企业管理人本管理

第一篇：企业管理人本管理

论监理企业的人本文化建设与人本管理

摘要：加强管理能力、提高竞争力，是每个监理企业亟需解决的问题。人的管理是管理的核心，文化影响着人的价值观和行为准则。因此，人本文化对企业管理有着重要的影响。人本文化在诸多企业文化中有着核心的地位。本文阐述了人本文化建设对监理企业的重要意义，提出了监理企业人本文化建设的基本方法和人本管理在监理企业管理中的实施方法，指出了基于人本文化下的人本管理是监理企业未来发展的必然趋势。

关键词：管理人本文化人本管理监理企业

0 引言

工程监理企业的职责是受建设工程项目建设单位的委托对建设工程进行监督和管理。工作的主要目标就是保证建设工程的质量和使用安全、实现工程造价控制目标、协调施工现场各方关系、保证工程按期完成投入使用从而实现投资效益最大化。实现工程监理的目标，需要企业团队的共同努力，特别是企业中专业监理人员的积极努力。因此工程监理企业专业人力资源的管理就成为企业发展壮大的关键所在。在监理企业组织与协调过程中，若能合适地把人本文化应用到企业管理中，则可起到事半功倍的效果。

1 项目管理中的人本文化建设对监理企业的意义

1.1 当前监理企业面临的问题 根据建设工程监理规范及相关文件的要求，监理的内容是“三控三管一协调”(即质量控制、进度控制、造价控制、合同管理、信息管理、安全管理和组织协调)。目前多数工程的监理范围仅限于施工阶段的质量控制和安全管理。虽然《建设监理委托合同》多数未必就是施工质量控制，但操作起来业主往往不授予监理造价控制权。当无造价控制权时，进度控制权也是纸上谈兵，甚至质量控制权也落实不了，时常受到各方面的制约和障碍。业主要求监理人员只管质量和安全监理，同行人士有人说，中国的工程监理不应叫监理，应叫业主派的监工或施工单位的质检员，一群人干活，旁边有人看着，这就是地地道道的监工或施工质检员。

导致这种局部监理范围的原因主要有三个方面，首先是我国强制监理的工作范围问题;其次是从事监理人员素质和综合能力不能满足全过程、全方位监理工作需要。第三是是市场环境问题，我国的市场经济正处于发育、完善过程中，建设工程中的业主需求市场还没有真正出现。

1.2 人本文化建设在监理企业项目管理中的作用 监理企业存在的上述诸多问题直接导致了业主对监理企业的不信任，业主不愿意过多放权给监理企业，从而使监理企业享受不到应有的权利，也不能担当起应该承担的责任与义务。要解决这些矛盾，就首先要从监理企业自身的建设做起。监理企业要想提升自身能力，不仅仅需要完善的制度，还需要建设优秀的企业文化为之提供源源不断的动力。

工程项目管理的主要任务就是“一协调三管理三控制”，其中“一协调”指的是组织协调。组织沟通是组织协调的手段，是解决项目组织成员之间障碍的基本方法。把人本文化成功应用到项目管理中，就可以形成有效的沟通可以改善项目的发展和人际关系，从而促使工程项目目标的顺利实现。另外人本文化可以使人们行为一致，减少摩擦，化解矛盾，达到一个较高的组织效率，而有效的组织沟通决定着工程项目管理的效率。

一个有着高效率项目管理能力的监理企业自然会受到业主的信任，业主便可以对监理企业进行充分地授权。相应的，拥有更多权利的监理企业就可以对整个工程的质量、进度、成本进行充分全面地管理，使工程达到预期目标。

[1]

2 监理企业人本文化建设的基本方法

2.1 以人本管理为中心 人本管理，顾名思义就是工程项目的一切管理活动都是围绕选人、用人、培养人、激励人、留住人而展开的。而每个人都有自己的价值观，会与工程项目的价值表现出不同的差异。从项目的角度而言，有必要通过引导、灌输、协调的方式和行为准则的要求，以及制定利益共享的政策等对监理人员的价值观进行整合。从监理人员的角度而言，亦有必要依自己的认识和理解对项目的价值观做出判断，调整自己的价值取向，逐步达到对项目价值观的认同。进行价值观的整合是营造人本文化的重要内容，体现了以人本管理为中心的思想。[2]

