中小企业绩效管理论文

[摘要]作为一种新型的企业管理绩效评价系统和战略改进工具，平衡计分卡以企业战略目标为中心，以因果链分析为手段，采用衡量未来业绩的驱动因素为指标，给现代管理带来了全新的理念，在国外众多企业中被广泛应用。本文在分析平衡计分卡内涵的基础上，就平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用进行了研究，提出了推进平衡计分卡在中小企业深入应用的对策。下面是小编精心推荐的《中小企业绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

中小企业绩效管理论文 篇1：

中小企业绩效管理问题研究

摘要：文章分析了中小企业绩效管理中存在的问题及其原因，并针对性的提出了完善策略，从而为中小企业优化绩效管理体系提供参考。

关键词：中小企业；绩效管理；企业战略

1 中小企业绩效管理的现状分析

1.1 管理者缺乏正确的认识

管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情，现有的生产管理系统已足够进行管理控制；或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结，绩效管理就是考评；又或者认为绩效管理的功能仅限于薪酬发放上，缺乏对绩效管理目标与内容的正确理解和认识。

1.2 绩效管理与企业战略分离

中小企业在发展中，机会导向性特征比较明显。即便有些企业具有战略目标，但通常也只存在于领导人的头脑中，或只有高层了解。缺乏战略的向下传导，很容易让绩效管理工作的开展出现上下脱节。

1.3 绩效考核标准模糊化

目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊，表现为指标欠缺、走样、难以准确量化等形式。在很大程度上，很多企业还以“德能勤绩”作为考核内容。以欠缺的或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

1.4 绩效管理缺乏沟通

绩效管理很大程度上是一个沟通的过程。从绩效计划的制定到绩效指导与应用，都离不开沟通，沟通决定了绩效管理实施的效果。然而，实践中中小企业很少意识到这个问题。无论是指标的制定、或是绩效结果的应用，都是管理者或人力资源部闭门造车，而绩效辅导、绩效反馈更是被弃置不用。

2 中小企业绩效管理存在问题的原因分析

中小企业绩效管理實施存在的困惑，主要是由以下原因导致：

2.1 绩效管理基础缺失

绩效管理的基础主要是指企业战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将使实施绩效管理以提升企业整体绩效成为可能，个人绩效同企业目标更为紧密联系；组织结构清晰、分工明确的前提下，企业追求关键业绩指标的科学性得以落实到人，减少责任不明确所导致的指标模糊。然而大多数中小企业在这些方面都比较薄弱，这也导致在绩效管理工作实施中缺乏有利的操作空间。

2.2 绩效管理宣传不够

很多时候，人力资源管理者没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性，开展过程中很少沟通与宣传，更缺乏到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意义，就连管理者也不能清晰认识其意义所在。结果造成：员工出现抵触情绪、管理者认为是多此一举、人力资源部认为效果不佳。

2.3 绩效管理能力不足

绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在于标准准确与信息完备。只有企业具备相应的绩效管理能力，才能支持起战略性的绩效管理；反之，只能退而求其次，选择片面的事后评价。当然，对应的效果也很难达到企业要求。然而，我国中小企业很大程度上属于后者。

2.4 绩效管理系统性不强

绩效考核等于绩效管理是很多实践人士的观点，有些学者专家也认为对传统绩效评价过程进行管理，就是绩效管理。基于此种看法绩效管理系统由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三大子系统构成。这些绩效管理观点，很大程度上脱离企业战略，忽视工作中绩效控制与辅导的重要作用，而且没有将产生的有用绩效考核信息运用到企业管理的其它环节中。

3 中小企业绩效管理的策略分析

3.1 提升绩效管理基础能力

绩效管理工作的顺利开展离不开其它管理工作的支持。其中，最主要的包括：战略管理、控制管理、信息管理与企业文化等。在中小企业中，首先，要让高层管理者将战略思想落实，实现书面化、制度化，同时让全体员工了解公司战略；其次，建立诸如项目监控体系、标准成本会计系统等，能够有力地保证绩效工作顺利开展；再次，通过电脑网络实现各种绩效信息的无纸化传递，在计算机上完成各种数据的收集，可大大提高考核体系的运作效率；最后，为最大限度地发挥企业潜力，必须致力于建设一种与绩效管理相融和的企业文化。

3.2 加强绩效管理培训

培训在绩效管理的导入工作中占有重要的作用。要保证培训效果的达成，从形式上应体现出绩效管理培训的系统化。具体来看，企业绩效管理培训流程设计应该包括七个步骤：第一步，明确绩效培训预期要取得的效果以及评价要求；第二步，设计培训所需的教学工具及配套教材；第三步，开发教材、图表及影音材料；第四步，对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员；第五步，实施绩效管理培训计划；第六步，评估绩效管理培训效果；第七步、实施预期的改进措施。

