五支人才队伍（通用4篇）
篇1：五支人才队伍
关键词：企业,人才队伍建设,问题对策
“人才是第一资源,是国家发展的战略资源。”“要用事业凝聚人才,用实践造就人才,用机制激励人才,用法制保障人才,努力把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来,形成推动我们事业发展的强大人才队伍。”[1]这些精辟论述,为企业人才队伍建设指明了方向。企业的竞争归根结底就是人才的竞争,拥有一支优秀而稳定的各类人才队伍,是企业可持续发展的保证。本文在分析老电厂人才队伍建设存在的问题及其成因的基础上,着重探讨加强企业人才队伍建设的对策。
一、企业人才队伍建设的问题及成因
(一)人才流失严重
由于近几年电力发展迅猛,系统内外对人才的需求急剧增加,一方面向华电系统内输送了大量人才。另一方面,外系统用优厚的待遇挖走了一部分人才。另外,还有少数人才由于主观和客观的一些原因,在一定时期内没有得到及时任用和提拔,就沉不住气,产生思想情绪而另谋新就。流失的绝大多数是年富力强、高层次、高学历、高技能的人才。
(二)人才引进困难
一方面,由于老厂属严重超员企业,集团公司下达的高校毕业生招聘指标数量较少,甚至有些年度没有指标;另一方面,由于老厂地处偏远,工作、生活环境较差,且待遇在同行业没有比较优势,人才引进相当困难。不仅招毕业生难度较大,甚至出现过已招聘到厂工作了几个月还走人的情况。
(三)培养效果不佳
尽管制定了中长期人才发展规划,建立了培训管理制度,每年也都制定了培训计划、投入了大量的人力、物力和财力,但由于培训目的不明、方向不清、方法不当、针对性不强、激励约束不足,致使培养效果不佳,高素质人才难以脱颖而出,出现后备干部、专业技术人才和高级技能人才素质不高、数量不足、有些工种人才断层、青黄不接的现象。
(四)激励不到位
一是工作激励不到位,合适的人才没有上合适的岗位。二是参与激励不到位,一些人才只是被动的执行者。三是物质激励不到位,人才的薪酬与知识、技能和绩效不匹配。四是精神激励不到位,作出突出贡献的人才没有得到或没有及时得到相应的荣誉。激励不到位是造成人才引进困难、流失严重的一个重要原因,而且还造成现有人才积极性、主动性和创造性难以发挥。
(五)发展通道不畅
人才职业发展路径狭窄,晋升导向单一,发展渠道不畅,提升空间和报酬容量不高,人才只有“当官”这一“独木桥”。一方面,由于管理岗位有限,不可能满足人才发展的需要;另一方面,一些专业技术人才和高级技能人才在技术和技能方面较强,但在经营管理方面较弱,不适合经营管理岗位。这也是造成人才流失严重的另一个重要原因。
二、企业人才队伍建设的对策与建议
(一)培养各类各级人才
1.精心培养企业管理人才
加强和改进企业管理人才(中层干部)的管理,全面提升执企能力和盈利能力。坚持党管干部,德才兼备、以德为先、任人唯贤,群众公认、注重实绩,公开、平等、竞争、择优的企业管理人才选拔任用原则。根据岗位性质,对企业管理人才分别采用聘任制(含公开选拔)、选任制、委任制、委派制。开展以素质、能力和业绩为主要内容的任期和年度考核评价,加强考评结果运用,提升激励约束力度,创新升降、入出机制。加大企业管理人才储备力度,保证企业管理人才的新老交替,注重搞好后备干部的实践锻炼,采取分配承担急、难、险、重的专项工作任务;轮岗锻炼,增加多岗位工作经历;一岗双职或多职;担任助理等方式,努力培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备干部队伍。
2.重点培养专业技术人才
对具备独立解决生产技术重大问题、技术设计方案、引进消化先进技术能力;具有所在岗位拟定管理制度、办法,解决管理难题能力;具有提出高质量合理化建议、技术革新方案等能力的人才进行重点培养。符合条件者都可以申报参加专业技术人才的鉴定和考评。专业技术人才没有数量限制,鉴定和考评不考虑学历和资历,只看能力和业绩。专业技术人才实行任期制,三年一届,循环考核,没有年龄限制,可以连任至退休。每任职一次,任期内岗位工资在原岗级的基础上增加一级,所增加的岗级以本单位、部门最高行政级别为限。达到任职年龄界限不再任职的,根据条件,可以享受部分或全部待遇,主要履行传、帮、带职责,形成终身激励的机制。
