企业课题激励绩效管理论文

摘要：激励机制在企业管理工作中是一项非常重要的制度，完善的激励机制不仅有助于调动员工的工作积极性，同时还能加速企业目标的实现。本文主要以国内外人力资源管理中激励机制应用现状为出发点，着重讨论人力资源管理中激励机制的常见问题，并在其基础上提出了企业人力资源管理中完善激励机制的措施，仅供大家交流参考。今天小编给大家找来了《企业课题激励绩效管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

企业课题激励绩效管理论文 篇1：

民营企业员工满意度问题及激励对策研究

摘 要：本文的研究目的就在于从员工满意的视角分析民营企业在激励机制当中存在的问题并有针对性的提出改进建议。

关键词：民营企业 管理 激励

一、引言

随着经济全球化的进一步发展、“蝴蝶效应”在全球经济中的作用越加明显以及知识经济的兴起，企业当今面临的内外部经营环境已发生了翻天覆地的变化。而这一变化使得企业间的竞争从以往集中在资金、设备等硬实力逐渐转变为管理能力、创新能力以及人力资源等软实力的较量。而作为企业软实力重要载体的人才已成为企业创造和发展核心竞争力的关键。诚如管理學大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中所言：“如果没有管理者的卓越领导，‘生产资源’终究只是资源，永远无法变成产品。”可见，人才对于企业的成功发挥了至关重要的作用。

人才的流失对企业的生存和发展会造成严重的阻碍作用，企业也纷纷采取措施来避免该现象的发生。民营企业在人才流失问题上相较于国企和外企在人才流失方面的问题更为严重，虽然民营企业也认识到了人才在企业中的重要作用，但在其的实际经营过程中，解决该问题的方式往往陷入一个“舍本逐末”的系统基模中，民营企业在遇到人才流失问题时采取的措施往往是忽略基模当中的根本解-提升员工满意度，却强化症状解-不停的更换员工，在这个过程中又导致了人力资源管理的成本增加这一副作用，这又形成了一个对根本解起阻碍作用的增强反馈，最终导致企业投入了物力和财力却不能有效解决问题。

二、民企激励机制中导致员工满意度低的主要问题

1.薪酬福利管理体系缺乏科学性

第一，很多民营企业对薪酬福利的定位不准确。大部分民营企业家的观念仍然停留在传统的人事管理阶段，将员工仅仅看成是简单的“经济人”而非复杂的“社会人”，因此仍然将薪酬福利定义为企业的纯支出，他们往往更倾向于对企业有形资产的投资却不愿意提升员工的薪酬福利待遇；第二，民营企业在设计薪酬福利体系时重视普遍性而忽视特殊性。他们使用的方法往往参照行业水平或照搬其他企业的制度体系但忽视企业自身的特点，最后导致的结果是其薪酬福利体系适应性不足，公司的人力部门对公司薪酬福利体系的解释是所在行业都是这样做的，所以公司也这样设计而没有考虑公司的实际情况；第三，薪酬福利体系缺乏透明度。这一举措往往让员工不清楚自己和其他员工的薪酬福利组成，导致员工对薪酬福利的很多疑问得不到合理的解释，这也是引起员工对薪酬福利不公平感的主要原因；第四，薪酬福利体系缺乏有效的制度保证，很大程度上取决于领导的意见，许多相关条例朝令夕改，缺乏长期战略性的规划。目前，民营企业员工的收入水平主要取决于公司当期的经营状况和个人业绩，很少与公司未来的发展相联系，这样就使得大部分民营企业的凝聚力不大，员工对企业发展的参与度低并在一定程度上抑制了员工主动性的发挥。最后，对于员工福利的忽视。基于上述“经济人”的假设，许多民营企业在员工福利这块投入很少，而且变动性很大。具体表现为大部分民营企业克扣、拖欠员工工资的行为较为普遍、往往按照法律法规要求的最低标准缴纳员工的社会保险、员工的食宿条件等后勤保障不尽如人意，同时在民企当中不同岗位员工的福利待遇相差很大，很大程度上忽视企业中弱势群体的福利。