3.3 整合绩效管理体系

绩效管理是一个循环的动态的系统，所包含的几个环节紧密联系。计划是整个绩效管理工作的中心，它制定出考核周期的目标、指标和标准，并就达成目标做出时间安排；反馈为考评者与被考评者就问题达成一致提供机会；改进与应用能够对反馈达成的一致意见，采取措施及时纠正，并就取得的成绩进行奖励。通过不断地交互作用，实现以员工能力提升、绩效改善来带动企业能力的提升。

3.4 选择绩效管理技术

绩效管理技术的正确选择，能有效地保证实施效果。由于绩效管理引入时间较短、实施细节较为复杂，造成中小企业人力资源管理者很难有效辨别适合的方法。绩效管理技术没有先进或落后之说，关键在于综合考虑企业状况、人员配备、被考核者的特征等因素进行恰当选择。

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M],电子工业出版社,2003.

[2]杨加陆.中小企业管理[M].复旦大学出版社,2004.

[3]仲理峰.建立科学有效的绩效管理系统[J].中国人力资源开发,2003,(11).

作者简介：章发旺（1981-），男，土家族，中南财经政法大学2007届管理学硕士，武汉科技大学中南分校商学院教师，助教，研究方向：人力资源管理。

作者：章发旺

中小企业绩效管理论文 篇2：

平衡计分卡在中小企业绩效管理的应用研究

[摘 要] 作为一种新型的企业管理绩效评价系统和战略改进工具，平衡计分卡以企业战略目标为中心，以因果链分析为手段，采用衡量未来业绩的驱动因素为指标，给现代管理带来了全新的理念，在国外众多企业中被广泛应用。本文在分析平衡计分卡内涵的基础上，就平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用进行了研究，提出了推进平衡计分卡在中小企业深入应用的对策。

[关键词] 平衡计分卡 中小企业 绩效管理 企业管理

1、引言

源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺顿研究院执行长David Nortn所研究的“未来组织绩效衡量方法”，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，以企业战略目标为中心，以因果链分析为手段，采用衡量未来业绩的驱动因素为指标，给现代管理带来了全新的理念。短短20年间，平衡计分卡已经发展成为集团战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥着极为重要的作用，被全球众多企业所采用。但是，由于我国中小企业本身所存在的问题和平衡计分卡应用上的限制，平衡计分卡在我国中小企业中的应用上一直处于盲区。在我国中小企业绩效管理缺陷繁多的情况下，研究平衡计分卡在中小企业中的应用成为一件极具经济价值和社会价值的问题。本文从提高中小企业绩效管理水平出发，以实现中小企业价值最大化为目标，对平衡计分卡在中小企业中的应用进行了深入研究。

2、平衡计分卡的内涵

随着社会的进步和科技的发展，源于19世纪发展于20世纪的企业竞争模式已经无法适应社会发展的需求，企业间的竞争已经在空间和时间上得到了无限的延伸。面对新的企业竞争模式，企业要想长期生存和发展，仅仅依靠传统的管理模式已经无法获得可持续性竞争优势，这一点从全球500大企业淘汰速度就可以看出，1970~1980年有32%的五百大企业被挤出排名，1980~1990年有47%的五百大企业被挤出排名，1990~2000年有54%的五百大企业被挤出排名。

面对严峻的全球竞争环境，各企业在经营过程中越来越发现以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效考评体系已经与新经济时代企业经营环境极不相符，这种以财务衡量为主的绩效考评体系难以评测企业无形资产和智力资产，忽视了企业外在因素，也忽视了企业的未来价值和潜在能力，对企业长期发展需要关注度远远不足，诸多的缺陷导致以财务分析为指标的绩效考评体系远远不能满足企业经营者决策和管理的要求。平衡计分卡这种新型的企业绩效评价体系在众多企业的迫切需要下应运而生。

平衡计分卡是超越传统以财务会计度量为主的绩效衡量模式，主要是对完成企业战略目标的关键成功因素进行分析评价，以把握促进企业完成战略和目标。主要从四个方面的要素进行，包括财务因素、客户因素、内部过程、学习和成长四个互成因果链的因素，对企业业绩和业绩动因间的关系进行展示。其最突出的特点是将企业发展战略同企业的业绩评价相联系起来，将企业的战略目标转化为具体的可评测的指标。通过结构的平衡性、时间的平衡性、空间的平衡性、绩效评价的平衡性、因果联系的平衡性、绩效指标的平衡性、战略目标的平衡性，对企业发展绩效因素的关联、定位和测评进行整体考虑，为企业战略管理提供强有力的支持，提高企业整体管理效率，防止企业管理机能失调，以团队精神对企业各要素进行组合，提高企业激励作用，促进企业全体员工的参与意识与合作意识。

