护理人才队伍建设培养

2022-12-14

第一篇：护理人才队伍建设培养

坚持校企合作培养实用型护理人才

襄樊职业技术学院

充分利用襄樊市7家教学医院丰富的临床护理资源，搭建护理教育与卫生行业沟通和合作的平台，实施“早期接触临床”和“临床基地教学”，创新“医教结合、院校联动”的护理专业人才培养模式;按照护士职业核心能力和护理岗位需求，创新“岗位见习、模拟实训、岗前培训、顶岗实习”的实践教学模式

第一学年完成岗位技能训练、岗位知识学习，主要在校内护理实训基地完成，主要完成常用护理技术训练和护士礼仪规范训练，融“教、学、做”为一体，将专业思想教育渗透到整个教学过程中。

第二学年学生进入教学医院、社区卫生服务中心、新型农村合作医疗网点完成8周的临床基地教学，突出早期接触临床，实现课堂与临床实践、仿真实训与岗位见习、学校与医院的“三结合”，在学校和基地老师的双重指导下完成技能训练和知识学习;第四学期在校内护理实训基地完成岗前培训。

第三学年顶岗实习，主要在校外实习基地进行综合职业技能训练，全面提高职业能力;接受医院和学校共同组织的护理综合技能考核，实施校院联动、双元监控的运行机制，全面提高学生的综合职业能力。

护理实训基地是也是我院与襄樊市护理学会共建的襄樊市护理继续教育基地。以此为平台，承担了襄樊市辖区内在职护士继续教育培训、新上岗护士培训等任务;开展护理兼职教师教育教学能力培训;与襄樊市劳动就业局合作，开办下岗女工和农村劳动力转移“护工”培训班，为下岗女工和农村富余劳动力的就业提供技能培训。

经过近5年的校企合作，2009年6月护理专业被湖北省教育厅确定为湖北省第六批教育教学改革试点专业。

几年来，在中央财政的支持下，我院护理实训中心取得了突飞猛进的发展，为襄樊市及周边区域护理教育的发展做出了很大贡献。但我们也清醒地认识到，该中心在实现实训教学效率最大化、开展社会服务、区域共建共享等方面还存在一定差距。今后，我们将进一步更新理念，加大投入，提高质量，让护理实训中心在护理教学改革中发挥更大作用。

第二篇：重视人才队伍培养

重视人才队伍培养，抓好人才梯队建设

四川师范大学后勤集团赵华

一、问题的提出：

1、后勤要发展，人才是关键。

随着高校后勤社会化改革的深入，人才对于后勤事业的发展越来越显得重要。实践证明，后勤要发展，人才是关键。谁能拥有一支稳定的高素质的后勤管理队伍，谁就能始终走在改革的最前沿。

2、人才队伍建设的紧迫性和必要性。

目前高校后勤面临着许多现实问题，高等教育的发展对后勤保障提出了更高的要求。而现实又存在着很多矛盾：一是学校对后勤保障的这种高要求与后勤队伍整体素质较低的矛盾;二是公益性服务与经济成本核算之间的矛盾;三是随着各项政策的调整与职工维权意识加强与集团与职工各种利益之间的矛盾。解决这些矛盾，一靠政策，二靠执行政策的人，即各级管理干部。这就促使后勤必须加快人才队伍建设的步伐，尽快改变职工队伍整体素质低的现状。可以这样讲，后勤队伍素质低仍是各高校的普遍性，总的说来是职工的文化层次偏低，农民工太多。拿川师大饮食服务中心来讲，六百多名职工中，绝大多数都是农民工。如此的队伍结构能不能满足学校后勤保障的需要，能不能提高我们的管理水平和服务质量，能不能适应后勤社会化改革的发展答案应该是否定的。因此如何建立一支高素质的后勤队伍，如何打造一支稳定的，文明的和谐的管理层队伍是我们当前迫切需要解决的问题。

