企业管理战略管理

企业管理战略管理（共8篇）

篇1：企业管理战略管理

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 新华锦集团母子公司管理体系设计报告 目录 A母子公司管理综述 母公司管理定位主要有投资控股型战略控股型和业务专注型三种模式新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司 为保证集团整体发展应建立健全的母子公司管理体系集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体 同时集团需要建立规范的法人治理结构 母子公司法人治理结构的规范和有效运行促使所有权控制权和经营权的分离与合作 集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事监事财务总监来行使对子公司的决策与管理 法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构职责和制度的完善 集团母公司与子公司的相关机构设置 以战略的实现为出发点理顺公司母子公司间控制系统系统 子公司董事会按照《公司法》《公司章程》要求而建立集团通过委派董事充分发挥董事职责 子公司层面建立规范的监事会管理制度集团通过派驻监事实现对子公司经营的有效监督 B母子公司管理战略管理 B1战略管理 集团母子公司战略管理框架 集团母子公司战略管理的目的 集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略经营计划提供协调一致的机制 集团母子公司战略管理流程说明 集团母子公司战略管理流程 集团子公司的战略规划需要集团高层战略发展部人员子公司协同努力来完成 在集团子公司战略规划过程中集团高层战略发展部人员子公司各有不同的职责 战略发展部的作用在于将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略 集团战略管理过程中战略发展部的工作起到了牵头角色 战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响 母子公司战略管理的关键环节点之一子公司战略定位和战略目标的确定 母子公司战略管理的关键环节点之二子公司发展规划草案制定 母子公司战略管理的关键环节点之三子公司发展规划草案质询 母子公司战略管理的关键环节点之四子公司发展规划二稿制定 母子公司战略管理的关键环节点之五子公司发展规划定稿 集团母子公司战略管理的执行和调整 B2经营计划制定和管理 集团母子公司经营计划管理的目的和原则 集团母子公司经营计划过程 子公司经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础制定的 同时经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和子公司战略规划的验证和调整基础 集团母子公司经营计划 不同的层面经营计划工作的重点不同 子公司经营计

划编制流程的基础工作 经营计划编制流程的基础工作 – 销售预测 经营计划流程的基础工作运营成本经营计划流程的基础工作 – 投资计划 经营计划流程的基础工作 – 其他工作内容 B3投资管理 集团战略发展部投资管理的组织构架 投资评审委员会战略发展部和锦隆公司在投资管理流程中起到关键作用 集团投资管理的整体概貌 集团的投资管理采用把关式投资多里程碑考察和严格的流程制度确保新项目的成功 集团战略发展部投资管理项目征集 集团战略发展部投资管理项目筛选和项目建立 项目筛选和项目建立的细述 集团战略发展部投资管理项目运作 在项目的运作支持上集团对新项目的资源支持采用分阶段投入的方式 集团在新创立公司新投资业务的不同发展阶段采取不同的管理模式把握控制的不同侧重点 集团战略发展部投资管理新项目新产业的价值实现和退出 集团投资管理的关键环节商业计划书的评审 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计

划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 C母子公司管理人力资源管理 C1人力资源管理概述 建立系统规范的母子公司人力资源管理制度首先要通过组织结构来界定母子公司人力资源管理关系 母公司对子公司的人力资源管理主要是对人力资本进行管理 人力资源管理的主要内容是业绩考核薪酬与激励的管理 C2经营者业绩考核 C21经营者业绩考核管理概述 经营者业绩评估的组织管理 经营者业绩评估的目的 经营者业绩评估的原则 经营者业绩评估的对象及范围全资子公司和控股子公司的经营者 根据子公司业务在集团战略中的定位和各业务运营的具体特点将子公司分为效益型成长型和尝试型公司 分别选取不同的绩效管理重点 经营者绩效评估体系以及业绩评估体系的内容和形式 C22经营者业绩考核计划的制定 C221企业业绩评价企业业绩评价指标的选取采用关键业绩指标KPI和工作目标设定GS相结合 关键业绩指标的定义和价值 绩效考核体系关键业绩指标分为效益类营运类和组织类三类指标 关键业绩指标的选择原则 新华锦集团子公司关键业绩指标的设定原则 三种类型公司的绩效指标设定 关键业绩指标的目标值确定的原则和方法 工作目标的设定 业绩合同各项权重的确定 考核类别内指标及权重制定的原则 效益型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以效

益类指标为重 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标易通达公司 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标锦源房地产公司前期不产生利润阶段 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标锦源房地产公司产生利润阶段 尝试型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定根据不同公司的实际情况而定锦隆公司 员工满意度调查表 形成业绩合同 C222经营者个人素质能力评估经营者个人素质能力评估 C23经营者业绩考核程序和方法 经营者业绩考核要经过制定及签订业绩合同跟踪业绩合同完成情况和考核三个主要过程 制定及签订业绩合同 业绩合同制定及签订流程图 监督业绩合同的完成情况 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 跟踪业绩合同的完成情况进行年中考评 年终业绩考核及奖惩 年终业绩评估及奖惩的流程 用于年末评估的业绩评估工具举例说明 综合业绩分值计算和处理 个人业绩考核结果的计算和业绩考核结果的使用 企业规模效益系数的确定 根据各公司当年的规模利润销售额填写并完成规模效益系数一览表 企业难度系数之经营难度系数的确定 企业难度系数之主要指标难度调节系数的确定 个人能力与素质考核得分的计算和处理 个人能力与素质评估将由360度反馈来完成 C24业绩后续管理 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 业绩考核结果的应用一以超额利润的完成为主要出发点结合业绩考核总体分数兑现控股子公司经营者的奖励金额 业绩考核结果的应用二作为全资子公司经营者风险收入的依据 业绩考核结果的应用三业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩反馈 业绩合同的后续管理 C3经营者激励机制 C31激励方案综合设计概述 激励机制的内容 激励机制的外延 激励机制的内涵 影响激励方案设计的主要因素 企业文化与激励方案设计 企业生命周期与激励方案 影响经营者综合激励方案的其他因素－企业因素经理市场因素 经营者综合激励方案的影响因素－经营者因素其他因素 激励方案的确定 激励机制的核心 五大激励方法的比较 从吸引经营人才留住人才和激励经营者三个方面分析五种激励方法的效果和作用 一个有效的经营者激励方案必须运用多种激励方法才能吸引留住和激励优秀的经营人才综合激励方案的三大要素的确定至关重要 组合比例结构与总激励水平密切相关 激励方案设计的一般程序 新华

