如何稳定人才队伍

如何稳定人才队伍（精选6篇）

篇1：如何稳定人才队伍

完善措施稳定技术人才队伍

在以知识经济为基础的财富创造系统中，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人，人是企业技术进步和管理的根本保证。企业若要创造自己的核心竞争能力，必须有自己的核心技术、核心产品和核心管理，而这些核心的创造，关键在于人才，尤其是技术人才。

一、采油院人力资源概况

我院从事科研人员主要集中在机械采油、油田化学、环空测试、采气工艺、新技术推广等方面的五大研究所。从年龄分布上看35-45岁年龄阶段的科研人员偏少，35岁以下年轻员工占用一定比重，以油化所为例，80后占到了60%。35-45岁正是黄金时期，是科研的骨干力量，这个年龄段人才的缺失，对于科研攻关的进行十分不利，同时青年人缺乏有经验的师傅的指导，其成长会受到影响。因此，骨干科研人才的流失是我院当前人才队伍建设中存在的最严重问题。

二、人才队伍存在的问题及原因

（一）存在的问题

人才是企业发展的根本，尤其对于技术密集型的企业来说，人才更是发展的重中之重。为此，我院不断制定完善一系列有助于人才发展、成长的政策和措施，比如常年实行“师带徒”，制定出台科研奖励办法，根据需要制定每年的人才培训计划等。通过最近几年我院对人才培养工作的投入和重视，人才对我院的发展起到极大的助推作用，但是我们也清楚的认识到，我院人才发展的总体水平与其他科研院所相比仍有差距。主要表现在年轻技术骨干流失率较高；专业技术人员缺少学习新理论、新知识的动力；人才队伍建设还跟不上企业发展的需要，缺少尖子人才和高素质的综合管理人才。

1、高层次创新型科技人才紧缺。由于院部各项工作的持续发展，各所均出现人才不足的问题，尤其是缺乏能独挡一面、专业技术扎实全面又善于经营的项目负责人和学科带头人；机采、油化、环测等高素质人才普遍缺乏；完井复合型人才严重不足。

2、科技人才结构和布局不尽合理。阶梯式的人才发展是企业稳定发展之根本，虽然从2009 年开始，院每年均要引进5人左右的各类专业人才，促进了人才队伍结构的优化调整，但人才培养需要时间，中高层科研骨干人才缺失明显，人才断层现象十分严重。

3、科技人才激励机制建设需要进一步加强。一是经营管理考核制度不够健全，缺乏科学的考核竞争机制；二是缺乏相对制度化的人才培养管理办法；三是收入分配等与科技人才的工作业绩关联性不强，没能充分发挥薪酬分配、企业福利职能的激励效用，对于院发展稀缺的人才引进难，部分人才流失状况没能得到有效控制。

（二）原因分析

在一次科技人员思想状况调查中，广大科技人员认为，石油石化企业的最大优势是相对比较稳定的工作和稳定的收人待遇，相对缓慢的生活节奏，而对富有朝气和进取心、追求自我、个性张扬的年轻科技人员而言，他们最看重的是事业，而不是享受。

他们认为企业管理相对落后，效益不够显著；企业内部，论资排辈思想严重；竞争不够公平合理；信息闭塞、缺乏学术交流；科技人员待遇偏低、报酬没有与贡献挂钩；由于先天原因，石油企业相对远离大都市，文化生活比较单调、贫乏。

在市场经济的浪潮中，人才日趋成为市场竞争的焦点，人才的流动性也逐渐增大，不稳定的人才队伍对企业的发展构成了严峻挑战，稳定人才、留住人才已经成为采油院实施人才战略的关键。

三、稳定人才队伍的措施

（一）薪酬制度的完善，以待遇留人 首先，薪资体系的拟制。薪资水平的高低也代表一个企业总体经营质量的好坏，这是人才普遍关注的内容之一。薪资变化一定要随着阶段性的绩效考核结果挂钩，既不是一成不变也不是随时变化。但对于采油院来说，薪资体系不是我们能随意制定的。

其次，奖惩制度的实施。只有奖罚分明，才会令行禁止，这个道理相信每一个人都知道。建议改进科技奖励的方式，切实调动科技人员的积极性，鼓励科技人员多出成果，出好成果。科技评奖方式要科学，评奖标准要便于操作，评奖要注重实效。尤其要避免长官意志，避免平衡评奖，避免因为评奖引起科技人员思想混乱和人际关系紧张甚至挫伤积极性的现象。企业应建立科技成果奖励基金，做到随时随地奖励科技有功人员，而不必拘泥于一年或几年评一次奖。第三，晋升通道的构建。人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。人力资源部门应该及时根据人才工作表现和绩效考评等综合考量，给企业管理者提出意见和建议，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。此外，还要根据每个人职业生涯规划构建不同的企业内部晋升通道，比如管理序列、销售序列、技术序列等，使得人才得以稳定持续地为企业服务。

薪资、奖惩与晋升是所有企业稳定人才队伍的基本渠道和方法，作为国企的研究单位，采油院也不例外。采油院全面推行管理和技术岗位公开竞争制度，并坚持效率优先，各种生产要素按贡献大小参与分配的薪酬制度，从物质上使人才的价值得到充分认可，从而达到稳定人才的目标。

（二）科技项目的担当，以事业留人

以事业留人，就是在工作中要敢于给科技人员压担子，通过多种措施，努力使其事业有成。对于每一位学有所成的科技人员来说，在生产经营中建功立业无疑是最大的追求，然而石油石化企业由于种种原因所限，科技人员作用的发挥受到了限制。有的科技人员说，石油石化企业就像一辆战车，上了这辆战车，就只能跟着它的轮子转了，很多时候，都感到有劲没处使，有劲使不出。不少人在石油石化企业里是条“虫”，忽然机缘巧合，跳出去了，才发现原来也是一条“龙”。其中有多种因素影响，但是企业体制的僵化、对人才资源的浪费无疑是个很重要的原因。