二、我们的具体做法：

1、把队伍建设作为集团和各中心的一项战略性工作。

2、以提高员工文化素质和技能为突破口，加大培训力度，建立培训长效机制。

3、实施新一轮的人事分配制度改革。

4、知人善任、任人为贤，不拘一格用人才。

三、我们对这一工作的体会：

(一)、领导必须高度重视

我校校领导、集团领导，中心班子都非常重视人才的引进和培养。在学校的大力支持下，通过集团与各个中心的努力，我校后勤人才队伍总的来讲比较稳定。学校领导的重视为集团加强队伍建设创造了条件，提供了空间，也为集团的年轻人的成长提供了宽广的道路。成为有效地稳定人才队伍的必要条件。

(二)、事业留人，让年轻人胜任愉快成长和发展

我校集团的大学生员工几乎都是通过招聘的形式进入后勤的，在尽量满足他们基本物质需要的同时，更注重满足其在精神方面的需要。精神需要，这是劳动积极性产生的动机根源。近几年我校新招聘的大学生都是二十出头的年轻人，作为一个踌躇满志的大学毕业生，都想在一个具有发展空间的工作环境下成长。要让他们看到未来，看到希望。如果不给他们希望，大学生会逐渐感到失望，久而久之人才也会因此而流失。要让他们清醒认识到在后勤工作的价值。在这种情况下，我们大胆提拔了一批在集团工作时间较长，相对优秀的大学生成为班组领导、食堂经理，甚至成为中心主任，还在集团成立分团委，选拔其中优秀团员担任分团委干部。这些举措让全集团所有的大中专生看到了希望，感到既有干头又有奔头。他们有了方向，有了榜样，有了奋斗的目标，从而进一步提高了年青人的工作积极性。

(三)、待遇留人、感情留人

首先，必须尊重大学生的合理需求。物质需要是人的一切需要的基础，是人类生存的第一需要。一个显而易见的事实：职工褒贬企业的管理者重要的不是看他说什么，而是看他做什么，能给予职工多少实惠，职工能得到什么样的待遇。在实际工作中我们通过对成都市一

般消费水平和收入水平的调查，认真研究了人事分配制度的改革，将待遇与工作成绩、工作量、岗位级别紧密的挂钩。这不仅保证了一个外聘员工的基本生活，而且在实践中形成的激励机制让一些管理层大学生的月收入超过正式职工的水平。又如在年轻人的住房问题上，我们通过努力让一部分优秀的大学生员工获得购买经济适用房的资格。这不仅体现了学校对外聘员工的关怀又极大地提高了后勤高学历员工的积极性。集团和中心经常组织一些正式或非正式的交流活动，如茶话会，坐谈会，与大学生沟通交流，等等这些工作都在无形中增进了这批职工对学校、集团、中心的感情，进一步激发了他们对后勤工作的热爱，在单位内形成了良好的工作氛围。也更好地稳定了这批大学生职工群体。

(四)、创新培训长效机制

年轻职工是非常需要被关心和培养的。“玉不琢不成器”，正确的引导和精心的培训，不但会使年轻的大学生们在短时间内得到全方位的提高，还会让他们切实的感觉到领导的关心和重视。因此建立一个制度化、科学化、规范化的培训体系是非常必要的，尤其是针对管理层的培训。我们在集团办公室及各中心办公室都设立了人事管理员岗位，专门负责职工培训的具体工作。集团以及中心领导班子都有负责分管培训工作的领导。每学期都会制定详细的培训计划。近年来，我们通过军训、岗前培训、管理层干部培训班、职业经理人培训班，烹饪技术培训班、举办美食节、专业技术比赛，节能宣传周、管理知识竞赛，演讲比赛等多种方式，不断强化员工职业技能的全面训练，而且还结合高校后勤服务的特点，加强了员工的政治思想和职业道德教育，全面提高了员工的综合素质。