2.2 充分了解监理人员 只有“知人”，才能“善任”。了解一个监理人员，决非一朝一夕能做到。不但要看其学历、职称、工作年限、业绩、年龄、有无监理工程师证书，而且还要看其人品、作风、基本素质、言行，以及处理工作过程中所遇各类复杂问题和技术业务的综合能力。要听其言，更要观其行。人是有思维、有个性、有感情的。

特别是监理工作，技术性高、知识面广、工作环境差、流动性大、独立性强、外聘人员多、服务对象复杂等，知人有一定的难度。不用辩证的眼光、科学的态度，宏观地、发展地、客观地、较长时间的观察了解，只凭一时一

事，或通过一两个简单的工程，就给一个人下定论，这就难免有失偏颇。凡是成功的领导者，对待自己的员工，通常应放下架子，亲近他们，与之交朋友，了解他们的思想、个性、特长、习惯、爱好，以及他们对搞好监理工作，实现自我的想法和工作中遇到的困难等，广泛听取他们的意见，随时掌握其思想境界及内心动态，然后根据不同人员和监理任务，量才使用，界定岗位，做到有的放矢。特别是对项目监理部起主导作用的总监使用更应如此。这样运作起来的监理工作，才会得心应手，并会取得良好效果。

2.3 用其所长、避其所短 要用其所长，避其所短。任何人不可能是完美无缺的。就以监理人员的组成来源而言，大多原先是在施工、设计单位和建设管理等部门工作。[3]

原先在施工单位工作的监理人员施工经验丰富，特别是部分工长，经过多少年的磨练，对技术操作熟练，监理中易发现施工上的毛病，但其技术理论基础欠缺，只能凭自身的经验办事，遇到难题就使问题的解决受到一定的限制;

原先在设计单位工作的监理人员，实践经验不足，缺乏处理施工中实际问题的能力，但对涉及工程设计上技术理论问题的处理能力却是熟门熟路，遇到难题，能从多方面找根论据，举一反三，从而可避免工程技术及结构安全上出现问题;

原先在管理部门工作的监理人员，则接触面多，社交能力较强，工程的经济、管理、政策、法律等知识面广，对组织管理、协调能力，以及对综合性和复杂性问题的处理，有所独到之处。

对一个人的使用，要善于发挥其长处，然而更难的是避其所短，除在工作安排上尽可能地规避和提醒帮助改正外，要能够从短处中发掘其长处，然后创造条件充分予以利用，做到人尽其才，才尽其用。[4]

3 人本管理在监理企业中的实施

3.1 满足监理人员的物质需求 合格的监理人员都是具有较高学历的知识分子，对他们来说，物质上的满足是最基本的要求。因此，要使监理人员集中精力，最大限度发挥才能，首要的一点是对其进行物质激励。

3.1.1 提高工资、奖金额度 现行我国监理市场上监理费普遍较低，这样在很大程度上挫伤了监理的积极性，对于整个建筑市场也有不良影响，国家应将监理取费上浮，拨出一部分款项给监理单位，对于监理单位，也应尽量减少额外支出，将人力成本提高。

3.1.2 实行公正的差别奖励 一个人对他所得的报酬是否满意，不只看其绝对值，而是要进行社会、历史比较，看相对值。因此，必须对所有成员一视同仁，统一标准奖罚，不偏不倚，否则将产生负面效应，影响监理人员的情绪和工作态度。

此外，还必须反对平均主义，平均分配奖励不等于激励。根据在其他行业所做调查，差别奖励可使奖金与工作态度的相关性达80%。

3.1.3 建立相应的制度保障 制度是目标实现的保障，一个稳定的制度可减少不必要的内耗，使组织成员达到最佳效率，为实现组织目标多做贡献。因此，监理单位必须有一套完整的规章制度体系，制定好全面完善的物质奖惩标准并公诸于众，形成制度稳定下来，而不能令不行禁不止，久而久之，丧失其激励作用。