因此，领导要充分信任科技人员，敢于给科技人员定项目、压担子，人才只有在使用中才能不断进步，发挥更大作用。建议对贡献突出的科技人员提拔重用。让其单独负责某一方面工作，可以锻炼其全面的工作能力，培养其综合素质和才能，能够塑造专家型管理人员，培养复合型人才，同时也体现了对科技人才成绩的充分肯定。要善于保护广大普通科技人员的积极性。这是各级领导要高度重视的一项工作。领导要有宽广的胸怀显示容人的度量，有远见卓识，有强烈的责任感。调查显示，一些单位年终上报的科技进步项目、合理化建议项目中，在建议人和实施人名单中，领导的名字总是挂在前边，真正干活的科技人员却排在最末位，个别领导的个人行为让科技人员无奈又心寒。科技人员多为年轻的知识分子，人无完人，也许有的恃才傲物，有的性格不太合群，有的说话比较直率等等，这就要求领导重在看主流、看大体而不应过于注重小节。

（三）激励政策的应用，以感情留人

以感情留人就是要加大企业文化建设的力度，给科研人员以人文关怀。在“留人”的种种方法中，以感情留人无疑是最富成效的，也是一项不断发展、不断创新、永无止境的工作。一个人有可能在某个瞬间为名、利、前途等所困惑，然时过境迁之后，往往会觉得不值得那么执着。但是一个人却很难舍下心中的挚爱，如果能使科技人员充分深人地融人企业，当他们习惯了、适应了、爱上了企业和在企业中的生活，自己的生存发展与企业的生存发展息息相关，那么就会与企业荣辱与共，尽最大努力振兴企业。为了吸引和留住人才，保持骨干技术人才的稳定，采油院研究制定了专业技术人才管理办法，拟对一批专业带头人、专业技术骨干、优秀技术人员进行激励，以确保技术人才、骨干队伍的稳定。由于工作量和工作强度的不断加大，技术骨干在自己的工作岗位上承受着巨大的压力，他们的健康也因此受到影响，引起了院领导的高度关注。为了让他们能放松心情，调养身体，提高工作效率，采油院每年都会安排旅游、疗休养等活动，作为对技术骨干的一种激励，作为在全院倡导尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的有效举措。体现的则是院领导对优秀员工的一种人文关怀，一种感情激励，一种价值认同，对于稳定技术骨干队伍有着重要意义。曾有位职工感慨地说：“能去疗养，对于我来说是一种莫大的荣誉，我感谢院领导和全体员工对我们的关怀。我想，在这样一个尊重知识、尊重人才的企业里，你想不忠诚都没有办法。”

要尽量感受科技人员的思想情绪变化，细化工作方式方法。企业领导要积极改进工作方式方法，更多、更经常地与科技人员交流、谈心，感受科技人员敏感又富于变化的内心世界，真正与他们交朋友，了解他们的内心。

（四）培训机会的增加，以希望留人

增加培训机会就是要努力使科技人员的专业优势得到发挥，在学习上不断进步，在事业上不断进展，也是稳定人才队伍的一个有效办法。据网上大学生就业情况调查统计，培训机会在大学生的择业过程中成为前三位考虑的因素。好的培训可以增强人才的竞争力，提升人才的价值。

石油石化企业大都生活在比较封闭的环境里，科技人员除电视、广播、报纸、网络外，很少与外界进行学术和思想交流，长期下去，难免固步自封，思想僵化，专业知识陈旧。因此建立外出培训制度很有必要。与此同时还要加强内部学术交流和沟通，创造良好的学术氛围。可以在企业内部或者单位之间常设一块阵地，搭建一个平台，让全体科技人员能够充分自由地参与其中，开展学术争鸣和讨论，交流科研心得和体会，从而提高整体科研水平。

通过组织专业技术人员培训、考试，采油院每年都有人获得多个专业的职称证书。对于应届毕业生的到来，采油院每年自行举办岗前培训班。此外，采油院还组织员工进行英语培训，每年开展论文发布会，为人才队伍的稳定提供了一条重要渠道。

在一个企业，尤其是中国本土企业，人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的人才队伍才能够循序渐进的构建完成，这样才会为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础，企业才可能实现成为后起之秀或基业常青或追求卓越的梦想！各级领导就要真正为科技人员办好事、办实事，只有这样，科技人员才能全身心地投人到企业的生产经营中去，也才会最终实现企业与科技人员的双赢。

篇2：如何稳定人才队伍

种子企业如何稳定自身人才队伍

摘要：在现代种业市场经济体制下，种子从业人员的想法更趋于现实，很少能够选择终身服务的合适单位，频繁流动，导致我省种子企业人才很不稳定，严重威胁了我省种业安全。本文结合明天种业增量重组后的一系列管理经验，探讨适合我省种子企业的动态管理模式，以期达到稳定企业人才队伍、维护种子企业有序经营的目的。

关键词：种业安全；种业人员流动；人才激励；服务化、亲情化管理。

一、稳定种子企业人才队伍的重要性分析

稳定的种子企业人才队伍是有效保证我省种子企业体制改革、产业化经营、售后服务等农业种子安全问题的重要基础力量。然而，一方面我省经济发达，从事农业竞争优势很小，大学生等高素质人才在种业就业率偏低；另一方面，我国种子企业起步较晚，企业发展相对不稳定，导致很难留住人才。随着省外种子企业主体越来越多的加入，我省种业劳动者有了更多流动途径的同时，也给省内种子企业人才队伍的稳定带来隐患。

从近年来的综合情况来看，我省种业劳动者流动率偏高，主要是集中在种业技术工种和新入职不久的大学毕业生行列中。一般来讲，春节奖金发放过后一般就是种业劳动者流动的小高峰。盘点我省种子从业人员，能在一家公司工作持续5年以上的屈指可数，尤其是中小型企业，除了老总外，公司人员年年更新。人才的频繁流动使得种子从业人员走到哪都有老同事，出现了“我省种业是一家”的尴尬局面。1 / 7

院管理科学研究论文

种子企业员工频繁流动，虽对引进人才种子企业有一定的推动作用，但是对流失人才的种子企业造成很大损失，尤其是熟练技术工种的人员离职，企业在30日内很难找到替代人员。在劳动者拥有充分自由离职权的基础上，有道德的员工还是按照正常手续交接，素质差点的劳动者领了当月工资就走，让企业手足无措。

