国有企业绩效管理论文

摘要：国有企业的绩效管理研究和实践一直受到广泛关注。一些学者认为国企绩效管理仍然存在较大问题，主要包括：考核定位的模糊和偏差，仅将考核视为一种独立行为、考核指标缺乏客观性及考核主体不合理等。分析当前我国国企绩效管理中存在的问题，以期更加科学、准确地整理出目前国企绩效管理的症结并提出有针对性的对策建议，因此本来提出了国有企业绩效管理新方法EMBK。下面是小编为大家整理的《国有企业绩效管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

国有企业绩效管理论文 篇1：

论国有企业绩效管理中面临的问题及对策

摘 要：本文针对国有企业绩效管理的现状和问题，从明确企业发展战略与绩效管理目的、成立专门机构为绩效管理提供组织保障、科学设置绩效考核指标等方面提出相应解决对策，引导国有企业与员工进行正确的绩效管理实践，最大程度地激发员工的工作积极性，提高企业的运营效率。

关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策

引言：绩效管理（Performance Management）是企业获取竞争优势、提升企业管理的战略性和综合性方法，是对企业人力资源实施科学管理的重要手段，是对企业员工、部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程，是实现企业战略目标的重要手段与工具，在企业发展过程中是一项极为重要的核心工作。

一、国有企业实施绩效管理的现状分析

目前国内很多国有企业特别是大型的国有企业都引入了绩效考核，但实施效果并不显著。因为很多国有企业存在思想僵化、缺乏科学有效的管理等现象，即使引入了一些绩效管理方法，也无法使绩效管理发挥应有的作用，存在着一些不容忽视的问题，具体表现为：

（一）企业对实施绩效管理的认识不够。对于国内企业特别是长期处于计划经济模式下的国有企业而言，大多数员工思维比较传统，对于绩效管理的认识和理解不够，觉得多此一举。不少员工认为“绩效考核就是为奖金分配提供依据”，这些员工中不乏有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。另外一些下属单位的领导没有统一思想，不能用全局的思想考虑绩效管理对于建立现代企业制度的重要意义。

（二）企业绩效管理体系不健全。由于有的企业没有相应能力的管理人员来实施绩效管理，或资金不够、规模不大，都可能导致绩效管理与绩效考核体系的不健全，进而影响到绩效考核的效果。一方面，由于体系本身不健全，监督机制缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害绩效考核的权威与公正，影响员工满意度；另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使得考核操作过程无法公开、透明化，员工难免会觉得不公平，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

（三）企业绩效考核指标设计缺乏科学性。目前国有企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核小组按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。考核指标的制定很随意，缺乏普通员工的参与，导致指标不合理，缺乏可操作性与针对性。

二、主要的对策

（一）明确企业绩效管理目的，提高绩效管理认识。企业绩效管理是实现战略目标的一种重要手段，即通过有效的绩效目标分解和落实，帮助企业实现预定战略的管理过程。企业制定出发展战略后，只有通过公司—部门—岗位的组织体系才能最终落实，而绩效管理就像一根线把每个岗位串联起来，通过制定每位员工的绩效目标，赋予他们不同的工作任务，使企业战略、岗位、员工合为一体，在提高员工工作能力的同时确保了企业整体绩效的提升。绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。为此，在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，要积极开展绩效管理宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了将员工分出等级、奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为以后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。企业管理者和员工都要正确认识到绩效考核其实只是绩效管理的一部分，从绩效计划、到实施、到考核评价、到反馈的整体循环系统才是绩效管理的一个完整的循环系统，才能在实施过程中持续提高。

（二）成立人力资源专门机构，健全绩效管理体系。目前作者企业的人力资源部就专门成立了绩效管理科室，负责企业的绩效管理的指导、考核工作，具体工作有：（1）做好绩效管理的宣传和推广，明确绩效管理的定位。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，要把绩效管理工作是企业整个管理战略过程中的一个重要的工具来加以推广。（2）完善绩效考核流程，注重考核后的工作。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因此绩效考核的流程需要合理的制定。（3）营造良好的沟通平台，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通反馈是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被考评者发展及培训的需要，以便今后更加出色有效地完成工作。