锦集团子公司经营者的激励方案 C32经营者年薪制 C321年薪制概述年薪制的含义和作用 经营者年薪制的结构模式 我国各地在实行年薪制过程中暴露的问题 C322新华锦集团全资子公司年薪制方案新华锦集团全资子公司设立年薪制目的和原则 年薪制的组织管理 年薪确定的两种方法 新华锦集团全资子公司经营者年薪制的设计思路 标准年薪基数的影响因数 标准年薪的确定 企业规模效益系数的确定 企业难度系数之经营难度系数的确定 企业难度系数之经营企业难度系数的确定 基本年薪的确定 绩效年薪的确定 超额年薪的确定 年薪的发放 年薪转模拟股权－股权获得 年薪转模拟股权－股权兑现 风险抵押金管理规定 C323长期激励阐述实行经营者股权激励的意义 长期激励的缺乏可导致的经营者的短期行为 股权激励可分为三种不同模式 增量模式根据资金来源的不同可分为三种方式其中超额赠股和年薪转股方式相对较适合集团 TCL超额赠股模式借鉴 MBO模式耗时短但约束条件多 存量模式在实践中也存在着三种典型的方式但在实施中容易引起资产流失的争议 股权激励的关键在于拥有企业股权的比例问题 C33经营者精神激励 经营者精神激励的理论依据 经营者精神激励的类型 主要精神激励阐述－经营者事业激励的含义特点 主要精神激励阐述－经营者三种事业激励的相互关系 主要精神激励阐述二声誉和地位激励 D母子公司管理财务管理 D1集团财务管理模式 集团成立之初明确了集团在近期将实行稳健发展的财务战略采用 集权式财务管理模式以适应集团成立之处稳健发展的要求 D2预算管理 D21预算管理综述全面预算管理的概念与意义 全面预算管理与企业战略计划及考核的关系全面预算是确保集团战略实现的手段之一也是绩效考核的主要标准之一 预算管理是一个管理控制的循环 D22集团的预算管理模式和组织结构集团推行责任预算模式 责任预算的考核对象是责任中心集团的责任中心分投资中心利润中心成本费用中心三类 集团各责任中心分布 集团全面预算管理的组织体系一 集团全面预算管理的组织体系二 集团全面预算管理的组织体系三 集团全面预算管理的组织体系四 D23预算编制预算目标的确定与分解 预算编制期与执行期预算编制的范围与原则 预算编制流程 预算编制内容 利润中心各子公司预算编制内容 预算的调整 D24预算控制与分析预算的控制 预算的信息反馈与差异分析 D25预算考核与评价 D3财务委派管理 适应集权式财务管理模式集团将继

续实行财务委派制度 目前财务委派仍以财务负责人委派为主待运作成熟之后逐步推行财务总监委派制度 委派财务负责人的选拔与聘任 委派人员的考核评价绩效考评的基本内容 委派人员的考核评价绩效考评的安排 委派人员的考核评价考评结果的应用 委派人员的薪酬与激励以岗位价值为基础的薪酬体系 委派人员的薪酬与激励薪酬结构 集团委派人员实行委派轮换制度 D4资金管理 D41货币资金管理集团货币资金控制的原则 集团需要通过建立内部结算中心提高资金的使用效率 D42对外投资管理集团公司与子公司的投资管理职能定位 集团投资评审委员会的组成及职责一 集团投资评审委员会的组成及职责二 集团对外投资的原则 子公司对外投资的审批权限 子公司投资项目审批流程以形成控股权的投资为例 集团公司投资项目管理流程 投资项目的实施与监控 D43融资管理集团融资原则 子公司融资政策的使用及评价 子公司融资的基本规定一 子公司融资的基本规定二 D5审计管理 集团设置分级审计组织集团公司的审计部门由集团总裁直接领导 在集团公司审计部门的推动下集团需要完善内部审计体系加强对经营活动的监督检查 审计开展的范围及其广度与深度 内部审计工作流程 集团公司需要逐渐改变内外审结合的模式以更大程度的发挥内部审计的作用 集团实行委托社会审计归口管理的外部审计方式 E母子公司管理信息管理 信息管理是有效母子公司管理的基础工作 集团信息管理模块设计 集团信息管理的参与部门职责 集团信息管理流程包括信息的收集汇总和分析处理 集团信息管理流程信息收集和整理 集团信息管理流程信息汇总 集团总部各职能部门对收集和整理的信息进行汇总分析形成各种相应的报表 信息的汇集与处理核心产品的市场和渠道 信息的汇集与处理核心产品的研发和实业化 信息的汇集与处理子公司的财务报告 信息的汇集与处理子公司的战略举措执行报告 信息的汇集与处理子公司的人力资源报告 分析处理信息 集团对子公司的经营运作及时做出反应通过相应的信息处理形成决策反馈 F母子公司管理品牌管理 完善品牌管理体系要对症下药要对职能分配实际操作及预算与绩效考核机制等各方面进行改进和完善 集团的营销活动是由品牌管理和业务推广两大支柱构建而成品牌管理与业务推广之间存在相互促进相互依存的关系 品牌管理的具体职责包括品牌规划与监控品牌宣传操作两方面这些职能应以集团为主来统一承担 在业务推广方面子公司要利用其接近市场了解市场的优势充

分发挥积极性但其营销组合的设计需要符合品牌的定位规范 在品牌宣传的实际操作中集团和子公司层面需要建立统一的广告服务平台由一个部门战略发展部集中进行媒体投放实现规模经济效应 品牌宣传预算要细分到每个品牌将品牌作为资产来管理确保对各个品牌的必要投入 建立与品牌管理要求相配合的绩效考核指标完善激励与约束机制将品牌管理工作落到实处 审计部门 总裁 子公司总经理 副总裁 子公司审计部门 业务指导线 行政领导线 一级审计组织 二级审计组织 集团的审计组织机构设置 说明 集团公司内设审计部门受集团总裁直接领导并直接向集团总裁报告 子公司中财务收支金额较大或所属单位较多的企业应设立独立的内审机构其他业务较少的企业可以设置专职内部审计人员 子公司内部审计部门受本公司总经理和集团公司审计部门双重领导业务上以集团公司内审部门领导为主行政上服从本公司领导要对本单位领导及集团公司内审部门负责并报告工作集团公司审计部门主要工作职责 集团公司内部审计常设机构为审计部门代表集团公司实行审计监督其职责是按照有关法律法规和集团公司的要求起草内部审计制度办法等 制订和季度审计工作计划 负责组织实施内部审计监督并向总裁报告审计结果 指导监督下属单位建立建全内部审计机构配备内部审计人员 负责集团公司及下属单位内部审计机构的业务指导和管理工作 负责集团公司及所属单位委托社会审计事项