3.2 满足监理人员的安全需要 建筑产品的特点是产品固定，人员流动，多为露天作业，工作环境条件差，不安全因素多，规律性差且隐患多，因而必须采取管理措施，有效地控制“人的不安全因素”，“物的不安全状态”，把可能发生的事故消灭在萌芽状态，同时保障监理人员的人身安全。对于监理单位，需要注意以下两方面：

3.2.1 保障监理人员免受自然因素的伤害 在开始工作前，监理单位应对监理人员进行必要的安全意识教育，在执行监理任务时，警惕不安全因素，不要只注意工作而忽视了自身安危。同时如有可能建议单位给其下属配备完善的防护措施，减少不测事件发生的可能性。

3.2.2 保障监理人员免受人为因素的伤害 监理人员对工程进行监督和管理，在对工程质量问题的看法上有时会与施工人员不一致，而有的施工人员素质比较低下，导致监理人员的人身安全受到威胁，这种事情屡见不鲜。因此，监理单位应与施工单位及业主事先进行协调控制，促使施工单位采取某些措施避免此种现象的发生，保障监理人员的人身安全。

3.3 进行情绪激励 情绪激励也就是加强与监理人员的沟通与交流，尊重他们，创造良好的氛围，使其始终保持良好的情绪以激发工作热情。

3.3.1 加强管理者与成员及成员间的沟通与协调 由于建筑本身的固有特点，经常一个监理单位内的员工很少能经常见面，而经理与监理人员间也无法频繁的交流。这样如果其中产生了某些问题就难以得到及时解决，监理人员很有可能将所产生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。这种情况，管理者应及时采取行动，将危机消灭于萌芽之中，避免其对工作的影响。

3.3.2 注意细节 管理者对监理人员日常生活中的细节的关心与爱护更能激动他们努力工作。如给在工地上的每人配一顶遮阳帽，随时准备冰水解渴，这些费钱费力不多，但却于细微处见精神，使监理人员能体会你对他们的关心，从而心存感激，更加发奋地工作。[5]

3.4 完善精神激励模式 随着社会的进步与人民物质生活水平的提高，物质要求得到基本满足的条件下，对于较高学历的知识分子来说，他们越来越重视精神需要是否得到满足及自身价值能否得到体现。从马斯洛的需求层次理论上看，这即进入了激励的更高一级境界，即精神激励，精神是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长，将逐步成为激励机制的主要组成部分，进行精神激励可采取以下方法：

3.4.1 信赖监理人员赢得他们的忠诚和信赖 一个建筑工程质量的高低与监理人员有很大联系，对于监理单位的经理来说，他不可能自始至终在工地现场，因此工程质量把关主要就靠监理人员，经理或业主与监理人员应建立一种信任的关系，应清楚地向他们表明，你十分信任他们，而且你不愿他们对你不信任，监理人员将能感受到你能接受任何意见，并且能帮助你、支持你寻找解决问题的最佳方案，尽职尽责地进行质量把关。

3.4.2 让工作本身具有激励力量 工作的报酬就是工作本身如果人们在工作中能充分达到自我实现的目标，那他们就能得到极大的满足。因此，经理和业主们应较多地考虑如何使工作本身变得更有意义和更具挑战性，给监理们以展示才华的机遇。如在组织内部进行双向选择，使监理们有更大的自主权等。

3.4.3 聆听监理人员的建议 对于管理者来说，他们不可能身必躬亲，对所有的事都了如指掌，而监理由于更接近施工工地，对所发生的事有着更实际、更客观的看法，因此，经理和业主们应多听听监理们的建议，这样更有助于运筹帷握。而对于监理们来说，自己的意见能得到重视，对其也是一种很大的精神鼓励。

4 结语

人的因素是生产力中最活跃的一部分，而文化对人的影响作用是巨大的。[6]监理企业文化是新时期工程项目监理的内在需求，是体现工程建设项目新思想、新观念的良好途径;增强项目活力、提高市场竞争力的切实需要。同时，它也是发挥监理人员积极性、挖掘智慧的力量源泉;增强监理人员凝聚力和向心力的有力措施，提高项目管理水平、提高效益的最佳机制和营造和谐气氛和良好环境的可靠保证。