以饮食服务中心为例，在每一次拟定培训计划的同时我们特别注意了以下几点：

1、工作目标与培训目标相结合，首先做到培训与考核相结合。即在对个人进行定期考核的基础上，找出问题和薄弱环节确定培训目标。二是培训与使用相结合。要根据每个职工的基础条件、个人意愿和工作需要，实行定向培养，定向使用，并把培训成绩作为使用人才的依据。三是培训与晋升相结合。对于有发展潜力的职工进行晋升培训，消除新的职业陌生感，根据培训考核结果，安排适合的管理岗位。培训的过程既是培养人才的过程，也是发现人才的过程。四是培训与定级相结合，把培训成绩作为确定员工工资和内部技术等级的依据。

2、培训内容与应用实践相结合。一是自编培训教材，培训教材做到理论与实践相结合，让职工易理解、易接受、易掌握、易提高。二是培训内容要做到少而精，少而透，少而实用，围绕着教要领、教标准和教做法进行，而不是不加选择地塞给职工一大堆虽说是正确的但是无用的知识。

3、培训工作与管理标准相结合。即摒弃培训与管理不同步的落后方式，中心培训内容与管理标准要完全一致。

值得一提的是我们有专门的管理层干训班。近几年来，每学期都安排了系统的培训课程，聘请校内外知名人士为干训班上课。有计划性、有针对性。长期的培训让大学生们不仅阔宽了视野，学到了真本领，又让他们真真切切感到了领导的重视，感到在后勤集团工作的价值。后勤集团职工学校为干训班安排的培训课，一方面满足了员工继续教育的需要，另一方面也激发了他们的创新能力。他们能提出建设性的建议，在创新精神的鼓舞下，创造更多的社会经济效益。另外，集团还鼓励大学生们自行选择，利用工作之余进行本专业的“充电”，获取更高一级的学历证书。对其产生的学习费用集团一律给予报销。

(五)、狠抓干部能力提高

在人的精神需要中，自我价值的实现是最重要的一种需要，建立一个自由竞争的平台，让有能力的大学生们能够充分地展示自己，让他们有更多的机会受到锻炼。集团去年成立了分团委，选拔了一批优秀的团员成为分团委干部并进行了明确的分工，让广大青年同志在政治上有归属感。在校团委和党总支领导下，分团委取得了可喜的成绩。多次成功地举办了文娱晚会、体育竞赛、各种知识培训以及演讲比赛。这些活动活跃了职工生活增进了年轻人之

间的交流和相互了解，从中涌现了一大批责任心强，有能力的年轻职工，这样为集团储备了人才也为大学生这个特殊职工群体的成长搭建了一个平台。

(六)、严格要求与极大关爱相和谐

这一点非常重要，因为任何人在面对一些不公平待遇时都会出现极大的心理不平衡何况这批初出茅庐的“天之娇子”们。由于体制的原因多多少少会造成他们心理的不平衡。在这种情况下，集团要做出的工作是：应该淡化正式职工与招聘员工的界限。在物质待遇方面，我们高度重视分配领域中的不公平现象，在提薪、发奖金、提职、福利待遇等方面尽量使职工“比”不出不公平，这样消除了他们在心理上的不公正感，既不伤害他们的积极性，也有利于人际关系的融洽。在精神待遇方面，我们无论在大会、小会上，甚至在平时与职工的交流当中都尽量淡化“正式工”的概念，反复强调全员聘用制。灌输能者上、不能者下的思想观念。在政治上我们做到一视同仁，对长期表现优秀的自愿要求加入党组织的外聘员工鼓励其进步，在思想上给予指导，大力发展其入党。几年来，我们也在外聘员工中发展了名党员。全集团名非党员职工有人递交了入党申请书。在许多方面我们尽量为新职工争取政策争取利益。如为大学生办理成都市集体户口，办理学校工作证、图书馆借阅证等。我们还特别注意处理好“老职工”与“新职工”的关系。集团实行“老人老办法，新人新办法”，应该说在很大程度上保护了后勤老职工的利益。但真正实行了全员聘任，完全打破干部与工人之界限后，“老职工”与“新职工”的矛盾在一定时期内长期存在，其原因是老职工习惯了原来的生活，有恋旧心理。由于人事改革，引进了许多年轻又有专业特长的新职工，于是很容易产生“排外心理”。而新职工又会因为受到不公正待遇而生牢骚。因此我们必须正确认识和处理新老职工之间的矛盾，做到早发现，早解决，积极营造新职工尊重老职工，老职工爱护新职工的良好氛围。

