浅谈企业绩效管理论文

浅谈企业绩效管理论文（精选8篇）

篇1：浅谈企业绩效管理论文

浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（４）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。

这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则.更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。(4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。

绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。

绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。

市场的瞬息万变对企业绩效管理不断提出新的需求，我们已迈进新世纪，我们的管理思想也要打破旧思想，随着市场的变化不断进步，超越传统，改革创新，现如今提出了绩效管理，可以帮企业更多更好的留住人才，以便人才为企业做出充足的贡献，让企业获取更多的效益，攀上一个个历史的高点，创造更多的辉煌。这时，企业如何充分利用绩效管理的优势成为其最重要的事情。对于我自身来说也是一件重要的事情。

篇2：浅谈企业绩效管理论文

作者：kxh97388????文章来源：本站原创????点击数：1402????更新时间：-10-27

众所周知，一个企业能否取得成功，主要取决于现代化管理的水平和现代化管理人才，这两点是息息相关的，两者都要硬才行。目前大多数企业都存在着管理水平不够，人才流失问题，对于这些流失现象，除了职员本身的不定心，就是我们管理者的问题，通过学习我知道了管理层造成他们离职流失的原因：一是管理经理导致员工离职：管理经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职流失的第一大因素；二是绩效考核系统不合理，就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职流失。这些都是需要我们改进的，需要在管理上注意的。

针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的`工作（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。

这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和第一文库网员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则. 更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。 (4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。

绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。

绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。

篇3：浅谈企业绩效管理

一、企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。我认为绩效不是活动的结果, 而是活动本身, 对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据, 是决定人员调配和职务升降的依据, 是进行人员培训的依据, 是确定劳动报酬的依据, 是对员工进行激励的手段, 也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效, 人尽其才, 事尽其功, 才能保证企业可持续发展。

二、企业绩效管理的现状

如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段, 也越来越得到企业管理层的关注, 很多企业已经建立绩效管理制度, 并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了企业“有任命没有明确任期, 有职务没有严格考核, 薪酬同业绩不挂钩”的历史, 初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的企业资产保值增值责任体系, 增强了企业创造价值和资产回报意识;形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制, 将业绩考核与奖惩挂钩, 初步解决了过去企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题;有效提升了企业的管理水平, 促进了企业经济增长质量的提高和经济增长方式的转变, 增强了企业的内在动力, 加快了企业经营效益的增长。

从目前企业绩效管理水平来看, 建立规范化、制度化的企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索, 许多企业的绩效考核形同虚设, 流于形式, 绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数企业绩效考核实行中存在困难, 绩效考核与发展战略脱节, 绩效考核时间僵化, 各级管理者和职工的参与度不够, 考核缺乏量化, 明确的工作绩效评价指标, 考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实, 未形成有效的反馈机制等, 使得企业考核达不到预期的目标, 甚至还导致人才流失。

三、企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响, 企业的绩效管理意识淡薄, 考核方式落后, 考核过程流于形式, 考核结果的应用单一, 绩效考核仅仅停留在简单评估的层面, 还没有真正上升到“绩效管理”的高度。

1. 绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过调研时发现, 许多员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”, 从而使绩效管理误入歧途。此外, 许多企业长期以来执行“扣奖”制度, 只要不违反各项纪律或规定, 员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设, 奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”, 绩效优者多得, 绩效劣者少得, 真正实现酬显其绩。

2. 考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差, 在构建绩效考核体系时, 往往将考评的重点局限于个人, 将针对部门或作业小组的考评活动排除在外, 势必使员工养成“个人英雄主义”思想, 忽视对团队与部门绩效的责任感, 最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下, 员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾, 而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

3. 考核内容与企业战略脱节, 考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理, 主要表现在:处室软指标太多, 不好考核;不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多, 也很重要, 难以考核, 有些指标与目标关系不大, 设计不合理;被考核者讨价还价, 有意压低绩效指标等。

4. 考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确, 考核者和考核方法不易确定;绩效考核中的主观误差, 如打分中间化倾向, 考核周期不确定, 考核执行不严格, 执行时有些员工不愿配合, 甚至反感;在结果运用上无明显激励, 导致绩效好的与一般的拉不开距离;考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、企业走出绩效管理困境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动, 它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中, 企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力, 积极开展宣传培训工作, 帮助员工排除思想障碍, 使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级, 奖优罚劣, 而是旨在通过正确的指导, 强化员工已有的正确行为, 克服低效行为并不断改进, 为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