3、我国中小企业绩效管理机制现状

我国中小企业发展时间较短，其经营模式的特殊性，造成组织机构不健全、竞争力不强、权力过度集中、管理观念落后、员工安全感差、管理者素质水平较低等现象，导致我国中小企业绩效管理方面存在诸多问题。其中，对绩效管理认识不够是最为明显的问题，大多数中小企业在绩效管理上不是从企业整体战略目标出发，而只是倾向于事务处理，将绩效考评、业绩考核错误的当成就是绩效管理，仅仅是对员工进行年终总结，考评员工过去的工作成果。这种不健全的绩效管理体系，造成我国中小企业绩效管理制度落后，缺乏创新，仅停留在传统财务模式上，考核指标设计不合理，执行不到位，只注重短期利益，注重考评结果，存在大量的纰漏，员工对企业考评机制极不满意。

4、如何在中小企业构建平衡计分卡绩效评价体系

针对我国中小企业现有绩效评价体系中存在的诸多问题，以及中小企业在管理、规模、观念等方面所存在的缺陷，要在中小企业中构建平衡计分卡绩效评价体系，应当从以下几个方面着手进行：

4.1财务评价指标的建立

财务因素是传统绩效评价体系中的主要手段，也是平衡计分卡评价体系四大因素中的一大因素。随着我国经济的发展和竞争格局的不断变化，传统的专注于财务指标进行绩效评价的评价体系，已经远远不能适应企业长远发展的要求，也远远不能对企业的实际竞争能力进行综合评估。通过在中小企业中构建平衡计分卡评价体系，建立新型的，以企业长期发展战略目标为基础的评价手段，可以有效的弥补企业传统绩效评价体系的不足。在中小企业建立平衡计分卡评价体系时，要根据中小企业的实际情况，如长期发展战略规划、企业资金状况、企业人力资源状况等，以平衡计分卡体系的相关指标和参数为蓝本进行优化设计，制定出若干具体的财务评价指标，包括如利润率、回报率、毛利率、现金流量、销售增长率、资金占用率、物流费用、库存容量、成本冗余等诸多具体指标，以此对企业整个运营活动和资金状态进行全面综合的评测，根据所得到的相关参数衡量整个企业创造价值的能力，衡量整个企业未来发展的能力，并通过对比评价整个企业在区域内、行业内、国内甚至国际上的竞争能力。

4.2客户评价指标的建立

任何一个企业，不论是大型企业，还是中小型企业，不論是金融、生产、商贸企业，还是矿产、服务企业，客户因素都是与企业利益息息相关的重要因素，是与企业运营和未来发展息息相关的重要因素。在新时期的经济竞争大环境下，尤其是全球经济一体化进程不断加快，信息流通速度和范围不断加快加大的情况下，市场竞争正以极快的速度不断加大，在激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争的优势，占据竞争的有利地位，除了从自身内部因素出发外，还需要将提高竞争能力的目光投入到与企业利益息息相关的外部因素——客户因素中去，将客户包含入战略发展的规划之中。只有建立起稳定忠实的客户群，并不断开发新的客户群，增强企业的吸引力，企业才可能拥有获取利益的根本，才可能拥有不断扩大利益的基础。因此，中小企业在构建平衡计分卡评价体系时，应当将客户因素考虑进去，针对客户就企业发展战略制定一系列的评价指标。比如品牌认知度指标、企业知名度指标、企业服务效率指标、市场满意度指标、市场占有率指标、企业认同率指标、客户有效价值指标、潜在客户发展指标等，以提高客户认同感为目的设定企业发展目标和评价指标，对众多与客户认同感信任感相关的指标进行综合考虑，根据客户需要和企业发展需要改善企业的工作方法和运营理念，以此稳定企业现有客户，吸引更多潜在客户，从而保证企业的实际工作成效。