中共中央“十二五”计划中提出，充分发挥科技第一生产力和人才第一资源作用，发展现代种业、安全农业。虽然目前我省种子企业内都不乏核心人才，但是一人成木，万人才能成林。在省外大型企业对我省一流种业人才竞争激烈的背景下，我们的种子企业更需要运用各种管理、激励等措施，既要留得住人才，又要及时培育出新的人才。由此可见，谋生存求发展，建立起以人为本，亲情化、服务化的动态种业管理模式，已成为各类种子企业迫在眉睫的任务之一。

二、种子企业人员流动原因分析

造成我省种子企业劳动者流动率偏高的原因大致有以下几点。

1、外部条件不高导致了劳动者流动。种业效益前景和社会地位等外部条件是影响员工去留问题的重要因素。如单位效益不好、行业无良好发展前景、社会地位较低、其他行业的用工量增加都有可能使种子企业员工产生离职意向。

2、内部体制不完善导致了劳动者流动。我省种业单位普遍还处于多小散乱的状态，尤其是大部分中小型种业的薪酬和培训体系没有形成系统的模式，这是影响种业劳动者去留的关键因素。新入职的种业劳动者可能对职业生涯常常抱有得到更好发展的期望，但现实薪 2 / 7 院管理科学研究论文

资、晋升、培训机会有限等原因，可能使他们会产生离职意向；而工作一段时间之后的知识型劳动者一般会将其所得与单位内外部及自己所做贡献相比较，如果比较后感觉到不公平，单位又没有相应调整机制的打算，就有可能使他们选择离开。

3、种业单位人才提升的长期艰苦性导致了劳动者流动。种业单位产品复杂性和工作特殊性表明了其产业包涵的博大精深，除了植物品种的特征特性众多外，还要了解土壤栽培、植保气象、农业机械、农产品收购等类综合农艺知识。对志存高远的高校毕业生来说，从事种业工作很难在短时间内取得成绩，当理想与现实稍有差距，就会自由流动，重新择业。三、一般种子企业的应对策略

我国种子行业自2000年《种子法》实施后，才步入现代种业市场经济体制，我省目前的种子企业大多数都是原国有种子公司、科研院所人员组建成立的，很多政策还没有完全脱离原国有模式，在市场经济体制下相对滞后，管理亦是如此，对待员工流动的常用的办法可能往往有以下几种：

（1）、提高薪水和福利待遇来挽留已有离职倾向的员工，但在加重了单位成本负担的同时还给下次问题带来隐患；

（2）、采取虚设职务的办法，但大部分中小型种业的内部机构比较简单，名分较高实权较少，团队组织建设仍然不稳定；

（3）、坚持种业特有的文化攻势较少，尤其是在新引进人才队伍中，随着蜜月期过后，磨合期就或多或少的出现问题；

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（4）、采取强制扣押种业劳动者的人事档案、种子检验员等执业证书或收取保证金等方式，其行为无疑是违法劳动法律规定的，也让员工和单位之间产生隔阂。

四、稳定我省种子企业的员工队伍的应对策略

在我省农业种子市场环境总体良好发展的前提下，分析种业劳动者流动的原因肯定是多种多样的，注重企业自身实力的提升、引进培育优良品种、加强员工物质福利待遇等非常重要。但针对种子行业的特殊性，笔者认为，种子企业改变自身管理模式，建立良好的激励措施，也不失为一种行之有效地办法。笔者结合江苏明天种业科技有限公司增量重组后的一系列管理经验，整理出了一套服务化、亲情化的管理、激励模式，力图改善我省种子企业内部劳动者流动的问题。

1、服务——重视公司服务，将公司政策转化为公司服务。人对获取服务的接纳程度远远超过被动管理，将企业政策用制度执行所达到的效果远远不及将其转化为服务。明天种业改制后，专门成立综合服务部，将公司的各项政策转化为公司服务，在有效服务的基础上，充分发挥了管理的作用，同时服务部门运用所得的经验及时调整公司的政策，因为没有任何一个管理体制和框架能够长期的使领导和员工都满意。这样员工在工作时，感受到的不是公司制度管理，而是舒适的公司服务，既有利于员工对公司政策的执行，又有利于员工对公司的忠诚度，更好的稳定了公司内部劳动者队伍。

2、互动——创造和维持一个稳定的企业互动环境，实现共同目标。

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工作群体中的社会互动与实际工作任务中的组织一样能产生影响。在企业里，让每个个体以群体的方式一起工作，能够有效率和有效能的履行职责，发掘并利用人力和物力等各种资源，实现共同目标。明天种业改制后，非常重视公司工会、员工党组织和团组织，并充分发挥了起作用。这样，除了工作部门划分以外，运用三条相关纽带将处在各个部门的不同员工紧密的联系在了一起，既增强了员工之间的沟通互动，同时也提高了团队的凝聚力，稳定了公司内部劳动者队伍。

3、授权——独裁型老板或军事化组织，向功能化管理转变。人类的社会和心理需要同对金钱的需要一样，全部是有效的激励。明天种业改制后，将部门细化，并注重授权，从总经理到基层员工，将工作分解给每一个人，让每个人的价值都得到自我实现，每个个体通过完成量化的指标和任务后，深刻的体会到自己为公司的贡献以及自己在公司的重要性，并在每一个环节结束后，都会对表现优异的团队和个体给予一定的精神和物质奖励，激发员工的工作积极性和上进心，并达到稳定公司内劳动者队伍的效果。

4、评估——建构起相对完善的种业单位内部评估设计体制。任何时候，都不容忽视人对自己成长的需求，企业建立相对完善的内部评估体制更容易稳固员工队伍。明天种业改制后，采取了一系列的内部激励、评估体系，并取得了良好的效果。

（1）、短期激励、长期激励相结合的办法。明天种业自重组后，为每一位员工都量身制定了职业生涯发展规划，并有专门的人员辅助员工进行阶段性评估，为员工都明确努力方向，确定奋斗目标，最终 5 / 7 院管理科学研究论文

让员工实现小我，公司突破大我。

（2）、体制竞优。明天种业自重组后，摒弃旧的管理模式，在人才应用上不断创新，通过“双项选择”、“竞聘上岗”等方式，给每个员工都提供了机会，合理的统筹了员工的能力与资历的关系，并在不断的评估中适时大胆的调整部门和职位，既增强了企业内部活力，同时也提高每一位员工的上进心，达到稳定了人才队伍的效果。