第二篇：企业文化与人本管理

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[摘要]：企业文化管理的核心是坚持以人为本，要求重视人的全面发展，建立以人为本的企业文化管理模式;而反过来，人本管理的有效实施必须结合先进的、有凝聚力的企业文化。企业文化是形成管理方法的理念，而人本管理则是依赖并逐步改善这种理念的管理方法。两者的互相作用和渗透将是时代的要求，企业成功发展的关键。

[关键词]：企业文化人本管理标准员工人本文化

近年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经得到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，报告中写到，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，人本管理要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业文化与人本管理既有本质上的区别，又相互渗透和影响。

一、企业文化与人本管理的内涵

㈠、什么是真正的企业文化

真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。它是员工们所具有的“共同的心理程序”，形成的是一种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。1

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

有位学者曾经指出：如果你想了解真正的企业文化，不要向高管询问，不要在企业刊物或墙壁上寻找，甚至不要问员工能否背出来。你只需假装客户，去接触企业的一线员工，了解他们的具体言行、工作效率;或者假装应聘这家企业，了解企业对员工的管理细节，以及企业部门基层间的协作。企业基层员工的行事风格、敬业状态、精神面貌、沟通协作、价值观念等，才是企业文化的基石。

企业文化必须回答这样几个核心问题：

第一，如何看待顾客;第二，如何看待员工;第三，如何思考和定义竞争;第四，如何考虑对社会和环境的责任;第五，如何考虑合作与竞争;第六，如何认识成本和利润等。

㈡、人本管理

人是管理的实施者，也是管理的对象。在企业中，人是竞争力之本。以人为本，首先体现在对员工的尊重信任：尊重员工的人格，尊重个人的劳动，尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权、获得报酬权、利益共享权等等。

人本管理的基本内容

1、人的管理第一

企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

2、以激励为主要方式

激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生

一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

3、建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验，它会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

4、积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金;二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

5、培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，它需要有一系列配套的措施，如明确合理的经营目标、增强领导者自身的影响力、建立系统科学的管理制度、良好的沟通和协调、强化激励并形成利益共同体、引导全体员工参与管理等等。

二、企业文化与人本管理的区别

㈠、二者对象不同

1、企业文化的对象是“全体员工”

企业文化是一个企业自身创造的、长期形成的具有自己特色的文化理念，它是企业固有的，并不随员工的变化而变化。企业文化建设的根本目的是把员工塑造成“企业人”①。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程，要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，起到铸魂、育人的作用。总之无论是在职员工，还是新进入公司的员工，都会受到这种文化的熏陶和影响。

2、人本管理的对象是“标准员工”②

员工经常会遇到这样的矛盾：有时候感觉企业很温暖，确实是“人本管理”;有时候又感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“人本管理”的理念，这是为什么呢?

主要原因就是“人本管理”中的“人”并不是指所有员工，而只是指“标准员工”。标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是随着企业战略、目标的变化而不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天可能就不是了，根本的原因就在这里。企业讲究“人本管理”，是以标准员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以某一个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“人本管理”和某一个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安

心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“人本管理”，因为对于标准员工来说它是对的。

㈡、二者存在方式不同

1、企业文化是一种管理理念

企业文化是一种价值观，是由其传统和风气所构成的。企业文化意味着一个企业价值观的导向，这种价值观构成公司员工活力、意见和行为规范。企业文化是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业文化属于管理范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，也是企业管理的高级形式。因为企业文化是企业管理的一种较高的境界，也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是产生行为活动的原因，是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。

2、人本管理是一种管理手段

从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。

三、企业文化与人本管理相互渗透和影响

企业文化是对企业本身的一种执行力和凝聚力的推动，是企业的一种价值观。企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。要探询一个企业的文化，只要了解它的人力资源管理制度，就可以把握其精髓。企业管理从“制度管理”转向了“文化管理”，人本管理要求管理者依靠人、尊重人、激发人，实践人本管理需要建立相应的管理机制，从而人本管理能够保证制度管理和文化管理相结合，即做到“刚柔相济”，这就实现了企业文化独有的魅力。

健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”，也就是说一个企业要想发展，靠的就是企业文化，企业文化就是企业的核心竞争力。从这一点上来讲，企业靠的这种文化，也就是企业如何管理的问题，因为企业文化是隐性的企业管理体制。我们说，企业靠管理、靠机制，靠的就是管理的一种深层次的人本管理。这种管理也就是企