2.绩效管理和激励机制脱节

虽然目前许多民营企业都已经认识到绩效管理对于企业业绩和发展的重要性，也纷纷向国内外优秀的企业学习先进的管理思想和制度并在企业中实施绩效管理，但从执行的效果来看，大多不太理想。这其中的主要问题在：首先，绩效管理缺乏全面性。民营企业在往往只重视对一线操作员工的绩效进行考评，这是因为一线操作员工的工资水平直接与其绩效挂钩，而管理层和技术人员则没有明确绩效考评规则，并且定性的指标居多而能够量化的却很少，这样就很难衡量管理人员和技术人员的业绩；同时，绩效管理没有针对性。大部分企业都不能有效的根据不同员工的工作性质和任务设计相应的绩效考评指标，而是整个企业通用一种指标体系，公司在对不能部门的试用期员工进行考评时用的就是同一张考评表，而没有依据不同的岗位性质设计相应的考评表，这样就导致了绩效考核本身的作用大打折扣；再次，绩效考核目的不明确。很多民营企业将考评作为绩效考核的完结，并只关注考核的结果简单与薪资、晋升等进行结合，而不与员工就绩效考核中出现的问题进行沟通，不注重绩效反馈过程，忽略绩效考核的真正目的在于通过提升员工的工作效率从而提高企业的绩效，正是因为这样，致使绩效考核实际与激励机制脱节，员工的工作业绩在考核前后并没有显著的变化，不能达到有效的激励效果。可见，我国大部分民营企业实行的绩效管理并没有深入问题实质，仅仅停留在形式主义阶段，其在这方面还有许多东西需要学习。

3.缺乏有效的员工职业生涯管理

企业开展的员工职业生涯规划是对员工进行人力资源开发的有效前提，更是处理员工自身成功和企业发展关系的基础，但大部分的民营企业所有者对这点却缺乏深刻的理解。他们大多都只关注自身和企业的发展，而很少认同对员工的职业生涯规划进行管理甚至不知道什么是职业生涯管理，在企业的人力资源体系中也没有引进这一概念、缺乏从事职业生涯管理的专业人才。另一方面，即使是开展了工作的民营企业，职业生涯管理往往是应急措施，在实施上比较随意。民营企业在管理的方式上大都缺乏全面的、长远的、合理的规划，通常选择一些简单且成本较低的方式对员工进行职业生涯管理，而对一些需要专业人力、无力的方式民营企业往往是避而远之；在时间上，民营企业开展职业生涯规划的频率也较为不确定，有些民营企业只在特殊时期在开展员工的职业生涯规划管理，如政府颁发相关员工管理文件时期，企业需要大量人才的扩张阶段，或者企业员工离职率高的时候才进行员工职业生涯规划管理；在员工职业生涯管理的内容上不具体、不明确、缺乏系统性，企业大多都没有完整的管理体系，往往是“三天打鱼，两天晒网”，导致结果不尽理想。同时，在整个职业生涯管理的过程中都缺少与员工之间的沟通，往往只注重企业本身单方面的作用，而忽视了员工在方面产生的影响，由于缺乏对员工的有效引导、企业与员工之间沟通不及时，在民营企业中经常会出现员工自我管理的目标与企业进行的员工职业生涯管理的方向相冲突，最终导致企业优秀的人才流失。总而言之，员工的职业生涯规划管理工作在民营企业中往往不重视，大多数民企都选择了放弃，即使是开展了此类活动的企业也往往由于方式和方法上的不足，使得最终收效甚微。

4.漠视员工培训

员工培训是关系到企业生存发展的一项重要工作，对面临着国有企业、外资企业激烈竞争的民营企业来说，为了提升自身的竞争力更应该重视企业内员工的培训工作，但实际上大多数民营企业并没有有效的实施员工培训。这其中的主要问题有：首先，没有树立正确的员工培训观念、投入经费严重不足。一些民营企业并没有认识到员工培训的重要性，认为这是一项不划算的投资行为，担心开展员工培训只是为其他企业培养人才，故宁愿花重金去其他企业挖人也不愿在员工培训这块多下功夫，而有的民营企业虽然认识到了培训的重要作用，在企业中也开设了相关的部门，但在实施过程中期望过高，认为通过培训能够解决员工的所有问题，而实际的效果并没有预期的水平就归咎于员工培训的作用不大，从而减少培训的投入。据相关调查数据显示，中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比有很大的差距，民营企业对员工的培训投入则更加有限。我国民营企业培训投入占销售收入5‰以上的仅有2.7%，比重在3‰～5‰之间的只有4.5%，占比在1‰～3‰之间的有11.2%，比重在0.5‰～1‰之间的有25.2%，而在0.5‰的则为56.5%。其次，缺乏科学合理的员工培训体系。大多数民营企业进行员工培训时比较盲目，很少会事先结合员工的发展需求来分析培训需求并制定出相应的培训计划；在培训的内容上，往往是企业老总和人力资源管理部门安排，员工很少参与，由于民营企业主大都急于追求效果，所以比较重视岗位技能和企业制度层面的培训而对企业文化、员工职业道德等培训相对不足，重视公司中高层管理人员的培训而基层操作人员和基层管理者的培训相对不足；而在培训结束后，许多民企又缺少有效的评估反馈体系，企业在员工培训上本来就有限的投入获得的产出得不到有效衡量，这样就使得员工的培训成果得不到企业老总的认同，导致民营企业的员工培训陷入了一个恶性循环。