4.3内部营运因素指标的建立

企业在建立平衡计分卡评价体系时，其顺序通常是在制定好财务和客户方面的评价指标后，再根据这些指标，建立企业内部营运流程方面的目标和指标。建立财务和客户方面的指标，是为了明晰企业现有运营状况和未来发展基础，只有建立良好的财务和客户方面的指标之后，企业所建立的内部营运流程指标才能真正抓住企业发展战略的重点，才能真正符合企业的实际情况。在建立内部营运因素指标时，要以客户满意度和实现企业财务目标为企业营运流程的核心，以此建立合适的组织结构、生产流程和企业管理机制，提供客户满意的产品和服务。在建立内部营运流程指标时，应以是否能为客户提供具有战略价值的产品和服务的能力为考虑的核心，如产品质量、回馈速度、研发能力、创新能力等。

4.4学习和成长因素评价指标的建立

当今社会企业间的竞争，已经不再是企业资本的竞争，而是人才的竞争。人才是企业的第一竞争力，是企业的第一资源。所以，中小型企业要提高企业的竞争能力，更好的实现企业长期发展战略目标，必须提高企业员工素质，从加强企业人才发展能力出发，为财务目标、客户目标、内部营运目标建立强大的人才基础。通过鼓励员工不断学习和创新，通过对优秀人才的引进和管理，为企业的长远发展提供持续动力。所以，在建立平衡计分卡评价机制时，应当围绕企业组织学习和创新能力的提高，制定出学习与成长类评价指标，以此评价企业员工管理、员工激励、员工职业发展的能力，评价企业长期稳定可持续性发展的能力，评价企业在未来市场竞争中的潜力。这一系列的指标包括如产品创新能力、员工持续学习能力、智力投资规模、新员工保有率、员工稳定性、员工认同感等指标，只有充分考虑了学习和成长因素在企业竞争能力中的作用，才能为企业的发展打下坚实的基础。如果以传统的财务指标为企业绩效评价机制，势必造成为对员工培训和保有方面投资认识的不足，造成为了增加财务收入，减少财务开支，而削减企业学习和员工培训方面投资的情况。

5、结束语

总之，在新时期的经济竞争大环境下，中小企业要想获取长期可持性发展的动力，要想提高企业自身竞争能力，就必须改变传统的企业绩效评价体系，建立新型的，符合竞争需要的评价体系。平衡计分卡评价体系抓住了企业成长的关键因素，是符合经济发展要求的绩效评价工具。中小企业应当积极运用平衡计分卡评价理念，结合我国国情和企业自身实际情况，建立起符自合身需要，能促进企业长远发展的平衡计分卡评价体系。■

参 考 文 献

[1]方振邦，《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2007

[2]陈雯，《平衡积分瞳在中小企业的应用》，商场现代化，2007

[3]黄国建，《中小企业绩效管理》，企业研究，2007

[4]秦杨勇，《平衡计分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2009

[5]徐盛华，陈子慧，《现代企业管理学》，清华大学出版社，2004

[6]李霞，《影响我国中小企业成长的主要因素分析》，技术经济，2003

作者：张坤

中小企业绩效管理论文 篇3：

浅析中小企业绩效管理

摘 要：实践提示，管理的本质是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。本文结合实际浅谈中小企业绩效管理，以期为实践提供参考依据。

关键词：中小企业；绩效；管理

一、现状及原因分析

（一）考核的目的存在偏差。（1）建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；（2）评价员工工作量，以便增加员工工作项目；（3）用来作为发奖金的主要依据；（4）用来作为定岗、晋升等的标准。

（二）考核者专业水平不强。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

（三）绩效考核的推行难。绩效考核关系到员工的切身利益包括收入、职位、职业发展、职业价值等，其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

（四）文化与价值观的存在偏差问题。很多企业在业绩下

降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。

（五）考核模式不适。有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而作为中小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

（六）思维模式不对路。几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效考核。所谓的“减法式”绩效思维，就是在员工原有的固定工资中，拿出一定的额度比例，作为考核工资。再将绩效工资额度设定为100分，然后依据员工的绩效考核成绩逐一进行倒扣。在企业整体管理水平偏低及优势企业文化尚无建立的情况下，个体的努力几乎不可能100%地达成绩效，于是，所有的员工都认为绩效就是变相扣工资。在中国传统文化背景下，职位是只能升不能贬的，工资是只能涨不能跌的，否则，就是忤逆人性，其结局不言自喻。

二、对策

（一）改善考核目的。如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核是不可能施行成功的。考核的目的应该是：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，要更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

（二）转变思维模式。变减法式为“加法式”绩效考核法，本着“只奖不罚，多奖少罚”的绩效原则，在保证考核对象原有薪资不变的情况下，设置可以加分的考核项目及奖励额度，再依据员工的考核得分直接给予绩效奖励。这样，员工对“考核就是扣工资”的误解和抵触彻底消除，工作激情也被彻底激发，实现了真正的双赢，“加法效应”在此得到了彻底体现。