1. 成立绩效管理专门机构

其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善;监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组, 使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中, 从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门, 负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

2. 科学设置绩效考核指标

绩效指标应该遵循如下原则:明确具体, 不能模棱两可;指标应该可以测量, 同时尽可能量化;设置的指标员工应该可以达到, 指标的设置应该与员工的职责相匹配, 不能设置过高或过低;指标应该具有相关性, 与员工的主要职责相关, 而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;指标应该有时效性, 应该根据员工职责的变化不断进行调整。

3. 建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段, 员工通过正常渠道了解到考核结果, 才可能正确地发表自己的看法, 进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示, 一方面可以接受群众的监督, 增加评选透明度;另一方面能激发优秀者的荣誉感, 满足其获得尊重的需求, 也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

4. 建立绩效考核申诉制度

篇4：浅谈企业绩效管理

一、绩效管理的作用

绩效管理，是指为实现公司的战略目标，采取科学系统的方法，通过对全体员工的工作表现、工作态度、工作业绩进行综合考核评价，给予恰当的奖励惩罚，从而达到充分调动公司员工的工作积极性，不断提高公司员工的综合素质和业务水平的手段和过程。

绩效管理可以促进公司战略的实施， 它可以将职工个人的发展与公司战略目标有效的结合起来，通过不断地改善职工个人业绩，部门业绩来持续改善公司业绩，确保公司的战略目标的实现。绩效管理还可以帮助公司及部门领导不断地提高管理水平，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每一位员工都可以清楚地明确自己的工作方向与目标，并以最有效的方式，朝著目标方向前进，确保员工的工作行为与公司的发展目标保持一致，最终达到双赢局面。

二、树立科学的绩效观

绩效管理本质就是根据绩效结果完成情况进行考核奖励，是公司薪酬发放的依据之一。绩效管理是为了激发员工和企业的活力，凝聚员工士气。管理者要善于运用绩效管理的激励机制，充分调动员工的工作积极性。

加强企业管理者和职工对绩效管理的认识，树立科学的绩效管理观。首先，要深刻理解绩效管理的基本内涵，认识绩效管理对于提高企业员工工作效率、实现企业整体战略的重要意义。其次，要以满足和实现员工的全面发展为重点，树立“以人为本”的绩效管理理念，以满足员工在工作环境、薪酬待遇等方面的合理需求为基本手段，使员工价值观与企业价值观基本保持一致。

三、建立科学的绩效机制

绩效机制是绩效管理过程中内在的考核、管理方式，是从内在引导、激励、约束员工的行为。良好的绩效机制对提升绩效管理发挥着关键性的作用。作为管理者，我们要深思所在企业绩效机制有没有问题，有没有不合理的地方。我们要根据考核指标影响经营、效益的程度而设计权重，按得分权重奖励挂钩，大大地调动各公司部门的积极性，从而建立了更加透明、更加公平的科学机制。

1.设立绩效评价指标

（1）绩效考核指标的设计依据

首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，再根据企业的年度经营计划，通过对工作业务流程的详细分析，将企业的各项指标层层分解到部门，再分解到个人。

其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容及工作性质，初步确定该岗位的绩效考核的各种要素。

再次，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色，承担的责任以及与上游、下游之间的关系，来最终确定岗位考核指标和考核权重。

（2）业绩考核指标的分类

业绩考核指标可分为财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、绝对指标与相对指标。

财务指标是指可以用货币计量的反映财务状况和经营结果的指标，即使财务指标通常是令人满意的，比较直观，但是它只能反映过去的财务状况和经营结果，都是事后数据，信息摄取比较滞后，对企业以及各方面的发展起不到很好的导向作用。因此非财务指标的引入是个很好的补充，非财务指标可以反映企业未来的业绩，凭借良好的非财务指标可以使企业实现未来的财务成功。

非财务指标可以是定性，同时也可以是定量的，即可以用数据来计量，实际操作中我们通常用定量指标来代替定性指标，定量指标用数据说话，操作性比较强，因此业绩指标必须量化，目标不量化就形同虚设。