三、基于员工满意的民营企业激励机制改进建议

1.建立科学的薪酬福利体系

首先，民营企业要转变薪酬福利管理观念，树立企业和员工“双赢”的价值观。民营企业要在薪酬福利上获得突破，就必须抛开那些阻碍其发展的落后、陈旧的薪酬管理意识和管理观念，并接受先进的薪酬管理理论，并在此基础之上，结合企业的行业背景对企业的内在条件和外在环境进行有效分析并选择适合企业自身的薪酬福利制度，进而形成用富有激励性的薪酬福利体系留住员工，用员工创造财富，又将财富合理的分配给员工，使员工创造更大财富的企业和员工“双赢”结局。同时，制定公开透明的薪酬福利标准，并以制度的方式确立。这样一来就能有效避免薪酬福利的模糊性和随意性，员工能清楚的了解到自身的薪酬福利组成部分，知道自己的薪酬福利水平在企业中的大致状况，这样一来就能有效避免员工之间的猜忌，提升员工的内部公平感，而以此为基础设计的薪酬福利体系也就能更多的获得员工的理解和支持。在公司内推行员工薪酬公示制度，鼓励员工对公示当中存在的问题向人力部门进行咨询，使得公司全体员工的薪酬都透明公开，让每位员工对自己的薪酬组成部分有清晰的了解同时也能清楚的知道其他员工的薪酬水平，从而增强了员工在薪酬方面的公平感。再次，引进具有长期激励作用的薪酬福利措施。目前大部分民营企业实行的都是传统的薪酬福利制度，不能有效的将企业发展和员工发展相结合，而在对企业自身状况分析基础之上而增加具有长期激励作用如股票期权、员工持股等的薪酬福利措施就能有效的弥补这一缺陷，员工也将更加重视企业利益的实现以及各项资产的保值增值，将企业利益与自身利益有机结合起来。最后，在员工福利上进行创新。随着人们生活理念的转变，现在的员工强调工作和生活“双赢”的员工越来越多，这就意味着员工的配套福利在激励中越来越重要。但民营企业由于受到自身条件的局限，在此方面与国企和外企相比往往差强人意，这就需要民营企业在此方面进行有效的创新，在提供法定的福利以外，可以考虑一些企业力所能及的、成本较低的福利手段，如灵活的休假政策、弹性工作制、以企业名义为员工集体购买商品等，以实现较低的福利投入有效的提升员工的满意度。

2.绩效管理和激励机制有机结合

民营企业要使绩效管理达到应有的效果，就必须从管理的过程和结果两个方面改进，具体来说就是做好以下方面：首先，绩效管理要深入到企业各级员工当中。不应只强调对基层操作人员的绩效管理，而要更多的注重对企业管理人员和技术人员的管理，因为这部分员工的绩效水平才是影响企业发展的主要力量，因此，民营企业要想提升自身的业绩就必须把绩效管理的注意力主要集中在这部分的员工身上。在注重操作员工绩效管理的同时强化对公司技术和管理员工这方面的管理。同时，在绩效管理的过程中，要做好考评之前的岗位的分析、评价和分类工作，以便能对不同岗位的工作目标、所需技能、衡量标准等方面有全面的了解，从而能够有效的针对不同的岗位有的放矢的制定考评指标、选择考核方法，这样就使得民企的绩效管理不会再流于形式，绩效管理的效果也将大大增强。再次，明确绩效管理的目的，加强对结果的评估与反馈。民营企业不仅要注重绩效与工资、奖金和晋升等的挂钩，更应该总结在绩效管理中员工所反映出来的导致绩效低下的问题，鼓励员工参与，通过各种方式与员工进行沟通，共同寻找效率低下的原因并探析解决问题的方法，从而使得员工工作效率、满意度以及企业业绩都得到提升。