业文化对企业本身的一种执行力和凝聚力推动，如何建立高效科学的组织管理体系，构建一支高效能团队，塑造更加完美的团队精神，是企业文化与人本管理的融合。

企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。

建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。

企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。

企业文化是一种价值观，在企业内部表现为摒弃什么、鼓励什么、反对什么、宣传什么等等，其价值观念是通过企业员工的行为活动来表达、来发展的，可以说，没有高素质的员工来执行和表达企业文化，再好的企业文化规划也是空中楼阁。毛泽东同志就曾经说过，世间人是第一个宝贵的，只要有了人，任何人间奇迹都能创造。宝洁公司前董事长Mr.Dupree曾说：“如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这充分说明人的巨大创造力。因此，企业文化建设必须以人为本。就像西艾弗爵士指出的那样：“从

根本上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起决定性的作用。” 企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。

四、结论

总之，企业文化在不同的企业中各不相同，需要演变成用人标准，用这一标准去筛选与淘汰人才，使之形成一个统一的整体，这是企业发展的必然过程。企业管理的成败在于文化的变革，需要管理系统和人的同步提升，而文化的落地生根和管理的成功都离不开用人，将人本管理加以提炼，之后不断地去优化德才兼备的人才队伍，促使企业文化逐步形成，管理最终将稳步走向提升。

注释：

①又称“组织内公民”——他们对企业有着很高的忠诚度，把企业利益得失看得很重，很多时候甚至因此而愿意牺牲自己的一些利益，真正将企业的文化用来影响自己的工作甚至生活，将企业的价值观作为评判自己行为的主要标准。 ②摘自《人性管理》，曾仕强，东方出版社。

参考文献：

(1)曾仕强，《人性管理》，东方出版社，2006。

(2)郭梓林，《思想统治企业》，中国人民大学，2005。

(3)杲占强，《大道贵简--企业文化内圣外王之道》，2006。

第三篇：人本管理

——人本管理的始中末

天津工业大学人力资源管理专业

班级：人力1302 姓名：郭欣

学号：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人为本的管理模式。人本管理是以人为中心的管理活动，依靠人力资源，开发人的潜能，尊重信任公司职员，在管理中将科学精神与人文精神和谐统一起来。企业管理分为对于人，物，信息的管理。而企业社会影响力的形成，在于利用人，对物和信息进行管理，从而达到最终的目的。人本管理始于需求，终于绩效，以制度作为保障。世界五百强企业惠普公司，在其管理领域中践行人本管理的宗旨，真心实意的把员工当作人来关怀，信任人，职工一经聘任，绝不轻易的辞退。同时，惠普公司注重人员的培训，重视职工福利，提倡职工创新。

关键词：人本管理，惠普，需求，制度，绩效

正文：关于人本管理的定义，百度给出解释，所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。而著名专家高贤峰则给出解释，人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。两者均强调突出人，或者说突出人性。而更准确的来说，人本管理，即所谓在管理过程中基于人的需求，终于人所创造的绩效。 满足需求是人本管理的出发点。根据人性本恶的特点，我们不难发现，在组织中工作的员工都是在满足自身需求。从生理，安全，社交，尊重到自我实现，虽然每个阶段的需求不同，但是工作的过程始终是在满足需求。因此，人本管理作为组织中的一种管理模式，同样是从员工需求出发。通过对不同阶层员工需求的分析，从而制定基于人性的管理理论。需求产生动机，动机引发行为，行为导致最终目标的实现。因此，我认为，人本管理是根据需求所产生的管理机制。 完善的制度是人本管理的重要保障。《论语》中说道：“上好礼，则民莫不敢敬;上好情，则民莫不敢不用情”。具体解释为，如果上司喜好“礼”，那么下属没有不遵从的;上司喜欢用情，则下属没有不用情的。此处所说的“礼”，便是制度。制度最终目标在于约束员工，激发员工自主的为了组织的目标为努力，激发员工积极向上的态度。