3.大力培养高级技能人才
对能独立解决生产工作中的工艺、质量、技术问题的人才进行大力培养。符合条件者都可以申报参加专业技术人才的鉴定和考评。高级技能人才也没有数量限制,鉴定和考评也不考虑学历和资历,只看能力和业绩。专业技术人才同样实行任期制,三年一届,循环考核,没有年龄限制,可以连任至退休。首次任职的,任期内每月奖励100元;累计两次及以上任职的,每次任期内岗位工资在原岗级的基础上增加一级,但所增加岗级以本单位、部门行政副职的岗级为限。达到任职年龄界限不再任职的,根据条件,可以享受部分或全部待遇,主要履行传、帮、带职责,形成终身激励的机制。
(二)搭建人才发展通道
人才发展通道是联系企业管理人才与专业技术人才和高级技能人才的通道,是实现人才多方向发展的路径,是人才职业发展中专业的调整和延伸。三类人才在不同通道间进行轮换,实现一专多能,向复合型人才方向发展,实现人才与岗位匹配度的合理化、人才职业生涯管理的理想化,并最终实现“合适的人才在合适的岗位上”的人力资源管理目标。实现人才发展通道的方式有组织安排、个人申请和公开竞聘三种。组织安排有两种:一是对有发展潜力,具备一定计划、组织、指挥、控制、协调能力,符合企业管理人才任职资格和条件的专业技术人才和高级技能人才,由组织安排担任企业管理人才;二是对有专业技术特长,但不适合担任企业管理人才,或组织根据工作需要,由组织安排改任专业技术人才或高级技能人才。符合企业管理人才任职资格和条件的专业技术人才和高级技能人才以及普通员工,都可以参加企业管理人才副职的公开竞聘选拔;企业管理人才副职可以参加企业管理人才正职的公开竞聘选拔。
(三)推行岗位动态管理
进一步完善用人激励和约束机制,增强员工的危机感、紧迫感和责任感。建立岗级能上能下、岗位能进能出的动态管理机制,全面推行竞争上岗,促进人力资源的合理配置,促使员工变被动学习为主动学习,变要我学为我要学,促进人力资源的培养与开发。强制规定,全厂每两年开展一次全面的竞争上岗,除中层管理人员所在岗位外,其他所有岗位都放开面向全厂员工竞争;平时空缺的岗位,及时公布招聘信息,按程序开展竞争上岗。员工岗位变动、岗级升降,不再由组织或领导决定,都是通过竞争来实现。下一步将在定员定岗和岗位动态管理的基础上,积极探索开展员工个人绩效目标管理,让员工参与生产、工作、管理过程,提高员工参与度,使员工个人绩效与企业的目标保持一致。搭建起“想干事的人有机会,能干事的人有舞台,干成事的人有地位”的平台。
(四)改进教育培训
由于人才引进困难,且企业超员严重,今后将树立人人皆可成才的观念,眼睛向内,重点放在内部挖掘潜力上。一是根据现在及将来对人才的需求,修订中长期人才发展规划。二是根据人才发展规划,明确年度培训的目的和方向,进一步提高培训计划的可操作性和可实现度。三是坚持以用为本,以人才使用需求为目标,以能力建设为核心,按照优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养的原则,提高培训针对性,本着“缺什么,补什么,干什么,练什么”,分层施教,达到学以致用,用以促学,学用相长。四是开展多层次、多工种,员工广泛参与的技能竞赛和岗位练兵、师徒结对、技术交流等活动,达到以赛促学,拓宽高级技能人才培养途径。五是引入培训后评估机制,加强对每次培训的分析和总结,不断提高培训效果。六是进一步完善培训管理制度,规范培训管理,加大培训激励约束力度。
(五)构建特色企业文化
文化引领发展,文化凝聚意志,文化塑造形象。优秀的企业文化是吸引人才的动力。进一步加大《华电宪章》的宣传和践行力度,使它成为员工普遍认同和遵守的价值观和行为规范,成为企业管理思想和管理模式的导向,充分发挥它的导向、约束、凝聚、激励、辐射和品牌功能。坚持以人为本,努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化氛围,进一步优化人才成长文化环境。积极打造“有形有质”的企业文化,让企业文化在公司内部看得见、摸得着、感受得到,使员工置身于特定文化氛围的气场之中[2]。