篇2：企业管理战略管理

我把关于承包贵校学生食堂的具体工作实施细则及经营方针、管理措施等，简要汇报如下：

一、经营方针

以服务学生为核心，靠优质的服务，靠不断翻新饭菜品种花样，赢得荣誉；以实惠、卫生、可口，薄利多销为基本原则；听从校方的管理，遵守各项法律、法规和规章制度，按《食品卫生法》，严格操作规程。保证让学校放心，让师生满意。

二、管理措施

食品安全问题是食堂管理中作重要的问题！应从七个方面做好工作：食品采购卫生、食品储存卫生、烹调加工卫生、餐饮具洗刷消毒卫生、环境卫生、出售卫生和从业人员卫生。

1、严把进货关。坚持杜绝来路不明的各种货源进入食堂。做到分工具体，责任明确，由专人负责进货，定点进货。不合格的菜、肉、鱼、油、佐料等，坚决不要。

2、严把处理关。进入食堂的蔬菜，在细加工之前，一定要摘好洗净，在干净的水池中清洗3遍以上，然后，转入干净的清水中浸泡半个小时以上。在细加工之前，做到生熟食品分开，容器分开，工作区分开，杜绝交叉感染。保证煮熟、煮烂，严格按照食品卫生规定加工食品，保证让学生吃得放心，吃得舒心。

3、保证做到不合格或霉坏变质的食品不上柜台，剩余饭菜不上柜台，加工失误(过生或过糊)的饭菜不上柜台，天天重复的饭菜不上柜台。

4、工作人员要讲究仪容仪表。上班期间必须穿戴工作服，并做到衣冠整齐，干净卫生。同时，必须保持个人卫生，勤洗手、勤剪指甲，女的不浓妆艳抹，不留过肩长发，男的不留胡须。

5、搞好室内卫生，不准有蚊、蝇现象。保证碗、筷餐前消毒，(煮沸和用特定消毒措施处理)做到无水垢、油垢现象。确保卫生安全。

6、厨房要保持设备整齐划一。工作台、餐具、炊具、地面、墙面按时消毒，干净无异物。冰箱保持干净卫生，分档分类存放食物(生熟分开、肉类、鱼类、海鲜类等分档分类保存)。

7、工作人员必须听从领导，服从分配，尊敬校方的领导和老师，爱护学生，爱岗敬业，尽职尽责。

8、严格劳动纪律，不迟到，不早退，态度和蔼。上班期间严禁干私活，严禁接朋会友，严禁带小孩，严禁脱岗、串岗，严禁打闹、吃零食及其他不文明的语言和行为。严禁在公共场所乱扔杂物、烟头，随地吐痰，聚众喝酒等，不得穿着工作服去厕所。

9、全体工作人员都应熟练掌握消防安全常规常识，严格执行消防安全标准，确保不出问题。要作到人走灯灭，人走水停。注重节约。珍惜食堂和学校的一草一木。

三、人员配备及要求：

食堂员工是食堂生产经营中的首要因素，是最重要的资源；是保证食堂各项工作正常进行的决定性因素！

1、根据饭堂岗位需要科学的合理配置。

2、对所有人员先进行体检，然后按有关规定，定期和不定期体检，如有特殊情况，像重感冒等都要暂停上班。

3、保证按点、按时开饭，聘请的工作人员数量服从于校方的实际需要。

4、对工作人员不断进行思想教育和安全教育，不断提高他们的素质和能力。

5、对工作人员实行量化考核管理。鼓励他们不断推陈出新，一旦其合理建议被采纳，则视具体情况给予物质奖励。

四、厨房、设备、餐厅

1、厨房的布局：保证工作流程连续流畅；厨房部门力求紧凑靠近；符合食品卫生和生产安全要求；集中加热设备，整合厨房资源；留有调整余地。

2、厨房的设备：具备安全性原则、实用便利性原则、耐用可靠性原则、发展更新性原则。

3、餐厅设计原则：秩序安全原则、高效实用原则、经济持久原则、舒适美观原则。

五、食物的营养与中毒的处理

1、食物的能量和营养价值做到平衡膳食与营养配餐。

2、了解常见的食物中毒进行预防和禁止，同时学习各种救治措施。

六、学校食堂财务管理和饮食教育

1、了解食堂经济情况监督食堂经济活动

2、保护好财产的安全和完整为食堂经营决策提供依据

3、了解学生时期对营养的需求程度，加强对学生饮食教育的方法

七、尊重校方的指导意见，加强与校方的交流和沟通

1、定期向校方汇报工作情况，征求校方的意见和建议。

2、定期了解师生对食堂的意见和建议。

3、按时交纳承包费、水电费和其他应交的费用，不拖不欠。

篇3：企业管理战略管理

1 企业战略管理的概念

(1) 企业战略:是指企业为了实现长期的生存和发展, 在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出一系列带有全局性和长远性的谋划, 并进行控制和评价的一个动态管理过程。

(2) 企业战略管理基本特征:企业战略管理是关于企业整体的管理;企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系;企业战略管理要求综合考虑近期目标和远期规划;企业战略管理涉及企业的变革。

(3) 企业战略管理四要素包括战略分析、战略选择, 战略实施、战略评价。

2 战略管理的必要性

(1) 有利于企业建立适应环境的思想;

(2) 有利于企业建立竞争优势的思想;

(3) 有利于企业建立结构重组的思想;

(4) 有利于提高企业的经济效益;

(5) 有利于提高企业的综合素质。

3 企业领导者的战略思维

企业领导者首先是谋略家, 战略家、也就是企业家, 研究、预测把握企业的未来, 是企业家的首要任务, 要很好地完成这样的任务, 企业家必须具有战略思维, 这是决定企业成败的关键。