（三）以企业战略为导向，科学设置绩效考核指标。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。这是绩效管理的最关键环节。企业或部门要找到能驱动企业或部门价值创造的关键指标即企业关键绩效指标（KPI：Key Perfor

mance Indicator），建立科学的绩效标准，在建立指标的时候，要从以下两方面入手：一是做好岗位分析与评价工作，针对不同类别的岗位分别设置绩效指标与考核方法；二是考核指标应具体明确，以定量指标为主，定性指标为辅，以增强指标考核时的可操作性与公平性。绩效考核指标的设置必须科学，应该遵循SMART原则：①绩效指标必须是具体的（Specific）；②绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；③绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；④ 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的（Realistic）；⑤绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based），具有时效性。此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点：首先，不能过多过细，应当遵守80/20原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低；再次，考核指标应有一定的稳定性，一经制定，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

结束语：绩效管理作为整个企业激励机制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注，它不仅是奖罚的手段，其更重要的作用在于全面挖掘企业员工的个人潜力，激励他们完成目标、提高自身能力，从而推进企业的工作、提升企业业绩。国企绩效管理的实施是动态的，只有明确绩效管理的目的，建立完整的绩效管理体系，采用合理的绩效考核流程，运用良好的沟通系统，才能充分发挥绩效管理在企业发展和实现企业战略目标的作用。

参考文献：

[1] 陈志群.浅论国有企业绩效管理[J].行政事业资产与财务. 2013.12

[2]黄敏.浅论企业绩效管理及其实施途径[J].商品与质量·学术观察 .2013.9

[3] 张文斌. 企业绩效管理存在的问题及对策探讨[J].中小企业管理与科技.2012.27

作者：易少蓉

国有企业绩效管理论文 篇2：

EMBK绩效指标在国有企业绩效管理中的应用

摘要：国有企业的绩效管理研究和实践一直受到广泛关注。一些学者认为国企绩效管理仍然存在较大问题，主要包括：考核定位的模糊和偏差，仅将考核视为一种独立行为、考核指标缺乏客观性及考核主体不合理等。分析当前我国国企绩效管理中存在的问题，以期更加科学、准确地整理出目前国企绩效管理的症结并提出有针对性的对策建议，因此本来提出了国有企业绩效管理新方法EMBK。

关键词：EMBK；国有企业；绩效考评；考评体系

一、EMBK绩效考评体系的含义与特征

绩效指标是绩效考评体系的基础，目前，我国国有企业常采用EVA、MBO、BSC及KPI等绩效考评工具确定绩效指标，构建绩效考评体系。受诸多不确定性因素的影响，导致上述单一的绩效考评工具在国有企业绩效管理环节出现一系列问题，其主要表现在：EVA在国有企业中的应用较复杂；BSC的四维度因果关系不清晰；KPI指标间的内在联系模糊不清。为改变这一现状，需要国有企业实现上述单一绩效考评工具的有效整合，由此便产生了EMBK绩效考评体系。

简单来说，EMBK绩效考评体系是指以EVA为基础、以MBO为导向、以BSC为框架、以KPI为核心的综合绩效考评模型。立于EVA、MBO、BSC及KPI的内容和原理之上分析EMBK绩效考评体系可发现其特征：（1）EVA即为经济附加值，EMBK绩效考评体系以其为基础，使其能够准确分析企业资产运营、发展能力、财务效益和偿债能力，从而反映出国有企业的生产经营状况；（2）MBO即为目标管理，EMBK绩效考评体系以其为导向，则表明明确的目标对国有企业完成各项任务的重要性。在国有企业中，不同阶层的员工负责制订不同的目标，其中总体经营战略目标由高级管理者制订，中级目标由中级管理者制订，初级目标由基层管理者制订，而员工负责具体实施方案的制订和执行；（3）BSC即为平衡计分卡，EMBK绩效考评体系以其为框架，能够保证过程管理与目标管理、财务指标与非财务指标、短期成果与长远发展始终处于相对平衡状态；（4）KPI即为关键绩效指标，EMBK绩效考评体系以其为核心，依托于KPI能够促进国有企业资源合理配置，使得有效资源充分利用。

