的任务进行，以企业案例或问题进行引入，以研讨或小组讨论的方式贯穿，争取人人参与讨论、积极发言。授课结束时安排学生进行经验总结，提出遇到的难题，整理书写。在下一次课前进行分享、讨论，无形中让学生逐渐学会总结、表达、分享等。最后将每位学生的分享语收集装订，作为课程实施成果之一。
在课程实施过程中，要兼顾多方面的反馈，及时调整授课内容与方式。课程的实施不仅是课程内容的讲授，更多在于多方面的实践。
1.“生产性”实训教学中实施现代班组长课程内容
笔者学校光电专业实训基地是海峡两岸经济区半导体照明产业技能型人才培训基地，设备、场地均符合学校、企业需求，让学生感觉进校如进厂、上课如上岗。在教学中将班级学生按班组划分，推行班组长管理，设定安全监督组、设备维护组、工艺监督与指导组、QC监督组、7S管理组等并进行岗位轮换。要求每日课前集中早会，课后集中总结，岗位实践过程中推行现代企业7s管理、海尔“大脚丫”模式、采用“班组长”负责制，力求做到学生自我管理。学生的技能实践采用老生辅助教师、老生帮带新生的模式，引导学生自我解决问题。
2.社团实践活动中实施现代班组长课程的内容。
笔者学校有三十多个社团，都由教师给予指导，学生自主管理与运行。特别是志愿者协会活动，该协会曾被评为市级、区级优秀团体，具有多个特色服务项目。每周末开展交通文明督导、敬老爱老、环保、技能服务社区、食堂督导等。为学生创造环境，搭建舞台，鼓励学生积极参与。
敬老爱老活动是市级品牌项目，每次活动学生负责人需要主动跟社区敬老院负责人联系、沟通，这是由老一届学生带新生传承下来的。学生要学会与对方沟通、活动策划、团队协作等，无形中养成一些好的习惯，实践了班组长课程内容。
交通文明督导活动是区级品牌项目，活动时学生经常要顶着烈日劝导行为不文明的人。在这种炎热天气下进行志愿服务的精神和毅力都是值得称赞的。学生参与社团活动或者社团管理，多实践、多磨练，才能更好地在为人处世、沟通协调、团队建设等方面的技能得到真正意义上的提高。
五、现代班组长课程的评价
课程评价是对教学质量进行测试和记录，依据明确的课程目标对教学内容和教学效果进行探究。评价是课程结束前的一个重要环节，是考核学生学习效果的依据，也是培养班组长成效的一个依据。评价时要注重主体的多角度、多层面和多元性，不仅是授课教师参与评价，还应邀请学生、企业人员、培训机构讲师等参与。这样相对全面、科学。
另外，评价更重要的目的在于鼓励学生长远发展，非简单停留于分数排名，针对学生差异提出一些有效的建议，发现学生的长处，给予展示的机会。评价主要从课中、课后进行，以平时学生的参与表现、试卷得分、小组互评、教师评价情况等进行综合评价，并实行量化。通过课程的评价能反馈实施过程的不足、内容的选取的适宜情况等，为今后培养班组长工作提供有利信息和更加完善的课程体系。
六、小结
篇5：呼叫中心班组管理制度
1、月度沟通会议
2、班前会制度
3、现场纪律
4、服务质量
5、培训制度
6、沟通制度
7、激励制度
8、班组活动制度
9、财务制度
一． 月度沟通总结会议
1.每月组织召开一次月例会,全体员工都必须参加,如有特殊情况必须向话务班长请假.2．开展例会的时间、地点、内容话务班长提前2个工作日通知班组成员，一般选择在月初或月底召开。
3． 月例会的主要内容是针对班组目前氛围，以及当月所需要的沟通问题点，进行简单的沟通并总结上月工作概况、本月工作计划与分析本组存在的问题。月例会形式：
（1）话务班长对本组上月工作及绩效进行总结，介绍本月工作重点（时间不超过30分钟）
（2）每位组员根据上月工作情况制定本月工作计划及工作目标（AAR工具表）。
（3）组员反馈近期工作热点、难点（自由发言，每人发言不超过2分钟）。
﹙4﹚针对本周碰到的个性与突出性问题拿出来讨论与交流，以及员工对待目前公司制度及对班组管理及班长的个人看法提出建议，解除成员间的相互不和谐因素，促进班组和谐发展，团结努力目标一致。