绝对指标能够反映评价客体业绩总量的绝对值，相对指标则是两个绝对指标的比率，通常更能体现绩效考核客体的业绩水平，更有参考价值。

2.确定绩效目标

考核指标评价标准明确了企业对员工的工作要求，明确了员工“如何做”、“做到什么程度”，评价标准的设定可以保证绩效考核的公平公正。

绩效目标就是业绩评价标准，指制定达到具体数量和质量要求的绩效标准，是绩效考核的依据。评价标准的制定，直接影响业绩评价的结果，简接影响企业的决策判断和士气动力，因此，业绩评价标准的设定至关重要。如何确定科学的绩效目标，我们不妨从以下三方面进行考虑：首先要与企业的发展战略挂钩，要与年度经营目标一致，将企业的目标层层分解到各经营单位、部门；二要与工作职责挂钩，要能体现员工的工作成绩；三要以客户市场为导向，指引员工为客户提供更好的服务，更好地满足市场需求。

在绩效目标体系中设置数据来源项目，有助于增强绩效考核的客观性和科学性，企业通常使用的业绩标准包括历史标准、预算标准及外部标准等。

（1）在明显缺乏外部比照对象的情况下，为了衡量业绩，企业可以使用历史标准，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。使用历史标准，可比性是主要问题，需要剔除物价变动，会计准则变化、经营环境变化等一些不可控因素或不可抗力的影响。

（2）企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。

（3）业绩评价也可以选取来自外部的标准作为参照物，选取同行业的均值标准或者行业标杆标准来做出比较，研究对手的产品、服务和工作流程，发现对手的竞争优势所在，从而提升自身，缩小与对手的行业差距。

3.确定业绩评价方法

企业的发展过程中需要进行绩效的评价，企业绩效评价是指职能部门按照一定的标准，设定一些量化的指标，对于实现绩效目标的实现，及为实现这一目标所安排的预算的执行结果进行的综合性评价。

评价方法是业绩评价的具体手段。没有科学合理的评价方法，评价结果就会出现偏差，误导评价主体，无法实现评价目标。

20世纪90年代，企业的经营目标经历了从利润最大化向股东价值最大化和企业价值最大化的转变。业绩评价也从短期利润为核心的财务指标考核过渡到以股东价值最大化为导向的价值模式考核。价值模式虽然弥补了利润类财务指标的不足，但毕竟价值估算还是部分基于会计数据。而且财务指标无法涵盖和衡量影响组合业绩的全部因数，尤其是那些具有重大影响又无法量化的因素，例如产品质量、交货速度、可信度、售后服务以及顾客满意度等，因此我们要把财务业绩评价和非财务业绩评价结合起来，并根据企业的实际情况来确定业绩评价方法。

四、严格遵守绩效管理制度

企业执行力，其实也就是绩效执行力，也就是目标的实现能力。领导力不足，常常导致执行力不足。绩效管理的执行问题必须“外有压力，内有动力”，很多情况下绩效管理之所以没有执行力，就是因为内部动力不足。在很多企业，企业领导既是绩效目标的制定者，又是绩效管理流程的破坏者，认为绩效管理只是对下属员工的考核，而将自己置身度外。

管理制度是共同遵守的行为准则，是看得见、摸得着的。管理创新能提升管理，同时制度是决不能放松的，不严格按制度执行，公司的生产经营、管理等系列工作将会是一片混乱，更不用说会创造出好的绩效。现实工作中，不按制度严格执行的事情是存在的，若不纠正风气，会给公司发展带来很大的影响。如有的单位在绩效管理考核中，为了获得奖励，挖空心思地修改完成情况、弄虚作假，这些都严重妨碍了绩效管理工作的开展，给绩效管理工作带来了麻烦，同时对其他被考核单位也不公平。

五、不断完善绩效管理制度

篇5：浅谈企业绩效管理论文

绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。

二、绩效管理在企业难以有效推行的原因

绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。

1.主观原因

(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。

2.客观原因

(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。

三、绩效管理的应对策略

1.加强绩效管理的宣传和培训

企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。

2.引进专业人才

绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。

3.制定适合本企业的绩效管理制度

企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。

4.绩效管理结果的运用与反馈

绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。

四、结语

绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。

参考文献：

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[2]佟亚丽,宁婧茜.出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨[J].中国人力资源开发,(12).