二、EMBK绩效考评体系的构建

构建EMBK绩效考评体系时可将其划分为三大模块：岗位级EMBK指标体系、部门级EMBK指标体系及公司级EMBK指标体系。具体内容如下：

1.构建岗位级EMBK指标体系

国有企业为更好的构建岗位级EMBK指标体系，需要依据部门级EMBK指标、OTI指标及PDI指标，在WAI指标和JCI指标的辅助下予以进行，其中PDI指标即为岗位职责指标，其主要用于衡量国有企业岗位职责的执行状况；OTI指标是国有企业临时性、专项性工作任务指标；WAI指标即为工作态度指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作态度，如责任心状况、服从性状况等；JCI指标即为工作能力指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作能力。如目标完成效率高低、目标完成质量好坏等。

2.构建部门级EMBK指标体系

国有企业主要依托于公司级EMBK指标、DFI指标及OTI指标构建部门级EMBK指标体系。其中DFI指标即为部门职能指标，其主要用于衡量部门日常性工作执行、完成状况等；OTI指标即为目标任务指标，其主要用于衡量部门各种临时任务、专项任务的完成状况。OTI指标最常出现在国有企业月度考核和季度考核工作环节。

3.构建公司级EMBK指标体系

公司级EMBK指标体系取决于企业发展前景、战略目标及其年度工作任务等因素。一方面，国有企业应分解BSC和EVA中的四大维度，以此得到战略目标的成功关键要素；另一方面，理清成功关键因素之间的关系，绘制公司级EMBK因果图，设置相对应的EMBK指标。

4.人力管理评价体系

（1）人力管理思想评价标准

人力管理质量评价结果能够推进技术经济一体化；人力管理质量评价结果能够促进企业发展战略更好实施；人力管理质量评价结果为企业高效开展人力管理提供依据。

（2）人力管理经营控制系统评价标准

对实施不同竞争战略企业中的人力管理理念、方法进行总结、归纳；依据要求程度将企业中的人力管理内容划分为A、B、C、D、E五个等级，运用专家打分法对各个等级进行赋值；全面分析企业人力管理方法，之后统计企业已采用、无需采用及尚未采用的人力管理方法样本的个数；计算分值得出相应结论。

（3）人力管理效果评价标准

企业凭借平衡记分卡实现人力管理绩效评价。确定衡量指标——确定指标权重——计算各方面分值及其总分值。

三、EMBK绩效考评计划的制定

国有企业运用EMBK绩效指标之前，需事先由企业人力资源部门以座谈的形式对企业内部所有岗位进行绩效沟通与交流，并筛选出可用指标，之后确定EMBK绩效指标及评分标准。在整个过程中应落实好下述工作：（1）应结合企业的现状，以SMART原则为指导对EMBK指标进行筛选；（2）结合企业发展趋势和经营重点，运用模糊评价法或AHP法确定指标权重；（3）由企业各部门最高层与考评领导小组共同对所筛选的EMBK绩效指标、权重及其评分标准进行审核，其中岗位EMBK指标由基层员工在上级领导的辅助指导下制定。

另外，国有企业可依据岗位业务难以程度将考评指标划分为冲刺型、争取型和保守型三大类，其中以冲刺型目标完成难度最大，所需付出的努力最大；争取型目标完成难度和所需付出的努力次之，以保守型目标完成难度和所需付出的努力最小。因此这就要求国有企业针对于各考评指标的实际状况对其相应的员工给予不同的激励。

各考评指标的达成要求按照任务难度和努力程度可分为冲刺型目标、 争取型目标和保守型目标。 冲刺型目标是难度较大，需员工付出较大努力并采取有效方法才能实现的目标；保守型目标是任务难度低，对员工努力程度要求不高即可实现的目标；争取型目标的任务难度和所需努力程度介于冲刺型目标和保守型目标之间。 各指标在执行过程中，若实现了冲刺型目标则得满分，实现了争取型目标则得满分的80%，若实现了保守型目标，则得满分的 60%。显然实行分段评价有利用充分发挥指标的激励与引导作用。 由此，为国有企业EMBK绩效指标的实施制定了详细的绩效计划。

四、EMBK绩效考评指标体系的实现条件

一般来讲，国有企业绩效考评体系是一个“金字塔”式的结构，即指标体系由总指标、一级指标、二级指标、三级指标……等构成。其中，总指标从全局的高度对指标体系进行概括，是指标体系的最高层次，位于“金字塔”的最顶端。一级指标是总指标的具体化，即通过它们将总指标分解，并与之对应。二级指标是为了实现一级指标而必需的子指标层次，它们是一级指标的分解，并与之对应。三级及以下指标是对上一级指标的进一步细化，是围绕上一级指标而展开的一系列指标层，其中，最底层的指标是整个指标体系的基础层。