人本管理的机制分为六个模块。第一，包括物质动力和精神动力的动力机制;第二，包括竞争压力和目标责任压力的压力机制。压力的形成动力的主要来源，适当的压力就像适当的冲突一样，可以提高组织绩效，为最终绩效考核创造优势条件。第三，包括制度规范和伦理道德规范的约束机制。约束机制在于告诉我们不能做什么，道德伦理规范则在于告诉我们应该做什么。第四，包括法律保护和社会保护的保障机制。前者保护员工的法律权益不受侵犯，后者保障员工的生活。第五，包括企业和员工双向选择的选择机制。员工选择合适的企业，企业选择适合的员工，志同道合是个人目标与组织目标一致性的重要保障，即缩小夹角。第六，包括人际关系和工作环境的环境影响机制。根据公式B=f(P，E)可以得出，除了员工自身的个性特征，员工所处的环境对于行为的影响也是至关重要的。完整制度的建立是员工需求满足的保障，也是绩效考核的标准。

惠普公司为了留住人才，从招聘这一环节就制定了严谨的制度。依据惠普一经聘用便不会轻易辞退的理念，需要对于聘用者进行严格的审核。同时，该公司重视员工的培训，上到总经理，下到操作工人，都要进行系统严格的培训，培训人员是由惠普公司资助，但不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。惠普公司在制定制度的过程中，更注视新的管理理念与管理制度的实施。例如，惠普员工培训办法中第三章，第四项，第一条总监及以上人员培训中提出，总监及以上人员需要建立与实施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知识管理，人性化管理，目标管理，开放式管理等，旨在为员工创造公平合理的，开放人性化的条件。惠普公司充分的意识到，完善制度的建立对于人本管理具有重要作用。

绩效考核是人本管理的核心。管理的最终目的是组织目标的实现，因此，衡量管理适合与否的标准在于目标实现的程度，分配到组织中的个体，即员工绩效的考核。首先应该明确，绩效并不等同于薪酬。绩效的考核目的在于分析问题，改善绩效。人本管理即以人为中心的管理理论，突出人在管理中的地位。以人为核心，结合环境，文化及价值观，综合促进企业或组织目标的实现。惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。车库法则的核心就是创新，惠普认为只有客户需要的产品和服务才能走出车库。。惠普绩效管理中员工目标的制定由员工亲身参与制定，因此在绩效考核之出就有人本管理的理念注入。没有绩效的考核就谈不上对于管理成功与否的评价，因此绩效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最终目标。

综上所诉，我认为，人本管理作为组织管理理论中重要的管理方法，其根本始终是绩效的考核。人本管理作为以需求为引导，为开始，以制度为保障手段，终于绩效考核的重要管理理论。通过发挥人的重要性，对物和信息进行综合管理，从而创造企业利润，最终实现企业对于社会的影响，对于社会的回报。惠普公司作为人本管理的重要实践企业，以其成功的管理证明，人本管理对于企业的重要性。

第四篇：人本管理论文

管理学人本原理论文

姓名：李蒋平

学号：201207040206

老师：陈晓

院系：管理科学学院工商管理系 日期：2012-12-

31成都理工大学

论人本管理

2012级工商管理系2班李蒋平

摘 要：世界上一切科学技术的进步，一切物质财富的创造，一切社会生产力的发展，一切社会经济系统的运行，都离不开人的努力、人的劳动与人的发管理，并且都是为了造福人类，促进人的全面发展。人本原理就是以人为主体的管理思想。这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。

人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体;职工的的参与是有效管理的关键了;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心;服务于人是管理的根本目的。

1关键词：管理;人本管理;职工;企业

一、21世纪的管理：管理人本化

按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人 以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资 源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想;在实践中积极推 行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

总之，管理理论的第四阶段，是第

二、三阶 段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理;二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。

二、人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作 用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：

2.1 依靠人——全新的管理理念。

在过去相 当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、 一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一 切经济行为，都是由人来进行的。

2.2 发展人——最主要的管理任务。

生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏 的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发 挥创造良好的环境和机制。

2.3 尊重人——企业最高的经营宗旨。

每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立 人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人 受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护;不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和 尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