4．会议纪律：将手机调为振机或是关机状态，中途离开需征求主持人允许。
5．例会结束后主持人应及时整理会议纪要，并发布给班组成员。
6．例会组员必须准时到达，迟到以分钟为单位计算。与班前会迟到制度一样。
二． 班前会制度
每天的班前会是非常必要的,班会的十五分钟不仅能即时传达需要注重的各个业务点,并且能激发员工的工作热情与激情.并且是全员交流与总结的好机会.为此需要全体成员每天都按时参与.不可有任何一个懈怠。
班会要求如下：
1.每天上班前必须召开班前会，全体员工必须参与（包含与本班组同事调班的同事）
2.班前会地点：公司会议室或休息区域。形式：组员围圈的形式。
3.4.5.每逢休息后回来上班的，组员必须提前30分钟回来看公告准备班前会资料。每位同事轮流负责担任班会主持人,班会主持人及话务班长需提前半小时准备班会资料。班会主持人需要与班组长做好交接与沟通业务重点。其主持人要求：
① 要求带动大家喊出问候口号：好/很好/非常好。
② 主持人当天需提前半小时过来准备并提取当天班前会重点内容，并整理各类前天及当天会碰到的业务难点做好处理思路与步骤，给到组员传达。
③ 当天主持人提前准备一个小笑话，或者能带动各位的小游戏，提高组员工作情绪。
6.班前会制度迟到按分钟为单位计算，班前会的15分钟是算工资的,所以任何一次班前会迟到,哪怕
一分钟都要扣全勤.迟到30分钟以上算旷工.7.如遇调班的须转告调班人准时参加班前会，如迟到按本人迟到列入考核计算。
8.下班之后需要到话务班长处登记后方可离开,如有重点事宜需要召开班后会。
三． 现场纪律
⒈必须按时上下班，不可无故签出，当天所欠工时必须当天补回。遵时率必须达到99.5% ⒉ 交接班时不可以大声喧哗，在别人未签出时不可以打扰别人，站立在左手旁等候接班。⒊ 不可以违规查询清单，出现者一律开除处理。更不可以随意泄漏用户信息。
⒋ 晚班下班后需要关闭电脑电源挂好耳麦，椅子推回原位。
⒌ 不可以在话务间抽烟，可到保卫室去抽。
⒍ 正常工作日必须穿戴整齐，正装出现在话务间。休息日可自行安排。
⒎ 不可以在话务间吃任何零食，并且也不可以带进话务间。
⒏ 保持桌面整洁,离席后请带走随身物品及垃圾.⒐ 饮水间的杯子,不可以随意乱丢,保持休息室干净卫生.⒑ 接线时坐姿要端正大方,不可以东倒西歪。
⒒ 上班时间不可以玩与工作无关的任何东西,包括手机.必须调成振动.⒓ 任何开展有培训与辅导,不可以在接近话务员接线的位置,可挑选无人区.更不可以在话务员间随意
喧哗.四． 服务质量
目的：加强服务意识，提高工作效率。可及时发现问题加以改进，避免考核失分严重的情况。全面深入诊断服务质量问题，并采取相应的质量保障与服务改善措施，督导并促进整体服务水平不断提升，实现客户满意与忠诚并重。
1.班长每天定时抽听录音,并写下当天存在的问题点班前会上做到提醒,凡提醒过的仍出错人员需
要体罚.2.针对每天的录音发现的优秀录音作出亮点分析,提供流水号供成员学习.3.每天在个人数据表里，将会用底纹标出连续三天不达标的项目，第一次警告提醒，并要求当事
人自行提供改善方案,班组长做以监督。如小休超时或工时利用率连续2次或以上不达标者，组内进行通报。
4.每月最少一次关于投诉成立分析会,针对成立的原因全班进行提醒,避免下次再犯.五． 培训制度
目的：为了提高班组成员业务水平，为大家提供一个相互交流的机会。让小组里每位成员都善于发现自己的优点，让更多的同事主动自信地走上讲台。提高沟通能力及语言表达能力，也提高了大家的讲解和分析能力。让大家共同进步，共同融洽学习兴趣！
1.讲师的竞选:班组成员都可以参加,挑选三名班组优秀同事作为班组内部的业务讲师,可以获得外聘及其它的业务培训机会,并且每月评选一次最佳优秀讲师,可获得班组优秀讲师贡献奖.2.计划培训：每月25日前组员可以向组长提出培训需求，班长可根据大家的需求制定培训计划，并组织组员参加课程由班组内部讲师授课。