权重分配是指标体系设计的重要方面。绩效考评指标体系是一个多项指标的集合，各项指标在指标体系中的重要性不能平均分配，权重分配是对于各项指标的重要性的权衡和评价，权重的大小反映了政府各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。

在设计指标体系时，应当以绩效考评的总目标为出发点，对指标体系中的各项指标进行分析对比，权衡它们对总目标的影响程度，合理确定各项指标的权重。在确定指标权重时，要实行集体决策，集思广益，根据专家群体对某项指标的重要程度的认定而确定。

为保证EMBK绩效考评指标体系高效落实，并使国有企业获取良好的绩效考评效果，要求国有企业在执行构建和执行EMBK绩效考评指标体系时能够满足下述条件：（1）做好绩效考评前的宣传工作。即国有企业管理层组织召开EMBK绩效管理动员大会，由资深人员负责向大会成员宣传和培训绩效考评理念、知识及技能；（2）基于EMBK绩效考评指标体系构建，需以企业发展战略、组织结构、岗位职责等因素为基础和前提条件，因此需要国有企业管理基础相对雄厚；（3）严格遵循权变原则修正维护EMBK绩效考评指标体系，科学合理筛选可用指标和确定权重及评分标准。

参考文献：

[1]李永玲：浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].经营管理者.2012（18）.

[2]章士麒：论国有企业绩效管理体系问题及对策[J].中国外资.2012（12）.

[3]佘 枫：某国有企业绩效考核存在问题及对策研究[J].江苏科技信息. 2012（07）.

[4]郑 萍：国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理. 2012（09）.

[5]张保才：浅谈国有企业绩效管理体系存在的问题及建立原则[J].现代经济信息.2012（16）.

[6]刘长慧：中西方企业绩效管理的比较及启示[J].中国商贸. 2012（21）.

作者：陶素华

国有企业绩效管理论文 篇3：

国有企业绩效管理现状分析与对策研究

摘 要：随着经济全球化浪潮的到来，企业面临着机遇与挑战。激烈的市场竞争要求企业必须提高自身的能力，无论是国有企业还是私有企业，绩效管理工作都在提升企业自身能力与价值方面占据重要地位。针对国有企业目前绩效管理工作的情况与存在的问题，为了完善国有企业现在的绩效管理机制与考核体系，提高国有企业员工的综合工作能力，本文希望能够提出一些解决问题的对策与思路。

关键词：国有企业  绩效管理  现状  对策

竞争日益激烈的市场经济环境，让大多数国有企业意识到开展绩效管理考核工作的重要性与必要性。探索并建立一套适合企业自身发展的绩效考核体系是许多国有企业正在努力尝试的目标，目前很多国有企业由于开展绩效管理工作的时间较晚，人才与技术条件有待提高，只能大量借鉴国外企业的绩效考核经验和模式，因此我国国有企业的绩效管理工作一直存在一些问题与局限。

1 国有企业绩效管理现状分析

目前我国大多数国有企业已经充分认识到绩效管理的重要性，试图通过良好的绩效考核方式调动企业员工的积极性，吸引和鼓励更多的员工为企业发展提供更多的价值与利益。为了实现绩效管理的目标，企业需要根据自身发展特点，企业文化、战略目标进程、产品特点等建立合适的绩效考核方式，只有设计出与企业文化、经营特色相匹配的绩效考核体系，才能使企业绩效管理落到实处[1]。

1.1 态度考核作为补充考核方式

绩效管理工作的重要内容之一是激励员工，提高员工的工作积极性。员工的工作态度与理念和其职业群体的价值观有很大的关系。目前80后、90后已成为就业人员的主力军，相比之前的员工，如今的80后、90后对于职业选择和职业规划有着更高地追求，需要更多的价值认可和关怀尊重，因此企业必须根据员工特点和需求及时调整绩效管理工作的方式。大部分企业都已开始关注90后就业大军的职场行为习惯与角色转化，加强对企业员工的态度考核也是绩效考核的重要组成部分。同时，态度考核可以在一定程度上弥补量化绩效考核指标方式的不足，完善企业的绩效考核系统。