3.提升企业的员工职业生涯管理水平

有效的员工职业生涯管理对于员工满意度的提升、员工队伍的稳定以及企业的经济效益都将产生积极的促进作用，但这种作用并不是立竿见影的，需要一定的时间，这就要求民营企业在员工的职业生涯管理中具备长远的眼光，而不应重视一时的得失，保证企业的人力资源管理体系中有专业的人才配备。同时，根据员工职业生涯的发展阶段结合心理契约使用不同的方式方法，本文依据职业生涯阶段理论结合我国民营企业员工年龄的分布情况，将民营企业员工的职业生涯分为三个阶段：职业生涯探索阶段（18-24岁）、职业生涯确立阶段（25-39岁）以及职业生涯维持阶段（40以上）。处于探索阶段的员工将会认真尝试各种不同的职业，随着个人对所从事的职业以及自身的进一步了解，现在所做的工作往往与最初的选择相背离。企业对待此类员工一方面要有一套完善的人才培养管理体系，同时也应对其工作能力和适应性做深入了解并协助员工进行自我评价和自我规划，从而能够全面了解此阶段员工的情况，有针对的对其进行培训，以解决员工的困惑；处于确立阶段的员工能够找到适当的职业并随之全身心的投入到有利于此职业发展的各种活动中，企业对此类员工一方面要设置合理的职业晋升通道，结合员工不同的特点为其规划发展路径，另一方面企业还应该开展职业生涯咨询，向员工详细的解释职业阶梯，并根据员工碰到的具体问题提供针对性的帮助；处于维持階段的员工的发展空间已明显受限，故其对工作的稳定性需求增强，另外其也希望获得更多知识更新和提升自身能力的机会，以便为以后的发展铺路。企业对于这一阶段的员工一方面可以增强其工作的丰富程度，对其工作内容做周期性的调整，帮助其实现知识和技能体系的更新，另一方面，创造一个新老员工的交流平台，让处于维持阶段员工积累的多年经验能够传递给探索阶段和确立阶段的员工，让探索阶段和确立阶段的员工在职业生涯发展上能够少走弯路，同时也满足了维持阶段员工证明自己存在价值的心理需要，从而提升各个生涯阶段员工的满足感。

4.完善员工培训机制

诚如管理大师彼得· 德鲁克所言：“员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。”，在当今的时代大背景下，企业提供的培训与教育更是吸引和留住人才的重要条件，如果企业不具备这样的条件，员工就可能会因此离开去选择更好的机会。正如上文分析的那样，我国民营企业的员工培训工作与国企和外企相比形式更为严峻，还有很长的路要走，当务之急是要做好以下几个方面：首先，转变观念，认识到员工培训在企业中发挥的重要作用。民营企业主应认识到对员工培训的投入是值得的，在企业条件允许的情况下要加大对员工培训的经费投入。同时，要建立科学的员工培训体系，该体系也要与企业的整体发展战略有机结合。开展员工培训之前要做好需求分析工作，从组织、人员和任务三方面入手进行分析，以便能够实现企业培训目标和员工培训需求的有效匹配。在培训的内容上，强调员工参与，双管齐下，既要注重员工在岗位技能、工作能力等方面的培训，也要注重对企业文化、员工职业道德等精神层面的培训，而在培训对象上也要不偏不倚，中高层管理人员和底层管理者以及基层员工的培训都不可偏废，并应根据其所在的不同岗位有的放矢的制定培训方案。最后，在员工培训以后要根据培训的目标进行评估反馈，这样就能对有效的衡量培训成果并对企业以后要进行的培训活动提供指导。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克著：《管理的实践》，齐若兰译，机械工业出版社，2009年，第2页

[2]中国企业人力资源管理发展报告”课题组.中国企业员工培训现状调查.职业技术教育，2007年第6期，第48-55页

作者简介：林叶青（1980年- ），女，讲师，经济学硕士，广东机电职业技术学院，研究方向，经济管理

作者：林叶青

企业课题激励绩效管理论文 篇2：

企业人力资源管理中激励机制的应用

摘 要：激励机制在企业管理工作中是一项非常重要的制度，完善的激励机制不仅有助于调动员工的工作积极性，同时还能加速企业目标的实现。本文主要以国内外人力资源管理中激励机制应用现状为出发点，着重讨论人力资源管理中激励机制的常见问题，并在其基础上提出了企业人力资源管理中完善激励机制的措施，仅供大家交流参考。

关键词：企业人力资源管理;激励机制;问题;措施

随着我国社会经济的快速发展，个人受教育程度普遍提高，通过系统化学习提升专业能力的学子不在少数，如何将这些优秀人才的潜能充分挖掘出来，成为当前人力资源管理部门重点探索的课题之一。然而各员工的工作动机不同，一些人将薪资待遇放在首位，一些人将工作氛围放在首位，还有一些人非常看重自己的未来发展。激励机制是企业管理工作中一项重要制度，完善的激励机制不仅有助于调动员工的工作积极性，同时还能加速企业目标的实现。为了深入挖掘出员工的潜力，企业中人力资源管理者应根据员工的需求制定出相应的激励制度，使员工由于个人诉求得到满足而更忠实于企业，充分发挥出自身的聪明才智为企业服务。