（3）、互帮互助模式。公司自重组以来，非常重视对年轻队伍的培养，公司不仅组织年轻员工参加各种各样的培训和考取各类职业证书，并且还建立了一对一的辅导模式和小组互助模式，并纳入员工考核计划，确保每一位员工都能够在其他老师的带领下成长，不仅稳定了人才队伍，同时还提高了员工的成长速度。

5、沟通——开放性的沟通，让员工对公司做出真实的反应并增加员工的忠诚。

沟通是双向的，开放性的沟通意味着所有消息都统一公开公布，不是各工作部门各自分别传递信息，领导可以在任何时间与员工分享思想和感受，员工会忠诚、正直的做出反应。明天种业改制后，经常以茶话会、恳谈会等形式召开探讨会议，在会中，由公司领导层和员工直接进行气氛融洽的面对面沟通、交流，既增加了员工同领导的亲密感，同时也增进了员工的企业归属感，稳定了公司人才队伍。

综上所述，种子企业只有改变管理模式，才能够留的住人才，稳定自身人才队伍。在任何精确地管理计划中，人的因素不容忽视，种业单位不仅是“造种”的企业，更是“造人”的企业，从造字学的角度上 6 / 7

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看，“企”业无人则“止”。种业通过实施服务化、亲情化的动态管理模式，不仅可以减少员工流失现象，同时还能增强企业凝聚力，为企业注入活力。员工是公司的第一“客户”，员工从公司得到什么样的服务就会将公司的服务带给公司客户，种子企业在稳定员工队伍的同时也能够稳定自己的客户群体，给自己带来效益。总而言之，全面协调可持续的科学发展观，平衡种子企业和员工的双方利益博弈的最佳点，才能促进我省种子企业内部和谐，最终达到稳定人才队伍的目标，推动我省种子企业快速发展。

江苏明天种业科技有限公司：李鹏飞

2011年4月14日

篇3：如何稳定医院人才队伍的探索

1 医院人才流动的原因

导致医院人才流动的原因很多, 既有医院外部大环境的客观原因, 也有医院内部自身管理以及个人心理、观念、意识等方面的主观原因。

1.1 客观原因

(1) 经济的迅速发展。随着我国经济的持续稳定增长, 人民群众日益增长的医疗保健需求, 客观上要求大力发展卫生事业, 提高服务质量。卫生事业的大力发展, 必然要加速医院人才的流动;据统计, 2000年以来综合医院增加了727所, 增长36.1%;专科医院增加了728所, 增长7.2%, 年增长13.7%;民办医院增加了377所, 促使人才流动加速[1]。 (2) 医疗市场的开放。随着我国加入WTO, 中外合资、合作等形式的医院陆续出现。其医院的用人制度、管理理念和高收入、高福利对医院现有人才必然产生重大影响。

1.2 主观原因

(1) 用人制度。用人制度科学与否, 关系一个医院人才队伍的稳定程度, 僵化的用人制度将使医院人才流失。 (2) 医院的事业发展。如果医院的领导具有战略眼光, 事业整体发展充满生机活力, 有着一支强大的人才队伍和重点学科, 科研能力强劲, 成果斐然, 在卫生界享有较高的威望, 那么这个医院对人才必定有着很强的吸引力;反之, 必将促使人才外流。 (3) 薪酬待遇。薪酬待遇的高低是影响人才择业的重要因素, 对医院人才流动的影响十分明显。 (4) 晋升机会。由于医院管理的原因, 一些人才没有得到选拔、晋升来施展才华, 对工作失去积极性, 而选择离开医院。 (5) 个人潜能得不到发挥。由于管理原因, 一些人才的潜能得不到挖掘和发挥, 以致失去工作积极性和对医院的信任。 (6) 医院文化。 医院是一个特殊的团队, 只有在平等、民主、关系融洽的前提下, 个人之间、科室之间加强有效沟通, 建立互信, 形成良好的医院文化氛围, 才能提高团队的凝聚力和战斗力, 并对人才流动产生重要影响。

2 人才流动对医院的负面影响

医院人才流动是医院人事制度改革的重要内容, 但人才流动同时也给医院带来了负面影响。

2.1 医院人才流动率过高, 医院人才成本将会大大增加

据测算, 每流失一名人才, 所带来的显性损失为每月工资的3～4倍, 而在医院的医疗、教学、科研以及对其他人才士气的影响等方面带来的隐性损失是无法用金钱来衡量的。

2.2 突发性的人才流出

流出前比较保密, 个人经过慎重考虑后突然提出申请, 院方往往措手不及, 有时会影响到一个学科的整体发展, 对医院来说是一种人才资源的损耗。

2.3 团队流出

医院的某一个学科或某个工作小组的人员集体离职, 这种人才流出往往对一个医院的组织体系或学科发展产生毁灭性的打击。

3 稳定医院人才队伍的策略

随着医疗市场规模的扩大和竞争的加剧, 医院想在激烈的人才竞争中稳定队伍, 必须采取有效措施:

3.1 改革用人制度, 使优秀人才脱颖而出

要转变“终身制”、“铁饭碗”、“平均主义”、“大锅饭”的思想观念, 形成“公平竞争、择优聘用、合同管理”的能进能出、能上能下的用人机制, 淡化身份管理, 向岗位管理转化, 重绩效, 轻学历, 通过改革使僵化的用人制度变得机动灵活起来, 为优秀人才的脱颖而出构建平台。如:由于专业技术人员的结构比例限制了专业技术人员的职称评审, 为让年轻的优秀人才脱颖而出, 可实行职称的评聘分开, 使每个优秀人才都有机会得到同行的认可, 这样做, 从一定程度上稳定了专业技术人员的人心。

3.2 深化改革, 完善绩效评估体系

深化医院分配制度改革, 建立灵活、多样的分配激励机制, 成为促进医院发展、留住人才的关键所在。可按照绩效优先、按劳分配、兼顾公平的原则将职工的收入同医院经济效益、劳动贡献大小挂钩, 收入实现能增能减, 加大对技术含量高、工作任务重、责任重、贡献大的关键岗位的分配力度, 合理拉开各岗位分配档次, 激励岗位竞争, 做到一流岗位、一流业绩、一流报酬[2]。并且医院要建立完善的绩效评估管理体系, 进一步体现内部分配的公平性。这样就会避免医务人员因为内部分配不公产生不平衡而流失。