3.1 企业家战略思维的方法

(1) 市场导向。企业目标应该是客户价值的最大化, 而不是自己赢利的最大化。做到为客户解决问题, 以达到客户价值的最大化和企业与客户之间的双赢是企业家的关注点。

(2) 聚集目标。一个小企业把有限的资源集中在解决目标客户群的瓶颈问题, 比一个财力雄厚的大企业分散在众多领域更容易赢利。

(3) 简单有效。企业管理不是越复杂越好, 成功的企业都是化繁为简的高手。放弃一些经营领域, 简化一些组织结构和流程, 精简一些营销手段, 企业方能集中资源于最有效的领域。

(4) 集中力量。一个企业有了战略目标, 就能集中力量做精做大。

(5) 发挥特长。成功的企业只把注意力放在自己的优势上, 充分发挥自己的特长。

(6) 培养软实力。企业家要懂得如何测量和重视无形资产并运用它来管理企业。

(7) 坚持不懈。有了正确的战略, 企业家要懂得如何正确判断事情的进程以及在不同发展阶段使用不同的管理手段。

(8) 不断创新。创新是一个企业不断发展的源泉, 多一个产品、管理模式、市场的实验, 企业就多一份成功的机会。

3.2 企业家的能力重在解决战略矛盾

任何企业在发展过程中, 都会充满矛盾, 作为企业领导者, 最重要的任务是解决那些与战略有关的基本矛盾, 从而引领企业不断向更高的目标进军。这些矛盾主要有以下四方面:

(1) 企业与环境的矛盾。企业的环境因素比较复杂, 企业只能适应环境, 而无法改变环境。有分析环境的能力, 就能解决好企业与环境的矛盾, 就能为企业寻找机会而避开威胁。

(2) 资源与目标的矛盾。企业的目标总是大于资源, 如果差距过大就容易导致战略的落空, 必须考虑二者的匹配和放大的可能性。处理好二者的矛盾, 就可以防止资源的损失和浪费。

(3) 专业化与多元化的矛盾。作为对企业发展方式的改变, 当外部环境机会增多, 企业自身实力强时, 实施多元化就是合理的选择, 当外部环境不利或自身资源不足和竞争能力下降时, 坚持专业化。

(4) 竞争与合作的矛盾。在现代市场条件下, 企业之间既有竞争也有合作, 必须有机地把二者结合起来, 才能推动企业的发展。

4 战略管控的任务和难点

(1) 战略管控的任务有:一是确定企业愿景与使命;二是建立目标体系;三是制定战略;四是执行战略;五是战略监控。

(2) 战略管控的难点是企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力的培养有三个途径:一是内部培育;二是外部交易;三是战略联盟。

内部培育就是充分利用企业自己的资源专一经营、不断创新, 使自己在某方面始终走在同行的前列。

外部交易是当企业完全靠内部培育不能有效形成核心能力或形成时间过长时, 通过外部交易也可以获取核心能力。

战略联盟是一种联合攻略, 就是产业链上相关联的企业结成联盟, 通过优势互补、技术共享、共同研发, 从而减少竞争, 阻挡其他行业的潜在进入者。

5 企业战略执行及实施的办法

5.1 战略执行是一个系统工程, 有战略沟通、战略领导组织、细化年度目标、战略执行政策和程序、职能部门战略、资源配置的重点、薪酬激励措施、信息化管理系统、企业文化的培育、生态和环境保护等十项内容:

(1) 战略沟通。一个战略制定出来以后, 一定要和全体员工充分沟通, 要让全体员工认清战略的意义和作用, 要通过宣讲深入人心。这样, 战略才有执行的基础。

(2) 战略领导组织。实行新战略, 意味着对企业的组织结构要进行相应的变革, 要专门成立一个战略领导机构, 基层单位也要相应成立战略领导组, 给企业提供战略目标和任务以作参考。

(3) 细化年度目标。每年年底要细化下一年的工作目标, 让全体员工清楚每年的工作是什么, 目标是什么。

(4) 战略执行政策和程序。战略执行必须要有政策的依据, 不可能制定战略盲目地去执行, 要做到什么样的程度必须要依照一定的程序去办, 必须配合相关法律政策。

(5) 职能部门战略。各个职能部门要根据自已的工作范围, 制定本部门的战略规划。例如财务部门在成本费用上的全年规划是什么, 人事部门在工资分配及用工上有何规划等等。

(6) 资源配置的重点。每个企业的资源都是有限的, 企业的每个发展阶段都有需要集中优势资源、突出重点产业, 平均用力不适合企业的发展。

(7) 薪酬激励措施。战略的执行必须要制定一套与战略发展相适应的薪酬激励措施。

(8) 信息化管理系统。一个现代化企业必须建立一个灵活、高效、反映及时的信息化管理系统。

(9) 企业文化的培育。企业的最高管理境界是文化管理, 其实战略到最后就解决两件事:一是精神层面的企业文化, 一是形成核心竞争力。

(10) 生态和环境保护。一个企业只顾生产不重视环境保护, 最终会给企业带来危害, 所以必须努力提高全员的环保意识。

5.2 战略实施措施

(1) 营造公平正义、风清气正的工作环境。企业战略的落实离不开广大干部员工的齐心协力的努力, 所以企业要为干部员工创造平等竞争、心情舒畅、积极向上的发展环境, 最大限度激发调动员工的工作热情和主人翁精神。让企业上下全心全意谋发展, 一心一意干事业。

(2) 建设团结务实、勇于担当的干部队伍。一个企业的发展必须要有一支有敬业精神、有奉献精神的干部队伍, 在任何艰难险阻面前不屈服、不妥协, 带领员工为企业的发展努力奋斗。

(3) 形成一个管理创新、决策民主的运行机制。

(4) 坚持惠及民生的根本宗旨。

(5) 广泛宣传, 凝聚共识。一个企业的战略如何深入人心, 就要利用各种媒体, 动用各种宣传工具, 讲企业的发展愿景、发展目标、战略举措, 在广大员工家属中, 掀起学习的热潮, 使他们对我们的目标举措有一个全面的理解、正确认识, 从而进一步统一思想、凝聚共识。

(6) 深入研讨、领会实质。企业的发展战略要靠各级企业管理者深入进行研讨, 明确深刻内涵, 领会精神实质, 依照企业的战略规划, 制定出本单位本部门切实可行的实施规划和办法。

(7) 统筹兼顾, 狠抓落实。企业的发展战略是一项浩大的系统工程, 只有科学决策, 科学规划, 科学设计, 科学施工, 才能实现愿景。因此把握好战略的协调性和可持续性, 把握好各项目标和任务之间的平衡, 坚持统筹兼顾、协调发展、总体推进。

总之, 现代企业管理一定要高度重视企业战略管理, 正确看待企业战略规划工作的重要性、前瞻性, 要用科学发展观的思想来指导企业的战略规划, 通过制定科学的企业发展战略规划来指导企业的良性发展, 为企业在复杂多变的市场竞争环境中立于不败之地提供有力的保证。

参考文献

[1]李培煊.管理学[M].北京:中国铁道出版社, 1999.

