企业普通员工绩效管理论文

[摘要]在企业管理中，绩效管理是其重要组成部分，对企业的发展具有深远影响。近些年来，随着市场竞争的不断加剧，绩效管理受到了企业越来越高的重视。绩效沟通作为绩效管理的关键一环，在实际的工作过程中容易出现各种各样的问题，为了提高企业的绩效管理水平，必须采取有效措施处理好绩效沟通问题。以下是小编精心整理的《企业普通员工绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业普通员工绩效管理论文 篇1：

浅谈新时期企业人力资源绩效管理体系的构建

[摘 要]企业人力资源绩效管理以企业员工的资料和信息为依据评估员工的工作内容和成效，对企业自身稳定发展具有重要意义，有利于企业在限定的时间内完成发展任务，促进企业经济效益增长。基于此，本文分析了新时期企业人力资源绩效管理体系的构建问题，旨在为相关研究提供参考。

[关键词]人力资源;绩效管理体系;企业

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.053

0     引 言

随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈，企业的人力资源绩效管理直接关系到企业能否得到持续发展，因此，積极开展人力资源绩效管理工作非常有必要。健全的绩效管理体系可以在优化配置人员的同时，充分调动员工工作的积极性，促使其在工作期间能够全身心投入，与企业共进退，提升企业经济效益。

1     企业人力资源绩效管理的相关内容

从管理学的角度分析“绩效”，主要指组织机构预期的相关计划，为了完成制定的目标而利用多种手段，使之可以产生效益。通常情况下，绩效包括组织机构绩效和个人绩效，只有在个人绩效已经完成的基础上，组织机构绩效才可能完成。在企业发展期间，人力资源绩效管理主要体现在依据相关规定标准，基于人力资源管理，对企业内部的所有员工进行管控。企业作为人力资源绩效管理工作开展的中心场所，在具体实践期间，要结合不同的岗位需求，客观、公平、有针对性地评价员工的实际工作情况，重点强调人员的具体工作要求以及每个岗位的性质。这样不仅能够科学合理地监督员工，还有利于提高员工的工作能力，因此，企业可以根据员工的能力、努力程度和综合素养等内容考核并管理员工的工作绩效。

在现阶段的企业人力资源绩效管理过程中，管理人员常常容易混淆绩效考核制度和绩效管理体系这两个概念，认为绩效考核工作和绩效管理工作的内容是相同的，以至于许多部门都忽视了绩效考核工作，使其空有躯壳，没有内涵。这主要是因为企业没有区分绩效管理和绩效考核的差异性。事实上，企业绩效考核只属于绩效管理的流程之一，绩效管理包含绩效考核的所有内容，是构建企业人力资源管理体系的关键。

2     新时期企业人力资源绩效管理体系构建存在的问题

2.1   忽视了人力资源绩效管理工作的重要性

就目前而言，许多企业的员工没有从根本上了解人力资源绩效管理体系以及绩效考核制度，往往把二者看作一个概念，没有充分利用绩效考核工作，这样一来，企业的人力资源绩效管理工作难以顺利开展。此外，企业的监管模式没有及时更新，很大程度上阻碍了人力资源绩效管理工作的有效实施。从企业人力资源绩效管理体系的根本上来说，除了要考察员工的个人绩效外，还要在最短时间内完成企业预期计划，提升企业人力资源管理工作能力和相关工作者的工作水平，为企业经济效益最大化提供保障。

2.2   企业人力资源绩效指标以及反馈体系存在缺陷

现阶段，我国多数企业的人力资源绩效指标主要可以分为管理企业员工行为和管理员工最终工作成果两种类别。但是在具体的绩效管理工作上，部分企业没有将目光放长远，难以站在战略性的角度上完善企业绩效指标内容，使企业内部的组织机构容易出现脱节现象，因沟通不足导致的管理问题屡见不鲜。此外，还有许多企业在很大程度上忽视了人力资源绩效反馈体系的重要性和不可替代性，在开展人力资源绩效管理工作时具有一定的盲目性，导致企业在绩效管理环节普遍出现各种问题，长此以往，企业人力资源绩效管理工作会越来越缺乏有效性、科学性、合理性。