1.2 考核仍是绩效管理的主要方式

国有企业的形成与建立源于特殊的经济体制，传统的管理方式与平均主义使得国有企业出现管理与生产效率不理想的状况，科学的管理体系也很难确立与应用。但是为了提高国有企业的竞争力，必须实施具有科学基础的绩效管理方式。因此国有企业在绩效管理方式上的选择空间不大，一般国有企业都会使用KPI作为绩效考核的主要工具。企业在进行绩效考核的过程中，会将部门与个人岗位的工作计划、公司分配的工作指标、部门职责与岗位职责排在前三位，视为核心评价指标。其他的例如平衡计分卡、360度考核方式等虽然在国外取得了比较良好的效果，但是由于我国国有企业的特殊性质，这些比较先进的绩效考核方式还处于实验和积累经验的阶段。

1.3 绩效管理结果被广泛应用

初始阶段的绩效管理考核只与员工激励和薪酬管理紧密联系，现在的绩效管理已经拓宽了考核与应用范围。绩效考核目前更偏向于在工作实践中以奖励的方式发放给员工作为激励。当前很多国有企业开始使绩效管理与人力资源相结合，实现人力资源的各个模块与绩效管理效果的对接，通过岗位培训与管理、福利管理、团队建设等方式，提高绩效管理的水平，促使绩效管理发挥更大的作用，让员工更加积极地参加企业的发展活动。

2 国有企业绩效管理存在的问题

2.1 对绩效管理的认识片面化

绩效管理理论的引进与具体实施还是有偏差的，一些国有企业在具体实施绩效管理考核制度的时候，由于对企业自身的认识不到位，绩效目标不明确，往往导致绩效管理的效果不理想。例如，一些国有企业认为绩效考核就是建立评估表格，每到评估时间填报就可以。这种把绩效管理简单化的方式无法起到绩效管理的真正作用，忽略了绩效评估只是绩效管理的一部分，绩效管理还包括绩效計划、绩效分析、绩效沟通等，评估的目的是为了更好地完善绩效考核体制与提高员工能力，从而推进实现企业战略目标的目的。

2.2 对绩效管理的认可度不高

绩效管理是以企业人力资源部门为主实行的一项管理活动，由于绩效管理活动内容复杂，涉及企业内部各个部门和员工的职责与利益，需要企业上下各个部门的配合，因此人力资源部门绩效管理考核的开展一直具有一定难度。企业管理高层对绩效管理的认可度不高，将会导致人力资源部门的工作难以开展，人力资源工作者的重要性得不到承认，难以吸引优秀人才，长此以往，人力资源工作者的能力得不到锻炼与提升，无法进一步展开工作，只是企业的高级办事员。如果人力资源工作者水平不够，对于绩效管理的作用和执行都只停留在初级阶段，使绩效管理工作流于形式，那么将会影响绩效管理工作的效果，甚至产生反效果。

2.3 考核指标与国有企业经营指标相矛盾

国有企业的特殊性使得其战略目标与经营目标往往由上级单位下达，受到上级单位的限制，因此国有企业的考核指标常常出现与经营目标相矛盾的情况。绩效考核指标应该是系统性的、连续性的，在激励员工的同时达成组织目标。但是国有企业的经营模式和目标常常导致绩效考核指标的制定与执行受到影响。由于指标制定的随意性，员工们也只是在形式上敷衍，难以确立良好的绩效考核循环制度。

2.4 企业文化的主观性影响

企业文化有助于制定适合企业发展的绩效管理制度，也在一定程度上影响绩效考核制度的实施。目前国有企业的绩效考核制度大多数采用的是单向评价，上级主管对员工进行绩效评价，员工无权利反驳，这就导致了员工绩效考核的主观性和片面性。因此，绩效考核制度需要一套匹配的考核体系，尽量减少人为评价的主观性影响。

2.5 考核指标重结果，轻质量

绩效考核指标目前都是与财务指标相联系的，如利润、销售额、产品合格率等，将员工薪酬与绩效考核指标相挂钩确实可以提高员工的工作效率。财务指标影响下的绩效考核指標可以作为参考标准之一，但是这种量化指标使得企业极易忽略一些不能量化的部分。只关注经营的利润而忽略长期发展战略目标，把财务指标当作绩效考核指标的唯一指数会产生一些弊端，不能真实地反映企业的经营过程，不利于发现企业经营过程中的问题。重结果而轻过程和质量，会导致员工过于注重短期绩效，企业和员工缺乏长期战略发展意识[2]。