[2]王稼琼.企业经营战略[M].北京:中国铁道出版社, 1999.

[3]黎群.企业战略管理[M].北京:中国铁道出版社, 2000.

篇4：现代企业管理要提高战略管理

在世界经济一体化的进程中，我们所面临着极其残酷的竞争和挑战，我们面对知识经济的挑战和信息化浪潮的涌动，然而这些以促进了我们的发展和探索，一个以战略创新为核心的企业战略管理的新阶段应运而生，这就是在这次大的竞争与挑战之下逐步到来，这需要我们各级管理者改变以往的管理模式和思维方式，创新思维观念，努力提高战略思维能力，促进企业管理向一个新的阶段前进。实施战略管理是企业生产与发展的一大突破和选择。

企业实施战略管理是企业应对各种变化的唯一选择，是企业不断发展重大的依托。在过去的管理中，企业先后经历了生产、推销和市场的三个不同导向的管理阶段，在以生产、推销为导向的管理中企业把生产放在第一位，而在以市场为导向的管理中企业注重的是市场和消费者，这是市场角色在发生变化的结果，客观上要求企业改变思考问题的逻辑程序，从市场和顾客的需要出发，从企业的生产型转变为经营型，这是企业管理的一次质的飞跃，是企业管理发展中的重要突破。但是随着世界一体化的进程不断加剧，世界经济和企业的外部环境发生了巨大的变化，为了应对这些深刻的变化，战略管理应运而生，企业开始进入以战略为导向的管理阶段。要正确地认识和实施战略管理，必须要认识到战略管理的重要意义：

1、战略管理是企业应管理内部新变化的必然举措。随着现代企业的不断发展，其总体上已从传统企业走向新型企业，新型的企业不是硬件时代而主要是要看企业的软件设施，现代企业的发展已在不断的摒弃经验决策，不断的向科学决策迈进，从传统管理走向现代管理。现代管理并不是一盘风顺的，它也面临着来自各个方面的挑战，这些挑战无疑要使管理通过深刻的变化和创新，管理的人本化、知识化、信息化、高效化和民主化已成为现代管理的特点，现代管理就是要以实施战略管理为主要的管理手段，要在管理中破除陈旧不断创新。创新是现代管理的主旋律，我们务必要培养创新意识和能力，企业要培养创新型人才，企业的管理更要有所创新；企业要培养一大批有知识的人才这是企业最重要的资源，要坚持以人为本，做好自身的人力资源管理工作招揽和培养更多有知识有能力的人才为企业的发展贡献力量。在现代企业的发展中要使企业在万千变化之中立于不败之地，就必须制定正确的企业战略，科学有效地实施战略管理，把握企业内、外部环境的发展变化，优化企业内部资源的配置，实现企业的新发展和长远发展。

2、企业实施战略管理是企业适应外部环境变化的客观要求。随着科学技术发展的步伐加快，全球经济一体化的进程与知识技术的更新速度加快，新技术新产业不断产生和出现，在市场竞争的激烈程度愈演愈烈的情况下产品的更新周其也越来越短，尤其是全球经济一体化和网络的普遍发展应用，信息传递的程度大大加快，在企业面临着科技革命、信息革命的新挑战的同时企业也面临着从粗放型向集约化经营转变的新变化；这也是在我国加入WTO后我国的企业也面临着更多新的考验和机遇，我国现代企业制度和深化内部改革的新要求；等等一系列纷繁复杂的外部环境要求企业实施战略管理，外部环境的种种变化使企业要把握长远发展的重要性和实施战略管理的必要性得到更深刻的体验。

3、现代企业管理必须要发挥战略管理的作用。战略管理的作用主要体现在以下几个方面：一是它有利于企业优化配置内部资源，实施有效的战略管理，能企业的各种资源规划到企业的发展和战略之中，以避免资源分配上的不合理和浪费；二是战略管理能促使企业领导层密切关注外部环境变化，把握机遇，降低和避免企业的风险；三是战略管理对企业内部的运行具有导向作用，有利于提高组织的协同作战能力，是企业生产发展更有凝聚力。

企业要迈向战略管理新阶段必须要提高战略思维能力，要搞好战略管理，关键要提高战略思维能力，提高企业管理人员和员工的战略思维能力，有利于企业对其自身的发展把握和企业的生产能力提高和突破。

1、要提高战略思维能力，必须要更新原有的思维方式，实现思维方式的转变。将传统思维规范变为立体多维的思维方式，由保守型向创新型转变，要破除陈旧摆脱束缚，大胆创新，锻炼自己思维的灵活性、变通性善于接受新的事物，开展工作要有创造性和主见性。因此，我们必须要解放思想、提高认识、更新观念。

2、提高战略思维能力，必须提高宏观决策水平。从某种程度上讲企业的竞争是决策、战略的竞争，企业的最高经营者对企业全局的重大问题进行战略决策，这也将决定企业的发展和竞争能力。要提高决策的准确性，就必须从宏观上把握形势、考虑整体、掌控全局。要提高战略管理者的必全局性、准确性和战略性。

篇5：企业管理战略管理

2016年集团在大力推行企业的标准化建设，其目的是充分利用有限的资源，创造最大的价值，从而提高集团的核心竞争力，因此，企业需要把人力、物力和财力资源等生产要素加以系统、科学地管理，以降低成本、提高效益和质量。同时，企业标准化不是一项孤立的活动，需要企业标准化与管理体系相结合。我们要把“质量管理零缺陷、安全管理零伤亡、环境管理零污染”作为企业管理的终极目标。