篇2：五支人才队伍
一人才队伍的基本现状
延平区现有人才资源总量约3万人, 约占人口总量6%。按人才类别分, 其中, 党政人才队伍1100人;专业技术人才队伍7000人 (含非公体制) ;企业经营管理人才队伍2000人;高技能人才队伍3000人;农村实用人才队伍5000人;社会工作人才队伍1000人, 其他人才 (含历届自主创业、自主择业高校毕业生) 6000人。
从年龄结构看:党政人才队伍50岁以上占22%, 35岁以下占18%, 35-50岁占60%, 呈现两头小、中间大, 年龄结构基本合理。事业单位专技人才50岁以上占13%, 35岁以下占32%, 35-50岁占55%, 事业单位专技人才较党政队伍人才更年轻化一些。
从专技人才分布情况看:专技人才队伍7000人中, 事业单位5500人, 非公企业和其他事业单位1500人。分布在教育3800人、卫生600人、文化30人、农业350人, 其他事业760人, 工业企业、商业、建筑业约1500人。专业技术人才主要集中在教育、卫生、文化领域。
从现有专业人才的技术职务来看, 高级职称416人 (教育325人、卫生35人、农业43人、文化2人、其他事业11人) ;中级3940人 (其中教育1492人、卫生332人、农业122人、文化18人、其他事业631人、非公及其他1345人) , 表明高层次人才紧缺, 主要集中在中低层次。
二人才队伍的基本评价
1.党政人才队伍。
这是一支综合素质较高的队伍, 是推动科学发展、跨越发展, 建设中心强区的中坚力量。
2.专技人才队伍。
这支数量较多, 素质较优的人才队伍是人才队伍中的骨干力量。但存在着行业分布不均、专业层次偏低现象, 尤其是经济类、管理类人才较缺, 是人才队伍的短腿。
①教师人才队伍。
这是一支数量相当, 素质较优, 能够完成“双高普九”任务, 与延平区经济社会发展相适应的人才队伍。
②医疗卫生人才队伍。
这是一支爱岗敬业, 基本素质尚好的队伍。但从数量和质量上尚不能满足群众需求, 特别是在乡镇农村, 医疗卫生人才数量不足、质量不高的问题还比较突出。
③农业 (包括林业、畜牧业) 人才队伍。
这支队伍基本上能够适应农业工人发展的需要。但在引进新技术、研究新品种、推进现代农业方面尚显力量不足。
④经济 (工业、商业、建筑业) 、管理类人才队伍。
经济类、管理类人才覆盖面广、需求量大。但这支队伍又是人才队伍的短腿, 数量不足、层次不高, 尤其是经济类、管理类的高层次人才十分紧缺。
综上所述, 现在人才队伍总体上数量可观, 基本素质较好, 但分布不均、层次不高。社会事业方面的人才基本上能够满足需求, 但经济类、管理类人才比较短缺, 尤其是能够创业、创新的高层次人才、领军人才紧缺。
三创新人才工作机制的几点看法和建议
1.营造宽松良好的人才发展环境
首先, 用好、用足、用活省上2010年出台的三份人才工作文件 (《福建省引进高层次创业创新人才暂行办法》、《海西产业人才高地建设实施办法》、《海西创业英才培养实施办法》) 和市里出台的相关配套文件中规定的鼓励人才发展、创业、创新的各项优惠政策, 制定完成我区与省、市政策配套对接的人才优惠政策。在物质和精神上对创业、创新者予以激励, 使他们政治上有荣誉, 经济上得实惠。制定对创业、创新人才创办的企业当年新增地方级财税中提取一定的比例 (10-15%) 奖励给领军人才创业、创新团队。
2.要用事业、项目吸引人才、留住人才
我们通常讲经靠待遇、靠事业、靠感情, 吸引人才、留住人才。但就现有的区位、经济社会发展水平与沿海、发达地区比待遇, 我们没有优势, 比感情也不会胜人一筹。那我们靠什么?要靠事业。有事业就能吸引人才, 有事业就能留住人才, 这是经过无数事实证明了的一个真理。事业靠什么支撑?要靠项目。要把有创业、创新能力的高层次人才吸引到我区来, 就必须努力开发一批发展前景好、开拓潜力大、符合国家产业扶特发展政策的好项目、大项目。给人才施展才干创造一个平台。