刚毕业参加工作的大学生进入集团，有很大一部分都是远离父母，无亲无友、生活圈相对较小。在学校领导的指示下，集团通过多种方式，对大学生们给予充分的关心和爱护，在思想上，工作上对他们严格要求，做到批评与鼓励相结合，而在生活上我们更多的体现出关怀，如通过组织生活、通过中心之间的联谊活动为年轻的职工牵线搭桥，关心他们的恋爱婚姻帮助解决个人问题。积极开展职工广泛参与的各种文体活动，如集团先后成立了职工足球队、登山队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，并由工会定期组织比赛活动。这样不仅丰富了职工们日常文化生活，同时也通过活动让员工们建立起了自信心和集体归宿感，逐渐树立共同的认识与信念，增强了凝聚力和向心力。我们认为：加强职工企业文化建设，丰富职工业余文化活动，对企业建设和发展起着非常大的推动作用。良好的企业文化不但为企业的发展提供强大的精神动力和智力支持，也大大有利于员工队伍的稳定。

通过几年来的努力，我校后勤集团特别是饮食中心人才队伍的建设工作已取得了可喜的成绩。一支成型的年轻优秀的管理层队伍已经逐渐形成，经理层平均30、中心主任平均32岁。年轻大学生们在学校、集团的关怀和培育下，已纷纷走上领导岗位。这些刚到后勤时被称为“小松树”的青年们，在经过精心的照料后已茁壮成长起来，他们在自己的岗位上不断学习，不断提高，具备了独挡一面的能力，为中心的发展壮大提供了有力的智力支持。

四、最后，有三个问题值得与各位同仁共同思考：

1、如何创新用人的长效机制，稳定骨干队伍：人才队伍的建设工作关键在于稳定，而队伍稳定需要建立一个长效机制，如何将这项工作长期地有效地坚持下去，是一个我们面临的一个严重问题。

2、如何不断提高现有管理层整体素质：人才队伍建设工作的重心在于不断提高现有管理层整体素质，使这支队伍能够长期稳定的坚持下去。

3、人才的来源，建立人才培养基地：人才队伍的建设工作首先

要重视各种人才的来源问题，人才队伍的稳定固然重要，但这种稳定是相对的而非绝对。合理的适当的流动反而会促进队伍整体素质的提高，优胜劣汰是必然的。更好地建立人才引进渠道及替补、储备应提上日程，如与某些知名的大专院校建立良好的供求关系，从而建立起相应的人才培养基地。

加强队伍建设对于进一步提高高校后勤管理的水平，实现高校服务的“两个效益”都具有重要意义。虽然还有一些深层次的问题等待我们解决，但办法总比困难多。我们要继续坚持“三服务、两育人”的宗旨，强化政治后勤的意识，要不断通过教育培训，引进、激励，不断完善创新机制，建立一支善经营、懂技术、会管理、有本事、靠得住的后勤管理队伍，建立一支作风过硬、技术精良的技术骨干队伍，建立一支爱岗敬业、胜任本职工作的员工队伍，增强发展后劲，为实现做大做强的战略目标打下更坚实的基础。

第三篇：浅议培养文化人才队伍

党的十七届六中全会指出，推动社会主义文化大发展大繁荣，队伍是基础，人才是关键。要深入实施人才强国战略，牢固树立人才是第一资源思想，全面贯彻党管人才原则，加快培养造就德才兼备、锐意创新、结构合理、规模宏大的文化人才队伍。人才兴，则文化兴;人才旺，则文化旺。文化是思想创造和精神创造的特殊领域，对人才的需求尤为迫切。作为党和国家人才队伍的重要组成部分，文化人才在推动社会主义文化大发展大繁荣的伟大征程中，肩负着重要使命。