3.3 建立人才流动预警系统, 加强人才安全管理

医疗人才流失危机预警管理系统是对医院人才安全进行识别、分析、判断, 并做出警示和调控的管理活动[3]。建立人才流动预警管理系统后, 关键是在认真分析医疗人才流失原因的基础上确定相应的预警指标, 如工作满意度、工作压力感、对组织的认同感、薪酬满意度、医院文化凝聚力等。预警系统建立后, 对这些指标进行日常监控, 一旦它们发生偏离, 系统即可发出预警信号, 随后医院马上展开调查, 弄清问题出现的原因并评估其影响程度, 然后做出相应的决策, 制定出解决危机的方案, 消除影响, 弥补损失。人才预警管理系统可有效、及时发现医院日常人才安全方面的问题, 从而为改进医院管理职能或防止人才流失赢得时间和主动。

3.4 营造良好文化氛围

医院文化是医院在建设和发展过程中逐步形成的物质文明和精神文明的总和。良好的文化氛围会产生强大的凝聚力, 比如加强培养职工的“家园”、“团队”意识, 建立院荣我荣, 院衰我耻, 医院职工是个不可分离的大家庭的思想, 则可让每个员工都以主人翁的态度, 积极努力的工作。总之, 通过加强医院文化建设, 形成良好的文化背景, 和谐的工作环境, 可对医院每个员工产生长期的潜移默化的影响和熏陶, 使每个员工通过自我觉醒和自身修养的提高, 形成良好的思想品质和正确的价值观, 并培养和提高医院员工的整体素质, 更新管理者的工作理念, 最终达到增强职工和医院的竞争力。

3.5 改变观念, 重视现有人才

改变人才观念, 除高、精、尖专业技术人员外, 其他只要对医院发展有利的人员也都是人才, 医院应深入挖掘现有专业技术人员的潜力, 充分调动其他人员的积极性和主动性, 集思广益, 团结一心, 共同为医院的发展贡献力量。

总之, 医院要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 人才是关键, 采取各种积极措施留住现有人才, 吸引优秀人才, 降低人才的流失, 使医院人才队伍的相对稳定, 才能切实保证医院人才建设和医院稳定持续发展。

关键词：人才流动,负面影响,医院人才

参考文献

[1]梁万年.卫生服务市场营销管理[M].北京:人民卫生出版社, 2006.

[2]刘力军.深化医院分配制度改革强化竞争激励机制[J].中华实用医药杂志, 2003, 1 (3) .

篇4：企业人才队伍稳定问题探讨

[关键词]企业：人才队伍；稳定问题

中图分类号：272.92文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0073-02

1公司人才队伍建设的主要举措

1.1营造和谐的人才成长环境。形成良好的学习氛围

随着经济和社会的快速发展，企业规模的快速扩张，人才竞争的不断加剧，公司的人才管理观念发生了深刻的变化，主要表现为：一是认识到人力资源是各类生产要素中的第一要素；二是初步达成人人都可以成才的共识；三是以人为本的科学发展观深入人心。公司把人力资源的引进、开发、培训、使用摆到了重要位置，并纳入企业重大发展规划和日常管理之中，像抓经营开发一样抓人才引进，像抓项目管理一样抓人才使用管理。我公司除设立人才引进经费，每年投入巨额资金用于人才引进，特别是急需的高层次人才的引进外，还出台了相关的人才引进文件，注重为人才成长、发展营造良好的环境，建立灵活的用人机制，重点引进高层次人才，立足培养有潜力的人才，放心大胆使用现有的人才。在人才配置上，改变“学非所用，用非所长”、“人不得其事，事不得其人”的现象。

1.2注重加强企业员工培训，不断拓宽培训内容范畴

公司注重立足岗位、立足项目加强职业培训，以提高专业技术人员技能水平。通过开展专业技术教育，学习和学术、技术交流，更新和提高技术人员的技术水平；充分考虑公司在建工程多，桥型多样、技术难度大等特点，在现场举办各种大型技术交流培训班，丰富他们的工作阅历，提高技术人员的实践能力，缩短年轻技术人员成长过程；通过“执业资格”人才的培养和使用，鼓励相关人员参加执业资格考试，以备足相应人才；针对公司年轻的项目管理负责人，定期举办项目经理培训班，以增强项目管理人才的经验，提高其项目管理水平；根据现场施工生产的需要，举办合约管理、预算员培训班等，全面提高公司合同管理、成本控制、验工计价的水平。对一些非主流专业的其他技术人员也都加强培训(如物资、计算机等)，以提高企业的整体技术水平。

1.3深入开展师带徒活动。促进青年人才快速成长

为引导青年员工在岗位上学习，帮助他们在岗位上成才，培育青年岗位能手，提高公司青年员工的整体素质，增强公司的市场竞争力。公司坚持并深入开展了“导师带徒”活动。公司组织职业道德优良、职业技能高超的科技人员、管理人员，以签订合同的形式，帮助指导技能水平相对较低的青年员工特别是公司新进员工树立职业理想、塑造职业道德、提高职业技能，培育青年岗位能手。通过定徒弟、择名师、签合同、学业务、严考核、重奖惩等方式，为每年新进公司的大学毕业生推荐职业道德优良、业务技能精湛、工作成绩显著的科技人员、管理者担任导师，教授青年员工，并根据现场工作需要和师徒双方的意愿签定合同，明确师徒关系。按照“缺什么、教什么，学什么、练什么”的带徒原则，导师分步骤有重点地对徒弟进行传(经验)、帮(业务)、带(作风)。活动期间，这些毕业生能够得到师傅手把手的教导，从而能够快速地适应工作需要，消除刚开始工作时的迷茫感。