3.要“以用为本”, 增强人才引进的针对性和实效性
在人才引进上, 要根据“紧缺、急需”的要求, 加大人才柔性引进力度, 坚持“不求所有、不求所在、但求所用”的原则, 构建人才柔性引进绿色通道, 努力拓宽招才引才渠道, 使紧缺急需人才无障碍地进入区经济、社会各个领域, 有效地发挥其第一要素、第一资源的作用。
4.建立人才激励保障机制
要进一步完善分配、激励、保障制度, 健全与工作业绩紧密联系, 充分体现人才价值, 激发人才活力和维护人才合法权益的激励保障机制。坚持个人贡献与保障待遇挂钩的原则, 向优秀人才和关键岗位倾斜的分配制度。建立机关人员工作业绩、贡献与评优、评先、晋级、晋升相联系, 重在精神鼓励辅之物质奖励的人才激励机制。规范各类人才奖项设置, 对作出突出贡献的优秀人才予以重奖。支持用人单位为各类人才建立补充养老、医疗保险。建立重要人才政府投保制度, 对创业、创新人才和学科技术带头人实施特殊保障。
5.用好用活现有人才, 促进人才合理流动配置
坚持市场配置和政策引导相结合, 促进各类人才向紧缺急需的区域和重点事业、行业、项目流动。鼓励引导高层人才通过兼职、服务技术项目开发、科技咨询等方式向企业流动。用利益机制将人才导向基层、农村。对新招录的公务员、事业单位人员原则上都要下到基层、农村锻炼, 对在基层、农村工作多年表现优秀者, 可以通过提拔、选拔进城解决他们的后顾之忧。
摘要：作为地区经济发展水平的决定性因素之一, 人才对地区发展起到关键作用。笔者结合自身工作实践, 对延平区发展的人才队伍现状以及优劣势展开分析, 并从营造人才发展环境、用项目吸引人才、增强人才引进的针对性与实效性、建立人才激励机制、促进人才合理流动等方面, 提出了对创新人才工作机制的看法与建议。
篇3：企业人才队伍管理研究
1、正确识才
什么样的人是人才, 人才不是学历与职称的简单相加, 而应该是水平和能力的有机结合, 同时还应该具备开拓创新的精神和对事业的执着追求精神。对待人才, 一要正确看待, 人才往往都有点缺点, 有点个性, 对待人才不能吹毛求疵, 不能要求人才样样都能, 而要宽容大度, 看其主要方面, 取其长处, 发挥其优点。
2、人才的引进要有计划性、明确性、针对性和战略性
要从企业发展的实际需要出发, 依据企业的发展战略规划, 充分考虑各种专业人才的合理配置、优化组合, 各种人才的知识结构、职称结构、学历结构和年龄结构是否合理, 引进的人才尤其是高层次人才是否能够与本企业实际情况和未来发展相融洽、相促进, 从而制定出人才引进的短期计划和长期战略。
二、科学的配置人才资源
所谓配置人才, 就是将合适的人放到合适的岗位上。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别, 有些人也许适于从事办公室工作, 有人也许适于从事推销工作, 而有的人在管理岗位上能够发挥其专长, 如果人尽其才、各尽所长, 对于企业的发展显然是有利的, 反之, 既无法完成组织的既定目标, 又会使得员工心中不满, 从而降低企业的工作效率, 实质上就是资源的浪费。
解决这一问题, 就要求对人才有科学合理的配置:
1、人才的合理配置, 要按照岗位要求进行合理的补充
人力资源的合理配置, 首先要预测有多少工作岗位, 哪些工作岗位需要填补, 该岗位的具体要求是什么。按照岗位配置人员, 要满足三个方面的需要:一是企业更新换代的需要, 这是针对企业原有职工离职、退休等情况所做出的补充, 配置的人员应当具备满足企业需求的基本知识;二是提高岗位效率的需要, 这是企业降低运营成本、进行业务整合的要求, 配置的人员应当具备较全面的素质, 也就是通常所说的“多面手”;三是满足新业务的发展需要, 配置的人员必须批有较强的业务知识, 成为所在岗位的“专家”
2、人才的合理配置, 要通过对人才的分析定位不断完善
就人才的能力而言, 我们将其分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。