那么加强文化人才的培养是现在重中之重。我觉得国家要真正实现文化人才队伍，就需要做到以下四方面：

首先，对文化人才的培养，要坚持多元化培养。在学校教育之外，还应更多地调动社会积极性，从不同层面培养文化人才，满足社会需求。当前我们偏重于精英化培养，忽略了普通文化从业人员的培养。所以要重视从多种渠道培养人才，让各个层面的普通文化从业人员都能收到教育，加强自身文化素质，

其次，对文化人才的培养，要坚持兼容并蓄。为更好地满足文化产业和文化事业的需要，对那些已经在行业中取得文化学历资格的人才，应当开展继续教育和终身教育。而中国的职业技术教育应当担负起中下端、也是需求量最多的文化人才的培养。同时，要在广大人民群众中不断落实全民教育，真正推动文化的大繁荣。

还有，在文化人才培养当中，对起到领军作用的骨干人才应当进行跨领域培养。使他们不仅了解各自所从事的行业，还要了解掌握国内外文化产业和文化事业的前沿动态。这样能帮助他们开拓眼界，有利于文化行业的创新发展。并且对领军人才的培养不能仅仅靠学校的理论教育，也不能仅仅靠实践的磨练，应该是理论教育和实践锻炼的有机结合。

最后，文化人才培养工作，给教育工作者提供了新的教育方向，同时也提出了更高的要求。这就要求教育者要创新教育方式和课程设计，要重新审视现有教材是否符合文化人才培养的需要，还要让我们的教育和国际接轨。要努力培养出具有创新性、国际性的文化人才。

第四篇：人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章总则

第一条目的

建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

1、

关键岗位继任者与后备人才的甄选;

2、

岗位轮换;

3、

内部兼职;

4、

人才调配;

5、

在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;

6、

人才培养的考核评价;

7、

晋升与淘汰。

第六条适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件

(一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

(二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 (事业部十二项关键资质：

1、沟通能力;

2、分析判断能力;3计划组

织能力;

4、管理控制能力;

5、应变能力;

6、执行力;

7、创新能力;

8、领导能力;

9、决断力;

10、人际关系能力;

11、团队合作能力;

12、承受压力的能力。)

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

(三)综合素质和潜质

1、

性格特征

2、

职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条甄选工具

1、

基本条件通过个人材料进行分析。

2、

关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、

综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章岗位轮换

第十四条轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条轮岗比例()

1、中高层干部>20%;

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;

4、

后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案;

2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

第十九条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[(轮岗时间/12)*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。(如有调整，以事业部文件为准)

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第

5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章内部兼职

第二十条兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。(中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批)

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章人才调配

第二十七条调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条调配原则

1、

符合事业部人力资源整体发展战略;

2、

在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求;

3、

符合员工个人能力和潜力的发挥;

4、

优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。

第二十九条调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。

第三十三条在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)。

第三十三条在职培训详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章考核与评价

第三十四条目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条考核周期

考核周期为一年。

第三十七条考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章淘汰与晋升

第三十九条目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章附则

第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条本制度自下发之日起正式实施。

第五篇：人才培养与人才梯队建设管理办法

[人才培养与人才梯队建设管理办法] 人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章总则

第一条为建立和完善宏华集团有限公司(以下简称 “集团公司”) 人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持，制定本办法。

第二条指导原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系

集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施;人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条本办法适用集团公司总部及所属控股子公司人力资源管理。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本办法。

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第六条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

- 1 [人才培养与人才梯队建设管理办法] (3) 人力资源部和各子公司人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划;

(4) 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十二条后备人才甄选程序

(1) 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单; (2) 人力资源部组织对提交的名单进行综合评定; (3) 人力资源部策划后备人才的整体培训方案; (4) 培训方案的实施; (5) 培训效果的反馈。