一、质量管理—零缺陷

集团的品牌战略要求我们推行“零缺陷”的质量管理。企业要在激烈的竞争中立足、取胜，就必须创立自己的品牌、实施品牌战略。我们企业要实现世界500强就必须要加强质量管理。

如何实施零缺陷管理：

⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流，建立相应的制度，加强对员工教育和培训。

⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。

⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。

⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。

⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

我们要把零缺陷管理的观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地提出建议，促进质量管理体系的完善。

二、安全管理—零伤亡

搞好安全生产，才能树立企业形象，赢得市场，承揽更多的经济任务。安全管理零伤亡的最终目的就是促进生产，杜绝伤亡事故，改善劳动者的工作环境。伤亡事故不仅给个人和家庭带来痛苦，同时也给企业造成巨大损失。伤亡事故不仅是新闻媒介追踪的热点，同时也是国家安全管理部门彻查的工作，直接受到影响的就是企业的对外形象，使企业的社会形象相应受到影响。所以要树立企业形象赢得市场，必须搞好安全生产，否则将直接影响企业的经济效益。

如何实现安全管理零伤亡的目标：

（1）深入开展反违章活动，稳定现场安全生产秩序。责任心是安全生产的灵魂，责任心强，责任制完善，企业安全工作就落实，效果就明显。各级干部和职能人员要切实提高自己的工作责任心，要沉下去，深入基层、深入一线，一个一个岗位，一道一道工序去解决深层次问题，特别是工艺和设备上的问题，提高装置本质安全的程度。同时公司各专业管理部门要提高检查水平，不停留在表面现象，及时发现并纠正各类违章现象；通过检查、考核与改进，不断提高企业的安全管理水平。

安全管理部门要组织各岗位，发动职工查找本岗位最易发生事故的操作环节，由安全员制订相应的对策和防范措施，并对岗位职工进行培训和检查，将其作为职工上岗的先决条件。为了能够全民参与，我们可以以班组为单位组织各车间开展反违章劳动竞赛，通过竞赛活动，促使车间提高班组的整体安全水平，提高班组员工的整体安全责任意识；开展以车间为单位的，提高安全、环保岗位责任制总体水平劳动竞赛。

（2）开展安全目标管理，落实全员安全责任。

进一步完善公司的安全管理网络，层层落实安全生产目标责任，各部门根据和公司领导签订的《安全生产责任书》的具体要求，抓好措施的落实工作，加大现场检查力度，消除潜在的不安全因素。同时加大培训力度，提高技能操作人员的综合素质。要定期组织开展装置安全、设备、工艺技术的技能培训和理论知识培训，不断提高操作人员的操作技能和综合素质。组织全体员工学习、贯彻《安全管理手册》，了解并掌握自己的安全责任和相关的安全工作流程。（3）进一步提高设备运行安全可靠度

加强对检维修、施工现场的安全管理。切实抓好标准化检修施工，加强现场施工安全和施工队伍的管理，明确安全责任，有效降低检修施工的安全风险和质量风险，安全高质量地完成公司装置停工检修任务，努力做到开车一次成功。认真做好特种设备、电气、仪表的管理工作。确保持证率、定检率100%。保证强检仪表及联锁保护装置完好投用，确保完好率、投用率达到100%。

（4）开展有效的安全教育培训活动，努力提高操作人员规避事故的能力。

各项规定和要求怎样不折不扣的落实到班组，将是2016年安全教育培训工作的重点，2016年公司的安全教育培训要重形式更重效果，特别要注重安全技能培训。紧紧围绕公司典型事故和企业生产经营实际，开展一系列的法律、法规学习和教育，提高检查人员的水平。开展公司规章制度的学习，使职工知道哪些事情该做，哪些是违章，提高识别违章的能力，避免自己的违章行为，为实现零缺陷提供保证。开展安全生产知识竞赛活动，认真组织反事故演习，提高员工在紧急情况下的应变能力和现场实际操作能力。通过培训应使员工懂得某项工作应该做什么，具体怎样做，提高规避和处理异常情况的能力。重视预案的修订和演练，提高各类事故应急预案的水平。制定了应急预案并不意味着万事大吉，不对应急预案组织演练，不及时对应急预案进行评估，应急预案就形同虚设，应急就无从谈起。2016年各部门要采取形式多样的活动开展应急预案培训和演练，及时对各类应急预案的适用性进行分析，通过不断演练，发现和及时完善预案本身的不足；同时要建立演练的评判标准，增加演练后的考评和打分，提高职工处理突发情况的能力。

（5）、严格事故“四不放过”处理和责任追究，落实问责制

严格执行缺陷、事故苗子、非计划停工和事故问责，强化对各级人员履行职责情况的考核，监督各项考核规定的执行情况，严格进行月度经济责任制考核。严格执行事故“四不放过”，重点要抓好对违规违纪及事故责任者的处理，不用同情掩盖责任、代替原则。举一反三，抓事故教训的教育，岗位职工必须了解和掌握本车间、本岗位历年发生的事故原因和教训，落实防范措施，生产、安全、工艺、设备部门和车间必须定期进行检查，防止重复事故的发生。

安全工作是企业发展的重中之重，只有将安全工作打下坚实基础，才有可能建立经济发展的上层建筑，把“零伤亡、零事故”安全管理目标落到实处，为集团的腾飞发展提供坚强有力的安全保障！

三、环境管理—零污染

随着社会对环境和职业健康安全问题的日益关注，牺牲员工利益和社会环境而生产产品的方式并不是长久之计，终将会失去竞争力，而环境管理体系有助于企业节能降耗、降低成本，减少能源消耗和节约资源，严格的实施环境管理体系，可使公司通过工艺改进、废物综合利用、加强节能管理、优化设计、提高材料利用率等途径在生产和经营活动过程中节能降耗，大大降低生产成本，因此，推进环境管理体系势在必行。环境管理体系，强调预防为主，遵守国家职业健康安全和环境法律法规及其他要求，注重全过程控制，有针对性地改善企业职业健康安全和环境管理行为，以达到集团的可持续发展。