一、国内外人力资源管理中激励机制的现状

世界范围内，人力资源是企业发展的首要资源。在国内，人力资源同样有着非凡的意义与价值，中国人的优秀特征很多，比如吃苦耐劳、勤奋、勇敢等，在这些优秀品质的影响下，才促成了无数中国人在事业上的成功，但是从长远角度来看，中国人还并未发现人才及有效运用人才机制的重要作用。例如日本在企业中实施激励机制，主要看中的是精神激励，当前儒家思想在日本范围内得到了很好的推广，日本企业根据不同人为其制定了激励制度，旨在满足员工的精神需求，逐步强化其机体意识;韩国企业在实施激励机制时与日本基本一致，他们对精神激励的重视程度高于物质激励，但是不同的是他们同时也关注精神与物质激励的结合。我国传统企业运行机制关注员工的忠诚度，对员工工作效率与价值的关注度稍逊一些，甚至形成了一种激励机制，将激励的重点放在了加强员工思想认知上，从多方面教育员工与企业价值观保持一致，时时刻刻将企业利益放在首要位置上。

二、企业人力资源管理中激励机制的常见问题

当前的社会中机遇与挑战并存，我们必须清醒地认识到，当前人力管理中应用激励机制时存在着很多问题，这些问题对激励机制的合理运用带来了一定的约束和影响。

1.人力资源管理意识淡薄

以往企业管理工作中将财产物质看成是他们必然要考虑的首要元素，管理者的目标在于通过物质资源来促进经济效益的提升，这种管理方式明显忽视了对人才的挖掘和培养。然而，人才是企业发展的重要资源，一旦忽略了这项资源，很难调动起员工在工作中的积极性，这样一来久而久之，企业就会面临严重的人才流失问题。在传统人力资源管理工作中，人们过于依赖传统模式，由企业所有者任用、选拔员工，这样一来由于裙带关系太多，企业中人才流失问题将会越来越严重，也无法吸引外来人才，这对企业未来的发展非常不利。

2.缺乏公平的考核机制

众所周知，绩效考核与员工的利益直接相关，直接影响到员工的资金发放、薪酬调整与职务升迁，其最终目的在于激发员工的工作积极性。然而绩效考核也是一把双刃剑，一方面它可以激发出员工对工作的热情，充分发挥出自身的潜力为企业服务，另一方面容易挫伤员工的工作积极性，可能会为企业发展形成约束，因此有必要建立起公平的绩效考核机制。同时，在绩效考核工作中，应建立起反馈行机制，也就是说考核结果出来之后，考核主管应与每个员工面谈，明确考核方式的优点与弊端，积极落实整改计划，避免一些不必要问题的发生。但是当前多数企业中，因为管理者缺乏与员工之间的沟通与交流，反馈质量非常低，加上主管者做不到长期坚持，因此反馈工作的效果并不好。

3.缺少健全的企业文化

企业要想获得持续性发展，不仅要有优秀的人才作为支撑，同时还要在企业内部形成健康的文化，从道德上、精神上为企业提供支撑。据研究表明，有着较好文化的企业，其人才流失情况明显好于那些对企业文化不关注的企业。优秀企业文化不仅可以促使员工与企业连成一体，同时员工在完善的企业文化氛围下，更愿意将其智慧与才能奉献给企业。纵观现阶段我国的现有企业，其中大部分对企业文化建设不重视，单纯依靠空洞的口号拉拢人心，企业缺少战斗力和向心力，一旦出现问题各部门之间相互推诿，根本不注重企业的经济利益，员工们各自追求个人利益，固守传统，不愿意对现有工作进行创新。

三、企业人力资源管理中完善激励机制的措施

激励机制是指工作中根据人心理上的变化，激发出人的动机，更好地为达成工作目标奉献力量，可以说，能否用好激励机制，与企业成败直接相关。为此，笔者认为应该从以下几方面在人力资源管理中完善激励机制。

1.革新传统观念，吸引外来人才

在企业人力资源管理工作中，不能固守于家族范围内，应该将重点放在所招收的员工是否符合企业发展需求，如果适合则立即引入，并充分挖掘和发挥人才的特长，不管他来自家族范围内，还是外来人士，只要适合岗位工作则给予合理安排，将其岗位工作安排好之后，应注重流动性，如员工在工作中非常具有上进心，且想要到更适合他的岗位上，则领导应该鼓励他去发挥特长，安排到适合他的岗位上去，不能对他能力的发展进行限制和约束，待他到了新的工作岗位之后，就好从最大程度上发挥他的能力，激发他在工作中的热情，这样才能使其更好地提升自身專业能力，为企业发展创造出更大贡献。