2.3   人力资源绩效管理工作过程中的交流沟通不足

企业在开展人力资源绩效管理工作的相关活动时，必须保证沟通畅通，保证绩效考核的准确性和公平性。然而现阶段大部分企业忽视了交流沟通工作，在日常的绩效管理工作中，许多管理人员只重视任务指标的完成，没有将绩效管理意识与实际工作融合，导致人力资源部门的员工在绩效管理方面交流沟通不足，管理水平难以提高。

2.4   没有体现出考评制度的系统性

企业人力资源绩效考评制度会直接影响人力资源绩效管理工作的实际进展，目前许多企业相关考评制度都缺乏系统性，没有科学合理地设计考评体系和方式，在奖惩机制的制定上有所不足，导致考核结果不准确。同时，考评制度和奖惩制度的联系性较小，使人力资源绩效管理工作存在一定的局限性。

3     新时期企业人力资源绩效管理体系的构建对策

3.1   制定完善的考核指标

如果想要科学合理地完善企业人力资源绩效管理体系，必须制订完善的考核计划，同时在实践过程中，还要不断完善管理评价指标。通过考核员工绩效，能够及时发现员工在工作中出现的问题，并立即对其进行工作指导。一旦员工遇到了工作上的困难，或者存在技能上的缺陷，企业要针对具体问题提出相应的解决方法，以此帮助员工成长。只有在结合企业未来发展方向以及企业综合因素的基础上制定企业人力资源绩效考核指标，才能充分发挥绩效管理工作的作用。此外，企业相关领导要重视人力资源绩效考核手段、制度和目标，使人力资源绩效管理工作能够切实得到执行，避免“形式化”。同时，还要有效落实企业运营过程中的实际工作，将实际出现的问题作为依据，并采取相应的措施予以解决，从根本上提高企业人力资源绩效管理工作水平，提高企业的综合竞争力。

3.2   拓宽绩效管理的沟通渠道

人力资源绩效管理工作离不开企业主要管理人员的参与。首先，企业主要管理人员要积极倾听员工的心声，更加全面地了解每个员工的特点和潜力，让企业领导与普通员工建立良好的关系，彼此之间更加信任，有利于员工最大限度地发挥自身的工作热情，展现自身的价值。此外，如果人力资源绩效管理工作期间发生了一些欠妥的情况，企业管理人员要根据员工提出的意见深入了解事情的真相，同时鼓励员工勇敢地提出自身的建议和看法，这样有利于促进管理工作公平、公开，提高工作的透明性。在绩效考核过程中，员工的竞争机会应是平等的，只有这样，才能让员工更加积极主动地配合绩效管理工作，按照管理规则和标准办事，进而推动人力资源绩效管理工作水平提升。

3.3   不断更新绩效管理措施

企业在进行人力资源绩效管理方面，要不断创新，积极学习先进的经验和技巧，选择科学合理的方式。比如，可以利用网上考评软件采集员工的相关信息和相应数据，确保信息准确无误。在人力资源绩效管理期间，企业还需要完善选拔人才的方式和应用机制，可以将年轻人才作为选拔重点，为团队发展注入新鲜的力量，将这些年轻人才的个性化思想与绩效管理考核工作相结合，让管理办法和工作模式得到一定程度的创新。此外，绩效考核的内容不能偏离员工的实际工作情况，避免出现形式化管理的现象。同时，管理人员还要重视各方面的细节问题，为人力资源绩效管理工作的有效实施提供保障。

3.4   提高管理人员工作效率和质量

企业管理人员的工作水平和综合素质将直接影响到人力资源绩效管理工作的效率和质量，因此，企业必须注意培养管理人员的考评能力，并进行定期培训，丰富他们的工作经验，提高他们的应变能力。就人力资源管理部门来说，该部门不能只关注企业人员的调动，还需要更加积极主动地研究更多新型的绩效考核方式，同时结合企业发展的实际情况，选择最适合企业的考核软件，发掘并培养更多的专业优质人才。此外，绩效管理考核人员要了解企业发展目标，并以此为依据明确企业所需人才，同时还要善于总结和整合实践中可能出现的问题，为后续工作提供有效的参考建议，促使企业人力资源绩效考试管理模式更加完善。还需要注意的是，考核结果的准确性和时效性具有非常重要的作用，因此，绩效管理人员在进一步提高自身洞察力和判断力的同时，应切实按照考核标准执行工作，使人力资源考核管理工作能够最大限度地发挥效果。