如何做到环境管理零污染：

（1）各级人员的培训。企业就应制订和实施全员培训计划，使各级人员了解全球、全国环境状况，认识到环境保护的重要性，为企业推行环境管理体系提供思想、素质上的准备，在实际工作中规范自己的环境行为，提高责任感。培训内容应涉及环境意识、环境管理体系知识、环境法律法规和相关要求等，（2）对企业进行环境评审，编写初始环境评审报告 对我们初次按标准要求建立环境管理体系的企业来说，有必要进行一次全面的初始环境评审，以作为制定企业的环境方针、目标指标和环境管理方案的依据。企业应根据初始环境评审结果编制初始环境评审报告，以明确企业环境方面存在的各种问题，包括环境风险、增强竞争力的机遇、现有环境管理的缺陷及改进建议等。

（3）重要环境因素的控制和改善。

为实现对重要环境因素及其影响的有效控制，在考虑到法规、技术、财力、运行经营、相关方等的基础上将环境方针进行分解，并通过投入资源、培训、信息交流、监测和测量、运行控制等手段使之得到良好的控制，减少影响，实现污染预防和持续改进的目的。

（4）确定目标、指标和制订管理方案。

重要环境因素一旦确定，接下来就针对每个重要环境因素制订目标、指标和管理方案了。制订的目标、指标和管理方案要求可行性强，真正起到控制重要环境要素的作用。

（5）环境管理体系的运行

首先要进行体系的试运行阶段，其目的是在实践中检验体系的充分性、适用性和有效性。主要工作内容包括：

a、全员培训，针对不同层次进行不同内容的培训，重点是运行控制程序和作业指导书以及方针、目标指标、管理方案的培训；

b、按规定去做，目标指标、管理方案层层落实；

c、对合同方、供货方的监督工作；

d、日常体系运行的检查、监督、纠正； e、根据试运行的情况对环境管理体系文件进行修订。（6）内部审核及管理评审

企业的环境管理体系在运行中需定期对其实施内部审核和管理评审。通过内部审核客观地获取审核证据并对该体系予以评价，以判断一个企业的环境管理体系是否符合该企业所规定的环境管理体系审核标准；通过管理评审判断环境管理体系的整体运行效果，确定日后持续改进的方向，以保持该体系的持续改进、适用性和有效性，从而取得良好的环境表现（行为）。

篇6：简论管理企业管理与管理创新

简论管理企业管理与管理创新

管理在我国一些企业仍未被引起足够重视,管理粗放,忽视管理,就是对管理也是生产力缺乏认识.中国经济要在全球化和经济一体化的`国际竞争中求发展,管理创新就是一个永恒的主题.

作 者：李雅娟 作者单位：山西煤炭管理干部学院刊 名：同煤科技英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY OF DATONG COAL MINING ADMINISTRATION年，卷(期)：2003“”(2)分类号：F27关键词：生产力 管理 企业管理 管理创新

篇7：企业管理战略管理

企业战略管理是企业在生产管理，营销管理，竞争管理，财务管理的基础上，逐步从实践需要到理论体系形成的过程。企业战略管理规划目的有二，一是为了企业持续生存和不断发展，完善企业内部机制，寻求内部资源能力与外部环境的平衡统一；二是实现企业的终极宗旨：福利员工，普度众生。实现企业家 “财富图大计，才智理邦国”的梦想。

企业战略管理规划主要内容包括经营战略、竞争战略、财务管理战略、组织战略和人力资源战略。其中财务战略、经营战略和竞争战略在整个企业战略规划中，可谓是三足鼎立之势，是重中之重。

把财务管理战略作为企业战略的核心可能有专业上的偏执。但就财务管理本身的特点来看，财务管理所具备的经济数据信息的储备与分析功能，是其它战略思考不能替代的。

如何做好企业的财务战略管理规划，除了财务战略的形成过程有其它战略的共性：对内外部环境的充分了解及掌握，和企业家的感性与经验的集合之外，对财务战略规划的准确细分是做好财务管理的重要工作。在这个细分的过程中，所涉及的专业学科可以帮助企业更好地利用企业的内部资源，更有效地与外部环境进行资源平衡。

篇8：企业管理战略管理

1 对战略管理进行简要的分析

战略管理首先需要形成一定的战略目标, 进一步确定目标体系, 并制订合理的战略计划, 然后对战略计划实施, 最后根据时间的推移和环境的变化对之前提出的目标、战略计划和实施进行综合的评价, 并及时发现其中出现的问题, 进而对企业管理做出适当的调整。

战略管理主要有5个特点, 首先, 战略管理具有全局性, 即是战略管理要从企业的全局出发并涉及企业的各个方面, 对企业的整体进行优化组合。全局性是指战略管理能够有效地影响企业的发展, 进而使企业在市场中立足。其次, 战略管理具有指导性, 战略管理规定了企业的发展目标和实现目标的基本途径, 并在一定程度上激励员工做好本职工作。再次, 战略管理具有创新性, 企业中战略管理的实施是为了确定企业在市场中的优势和地位, 并且引领企业采用新的经营模式来占领市场。然后, 战略管理具有前瞻性, 战略管理必须要对企业即将面临的机会和挑战有一定的认识。战略决策者大多是通过对未来的分析和判断来决定企业未来的发展方向, 为目标的实现筹集所需的资源。最后, 企业实施战略管理是一个长期的过程, 战略目标的最终实现往往需要一定的时间。

2 烟草企业战略管理过程中存在的一些问题

2. 1 战略管理的意识不强

我国的烟草企业一直在朝着市场化的方向发展, 战略管理在这个过程有着非常重要的作用。由于我国烟草行业受到烟草垄断和计划经济的影响, 所以很多烟草企业的战略管理意识不强。有一些企业不能准确地对发展过程中的内外部环境进行判断与分析, 很多决策都只是停留在感性的认识上。一些企业的领导者仅仅注重短期的发展, 对烟草企业的长期发展缺少一定的认识。还有一些企业没有建立科学合理的评价机制和反馈机制, 对公司核心能力的认知不到位, 没有注重企业核心力量的培养。上述的情况都表现出烟草企业的战略管理不强, 阻碍了烟草企业进一步的发展。

2. 2 战略管理的执行力度不够

烟草企业的战略管理不仅需要科学合理的战略计划, 而且还需要具有强有力的执行力。在实施战略思想管理的过程中, 必须要将战略计划付诸行动才能最终达到战略管理的目的。我国很多烟草企业已经意识到战略管理的重要性, 并采取了一系列的措施对企业进行调整和完善, 但是执行力度还是不够, 这种情况往往会导致执行力度与战略计划不符, 进而出现很多困难, 阻碍烟草企业的发展。