1.4用人不拘一格，大胆培养、启用青年人才

公司给青年人才设置挑战性的工作或职位，让其能够在工作中争取更大的发展空间，建立职业发展通道。我公司根据生产经营和管理的需要，打破常规大胆提拔有责任心、有能力、有潜力的员工，安排富有挑战性的工作，增加责任感，并提高其收入；对于态度消极，工作能力差的员工。坚决让其降职。这样留住了人才，为青年人才搭建一个施展理想和抱负的舞台，让青年人学有榜样、赶有方向，而且能时刻提醒青年人不要放松对自己的要求，要有危机感，爱岗敬业勤勉工作。把个人理想与目标与公司长远目标结合起来，不断地磨励自己。公司注重年轻人的培养，在工作上给他们压担子，大胆启用年轻技术人员在项目上负责。

1.5建立有效的复合型人才机制。促进员工的全面发展

公司鼓励专业技术人员一人多岗、一专多能。并有意识地安排他们身兼多职，挖掘潜力，人尽其才，尽量使其向复合型人才方向发展。积极为技术人员营造良好的成才环境，通过内部岗位及技术交流，着力培养既懂施工又能设计的复合型人才。在确保满足公司重点工程及子公司重点工程人力资源需求的同时，加大技术人员的流动力度。为年轻技术人员提供最合适的工作岗位，最大限度接触多种桥型施工业务，以增长他们的业务水平。建立长期、便捷的技术交流平台，让广大技术人员及时了解桥梁技术发展动态，掌握桥梁施工工艺、标准、规范，同时让他们互相沟通交流。建立分层次技术咨询制度，最大限度地发挥各层次专家技术指导作用。

2公司人才队伍不稳定的原因分析

首先是同行业人才竞争日趋激烈。随着国内市场建设规模的扩大，同行业间的人才竞争也日益激烈，作为桥梁专业人才的集聚地，很多企业以及猫头公司已开始千方百计从我公司挖掘各类管理及科技人才，人才流失现象有所加剧。这给我们现有人才队伍的稳定性带来巨大压力。

其次，市场经济体制不断完善，为人才流动提供了宽松的社会环境。我公司作为国有大型企业，其自身体制也存在着难以克服的问题。目前公司年轻技术人员不稳定，存在较严重的流失现象。现代年轻人择业观念不断更新，他们追求高工资和高福利待遇，寻求自身价值的实现和潜力的发挥，谋求拓宽发展之地。并且常常对自身知识结构不满足，希望有更多知识更新和完善的机会，例如读研、进修等。初步统计，仅2007年解除合同27人、调离4人、退休33人；2008年解除合同50人、调离25人、退休29人。从这些数据来看，2年自然减员达到了168人。

再次，由于国有企业改革改制的不彻底，公司管理体制不健全，造成了我公司目前在人才选任制度、薪酬分配体制、经营管理模式、运行机制以及公司政策规定等方面，都与市场竞争和现代企业发展的要求有一定差距。突出表现为用人机制不灵活，竞争机制、激励机制和淘汰机制不健全。在当今社会，人才的竞争将直接表现为人力资源管理制度的竞争。能否吸引人才、留住人才、稳定人才，关键在于能否建立一套对优秀人才具有吸纳和积聚功能的人力资源管理制度。近几年来我们虽然在人才开发机制、选人用人机制、薪酬激励机制等方面做了一些尝试，但不利于人才成长、人才流动和人才使用的体制性障碍仍然存在，对于吸引和留住人才还缺乏有效的长期激励和约束机制。

最后是企业性质方面的原因。作为国有大型建筑施工类企业，我公司约80％的员工都长期跟随工程项目流动，没有固定的工作场所，对员工的家庭、婚姻等长生很大影响。另外，建筑施工类企业本身特有的性质也决定了员工人身安全常常受到威胁，人身安全危险系数较高，这也是企业员工流失的又一大诱因。3公3公司稳定人才队伍的对策

针对以上种种原因，我公司党委及行政领导站在战略高度，着眼于人世后的企业人才竞争形势，进一步提出“以人为本，科技兴企”的企业人才战略指导思想。

3.1建立科学的人才评价体系和选拔机制

以能力和业绩为导向，构建全面科学的人才评价体系。要完善人才评价标准，克服人才评价中重学历、资历，轻能力、业绩的倾向。根据德才兼备的要求。从规范职位分类与职业标准人手，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系。

3.2不断完善薪酬体系。加强薪酬激励力度

面对激烈的市场竞争，企业要具备人才优势，吸引和留住人才，必须加快建立有利于留住人才和人尽其才的激励机制，分配政策要向确实给企业作出贡献的人员倾斜，从制度上保证各类人才获取与其劳动贡献程度相应的报酬。我公司制订了《公司人力资源“十五”计划》；2002年公司人力资源出台了新的《关于加强大中专毕业生管理工作的通知》，提高了毕业生的安家费标准；提高了毕业生最低收入标准；在实行岗薪制的对象中，大部分受益者是专业技术干部。此外，公司即将出台专业技术干部住房贷款制度、推荐参加高学历学习、提供年度免费体检、组织休假旅游活动等实施性措施。随着经济形势的逐步好转，公司将进一步提高专业技术人员的工资待遇。

3.3重视员工的情感需要，关注青年员工的切身利益

公司外聘员工较多，公司本着待遇留人、事业留人、情感留人的原则，十分注重员工的情感需求，为员工解决社会保障问题、职称评聘问题、组织归属感问题等，帮助员工全方位发展。如开通了多种途径(公司和社会均可申报)解决青年员工的职称评定问题；鼓励青年员工积极参加党工团组织，参加公司的各项活动，增强他们的主人翁意识；努力创造条件，为员工解决社会保障问题(“五金”养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险缴纳)，还是不定期开展多种娱乐活动，团年活动，知识竞赛等等。这样工作的开展，较好地满足了员工的情感需求，解决了员工的职业生涯及个人发展问题，稳定了队伍，促进了公司和谐发展。

篇5：如何稳定人才队伍

内容摘要：人才是医院发展的核心要素。我院是一所二级甲等综合性医院，开放床位1000余张，在职员工1100多人，硬件方面已初具三级医院规模，但软件建设有待进一步加强，尤其是人才队伍现状不够令人满意。为进一步提高医院综合实力，加快医院发展步伐，提高医疗服务水平和质量，早日向三级医院迈进，必须更新人才观念，实施人才兴院工程，通过加强组织领导、完善相关制度、重视梯队建设、实施分类培养、营造良好环境等举措，吸引一批优秀人才，培养一批适宜人才，留住一批合格人才，到2015年，使我院人才队伍实现总量适度增长、配置基本达标、结构渐趋合理、素质明显提高、专科实力显著增强的发展目标，为创建三级医院提供强有力的人力资源保障。