三、关于用好人才的方法
用人有一个不变的规律, 就是选对适用的人, 赋予适任的工作, 培养更大的工作能力, 并激发其工作动力, 规划职业生涯发展计划, 与企业同步发展。企业用人, 最主要用三类人才:一是用可以帮助企业赚钱的人;二是用可以帮助企业成功的人;三是用不会伤害企业的人。
1、及时起用方法
及时起用方法, 又称用当其时方法, 是指当人才具备基本素质的前提下, 及时在人才的最佳年龄段重用, 充分发挥人才的创造优势, 从而使人才资源优化和高效地实现创造目标的策略。及时起用方法有利于成才主体更快地成才, 有利于人才资源优化, 有利于现代化事业的开拓、创新。
2、用人所长方法
用人所长方法是指人才主体在以成才为目标的创造实践中通过个人和组织的密切配合, 扬长避短, 使个人的才能优势得到充分的发展, 从而取得创造成功。
3、适才适位方法
用人的关键, 就在于从人才的差异性出发, 坚持适才适位的方法, 因位用人, 人位相适, 使人才各得其所、各遂其志, 做到人尽其才、才尽其用。
四、企业管理中的人员激励
两军相遇勇者胜。“勇”者, 胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中, 一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出, 未来企业经营的重要趋势之一是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色, 而是要设法以更有效的方法激发员工士气, 间接引爆员工潜力, 创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励需要一个新的理念。
1、做好物质激励
按劳计酬, 多劳多得。在计划经济时期, 企业管理上采用吃大锅饭, 搞平均主义分配, 对员工的薪酬、奖金等, 不看贡献大小, 搞一刀切, 人人平均对待, 干好干坏一个样, 起不到激励作用。实际上由于一个人的工作能力、经验、贡献、业绩和对薪金、奖励的预期水平不同, 人与人之间对物质欲望要求不同, 不同员工的需要是不同的。因此, 即使对相同的员工也需要不同的激励方式。
2、做好精神激励
企业在对员工的管理当中要重视思想工作, 要按照过去行之有效的思想工作方法去做, 如党、工、团等。发现职工有苗头性或倾向性思想问题, 要耐心地做好、做活人的思想工作。工会组织通过调查走访, 帮助困难职工解决工作生活中的问题。这样可以帮助部分思想上有种种想法的、不愿意或不好好工作的人员提高思想觉悟, 完成领导交给的工作任务。
总之, 每个人都是一个潜在的人才, 只要有合适的环境, 他们都将成为现实的人才。如果我们相信每个人都可能卓有成效地工作, 那么在我们管理之中就不存在“人才短缺”的问题。我们也许仍旧感到资源的匮乏, 但是, 我们匮乏的只是“人才”而不是“人”, 同时匮乏的是一种能使每个潜在的人成为现实人才的制度。
摘要：人才资源是第一资源, 当今社会的竞争, 归根到底是人才的竞争, 核心是高层次人才的竞争。高层次人才是企业发展的根本, 高层次人才的数量和质量, 决定着一个企业的核心竞争力。由于经济的飞速发展, 对人才的要求也越来越高, 使得一些企业的人才队伍存在着一定的不适应性, 突出表现在人才数量不足和人才后备力量紧张, 尤其是缺少高层次人才和高级管理人才。因此, 人才引进工作在企业实施人才强企战略中的作用显得更加突出。
关键词：企业人才管理,人才引进和配置,人才的激励和培训
参考文献
[1]、张德《人力资源管理》北京:企业管理出版社, 2002年版
[2]、连玉明《学习型企业》北京:国时代经济出版社2003年版
篇4：打造高素质人才队伍
1 瞄准新定位
近几年, 面对高技能人才匮乏和结构性缺员的状况, 长沙电业局坚持“人力资源是第一资源、人才培训是第一工程”的理念, 大力实施“人才强企”战略, 坚持以企业发展和员工需求为导向, 走自力更生、自主培训、自我提高的道路, 加快专业技术型、复合型技能型人才的培训, 取得了可喜的成绩:2009年与2006年相比, 高级工由662人增加到1303人, 技师由83人增加到252人, 高级技师由3人增加到50人。高技能人才数量的大量增加, 为确保各项工作任务的完成、建设“一强三优”现代企业提供了智力支撑和人才保障。