2. 3 品牌战略过于相似

现在, 我国的很多烟草企业都开始注重品牌战略的发展, 但是大部分烟草公司的品牌战略太过相似。例如: 很多企业在发展品牌的过程中都强调了要做大做强等方面。这种相似的品牌战略成为了烟草行业的主导与核心, 并在一定程度上制约着烟草企业的发展。从表面上看, 烟草企业的品牌战略有一定的相似性, 但是每个企业都赋予了其不同的含义。企业在制订战略计划的过程中还应该注重战略的差异性, 企业应该制定适合自身发展且不易被模仿的战略。企业在制定品牌战略的过程中, 要结合自身的特点, 认真去执行, 使企业向着良性的方向发展。

2. 4 战略管理水平不高

烟草企业的管理成本逐渐增多, 原因主要是管理的水平、技术和手段比较落后, 进而导致烟草企业的利润低下。管理者比较重视经营而忽视了管理, 忽视了企业的战略规划, 进而导致烟草企业的管理混乱, 效率低下。即使在有了战略规划的基础上, 烟草企业也不能按照规划进行管理, 进而无法达到战略目标。管理人员没有对战略计划和组织结构的实施引起足够的重视, 随着企业的进一步发展, 企业中的一些漏洞逐渐变大。另外, 战略管理需要企业根据市场发展规律、经营目标、竞争规律和竞争目的来组织经营和竞争活动。目前, 我国烟草企业的管理手段比较单一, 比较容易被竞争对手模仿, 所以无法在市场中形成全方位的竞争优势。

2. 5 不能适应市场的快速发展

烟草企业所制定的战略管理策略虽然能够在一定程度上满足当前的需要, 但是随着环境的不断变化, 企业并不能保证这种战略仍然符合未来发展的需要。在环境发生变化之后, 企业应该及时做出相应的调整, 进而适应环境的不断变化。但是我国的烟草企业往往会出现这样的情况;在环境发生很大的变化之后, 有的企业仍然按照之前的战略计划, 不能尽快适应社会的发展, 导致企业走向衰败。管理者在决策存在缺陷的情况下, 没有及时对方案进行调整和完善, 而是沿用之前的方案。这种状况对企业的发展有着很大的负面影响, 导致企业不能跟上社会发展的方向而出现一系列的问题。

3 解决战略管理问题的有效策略

3. 1 注重企业的战略管理

我国烟草企业对战略管理的地位和处境有一个比较正确的认识, 虽然企业目前具有较好的资源基础和社会环境, 但是还具有进一步发展的空间。烟草市场的专卖专营局面受到了跨国烟草公司的影响, 市场竞争的局面日益加剧。烟草企业应该对局面有一个深入的了解和分析, 充分认识到烟草企业不能只靠感性管理和经验管理。如果烟草企业想要在竞争日益激烈的市场中有较好的发展, 那么就需要管理者用全新的理念对企业进行经营和管理, 进一步注重战略管理策略的运用。

3. 2 加强人才的管理

人才资源是企业战略管理的基础, 所以烟草企业要加强人才的培养, 创建学习型的组织, 打造创新型和知识型的团队。首先, 要引进高层次的管理人才, 进一步的强化人才是第一资源的观念, 进一步的加快人才资源的管理和开发。另外, 还可以通过一定的手段来吸引优秀的人才, 例如高薪聘用、提供重要的岗位、设立一定的奖项、公开招聘和挂职锻炼等方法, 加快引进市场营销、物流配送、电子商务和法律等高层次的人才。其次, 要重视人才的利用和开发, 加大员工教育培训的投入, 建立科学的培训机制, 进一步提高员工的业务能力、管理水平和劳动技能等。加强人才的储备, 进而满足企业的用人需要。通过对员工进行培训, 使他们具备产品知识技能和服务技能, 建立工作人员积极进取、尽职尽责的态度, 提高员工工作方面的自觉性。另外, 还要建立合理的激励制度, 将员工的绩效和薪酬进行紧密的结合, 从而调动员工的积极性。还要在此基础上建立相关的奖励措施, 对于表现突出的员工进行一定的奖励, 培养员工的忠诚度。最后, 还要进一步改革用人分配机制, 充分调动人员的创造性和积极性。企业要通过机制创新来造就新一代的人才, 冲破经验和资质的束缚, 更新人才的选拔标准, 使优秀的青年人才担起企业的责任, 使其多在困难的环境中进行磨砺, 加快他们的成长。我们还要确立业绩取向的人才价值观, 使业绩、岗位和能力进行有效的结合, 在最大限度上发挥人才的创造性、积极性和主动性。

3. 3 重视企业文化的建设

企业文化是企业长期发展过程中的行为规范和价值理念, 它具有一定的约束力、凝聚力、激励力和辐射力等功能, 能够有效地影响企业的战略管理。优秀的企业文化能够培养出适合企业发展的高素质人才, 能够进一步推动企业的发展。企业的战略能够有效地指导企业向正确的方向发展, 能够依据内外部环境的变化进行适当的改变和调整。企业文化则是一种无形的力量, 它能够影响工作人员建立起适合企业发展的行为方式和思维方式。在企业成员的信念与企业的战略目标大致相同的情况下, 企业文化能够发挥出巨大的作用。它能够使员工在工作的过程中充满激情, 并进一步贯彻和实施企业的战略计划。如果企业想要得到长期稳固的发展, 就需要建立符合企业发展的企业文化, 进而提高企业在市场中的综合竞争力。企业文化的建立能够使员工的价值观念与企业战略目标保持高度的一致, 进一步加快烟草企业的发展。

4 结 论

我国烟草企业的发展与跨国烟草企业还有一定的差距, 面对日益加剧的市场竞争, 我们应该加强企业的战略管理, 促进我国烟草企业向着国际水平发展。烟草企业想要在发展的过程中不断地提高其竞争力, 就需要进一步完善企业的战略规划, 并且将规划付诸行动。烟草企业还要在市场环境变化的过程中进行企业的转型, 尽快适应社会发展的需要, 真正地提高自身的综合竞争力, 在烟草市场上得到良好的发展。

参考文献

[1]赵宏贵, 徐彤.关于烟草企业实施和推进战略管理的研究[J].生产力研究, 2010 (3) :220-222.

[2]曾阳红.浅论烟草企业文化建设与品牌战略[J].企业文化 (下旬刊) , 2012 (9) :2-3.