关键词：软实力；稳定；人才队伍

“治院之道，唯在用人”，人才是医院发展的核心要素。我院是一所二级甲等综合性医院，2011年下半年医院进行了整体搬迁，目前开放床位1000余张，在职员工1100多人，硬件方面已初具三级医院规模，但人才队伍现状不够令人满意，如：高学历人才缺乏，人才分布不平衡，人才流动性较大，有些专科人才梯队不够合理，等等。为进一步提高医院综合实力，加快医院发展步伐，提高医疗服务水平和质量，早日向三级医院迈进，必须更新人才观念，实施人才兴院工程，采取有效措施稳定人才队伍，努力在全院形成尊重人才、珍惜人才、人尽其才、才尽其用的良好氛围。

一、加强领导，完善制度

把加强人才队伍建设工作做为医院工作的一项重要内容来抓，成立医院人才建设工作领导小组，建立健全院领导联系专科专家制度，建立和完善人才引进、培训考核、人才评价等组织及相关制度。

二、有序引进人才，保持适度增长

根据医院实际需求，近三年里，每年补充50名左右专业技术人员，保持人才数量适度增长。临床专业以硕士以上学历为主，医技科室以本科学历为主，成熟型人才以本科学历、中级职称为主，护理以专科学历为主。在职培养博士生是高学历人才培养切实可行的重要途径。在引进高学历医学人才的同时，择优选拔、培养非卫生技术人才，为医院发展提供强有力的保障。

三、重视管理人才队伍建设

加强医院管理干部建设是医院人才队伍建设的首要因素，没有一流的管理人才，很难培养出一流的专业人才。

1、重视中层干部选拔与管理，建立起干部能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的充满生机和活力的运行机制，充分调动中层干部的主动性、积极性和创造性，给医院发展带来生机和活力。

2、有计划、有步骤的组织中层干部参加各类培训或考察交流，不断提高管理意识，创新管理思路，树立以人为本的管理理念，用好身边的每一个人。

3、完善干部考核评价机制。对中层干部德、能、勤、绩实行定期考核评价，并将考核结果与本人年终职务津贴挂钩，用考核促管理，向管理要效益，提高中层干部创新意识、竞争意识和服务意识。

4、建立有序的进退机制。管理队伍的活力来自于干部的合理流动和优化组合。要建立正常的竞岗、轮岗、辞职、离职的干部管理聘任制度。

四、依靠业务骨干，加强梯队建设

1、目标：对专科骨干进行分类选拔、培养，在全院形成具有较高学术水平、专科特色突出、知识结构合理的各专科人才梯队。

1）学科带头人（简称“Ⅰ类人才”）：各专业学科选拔1-2名能在本学科领域有较高的学术影响力，具有突出的创新能力和发展潜力，并能起到学科核心作用的学科带头人，并进行任期考核。

2）专科专家（简称“Ⅱ类人才”）：各专业学科培养1-2名能系统掌握专科理论体系，具有扎实的诊治能力和技术水平，在本学科处于领先地位的专家。

3）专科骨干（简称“Ⅲ类人才”）：各专科培养2-3名具有学科特色和较高诊疗水平的专业技术骨干。

以上三类人才每三年选拔一次。

2、选拔条件：热爱本职，有良好职业道德、严谨的治学态度和较强的事业心，同时应有一定的组织协调能力，并具有本科以上学历。

1）学科带头人(Ⅰ类人才)：具有副高及以上技术职称，2011年以来承担市局级以上科研课题（第一负责人），在学术研究上勇于探索，在本学科能起核心作用，具有创新精神，具备较强的临床、科研、教学能力，同科室员工认可度大于85%。

2）专科专家(Ⅱ类人才)：具有副高及以上技术职称，从事临床工作不少于10年（其中病房工作累计不少于5年），2011年以来承担区级以上科研课题（主要负责人），在临床医疗工作中形成明显的诊疗特色，疗效突出，同科室员工认可度大于85%。

3）专科后备人才(Ⅲ类人才)：具有中级及以上职称，在专科工作中具有一定经验和特色，年龄在40周岁(含40周岁)以下，同科室员工认可度大于85%。

3、选拔程序：采取个人申报与科室推荐相结合的方法，各科室应结合专科业务发展方向和人才培养规划，根据推荐条件，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，对申报人进行内部选拔，提出Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类人才推荐人选。

4、组织管理：各层次人才选拔、培养与考核工作由医院人才建设领导小组组织实施，人事科负责日常管理与考核。培养对象经过三年的培养，成绩合格者颁发合格证书，优秀者纳入“医院人才库”，跟踪考察，并为其进一步成长创造必要的条件。

五、实施分类培养，优化人才队伍结构

1、借助“江苏省人民医院技术支持医院”、“市第一医院集团医院”强有力的技术支持，有计划安排各专科业务骨干去上级医院进修学习，使业务技能得到进一步提升。邀请专家教授来院开展讲学、查房、读片、手术演示等活动。

2、重视对高学历人才的培养，对初进院工作的初、中级职称人员应安排高一级层次专科医生带教，并充分发挥高学历人才在教学、科研等方面的特长，促进自身业务水平不断提高，带动医院相关专科发展。

3、继续教育是培养人才的重要途径。采用不同形式开展医学继续教育。一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1-2次全院性讲课，副高以上职称听课率达60％以上，中级职称听课率70％以上，初级职称听课率达80％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每周都要组织科内开展小讲课、疑难病例讨论、技术讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。

4、对临床医学专业毕业生实行先轮转再定科制度。对新分配毕业生进行轮转，轮转完毕后，实行“双向选择制”定科，即由临床科室与住院医师本人进行双向选择定科。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科待岗，进行二次双向选择。连续两次被退回的，医院将予以解聘。