就在企业“春风得意”的日子里, 该局决策层“不合时宜”地给员工泼冷水:在看到成绩的同时, 更要想到工作中的不足, 保持清醒的头脑, 逆水行舟, 不进则退。
根据企业“争当省内排头、赶超全国先进”的总体目标, 在深刻剖析培训工作存在的薄弱环节之后, 该局果断提出:继续实施“人才强企”战略, 整合培训资源, 创新培训机制和培训方法, 紧紧围绕安全生产、营销、服务等工作, 进一步加大全员培训的力度, 潜心打造“核心竞争力”, 力争实现总体目标的要求。
“员工培训与人才发展工作是企业发展中的一个永恒主题。培训工作的新定位, 压力大, 难度大, 内容多, 必须统一思想, 步调一致, 着力建立健全培训的有效机制。”长沙电业局副局长刘夏清说。
提高认识, 建立培训的导向机制, 实现从“要我学”到“我要学”的转变。针对少数员工对培训存在的应付情绪、畏难情绪、急功近利情绪, 长沙电业局采取“会议发动”、“典型示范”、“讲评促进”、“个别交流”等形式, 使员工充分认识到工资是今天的饭碗, 培训是明天的饭碗, 摒弃了错误心理, 端正了学习态度, 实现了由被动接受培训到主动要求参加培训的转变。
齐抓共管, 建立培训的管理机制, 实现从“职责不明”到“科学管理”的转变。该局对各基层单位下达了员工培训及人才发展奖罚责任书, 坚持奖罚兑现。整合优化三级培训网络, 充分发挥现场培训中的分级负责作用。该局培训机构重点组织落实全局阶段性系统培训和年度专项培训工作, 强化培训工作的全过程管理, 加强对现场培训进行指导, 坚持抓“四到位”, 即时间到位、人员到位、思想到位、效果到位。
强化监督, 完善培训的考核机制, 实现从“虚”到“实”的转变。该局制订了切实可行的培训计划, 做到每期突出一个专题。同时, 制订《培训年度绩效管理及考核办法》, 明确考核内容及相关指标、考核程序, 做到月检查, 季考核、半年及年度检查考核兑现。明确培训工作一把手要亲自策划亲自抓, 强化激励机制, 实行重奖重罚和“问责制”, 使培训工作化“虚”为“实”, 把“软指标”变成“硬指标”, 实现培训工作责、权、利的统一。
长沙电业局领导的正确决策和有效机制, 化作了全局各基层单位的具体行动, 进而转化为推动培训工作的强大动力———
长沙路灯管理所所长张金亮亲自抓培训工作, 坚持员工培训与生产等各项工作同布置、同检查、同考核、同总结, 还利用星期六开设了“周末课堂”, 并以班组为单位, 每月组织员工到故障现场, 由工程技术人员讲解如何发现故障、处理故障, 培养判断故障和动手能力。该所积极开展培训收到了明显的成效, 路灯亮灯率达99.47%, 当地新闻媒体关于路灯的负面报道逐年减少, 到2009年已降为零。
2009年2月3日是农历大年初八, 此时很多人还沉浸在春节的气氛中。就在这一天, 该局营销系统近900人分9批进行封闭式军事训练和营销处罚、员工奖罚、职业道德条例和业务知识的培训。
由驾驶员转到营销稽查岗位的田薇, 在参加业务技能培训中, 专心听讲, 做好笔记, 晚上挑灯夜读, 不懂的地方虚心向周围同志求教, 工作中努力摸索积累经验, 很快掌握了营销稽查及相关业务技能, 被评为湖南省职业鉴定考评员, 湖南省电力公司营销稽查专家库人才。
2 探索新方法
长沙电业局根据电网发展对人才的要求, 按“轻、重、缓、急”分门别类, 按照“优秀人才优先培训、关键人才重点培训、稀缺人才加速培训、一般人才有计划分层次培训”的思路, 坚持“干什么学什么、缺什么补什么”的原则, 紧紧围绕企业改革发展、生产经营和管理的实际需要, 分层次、分类别、分阶段、分专题、有计划地开展培训。
在培训方法上, 一方面保留过去的好做法, 另一方面从实际出发, 不断探索新方法。