2.注重人文关怀，实施人性化管理

人性化管理以人文关怀为基础，主张满足员工内心需要，以达到激励员工的目的。人性化管理的实施是为了满足现代化企业管理的需求而产生的，是激励员工的一种重要手段，企业要实施人性化管理，通常需要从以下几方面着手：第一，授权激励。实践研究证明，现代员工都有想要参与到企业管理中的愿望，任何员工都有参与决策的需求，为了满足员工这种需求，可以采用授权激励方式，以利于企业长远发展;第二，目标激励。这种激励方式需要通过合理设置目标以激发员工工作的积极性与主动性;第三，竞争激励。在企业中创建公平的竞争环境，可以激发出员工的工作热情，但要注意竞争的有序性。

3.加强人力管理，关注绩效考核

所谓绩效考核体系，包括授权体系、考评体系等内容。由于授权有时也会影响绩效，会影响到对员工的激励，因此授权体系在绩效考核体系中是一个不能忽略的部分;考评体系也是绩效管理体系中非常关键的一个环节，企业领导者和管理者需要定期或不定期的与员工沟通绩效情况。通常情况下企业会根据工作内容、员工需求、企业背景等基础上，制定出不同的制度，将激励的方法、手段与目的结合起来，确保激励手段与效果相一致。这样一来就可以有效激发出员工的工作积极性与主动性，使其更加富有热情地投入到创造性的工作之中，最终推进企业的持续性发展。

4.增强员工归属感，营造企业文化

企业要想健康发展，健康的企业文化是必需条件，营造良好的企业文化，不仅可以使员工产生强烈的归属感，同时还能有效挖掘出他们身上的智慧为企业发展所用。具体来说，可以从以下几方面进行探究。

（1）充分尊重员工，促进企业改革

在企业人力资源管理工作中，尊重员工也是一种激励的方法与手段，在平时的工作中充分尊重员工，有利于提升员工的自信心，这对激发其工作积极性意义非凡。具体来说，可以定期或不定期地组织员工参加专题座谈会，在会议上可以引导各工作岗位上的员工发言，听取不同阶层员工提出的反馈性意见，这种激励方式可以使每个员工都感觉到自己可以参与到企业建设与发展工作之中，使其强烈地感受到自己是企业的一份子，从而有效推进企业改革工作，促进企业经济效益的提高。

（2）做好思想工作，加强团队协作

应该根据不同情况、不同人员与不同岗位，做好员工的思想动员工作，以加深员工之间的相互理解，加强他们之间的交流与沟通，这样就可以在员工之间营造和谐有爱的关系，构建和谐的工作环境，这对提升员工工作效率具有非常重要的意义。

（3）采取多种措施，积极鼓励创新

企业应该采用不同方法与手段激励员工，鼓励其在自己的工作中积极创新。比如企业可以为员工设置专门的奖项，引导技术性人员进行技术改革与创新，鼓励员工在产品加工工艺上进行改革与创新等等，以提升产品质量与工作效率，在奖励创新效果时应注意物质方面与精神方面相结合，有效满足员工的实际需求，多从生活上关怀员工，多了解其生活情况、身体情况、家庭条件等，从多方面激励员工。

四、结语

综上，企业的发展需要依靠所有员工的共同努力，员工工作绩效好坏很大程度上决定了企业激励机制是否完善、激励手段是否有效。大量实践证实，科学有效的激励有利于调动出员工的工作积极性，可以更好地挖掘出员工的智慧与潜能，有助于提升员工的整体素质。激励机制应根据实际情况进行调整，在人力资源管理工作中，应仔细研究目标群体，然后制定合适的人才战略，再深入落实各项激励机制，最终推进企业的长远发展。

参考文献：

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[5]吴巧洋.高校最佳人力资源管理实践对组织绩效的影响分析[J].财经界（学术版），2019（07）：168-169.

[6]魏英，朱文涛，成俊涛，雷毅.油田企业新型人力资源管理模式的创设实践分析[J].现代经济信息，2019（07）：151.

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[8]唐亚琴.激励机制在企业人力资源开发中的运用研究[J].文化创新比较研究，2017（15）.

[9]涂轶群.企业如何建立有效的激励机制[J].武汉冶金管理干部学院学报，2008（04）.