加法式考核法因为科学地考虑了人性，让企业全体在绩效理念上达到了高度的认同，在绩效行为上也得到彻底的支持与配合，不仅为绩效管理成功奠定了基础，更为企业系统化的管理改善赢得了时间，让企业整体的管理提升和转型升级更为从容和稳健。首先，加法式绩效法也并非完全不罚，而是在该罚时一定要罚，而且是“奖要到位，罚要彻底”，既要奖得上去，又能保证罚得下来。其次，加法式绩效指标的设计一定要围绕岗位责任和关键业务流程，既要保证现有问题得到彻底解决，又要防止类似问题再次发生，既要指标还能治本。再次，奖励额度设计一定要围绕岗位价值和企业目标，既要保证奖到实处，又要保证企业整体目标的达成。

（三）完善考核体系。（1）“建立清晰的战略目标体系”和“建立岗位职责体系”。首先应做好战略规划，建立清晰的战略目标体系。否则，就没办法实施绩效考核。二是岗位职责体系。公司应该先做岗位分析，所有岗位的职责都应该是明确的、清晰的，否则也没有办法做好绩效管理。（2）一级考重新梳理绩效。为避免企业业绩与员工绩效不同步的情况出现，我们可以通过“一级考”的方法来层层分解目标，避免员工“一人一把号，各吹各的调”。“一级考”有三种新绩效模式：拆分奖励、成绩划分和隐性奖励。1）拆分奖励。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。第二，将所有奖金按比例来分。从绩效的角度来说，改变考核的对象，让管理者也成为整个绩效模式中的考核对象。对于员工来说，这也是侧面的激励！2）成绩划分。有的公司实行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准评定，必然不公平。可以对公司绩效成绩进行划分来改变标准，这种弹性模式能让现有的员工过得更舒服一点，甚至可以考虑对一个岗位进行不同的划分。当然，绩效模式还可以再做得成功一点，如跟所有的模块都能挂钩，绩效跟招聘、绩效跟培训、绩效跟组织发展、绩效跟经济评估、绩效跟薪酬挂钩，这些都是有效的途径。3）隐性奖励。“明的不行，来暗的”！如通过晋职来提高绩效成绩也可行。员工要想升职加薪，必须通过绩效考核要求，折算绩效成绩必须都是B以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有KPI，就是让员工有事儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作、一个优秀的KPI、一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。（3）强势稳步持续推进。一是领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老板是直接的参与者，根据战略目标做出一级指标。老板要把目的说清楚，你们做你们的销售，做绩效管理则可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制订，老板亲自参与。二是各部门经理不能把绩效管理看作负担，要把它当成本职工作，而不是份外的事。在企业内部，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门？比如在营销类公司中，销售部门就是强势部门。他说一句：“我忙得很，哪有时间开展？你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训得训，等他犯错误时再敲打他一下。三是人力资源部门要专业。人力资源部如果不专业，绩效管理也没办法做，因为你没办法去说服老板，也没办法跟强势部门平衡关系。同时，你也无法设立考评体系。

（四）社会化学习促绩效。（1）延续最古老的学习形式。从人类学的角度来说，社会化及协作式学习可能是一种最古老的学习形式。在人类的整段生存史中，都在不断地向别人学习以实现目标。直到近代，我们才设法将学习变成一项正式的、授课型的活动。我们的研究表明，即使普遍引用的数据没有达到70——80%之多，但绝大多数学习是非正式的。这一结论是由2014年4月和5月的一项调查推断而来的，来自受访组织的254名志愿者参加了此项调查。高绩效的组织声称，与一般公司相比，他们越来越多地使用了非正式学习。在这些高绩效者当中，有55%声称他们有过半的学习是非正式的，与此同时从所有公司中得出的数据却只有47%。（2）利用科技促进学习。尽管有超过60%的公司期望他们的员工能够每周，甚至更加频繁地进行协作式学习，但传统的学习形式并不能令这一目标得以实现。幸运的是，当今时代，科技已经满足了这种可持续学习的需求，公司最终知道了如何让员工通过相互作用、相互影响，进而促进学习。仅在几年前，几乎没有公司敢于试用社交媒体技术进行学习。而现在，我们可以看到，这些工具和形式正广泛地被采用。

参考文献：

[1]李增.关于现代企业绩效管理运行研究[J].经营管理者，2012年07期.

[2]张彦君.中小企业绩效管理研究[J].科技信息，2011年11期.

作者：张国槐