3.临时培训：我司经常推出新业务，培训时间可能比较突然，来不及征求大家意见的培训，此情况由组长根据大家的掌握情况举办培训，也可以由班组内对此业务掌握较好的人员为各位培训。也可以由班长本人亲自授课与辅导.4.有待提升业务培训：由于我们每位成员接受能力不同，业务水平能力也有所不同，个别同事在某一方面需要提升，比如时CALL或服务质量等。对此班长将根据当事人的个人情况提出培训方向与方式，由其小组长代为培训。
5.新同事与小组后进同事的培训：班组人员已达到二十人，为此将分为三个小组，分别挑选三个小
组长，各自负责自已的小组成员提升，小组长可以提培训需求，并且可针对班组成员中业务较熟的人员为其它小组培训与辅导，做到为自已小组努力为班组努力。争取做到领导小组夺取第一名的奖励。（纳入小组PK总动员的激励范畴）
6．创新计划与实施：创新适用对象为班组班组小组长，每位成员都负有创新的使命。为提高班组管理质量与实质性的效果，话务班长提前10天向小组长收集创新建议方案，小组长则需要从组员身上收集也可自行提供）收集完毕后再进行过滤筛选。创新活动目前主要有业务提升创新、管理方式和管理创新活动及其他等。创新无大小，只要是能改善目前工作状况的，都可以提交。（纳入个人卓越贡献奖（1名/月））
六.沟通制度
建立一个多面的沟通制度,包括组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制;建立班长与班组、班长与员工、员工与员工等之间的沟通渠道，通过正式或非正式、口头或短信或者是电话网络等多种渠道、多种场合无固定内容的交流，打破交流禁锢，营造良好沟通氛围。
班组内部沟通形式： a)班长与员工：组长与员工之间要建立谈心制度，班长每周至少和2名话务员进行一次沟通，并对谈话内容与结果以文档的形式记录，并跟踪员工的工作情况，沟通主要以分析员工的进
步与不足，解答疑问与困惑等。
b)员工与员工：对于部分较好或者较差的同事分别构成小团队，分析她们之间的心得体分，组
织业务分享交流会。此情况最好由小组长安排，以此锻炼班组成员的组织能力。
c)班长与班组：大家可以通过电子渠道来进行沟通，可以通过短信、搏客、邮箱、飞信等进行沟
通。同样可利用班前会、小组例会、吃饭时或者在小休室休息时等。沟通的内容：有班组建
议、服务质量、员工素质等有关工作及生活。
七.激励制度
在“应对竞争，转变观念”的大环境下，结合小组重整后的状况，为助力员工积极投入工作，争取更优异的成绩，H1组拟针对组员开展月度激励管理项目，以激励方式提高员工的服务效能，助力小组的业绩更上一层楼。现将评选方案草拟如下：
一、评选对象：
A2组全体员工
二、奖项设置
☆ 个人风云榜
☆小队PK总动员
☆个人卓越贡献奖
☆进步飞跃奖
☆最优讲师奖
三、评选规则
1、个人风云榜(前2名/月)
评选方式：根据时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率的成绩加总，通过排名确定
获奖名单。(按所排名次,获得不等的礼物作奖品)
后2名/月 评定方式：后三名人员需要为前三名的人员提供奖品发放。前三名的奖品需要由后三名人员提供。需要购买的奖品不低于二十元，购买后统一上交，由班长亲自颁发。
评选项周期:一个月为一个周期.评选时间：2010年9月-2010年10月每一个月评选一次
2、小组PK总动员(1组/月)
评选方式：组内三个小团队（A组:朝阳队、B组: 飞跃队、C组:哈哈队/队名由小组长自已设想），根据小组成员的时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率,五方面成绩的平均值，另外加上平时的各项现场运营管理，以及各方面执行力上的欠缺扣分与加分制，统计分数。通过排名确定获奖名单。