3.5   完善企业奖惩制度

企业的人力资源绩效管理工作离不开一套健全完善的企业奖惩制度。构建完善的奖惩制度，可以充分调动员工的工作积极性和主动性，使他们的工作态度更加端正，更加投入自身的工作，同时还能让人力资源绩效管理更加公平。企业人力资源绩效管理工作中的奖惩制度主要包括个人绩效考核制度、员工薪酬与福利制度等内容，这些内容与员工息息相关，做好这些工作，能使员工更加信任公司，使他们产生更加强烈的依附感，提高他们的专业能力和工作效率，为企业创造更多的经济效益。此外，企业管理人员还要在公平公正的基础上多与基层员工沟通交流，深入了解员工内心真正的需求，同时在制定相应奖惩制度时，也要认真倾听所有员工的想法，从员工的角度出发，一旦发现员工的工作意识与绩效管理考核的本质存在差异时，就要加强员工的思想教育，让每一位员工真正认识到绩效考核工作的同时，能感受到自己有公平竞争的机会，激发员工的工作热情。

4     结 语

在新时期背景下，市场竞争越来越激烈。企业如果想要在市场中站稳脚跟，必须提高自身的综合竞争实力。而人力资源绩效管理工作作为企业管理的重要组成部分，需要受到管理人员的高度重视，并不断实践，创新绩效管理的制度和方式，提高企业员工的综合能力，选择科学合理的绩效考核模式，调动员工工作的积极性，为企业的可持续发展奠定基础。

主要参考文献

[1]王金美.论新时期下企业人力資源绩效管理体系的构建[J].赤子，2016（24）：134.

[2]巩湘湘.新时期下企业人力资源绩效管理体系的构建[J].现代国企研究，2018（14）：218.

[3]楼颖飞.企业人力资源绩效管理体系的构建策略[J].人力资源管理，2018（6）：568.

[4]王晓艳.企业人力资源绩效考核管理体系及其构建[J].企业改革与管理，2019（1）：92，94.

[5]李芳.浅谈企业人力资源绩效考核管理体系的构建[J].现代营销：经营版，2018（5）：12-13.

[6]李英.企业人力资源绩效管理体系的合理构建[J].华东科技：学术版，2018（1）：50.

[7]张宇.浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建[J].人力资源，

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[8]张燕卿.新时期企业人力资源绩效管理体系的构建[J].财经界：学术版，2018（4）：138-139.

作者：辛悦波

企业普通员工绩效管理论文 篇2：

企业绩效管理沟通问题及对策探讨

[摘 要] 在企业管理中，绩效管理是其重要组成部分，对企业的发展具有深远影响。近些年来，随着市场竞争的不断加剧，绩效管理受到了企业越来越高的重视。绩效沟通作为绩效管理的关键一环，在实际的工作过程中容易出现各种各样的问题，为了提高企业的绩效管理水平，必须采取有效措施处理好绩效沟通问题。本文中，笔者首先阐述了企业绩效管理的基本内容，然后分析了企业绩效管理沟通中存在的问题，在此基础上，着重探讨了解决绩效沟通问题的措施，希望能够为今后相关内容的研究提供一定的参考依据。

[关键词] 企业；绩效管理；沟通问题；对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 21. 045

0 引 言

随着市场经济的不断发展，企业将面临残酷的市场竞争，生存压力变得越来越大。要想在激烈的市场竞争中占据有利位置，企业就必须从自身各层面出发，提升综合实力，保证自己在市场中能够有一席之地。绩效管理作为企业各项管理工作的有机构成之一，提升绩效管理水平，其实质就是增强企业的竞争力。因此，在绩效管理过程中存在的绩效沟通问题必须予以解决，以此为企业的发展提供充足的保障。