2.5 为了人——管理的根本目标。

为社会生产和提供某种物质或服务，是企业存在的主要理由。作为商品生产者，企业生产的目的，不是为了企业自己或企业职工对某种产品的直接使用或消费，而是通过这些产品的销售，获得销售收入，旨在补偿了生产过程的各种消耗后实现利润。只有实现销售收入和销售利润，企业才能获得继续生存的权利或发展的条件。而用户是否愿意接受和购买企业的产品，则取决于这些产品的消费和使用是否满足他们的需要。因此，为用户提供服务，满足他们的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件。

2.6凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。

组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所

以，管理不仅要研究每一成员的积极 性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、 协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。

三.海尔集团案例分析

在中国，海尔集团无人不知无人不晓。其实，10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界一流企业相比。10年后，海尔成功地走向世界，海尔电器畅销东南亚国家，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。也许你会问，海尔凭借什么优势在竞争中取胜呢?海尔老总张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”所谓的“人的优势”实际就是人本管理的优势，人本管理隶属于现代管理理论中的人际关系学派，它是海尔集团管理的一大亮点。

海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

海尔员工肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾母亲和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。

第一次听到张瑞敏的名字是在中央电视台的《面对面》栏目上，当接受专访的张瑞敏谈到公司管理时，他力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

海尔成功地走出国门了，它在人本管理方面成功经验值得国内众多企业学习与借鉴，概括起来有以下几点：

一、尊重人性，寻求员工的个性化发展;

二、营造归属感，促企业发展;

三、员工与企业共同成长;

四、赏罚分明，适度施压。 总而言之，以人为本的管理思想就是要把关注人并满足和实现人的正当、合理的需求和欲望，充分发挥人的主观能动作用，提高人的满意度作为管理目标。这就需要企业管理者花大功夫、下大力气在企业管理的方方面面，做大量的实实在在的工作，切实做到以人为本，积极推行“ES战略”，这样才能激励员工奋发向上、励精图治，使我们的企业在未来残酷的国际市场竞争中立于不败之地。

2四、人本管理的精髓

一位教授把人本原理的核心提炼为三句话：点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福。3个人认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据我的的理解，阐释如下：

3.1点亮人性的光辉

顺应人性的管 理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在 于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真 话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心;不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家;关心人、关心集体、关心 大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

3.2回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正 价值，可以归纳为：

3.2.1 回归生命的尊严尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人 被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

3.2.2 合理的人生定位社会是由许多人构成的，他们分别扮 演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的;谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人， 是大写的人，是应当受到尊重的人;其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

3.2.3 实现自身的价值把自 己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。企业 是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴” 并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

3.3共创繁荣和幸福

把个人生命价值与企业价值融为一体的团 队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作;其次，应 通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤 重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局;再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。

五、总结

以人为本的管理思想才能成为企业的精髓，成为企业的灵魂，它才能全方位渗透融合于公司的各种关系之中。员工和企业的相互忠诚，员工和企业的互动成长，人性化的薪酬体系，员工参与的企业管理，富有“人情味”的企业文化等，获得最优的管理效果，真正贯彻落实“以人为本”的理念。

参考文献：

1. 周三多.《管理学——原理与方法》

2.赵继新. 《人本管理》

3.陈敬莲. 《基于企业管理中人本管理的探讨》

第五篇：原创：何为人本管理

何为人本管理?

这些年来，许多的企业老板和管理人员经常把 “以人为本”、“人本管理”挂在嘴边。但是，我们发现很多人认为人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。他们并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。人本管理的实质是什么?

一、人本管理的实质

要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人。 从心理学角度分析，人的心理世界中存在着三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体;不同的个体之间在其个性特征(包括能力、气质和性格)和目标结构上存在广泛的差异。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。 “人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”，因此，个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。

其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。“人本主义”是针对“资本主义”提出的，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求。台湾著名管理学家陈怡安教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福。20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大， “人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

二、人本管理的内涵

人本管理是一种把人作为管理活动核心的管理理论和方法，它的具体内容的发展又分为三个层次，每个层次的人本管理都包含思想理论、制度设计、管理方法三个方面的内容。 第一层次上的人本管理理论的主要内容有：(1)重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和企业最重要的资源来开展经营管理活动;(2)对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论;(3)采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。这个层次人本管理的主要特点可以用“识人”、“用人”来概括，其本质上是一种“手段人”的功利主义思想，企业进行人本管理活动的目的还是服从于企业物质资本所有者的利益，服从于企业利润最大化目标。这是早期人本管理理论(如人际关系学派、行为科学理论)研究的主要内容。