5、鼓励职工在职读研、读博，利用业余时间提高学历层次和专业理论水平，支持本院技术骨干在省市级学术团体兼职，注重发挥学术团体在人才培养方面的独特作用。

六、完善激励机制，营造和谐温馨环境

1、积极争取上级人事部门支持，重新核定人员编制，使更多专业技术人员有编制，有岗位，稳定人才队伍，减少人才外流。

2、每年提取一定比例的资金建立人才基金，用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。进修重点以拟在本院开展的新技术、新项目为主。外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也要对外出人员开展新技术情况进行评估。

3、完善收入分配制度，强化分配激励功能。不同岗位、不同级别，有不同的岗位绩效工资。建立按岗位和级别定酬、按绩效定酬，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的收入分配模式。在分配中真正体现向医疗一线倾斜，向优秀人才倾斜的政策，实行异岗异薪、异级异薪。彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。

4、坚持精神奖励和物资奖励相结合，以经济奖励为主导的人才激励机制，并在评优评先、晋升职称、进修学习时予以优先考虑。

篇6：如何确保职工队伍稳定

一、当前影响职工队伍稳定的主要因素

1、行业差别造成了部分职工心理失衡。过去建筑企业的职工经济收入相比其它行业较为乐观，社会地位较高，广大职工曾经拥有一定的满足感和自豪感。但是，近年来由于多方面的原因，特别是建筑市场的不规范竞争，使我们建安企业地位受到影响。在施工过程中由于劳动强度大、又脏又累，而且收入低，职工也因此产生一定的自卑感，甚至有些职工认为我们只是理论上的主人翁，实际上是主人空。由于外界环境及各种因素的影响，在职工队伍中形成了不良的私有主义导向作用。建安企业职工的这种心理失衡，对职工队伍的稳定极为不利。

2、工资较低、福利待遇滞后是影响建安企业稳定的重

要因素。近年来，国家相继出台了一系列惠民政策，多次提高了公务员、教师等人员的工资，使社会从业人员福利待遇大幅提高，相对而言建安企业特别是国有建安企业因为市场机制、历史遗留问题等原因造成职工工资相对社会及同行业较低；加之福利待遇短时期不能显现出来，造成一部分职工思想不稳定，工作没信心，部分老职工和新分来的大中专学生稍有发展苗头便经不住社会同行高薪诱惑，因此离职而去，使我们在一定程度上形成了为社会同行培训的基地，同时给其它职工思想上造成了负面影响。

3、沟通不畅，使职工不能了解企业近期经营、生产状

况和企业长期发展目标，缺乏对企业发展动态的时刻关注。如我们一年一度的职代会、月季度的生产经营会、日常企业的主要政策、决议、福利及工资分配方案等等涉及企业发展方向、经营谋略、宏伟蓝图和职工贴身利益的大事小情，传达不到位，解释不清楚。这就会使部分职工只能片面地看到社会上同行业的优点和对自己有利的一面，而忽略了本企业潜在的优势，只看到在单位拿的实际工资低，而忽略了单位给其所承担的“四金”集体部分；只顾眼前利益，而忘却了单位解决自建住房等福利与社会价差的整体利益；看不到单位的发展优势，错失了一次又一次的增资机会。

在竞争激烈的建安市场中，特别是我们国有建安企业如何能乘风破浪立于不败之地，留住人才、稳定队伍才是发展的根基，是我们企业长期谋略的方向，因此当前应抓好以下工作。

二、当前形势下建安企业如何确保职工队伍稳定

1、继续加大经营力度、扩大生产规模，打造优秀建安

企业。俗话说：“有了梧桐树，不愁招不来金凤凰”。要稳定队伍、留住优秀员工、广揽贤才，就必须管理好经营好自己的企业。只有把我们企业这棵“梧桐树”培育得枝繁叶茂、根深蒂固，才能够引来一个又一个“金凤凰”，职工队伍的稳定才能落到实处。

2、要通过开展各种形式的宣传活动，在社会和企业中

做好宣传和思想工作。使社会认知我们的企业、使我们职工充分了解形势、了解企业，支持企业；使职工能看到企业未来的发展和希望，从而树立主人翁意识，使之与企业团结一致，同呼吸、共命运，谋发展。

3、进一步加强企业文化建设和企业民主管理，弘扬企

业文化精神，积极维护职工合法权益。通过企业文化、对外宣传鼓励员工的精神信念；通过开展劳动竞赛、岗位练兵等

一系列措施，激发职工的主观能动性和创造性；通过举办各种形式的讲座、学习和全方位的交流从而提高职工整体素质；通过宣传身边的好人好事带动和增强企业良好形象，带动企业综合素质的提高，使企业朝气蓬勃、与时俱进，有利于职工队伍的稳定。

4、实施人才强企战略，提高职工队伍素质。通过沟通、交流、激励措施、岗位互动、公开公正的用人制度等办法吸引人才，留住人才。体现出企业鼓励人才干事业、支持人才干成事业、留住人才干好事业的发展思路；同时完善人才培养机制，对于职工资格培训、岗位技能培训、在职学历教育等做出明确规定，把职工教育纳入制度化、规范化轨道；建立和完善岗位薪酬制和奖励制度。使广大职工发挥其聪明才智，体现职工的智慧和贡献，从而发展壮大企业，留住人才，保障职工队伍稳定。

5、努力改善基层职工的生产、生活条件，从而稳定职

工队伍，提高企业凝聚力。基础不牢，地动山摇，这是人人都懂的道理。我们企业在追求经济效益最大化的同时，应当通过各种渠道，各种形式，关注基层职工的基本生存要求，丰富他们的精神生活，无论是物质、精神文化生活都要想周全，从吃喝拉撒到子女上学、医疗就医、家庭生活等予以关注，给以帮扶，这样就能稳定职工思想，更好地调动起广大职工的工作积极性和创造性，确保企业长治久安和可持续发展。

6、建立起工资正常增长机制，努力提高职工福利待遇，采取措施确保正常兑现。随着企业规模不断扩大，效益不断提高，企业应通过进行市场调研、同行业比对并结合自身发展和现状建立职工正常的工资增长机制，使职工能切实感受到企业积极稳妥地进步和自身价值的体现，使其全能够全身心投入到自己的工作岗位中。在实际工作中应制定相应的奖惩措施加以兑现。