1 企业绩效管理的基本概述

1.1 绩效管理的含义

何为企业绩效管理？所谓企业绩效管理指的是各级企业各级管理者和员工就在目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。

1.2 绩效管理需解决的问题

第一，就目标及目标的实现达成共识；第二，绩效管理不是一项简单的任务，在沟通、辅导和员工的能力方面要求非常高；第三，绩效管理强调的不仅仅是最终的结果，更加重视的是达成目标的过程。

1.3 绩效的影响因素

影响绩效的因素很多，综合概括起来有四个，分别是员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能很好理解，指的是员工具备的知识、技术以及应用知识技术的能力，外部环境指的是一些客观因素，不是员工自身能够控制的。内部条件是指绩效目标达成过程中需要应用到的各种资源，也是一种客观因素。激励效应，顾名思义，通过激励法则激发员工的积极性和主动性。因此，影响绩效的因素有主观因素和客观因素两大类，主观因素包括员工技能和激励效应，客观因素包括外部环境和内部条件。

2 企业绩效管理沟通存在的问题

2.1 绩效沟通认识不科学

企业在绩效管理中，对绩效沟通作用的认识存在一定的偏差。一方面，员工缺乏绩效沟通的意识。在部分员工看来，绩效管理最终回归到人力资源部门，而人力资源部门的绩效管理通常是挑员工的毛病。另一方面，管理者和员工之间绩效沟通的态度不友好。在绩效沟通过程中，管理者和员工经常会发生不同程度的争吵和冲突。

2.2 绩效沟通渠道不通畅

现阶段，企业绩效管理中的绩效沟通渠道显得比较单一，缺乏完善的绩效沟通渠道。一般情况下，企业采取的均是“清一色”的“自上而下”的绩效沟通方式，沟通过程中的互动性严重缺乏，员工很多时候无法一次性将问题全部反映清楚。此外，绩效沟通的模式是会议型的正式沟通，员工在此环境中往往会掩盖自己内心真实想法。

2.3 绩效沟通方法不合理

企业绩效管理中的绩效沟通，在沟通方法上也显得较为乏力。第一，在沟通之前并没有确定的沟通目标。由于沟通目标的不确定，导致双方沟通时无法了解对方内心深处的想法。第二，沟通计划未制订。沟通计划的缺乏会让对方产生一种不重视感。第三，缺乏一定的沟通准备。没有准备便参与沟通，会严重影响沟通的质量和效果。

3 解决企业绩效管理沟通问题的对策

既然企业绩效管理中，绩效沟通问题比较多，这些问题的存在有主观的也有客观的，如果不及时予以解决，将会对企业的绩效管理造成很大的负面影响，所以必须采取相应的措施将问题解决。接下来，笔者在参考相关文献资料的基础上，结合自身的工作经验，就如何解决企业绩效管理沟通问题进行探讨，具体内容如下：

3.1 培育良好的企业沟通文化

企业在解决绩效沟通问题的时候，应当着眼于整体，从全局出发，培育出良好的企业沟通文化，形成浓厚的沟通氛围。在实际操作过程中，企业可以从以下三个方面着手。①从物质文化上为文化的形成提供载体。比如，通过企业网站、企业内刊、企业手册等宣传企业沟通文化。②从精神上为文化的形成提供方向。比如，定期举办员工娱乐活动，丰富员工的业余生活；又如，在企业内部发掘先进人物、先进典型、先进事迹等，积极对其进行宣传，发挥出榜样的力量。③从制度上为文化的形成提供保障。企业应当建立并完善相关的规章制度，通过规章制度实现对管理者及员工的沟通行为的规范和指导。