3 国有企业绩效管理的改善对策

3.1 基于企业战略，建立绩效管理体系

解决目前国有企业绩效管理中存在的问题，首先要转变对绩效管理的认识，根据企业的战略发展目标制定科学合理的绩效管理体系。

走出认识误区，绩效管理不是企业人力资源部门的任务或责任，而是涉及企业整体、所有部门和员工的一项管理活动。绩效管理与企业的每一个员工都息息相关，它的目的是通过不断提高企业的实际绩效从而实现企业的战略发展目标。奖金、升职、薪酬等都是绩效考核的一部分，绩效考核是绩效管理的一部分，在这个过程中，员工不断地提高个人能力。同时，管理高层的认可也是非常重要的，企业内部的绩效工作离不开高层的认可，有了管理高层的支持绩效管理工作的实施会相对顺利一些，否则绩效管理工作不仅开展困难，也难逃流于形式的结果。

在企业明确发展战略后，形成以战略为导向的绩效管理模式。企业发展战略不是一句假大空的口号，不是遥不可及的目标，而是应该与每一个员工紧密联系的、可以实现的。企业可以根据目标管理的流程，将目标逐层分解，落实到每个部门和岗位上。同时管理层必须提高管理水平，树立正确的绩效管理目标，提高员工的参与度，减小员工面对绩效考核的压力。绩效管理是各级管理者共同的责任，不是人力资源部门主管的个人责任，需要全公司的配合与努力。

3.2 确立关键绩效指标

关键绩效指标是影响绩效管理的重要指标，目前KPI指标流于形式的主要原因在于指标不够有效以及考核过程过于烦琐。企业关键绩效指标KPI的确定需要考虑企业的经营环境，分析企业成功的关键因素，如企业业务水平、内部管理优势、企业产品竞争优势等。然后对考核指标进行等级分配，形成企业的KPI考核指标体系。

3.3 建立以绩效为导向的企业文化

企业文化是一个企业经过长期经营和发展形成的、所有员工都认可并接受的共同的价值观念和行为准则，优秀的企业文化有助于提升企业的凝聚力，提高员工的工作积极性，也便于实施绩效管理。所以建立以绩效管理为导向的企业文化是必不可少的，这有助于各级员工对企业产生归属感和责任感。高水平、高绩效的企业文化应该具有一些显著特征：首先是公平的绩效考核，企业为员工创造一个尽量公平公正的绩效考核环境，赏罚分明，权责清晰，让员工在工作时间创造更大的价值;其次是良性竞争的工作氛围，国有企业的员工竞争意识薄弱，绩效管理可以提高员工的工作竞争积极性，也要注意建立良性竞争的氛围和制度;最后是工作的丰富化，工作丰富化也是激励员工的重要因素。

3.4 建立完善的绩效管理体系

完善的绩效管理体系对于企业管理非常重要，优秀的绩效管理体系应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效改进几个部分。绩效管理是一个循环的闭环，绩效计划作为绩效管理的开始，应体现个人绩效、部门绩效与企业整体目标之间的联系;绩效辅导的目的是通过绩效沟通不断提升员工的工作能力，从而实现绩效目标;绩效考核是收集各项数据考察员工一定时期内的行为表现;绩效反馈则是员工对绩效管理工作的反馈;绩效改进是根据考核成果针对员工进行改进。

4 结语

国有企业绩效管理工作对于确保企业经营活动有序进行、提高国有企业管理水平、提升国有企业竞争实力都有着非常重要的作用。但是目前国有企业的绩效管理方式还有一定的不足，因此不断完善国有企业的绩效管理方式，建立科学合理的绩效管理模式，才能从根本上提高国有企业的管理水平，推动企业不断发展。

参考文献

陈丽莎.国有企业实施人力资源绩效管理的问题及对策分析[J].中外企业家，2019（13）.

王万虎.国有企业行政管理人员绩效管理问题及分析对策[J].现代经济信息，2018（22）.

作者：马成慧