篇6：浅谈企业文化与绩效管理的匹配

内容摘要:企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提,绩效管理可以产生维持和优化企业的效果,两者相辅相成,最终目标是建立企业的绩效文化。关键词:企业文化 绩效管理

企业文化和绩效管理

企业文化包括企业物质、行为、制度和精神文化等,它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性,而价值观是企业文化的核心。

绩效管理是按照一定的指标和标准,对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动,实现其总体战略目标的一系列管理活动。

“匹配”主要是指一种双方的配合关系,本文研究的是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。企业文化的分类

本文从价值观角度对企业文化进行分类,可以分为以下几类:利润导向型企业文化:企业的全部管理决策和行动都围绕着如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。

以人为本型企业文化:要求企业的所有活动都要本着关心人、爱护人的思想来进行,充分注意到了人的全面发展问题。

服务社会型企业文化:统筹考虑员工、企业和社会利益,企业采取的各种降低成本、提高效率、扩大市场份额的方法都是为了向社会提供更好的服务。

不同企业文化下绩效管理的匹配

绩效管理应明确企业的核心价值观,建立与之相匹配的绩效管理体系。

利润导向型企业的绩效管理

绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平,而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。

企业采取各种手段来谋求利润的最大化,包括降低成本,提高市场占有率等,但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润,只能

鼓励企业的短期行为,不利于企业长期发展。

以人为本型企业的绩效管理

绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见,同时赋予相应的权限和充分的信任,重视反馈和沟通,要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩,以此推动员工的工作热情和绩效的提高,必须兼顾目标管理和过程管理。

以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核,更是为了员工和企业将来更好的发展,有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。

服务社会型企业的绩效管理

绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展,还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益,所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外,还应从更多角度进行考虑。

顾客角度:顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度:债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。

供应商角度:供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度:国家满意度、合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力。

这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合,以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。

绩效管理对企业文化的影响

现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题,更是考核方法的选择,而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。

KPI:可以使部门主管明确部门的主要责任和人员的业绩衡量指标,有针对性地制定目标和分配工作,同时也让员工明白企业对他的要求以及工作的报酬,有利于调动员工的工作积极性,促进员工开发自己的潜力。

360度绩效考核:相较于单一考核,能防止因特定人的偏见而产生

偏差,进而影响评量的结果,所以拥有比较高的信度及效度。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,让绩效的考核更加公开和透明。

平衡计分卡:BSC的框架体系包括四部分,通过财务指标与非财务指标达到过程管理与目标管理并重,兼顾短期和长期目标的目的,保持了两者之间的平衡。

绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工,促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感,增强团队凝聚力,改善团队绩效,不断的工作沟通和交流,建立学习型组织的文化。

综上所述,文化决定了表现形式,企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提,为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响,可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛,以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。

参考文献:

1.约翰•P•科特(John P.Kotter),詹姆斯•L•赫斯科特(James L.Heskett).企业文化与经营业绩.华夏出版社,1997

篇7：浅谈企业绩效管理论文

陈献东学号2090510106

【摘要】绩效考核是对绩效的评估，是指“确定，观察，衡量和提高人在组织中的绩效的过程”,是运用具体的考核方法对绩效进行客观描述，并对考核结果进行评价以及将绩效评价结果反馈给员工的的过程。本文针对绩效考核的重要性及其作用进行了分析，同时介绍了现代企业绩效考核中存在的问题，并针对存在的问题提出了解决对策。

【关键词】现代企业绩效考核解决对策

一、绩效考核的重要性及其作用

绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它包括以下三个层面的含义：绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。随着经济的发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识也是不断发展和变化的，也必然会超越以上三个层面的意义，从而不断赋予绩效考核更广的范围和新的内容，那么绩效考核的重要性及其作用更显而易见了。

绩效考核作为整个人力资源管理的重要环节，是对企业员工有效管理的重要手段。通过对员工能力发挥度、业绩贡献度加以评估，从而为员工加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策提供科学的依据。通过绩效考核，管理者可以掌握员工整体状况，以此采取有效的激励方法，充分调动员工的工作积极性和创造性，从而改善公司整体绩效，提高企业的整体竞争力。

绩效考核是员工改进工作谋求发展的有效途径。在现实的企业中，大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩并得到认可，同时在不断寻求如何才能进一步提高工作效率的途径。绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力，并在实际工作中发挥这种能力，达到改进工作绩效的目的。它有利于员工个人的发展，也有利于管理者由此认识到员工的差异性，采取不同的针对性人力资源管理措施。

绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要途径。在绩效考核中，管理当局可以达到以下目的：了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；传递管理层对员工的工作要求和发展期望；获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。

绩效考核是实现劳动过程的一种控制。企业通过实施绩效考核，来实现对员工在劳动过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核的结果以一种特殊的力量引导员工，使企业得以驾权生产经营管理的全过程，掌握对员工使用的支配权，保证生产经营管理出成果、创效益。

绩效考核是员工自身价值的一种提升。对于现在知识型员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间，让员工在企业这个市场中强化地

位、获得生存、实现自我、具有谋求发展和获得成功的信心。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升，这是知识经济时代人力资源开发的新亮点。

绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。作为人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

二、企业在绩效考核中存在的问题

现代企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在实践中投入了许多精力，但仍然存在着许多问题。

（1）考核前没有对员工进行一定的管理理念的学习，使得员工不能正确的认识 绩效考核。对员工实施绩效考核不是目的，而是发现其存在的不足并帮助其提高绩效，进而提高企业绩效的一种方法。有些员工却错误的把绩效考核当做是找自己不足的一种工具，因而不能很好的配合绩效考核的实施。

（2）缺乏一个全面、有效、科学、合理的绩效考核体系。某些企业的考核者，以传统的理念去实施绩效考核，只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。考核指标的确定缺乏科学性，定性指标难以量化考核方法缺乏客观性，在考核过程中，由于考核者不熟悉员工的具体工作情况，凭主观随意使考核出现偏差，致使评分过程中不可避免地带有诸多人为因素和感性因素。

（3）考核者不能将考核结果及时向员工进行有效反馈，帮助员工分析存在的问题，改善员工绩效。当考核结果公布后，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或压抑，许多员工认为，考核结果是不公平的。每次评到最差的员工的心里存在着不满，有些部门经理本身就厌烦绩效工作，加之有些工作是不能以员工的主管能动性就能完成的，更增加了他们的厌烦情绪，并且造成了许多原来工作表现好的员工也为了考核而工作。使员工的主动离职率出现较大幅度的提高，员工对绩效管理的负面情绪不断增多。考核结果无反馈的表现形式一般分为以下三种：

1）是根本没有考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

2）是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

3）是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、针对绩效考核中存在的问题提出的解决对策

在现代社会经济的条件下，针对绩效考核中出现的问题，如何进行科学有效的绩效考核工作，系统地采取相应的措施就显得非常必要。

1.明确绩效考核的目的。不同的考核目的，侧重点不同，考核指标的设计以及衡量的手段也不同。传统的人事考核，尽管也以绩效作为根本目的，单管理者只关心考核结果而不考虑过程。现代绩效考核，则更关注绩效的改进与能力的提升。只有员工的能力提升了，才能保证绩效的持续性.2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作有一定的了解，这样才能了解该岗位需要什么样的知识、技能、工作量及工作态度。了解这些才可能做到有的放矢。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、生产类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。

3.设计科学的考核内容和方法。绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同背景的企业，考核的目的、手段、内容、方法等都是不相同的。考核的内容应该以企业的发展战略目标为导向，合适才是最好的，企业需要的不是最齐全、最精美的表格，而是适合企业的情况，并且要与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统“兼容”，不能孤立对待。考核的方法各有所长，一般要根据企业的实际情况选择，形成有效的方法组合。

4.预防考核偏差。绩效考核要考核能够考核的，不考核不能考核的。另外，还有通过培训提升员工的考核技能，使绩效考核尽可能地做到公开、公平、公正。绩效考核不是给员工一个很低的分数，提高才是根本，目的最重要，不要被所谓的“公平”、“平等”迷惑了自己。

5.合理选择考核者和考核信息。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。员工绩效考核的信息应该是多方面的，考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有对不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