3.2 建立和完善企业沟通制度

在培育良好企业沟通文化中，笔者提及从制度上为文化的形成提供保证，更多的考虑是后期的惩罚方面。但是，企业要想解决绩效管理中的沟通问题，重点不在于罚，更多是在如何减少、如何避免上。因此，企业应当在改进原有的绩效沟通制度，将新的管理点纳入到制度当中，做到与时俱进。结合当前企业绩效沟通的问题来看，建立有效的绩效沟通需要做到以下三点：第一，确定绩效沟通的标准，明确绩效沟通的行为；第二，完善绩效沟通考核制度，将绩效沟通纳入到管理者业绩考核中；第三，建立绩效沟通反馈制度，提供沟通双方的互动性，提升绩效沟通的质量。

3.3 提升管理者绩效沟通水平

企业绩效管理中，管理者是绩效沟通的主导，在绩效沟通中起着非常重要的作用。一般情况下，管理者绩效沟通的水平将会形成对绩效沟通效果的直接影响，要想改善绩效沟通中的问题，还应当加强对管理者绩效沟通的培训，提升其绩效沟通的水平。在培训过程中，可以從基本技能训练、沟通技能训练两个方面出发。基本技能训练要求管理者必须掌握基本的沟通技巧，如沟通工具的运用、倾听技能的培训、沟通障碍消除的能力等。沟通技能培训的主要目的是进一步提升管理者绩效沟通的技能水平，内容相对于基本技能的培训要高一个层次，具体有沟通计划的制订、绩效的实施与考核以及反馈阶段沟通技能的培训。

3.4 注重绩效沟通过程的技巧

人与人之间的沟通交流其实是一门艺术，企业绩效管理中的绩效沟通其实是艺术交流的过程，恰当的沟通技巧能够保证绩效管理工作任务的顺利完成。因此，企业绩效沟通过程中，一定要注意沟通技巧的应用。纵观当前各企业绩效沟通的开展情况，可以将内容归纳为以下方面：仔细倾听、有效的肢体语言、懂得相互体谅。无数实践证明，绩效沟通技巧到位的话，往往会起到事半功倍的效果。因此，无论是企业绩效管理者，还是普通员工，都应当树立良好的绩效沟通意识，通过自身的不断学习和努力，掌握一定的绩效沟通技巧，在实践中不断检验，改进绩效沟通过程中的不足，将绩效沟通中的失误率降到最低，以此提升绩效沟通的质量。

4 结 语

总而言之，企业绩效管理中的绩效沟通作用巨大，鉴于当前绩效沟通中存在绩效沟通认识不科学、绩效沟通渠道不通畅、绩效沟通方法不合理等问题，企业应当认真对这些问题进行分析，从培育良好的企业沟通文化、建立和完善企业沟通制度、提升管理者绩效沟通水平以及注重绩效沟通过程的技巧等方面出发，着手解决绩效沟通存在的问题，以此提升企业绩效沟通的水平，进而提升绩效管理的质量，从而促进企业的发展。

主要参考文献

[1]侯良平，苗举.企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].人力资源管理， 2010，12（10）：72-73.

[2]郑佳，曾国平.浅析我国中小企业绩效管理过程中的沟通问题[J].科技与管理，2007， 9（3）：42-43.

[3]张颖昆.企业绩效管理沟通问题及对策研究[J].管理观察，2016，12（3）：63-66.

[4]杨雪娟.企业绩效管理沟通问题及对策分析[J].经济管理：文摘版， 2016，24（6）：00091.

[5]隋宇.企业绩效管理沟通问题及策略分析[J].物流工程与管理，2012，34（10）：97-98.

作者：何茜玥

企业普通员工绩效管理论文 篇3：

评价绩效管理体系是否有效的八个维度

很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。但由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。

那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，我试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：

评价纬度一：战略目标

如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

评价纬度二：角色分工

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形、流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。

经验表明，很多上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。

1.企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。

2.HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。

3.直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

4 .员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。

评价纬度三：管理流程

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划、D（Do）——实施、C（Check）——检查、 A（Action）——行动。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

评价纬度四：工具表格

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：

1.《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。

2.《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。

3.《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。

4.《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。

5.《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。

6.《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

评价纬度五：绩效沟通

实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。

所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立等等。

评价纬度六：绩效反馈

这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！

评价纬度七：结果运用

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

评价纬度八：诊断提高

这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！

作者：赵日磊