作者简介：钟欣凌（1988- ），女，汉族，四川邛崃人，助理研究员，公共管理硕士，四川旅游学院，研究方向：当代中国政府与行政、社区治理、人力资源管理

作者：钟欣凌

企业课题激励绩效管理论文 篇3：

民营中小企业激励机制建设研究

摘要： 民营中小企业近年来发展迅速，在国民经济中占据重要位置，但由于多方面因素，其人才流失问题严重，研究如何建设激励机制问题非常必要。本文通过分析民营中小企业激励机制建设的现状，针对具体问题，从多方面阐述了建立及完善激励机制的措施，为民营中小企业的健康快速发展提供可供借鉴的思路。

关键词： 民营中小企业 激励机制 建设

一、民营中小企业激励机制建设的意义

（一）留人和吸引人，实现企业人才战略。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》把人才问题提到了前所未有的高度，明确指出“人才是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量”。可见，人力资源已经成为促进社会经济发展的第一要素。加强人力资源管理，实现企业人才发展战略关键是吸引人才和留住人才。企业对人才的吸引，很大程度上是企业激励机制对人才的吸引，企业建立良好的人才激励约束机制，做到以事业、待遇、情感留人。在中小企业中，由于企业规模小，资金少，企业对人力资源管理的投入也较少，在员工的工资福利待遇、职业发展等方面与大企业有着很大的差距，人员流动率一直居高不下，与激励机制不健全、不完善有很大的关系。科学完善的激励机制可以最大程度上突显中小企业对人才的渴望与重视，通过公平合理的竞争，在政策、福利待遇、晋升上吸引高素质人才的加盟，同时激发员工工作的积极性与创造性，发掘其潜能，充分发挥其作用，从而实现企业的人才战略。

（二）有利于员工职业生涯规划与发展。企业要降低员工的流动率，就要能满足员工个人的归属需要、尊重需要和自我实现需要，增加员工个人的满意度，这就需要发挥激励机制的行为导向和诱导功能，为普通员工设计不同的、可行的职业发展规划，比如可以将有管理能力的员工选进管理队伍，鼓励技术型的员工提升自身技术，成为技术专家。只有这样，企业发展目标和员工个人发展才能有效结合，充分发挥员工的工作积极性和劳动创造性。

（三）促进实现企业目标。企业目标的实现是企业员工共同努力的结果。调动员工积极性、主动性、创造性的有效方式便是激励机制的灵活运用。根据企业所期望达到的目标，或所希望员工采取的行为，通过激励措施、激励方法的实施，促进企业目标或所希望行为的实现，对于和组织目标相背离的行为，激励机制有致弱作用，通过对员工的相应处罚，纠正员工的行为，以避免或减少员工类似行为的出现，最终实现企业目标。

二、民营中小企业激励机制的现状

目前，多数中小企业已经认识到了人才战略、人力资源管理的重要性，但是由于其先天发育不足，在人才战略、人力资源管理方面还比较滞后。作为人力资源管理重要组成部分的激励机制，还存在着很多的问题，主要表现在：

（一）激励方式单一。在大部分民营中小企业当中，激励的方式单一，没有实现多样化。首先，重物质奖励，轻精神奖励。例如发奖金、福利，提升职务，表扬宣传，组织旅游等等，这种简单的激励方式在短时间内或许有效，但是不利于对员工的长效激励。精神激励缺乏，导致员工干劲和冲劲不足。员工自我实现需求没有实现。激励中多是应用压力或物质激励，缺乏人文关怀，缺乏情感激励，对员工的激励是一刀切，无论什么样的员工都是相同的激励方式，并不是以其需要进行的，激励效果差。其次，激励范围窄，重短期激励，轻长期激励。许多中小企业实施年薪制，但仅限于企业的管理层，普通员工的长期激励机制没有建立。激励局限于企业财务业绩、关注过去的成绩，将企业未来价值变化与员工的薪酬结合起来的很少，也就是说面向未来的激励机制没有建立起来。

（二）薪酬分配制度和绩效考核体系不完善。薪酬分配制度和绩效考核体系是激励机制建立的前提和基础。在我国的大部分中小企业中，缺乏完善的薪酬分配制度和绩效评估体系，或是薪酬分配不公平，或是绩效考核的指标不够详细、具体，实际中操作不规范，员工不了解自己所得与付出挂钩的程度和标准，从而影响了激励机制的实施，导致员工的积极性、主动性没有调动起来，并且有可能恶性循环下去，最终阻碍了企业的健康及快速发展。

（三）积极的价值观、企业文化没有培育起来。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的为整体团队认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，并以此为基础形成的行为规范。积极向上的企业文化可以激发员工的创造热情，增强员工对企业的信心和认同感，并在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，从而促进企业目标的实现，实现企业的可持续发展。很多的中小企业没有自己的企业文化，管理者自身的局限性使其认识不到企业文化对企业发展的重要性，更多的是不知道应该如何去建设企业文化，并且大多数中小企业在管理中缺乏民主，缺乏创新文化的环境。