(1) 以赛促培。全局采取“基地集中示范———回班组反复演练———集中比武或考试进行检验”的方式, 以赛促培。2009年, 举办了《变电检修标准化作业技能竞赛》、《变电运行倒闸操作技能竞赛》、《路灯专业技能竞赛》、《配网专业技能竞赛》等技术、技能比武, 为员工技能提升提供了好的平台。
各基层单位、部室以迎接湖南省电力公司技能比武和调考为契机, 在全面培训、普遍提高的基础上, 层层选拔参赛队员参加湖南省电力公司各项业务技能竞赛。去年, 组队参加湖南省电力公司通信、自动化专业技能比武, 获得团体一、二等奖各一个, 个人一等奖一个、三等奖三个;组队参加湖南省电力公司安规调考, 获得个人一等奖;组队参加湖南省电力公司继电保护知识及技能选拔赛, 获个人优胜奖, 并入选湖南省电力公司集训队。
(2) 师带徒、徒帮师。新进来的大学生、研究生和技能达不到高级工要求的老员工, 均按“公开自愿”、“双向选择”的原则, 与界定具有师傅资格身份的人员签订师徒合同, 定期进行考评, 坚持奖罚兑现。在工作中, 师傅热心传授技术, 让徒弟尽快熟悉有关规程、掌握生产技能。而大学生专业知识理论水平较高, 接受新设备新技术快, 各单位要求徒弟帮助师傅提高专业理论水平。这样一来, 形成了互帮互学, 共同提高的良好风气。用电检查 (稽查) 首席工程师唐国良对两名徒弟言传身教, 技术进步快, 其中一名被评为助理工程师, 两人都成为了业务技术骨干。
(3) 班组培训。该局各基层单位班组都利用开工前一小时、新设备和新系统投运前的调试及设备检修等机会, 组织员工到现场培训, 当场出题考问, 大力提升员工的安全素质和业务技能。变电管理所班组每次开展培训前, “逼”一名新员工在培训时讲课, 促使其翻阅规程, 查找资料。讲课过程中, 发现错误或遗漏的地方, 大家纠正、补充、完善。调度所自动化班副班长张帆在每周一例行班会安全活动中, 要求每人对各自的工作进行点评, 描述工作过程、现场情况, 大家共同分析每一项工作、每一张工作票、每一张标准化作业卡, 实现经验和知识共享。
(4) 以职业技能鉴定促培训。根据高级工、技师 (高级技师) 应当掌握的理论知识和专业技能, 长沙电业局分层次、分阶段、有计划、有重点地举办考前专业理论知识和技能培训班, 使技能鉴定成为员工专业理论知识和技能提升的加油站。2009年, 有312人申报技师或高级技师, 通过率为18.6%;1835名农电员工参加初、中级技能鉴定, 合格率达80%。
(5) 开办“周五 (周末) 课堂”。城北供电局等单位安排周五班会进行培训, 主要内容是上级文件和会议精神、规章制度、标准化作业等。针对员工提出的业务和技术问题, 班长或技术员进行解答。
3 打造新基地
从长沙市区出发, 驱车20多分钟, 就来到了座落在星沙的湖南省电力公司望新实训基地。
据了解, 始建于八十年代的长沙电业局望新实训基地, 一直是线路技能培训基地, 带电作业是这里优秀的传统培训项目。
“2009年, 我局紧紧抓住省公司在原址拓建新的实训基地的契机, 严格按照‘功能完备、布局合理、设施先进、特色鲜明、讲究实用’的目标要求, 制订方案。8月底, 实训基地初步建成, 并通过了国家电网公司预验收。”长沙电业局培训中心负责人张奇志介绍说。
新建成的实训基地拥有380伏至500千伏各电压等级实训线路和湖南省电力公司系统广泛应用的主要杆塔和相应的线路金具设备, 各电压等级实训线段均配备了观摩教学和操作全过程的监控装置和独立的升压系统, 所有的杆塔配备了登高防坠装置, 在220千伏和500千伏线段每基铁塔上装备了教练教学平台。带电作业培训有110千伏至500千伏带电更换直线串、带电更换耐张串等多个项目。拥有能容纳200人以上培训的大中型多媒体教室、监控示范教室、实训讨论室。各场所均建立了健全的安全管理制度和应急预案, 安全防护设施齐备。
在建设湖南省电力公司实训基地的同时, 长沙电业局依托望新技能实训部优势资源, 整合该局技能实训基地, 完成了配电线路实训室、变电运行与检修实训室 (110千伏模拟变电站) 、计量 (装接) 实训室、营销实训室 (包括公变台区和抄核收) 、农电实训室的建设。