第二层次的人本管理理论，已经从“手段人”的功利主义思想提高到“目的人”的层次。它的主要内容除了涵盖第一层次的内容外，还包括：(1)实行参与管理、民主管理，使全体员工既成为管理的客体，也成为管理的主体;(2)重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象;(3)创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式;(4)为适应复杂多变的环境，开展团队的合作和学习，进行组织修炼，建立学习型组织。第二层次的人本管理思想已经从单纯的“用人”上升到“育人”、“服务与人”，企业的全体员工都可能成为管理活动的主体，企业开始关注员工和企业的同步发展，这是个巨大的进步。相关的理论主要有现代人力资源开发与管理理论、人力资本投资理论、企业文化理论、团队理论和学习型组织理论。

第三层次的人本管理理论，使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的“外部人”。它的主要内容除了涵盖上述两个层次的内容外，还有以下新的内容：(1)企业的目标是争取合理的利润，企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务;(2)除了追求企业内部人利益外，还要关注企业的社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展做出自己的贡献。

三个层次的人本管理内容，构成一个连续统

一、不可分割的发展体。其中，第一和第二层次的人本管理理论主要是服务于企业的所有者和内部人，我们把它称之为狭义上的人本管理理论;包括第三层次的人本管理理论将管理活动的服务对象扩大到企业之外的利益相关者，关注到企业的社会责任，我们把它称之为广义上的人本管理理论。

可见，人本管理理论是由众多相关理论组成的一个理论体系，该理论在实践中的应用就成为人本管理活动。企业的人本管理活动既可以是企业的内部的制度设计，也可以是具体的管理行为，只要这些制度设计和管理行为是把人作为管理活动的中心，都属于人本管理实践活动的范畴。

三、人本管理的基本特征

1.人本管理的核心是人。人是企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其它资源(如资金、技术、土地)都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。

2.人本管理的主体是企业的全体员工。人本管理是一种全员参与的管理，每位员工不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。企业管理者的工作重点是在组织结构重整之后，搞好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。

3.人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。

4.人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关方。随着社会的发展进步，企业组织的目标更加趋于多元化，它除了要实现它的经济目标对股东负责以及实现员工的个人发展目标之外，还必须关心顾客的利益，遵守国家的法规政策，关心社区的公益事业，保护资源和环境，把企业自身的经济目标和社区的发展规划、国家的发展目标结合起来。只有这样，企业才能树立良好的形象，得到公众的普遍支持，从而取得更大的发展。

适应知识经济时代的多元目标协调的企业经营目标观念创新在发达国家已经开始。例如，在全世界享有盛誉的美国“FORTUNE”杂志最近评选世界优秀企业时，采用的是这样9项指标：创新精神;总体管理质量;长期投资价值;对社区和环境的责任;吸引和保留有才华人员的能力;产品和服务的质量;财务的合理性程度;巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率。

5.人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。在施行人本管理的企业中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标(反映的主要是物质资本所有者的利益)是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久的发展。

6.人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。人本管理首先是一种思想理论体系，它是一系列关于如何识人、选人、用人、育人、留人的思想理论的综合，组织在上述理论指导下自发或自觉地开展的管理实践活动，我们通常也称之为人本管理。

四、民营企业在人本管理上的一些明显的误区 误区之一：“家族式管理”还是“职业经理人管理”?

家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍。但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。

误区之二：企业 “等不起”人才?

许多民营企业家说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵，企业哪有功夫去培养人才。说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空?

这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养。企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才?在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。因此，民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。

国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气(GE)之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6西格玛培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。

误区之三：“薪水留人”还是“事业、感情留人”?

人力资源是第一资源， 没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。由于“我给你钱你就得给我干好活”的思想在作怪，在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来;只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。 “尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的;也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

人才，尤其是高级人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

误区之四：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”?

很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。

民营企业家们要正视人才的需求，比如可以采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。