（四）企业经营者的管理理念落后。民营中小企业大多实行的是家族式的管理模式，企业经营者自身的素质较低、创新意识较弱致使对激励机制的重要性认识不够。同时企业经营者对激励理论的错误或片面理解，缺乏对员工的需求进行分析归纳，而在经营上也存在很大的主观性、随意性、盲目性，严重影响了激励机制的建立、发展、完善、实施和效果。

（五）激励缺乏约束性。中小企业大部分缺少对激励机制的制度保证，这就使得激励缺乏约束性，执行和实施起来缺乏持久性和稳定性，使员工维护自身的利益缺乏依据。民营中小企业无论是管理层面约束、技术层面约束还是制度层面约束都还没有建立起来，激励机制缺乏约束，执行过程中就会出现事与愿违的偏差，考核分配就有可能出现不公平的现象，最终影响员工的热情和积极性，影响企业的发展。

三、民营中小企业激励机制建设的措施

（一）结合企业实际，创新激励方式。企业应结合自身实际情况来创新激励方式。企业激励方式的制订应该考虑多方面因素。首先，企业发展阶段因素。企业生命周期分初创期、成长期、成熟期及衰退期，针对不同的生长阶段，应采用不同的激励方式。其次，员工个人发展需求因素。根据世界最著名的马斯洛需求层次论，该理论归纳人类基本需要为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，表明了人们需求的多样性和丰富性，激励的方式也应是多种多样的。第三，法律法规因素。企业建设激励机制必须在制度允许的范围内创新，否则容易产生很多问题，例如职位消费。过度的职位消费很可能成为产生腐败的源头。

（二）完善薪酬管理和绩效评价考核体系。既然薪酬管理和绩效评价考核体系是激励机制建设的前提，应首先对其进行完善。中小企业的薪酬管理和绩效管理水平落后，并且稳定性规范性差，约束了激励机制的有效实施。建立中小企业薪酬和绩效管理体系，可以根据《企业内部控制基本规范》的要求，从以下几个环节入手：1.确定合理的薪酬收入分配水平和等次；2.确定业绩考评目标；3.设置考评指标体系；4.选择考核评价标准；5.形成考核评价标准；6.制订奖惩措施。企业应当将绩效考评结果作为确定员工薪酬及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。通过完善薪酬和绩效考核体系，真正的将员工的贡献同自己的各种待遇联系起来。

（三）培育健康积极向上的企业文化。企业培育健康积极向上的企业文化，首先要充分尊重员工人格，创造培育企业文化的环境。企业文化的建立，要充分体现对员工的尊重。企业目标和企业文化主导着员工工作的方向，员工的行为影响企业目标的实现和企业文化的建立。这就需要企业经营者定期与员工进行交流与探讨、沟通，充分吸收员工的意见和建议，建立上下畅通的沟通渠道，减少信息不对称的情况。其次，培育具有自身特色的企业文化。中小企业应结合自身的特点，引导和规范员工，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，培育体现企业特色的发展愿景。

（四）不断加强企业经营者人才管理理念。大部分中小企业经营者是自主创业起家或者是继承家族产业的，因此管理水平参差不齐，对激励机制的重视程度不够，从而影响中小企业激励机制的发展，也在很大程度上制约了中小企业自身的发展。同时由于中小企业自身的特点，也决定了领导者有相当大的决定权，所以不断加强企业经营者的人才管理理念，对于在中小企业中建立激励机制是不可或缺的先决条件。针对这种情况，可以通过参观考察、学习培训与进修等方式提高经营者的管理理念，加强他们对激励机制相关知识的认识，并能主动灵活运用到企业管理中去。也可以聘请专业经理人来管理，在熟悉企业运行的情况下制定合理有效的激励机制。

（五）完善制度建设，依法实施激励机制。要使激励机制规范化，具有执行的刚性，必须采取必要的制度、政策法规来进行约束。多年来，我国对经营者的各种激励方式进行了探索，但由于缺乏政策法规，特别是出资人到位问题、业绩考核问题、约束机制问题等相关的配套条件没有解决，在实践中往往各取所需，有些做法既不规范也不科学，与企业进行激励的初衷不一致。只有具备了完备的法律体系，采取法律对企业经营者的行为规范加以约束、对激励的过程进行监督，激励机制才能得到不断完善和有效实施。

（注：本文系河北大学横向课题《民营中小企业激励机制建设研究》阶段性成果）

参考文献：

1.刘志远，林云.现代企业激励机制[M].上海：上海人民出版社，2000.

2.张维迎．产权·激励与公司治理[M]．北京：经济科学出版社，2006.

3.郭烨．我国民营企业员工激励探析[J]．科技广场，2005，（4）.

4.徐倩．“智猪博弈”模型对中小企业员工激励机制的启示[J]．经济研究导刊，2009，（1）.

作者：路秀平