6.进行绩效沟通和绩效反馈。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

四、结语

篇8：浅谈企业绩效管理

1 绩效考核的意义

一是绩效考核是企业管理的重要组成部分, 没有考核就没有管理。任何事, 没有考核、检查和监督, 就没有管理;二是绩效考核可以对过去的工作业绩作出客观全面的评价, 发现问题并提出改进方案。通过考核, 看到问题所在, 提高管理水平, 提高员工的工作效率;三是组织通过科学的绩效考核方式对员工的工作任务的完成情况和工作表现有一个客观的评价, 对员工能力有一个公正的评价, 帮助企业对员工进行客观考核;四是绩效考核可以帮助企业提高工作绩效, 实现工作过程的有效控制, 及时了解员工一项工作的每一个环节。通过绩效考核, 企业可以检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况, 验证员工的工作能力和业务水平。用绩效考核的方式来证明员工的业绩, 具有客观性、真实性, 从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。通过考核提高大家的工作积极性, 有效地激励员工, 保证公司各项任务的完成, 促进公司健康发展。

2 绩效管理方法简介

2.1 MBO管理

传统的绩效考核关注的是以事为中心, 而忽略了人和机器设备等物是有差别的。随着经济的发展, 人的因素越来越引起了管理学界的重视, 其中最有代表意义的就是目标管理, 它体现了以人为本的思想。目标管理 (MBO) 与学习型组织和企业流程再造 (BPR) 并称为20世纪最伟大的三大管理思想。MBO的特点在于以人为本, 强调员工参与管理, 能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。其优点可以总结为四个方面:一是形成激励, 在目标建立的过程中, 成员可以各抒己见, 各显其能, 有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会, 特别当目标实现时, 组织还有相应的报酬时, 这种激励效用就更大;二是目标管理的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比一般管理方式在推进组织工作进展, 保证组织最终目标完成方面优势明显;三是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务;四是作为一种自我管理的方式, 目标管理引导组织成员加强自我管理。当然, 目标管理也有其弊端, 比如目标管理强调短期目标, 其目标设置困难, 目标管理缺乏弹性, 等等。

2.2 KPI管理

关键绩效指标 (KPI) 被称为第二代目标管理, 它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标, 是对目标完成效果最直接的衡量依据。KPI法符合一个重要的管理原理———“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中, 存在着“80/20”的规律, 即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用, 即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后, 通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素 (KSC) , 再分解为关键业绩指标 (KPI) , 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。KPI管理的优点包括:把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;管理者可以阶段性地对部门或个人的KPI输出进行评价和控制, 可引导正确的目标发展;管理者定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估, 等等。

2.3 BSC管理

平衡计分卡 (BSC) 是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿, 在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上, 于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它是一个系统性的战略管理体系, 是根据系统理论建立起来的管理系统。它以组织的共同愿景与战略为内核, 运用综合与平衡的哲学思想, 依据组织结构, 将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务 (Financial) 、顾客 (Customer) 、内部流程 (Internal Processes) 、创新与学习 (Innovation&Learning) 等四个方面的系列具体目标 (即成功的因素) , 并设置相应的四张计分卡。

并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此, 它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息, 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰, 更重要的是, 它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性, 从而更有利于企业进行全面系统的监控, 促进企业战略与远景目标的达成。

它与KPI最大的不同在于:BSC是以总体战略为核心, 分层次、分部门不同设置的, 更具有战略管理意义。但是, BSC更加适用于对部门的团队考核, 而不适用于个人。

3 绩效管理方法的科学运用

作为绩效管理中的一种新思路, 自平衡计分卡方法被提出之后, 其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视, 许多企业已经引入平衡计分卡作为企业管理的工具。现今已经推广到全球很多国家的企业, 在行业上, 平衡记分卡几乎涉足到各个行业, 全球各个行业的企业 (甚至包括一些非盈利性机构) 对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡;有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度;只有6%的企业不打算实施平衡记分卡。

虽然BSC管理非常科学、有效, 但是我们必须认识到:BSC管理并不适用于个人, 企业要成功实施平衡计分卡, 必须配合以目标管理和关键绩效指标这两大基石。将员工的工作方向统一到公司总体战略目标上, 并且控制关键点, 从根本上提升企业的管理水平。

摘要：企业为了实现质量目标, 提升自身管理水平, 实现企业的良性发展, 通常是采用先进的管理方法 (工具) 。对于现代企业来讲, 推行科学的绩效考核制度是提升企业管理水平行之有效的手段。本文主要介绍了MBO、KPI、BSC三种绩效考核方法以及相应的特点以及作用。认为企业要综合运用三种绩效考核方法, 从根本上提升自身管理水平。

关键词：绩效管理,MBO,KPI,BSC

参考文献

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