落后的小团队：由组长带头,为获得优胜组员每人贡献10元以上的小礼物作为学习经费.获胜小组需要为贡献给自已礼物的人员提供学习与改善方法,也算是对落后小组的一个小惩罚.评选周期:按整月统计
评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选
3、个人卓越贡献奖（1名/月）
评选方式：从班组三位组长中挑选在当月中为班组或者自已小组后进人员提升较为明显,以及给班组提供的可行性建议实施效果较明显的组长给予突出贡献奖.由班长提供各小组后进人员名单与落后的数据项目，并且提供改善前的数据，月底作统一对比。
评选周期:按整月统计
评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选
4、进步飞跃奖（2名）
评选方式：汇总员工上月整月的数据,与本月半月数据作对比,在五类考核指标中,在班组所有成员中进步最大的前两名同事给予进步飞跃奖.评选周期:1月为一期
评选时间：2010年9月-2010年10月每1月评选一次.5、最优讲师奖（1名）
评选方式：每月针对三名讲师中为班组开课次数最多，针对性最强，并且效果最为明显的人员颁发此奖项，由班组所有人员一起参与评比。
授课内容：不限，可针对业务，与素质类。
评选周期：一月为一期
评选时间：定为每月初为上月人员评选。
四、激励方式
每月由班组长颁发神秘礼品一份（奖励多样化，主要从生活日用品上为各位同事提供服务）
五、备注
1、此评选为小队、个人共同参与。评选所需数据如时CALL、首次问题解决率、短信满意度、服务质量,工时利用率,将由组长统一提供。
2、组长将通过班组例会（暂定每月16/17日进行）表彰月度的获奖者。
3、评选所需奖金从班组基金支出。评选最终解释权归H1组，如有疑问请联系胡勋 1358071808
2八． 班组活动制度
⒈ 团队活动频率：每月最少组织一次
2． 团队活动目的：增加团队凝聚力、加深与组员的沟通与理解、减轻工作压力等
3． 首先由活动委员根据组员的要求制定活动方案，如意见不能一致时则采取少数服从多数原则
4． 活动委员提前一个星期提交活动计划给班长
5． 班长根据计划安排相关负责人。由相关负责人协助活动委员完成整个活动
6．活动结束后活动人员提供活动相片，上传班组QQ群.7．当月安排活动未参加的人员，其小组扣掉小组竞争中的一分。以此累加。
九．财务制度
一、制定班组财务制度的目的为了使团队建设、绩效管理、人员管理能有效的结合在一起，提高团队凝聚力，在班组内形成良好的良性竞争，并进一步提高班组预算管理意识，规范班组预算执行行为，特制定班组财务管理制度，以规范班组日常财务工作的运行。
二、财务管理
1、财务累计途径
① 班组成员每月10号领薪水后员工需每人贡献10元，班组长50元，统一交由财务管理员统一管理。②为了激励员工自主学习个性，定期针对拟定的解释口径与投诉疑难处理步骤与思路的梳理，未做到良好掌握的人员，在班前会上抽答时无法应答的人员进行处罚，每次一元。
③每月数据班组数据排名倒数第一的同事与被投诉的同事成立的同事每人需贡献5元作为班组基金做为惩罚。
2、财务管理员在每次的经费支出时需拟定一份清单明细，传阅大家。做到帐目清晰明了。
篇6：呼叫中心班组长课程
丽龙分中心运营以来，丽龙管理处就十分重视人员队伍素质的培养，同时为提高员工工作的积极性，进一步提升管理效率，今年，该处拟推出分中心班组建设方案，并组织开展了班组长竞聘考核。此次竞聘活动主要从业务能力、沟通协调能力及团队协作能力等三个方面进行了考核，考核方式采用民主推荐与面试相结合，通过考核最终从三名候选人中选出了一名业务好、沟通好、凝聚力好的“三好”班长，并取得了分中心全体员工的一致认可。
下一步，该处将以班组建设为契机，进一步提升分中心的业务和服务水平，为丽龙高速的安全畅通提供更为准确、快捷的服务，做好管理处的信息服务中心。