企业管理战略

企业管理战略（精选8篇）

篇1：企业管理战略

我看《竞争战略》

在刚拿到《竞争战略》这本书时，我真的很头痛。但是还好，我几乎读完了这本书，虽然只对几个章节有特别的思考。

我没有系统地从第一章开始阅读，而是翻到目录中标题简单的一些章节。这让我对这本书缺少了整体地、系统地认识，却引起了我的兴趣。我的第一章是“市场信号”。

市场信号。在还没有听到老师讲述这部分的课程，也没有开始看这章节内容时，我从字面上理解，觉得市场信号是由消费者的反应给出的，然后由企业收集并分析，得出相应结论。但当我还没有看完这一章节的第一页时，就发现自己把概念完全猜错了，连对象都没有弄对。竞争对手，这个对象才是市场信号的真正发出者。

通常在看比较枯燥的书时，我习惯于一边看一边在身边寻找例子给自己讲述。在看了几页之后，我便开始运用自己的老方法。效果还是不错。在看到市场信号的类型时，我来来回回思考好几次，给自己讲述了很多个版本的内容，也不知道自己的最终理解是否正确。比如，书上指出，市场信号的形式多种多样，采取何种形式主要依据特定竞争对手行为及使用的媒介等因素。看到这里时，我很好奇商家会用什么方式发出什么类型的市场信号给竞争对手，所以我给自己的找了这样一个例子。

我在闲时与几个同样爱好编辑、排版、创业的同学组建了一个广告传媒工作室，这个工作室是面对理工周围的商家，通过我们自己制作的杂志给他们进行广告宣传。这个小工作室让我接触了许多商家，了解了许多商家的竞争策略，包括理工后门的避风塘。避风塘奶茶店一直是我们的重要客户，在最近他找到我们说需要策划一项代金券的活动，原因是就在他们的店旁，离校门更近的一家奶茶店已经装修完毕，避风塘将会有一家很难对付的竞争对手，打破了从前垄断理工后门市场的格局。虽然他没有再说什么，我们也了解到他需要稳定市场，做出相应的回应，给新对手一个下马威。所以，在啰嗦了这么多，做了如此之厚的铺垫后，回到那句《竞争战略》中的话。我在想，避风塘的这个动作，大概就是发出一种市场信号，可能是警告对手激烈的竞争即将展开，不可避免。

随后我立刻跳至后几段内容，寻找这个市场信号属于什么类型。我没有找到有关“警告”或“宣战”等字眼，我开始怀疑自己讲述的例子并不属于市场信号，从一开始就错了。但我仔细看了每一段落之后，在小标题为“竞争的策略与其可能采取的相比较”的段落中找到了“侵略信号”和“安抚信号”，而避风塘的这种行为，应该就属于侵略信号。判断依据是避风塘所选择的战略变量已达到了可能最严重地损害竞争对手“午时岚奶茶店”利益的程度。因为避风塘的代金券面值2元，5元及以上的单品均可使用，他们的利润大减，这也导致在代金券发放的5天之内，午时岚基本没有什么生意。

午时岚奶茶店接收到了这个市场信号，并作出了相应的回应。他们也在随后的一个星期推出了代金券活动，和避风塘一样。虽然午时岚的活动没有将竞争进一步激化，但我也不认为这是一种安抚信号，他还是向避风塘示威，市场是大家的。

另外一个对我很有帮助的章节是关于对客户和供应商的战略。在这章中，有些地方给我很大启示，比如购买战略。

我们的工作室偶尔会帮顾客制作一些积分卡、代金券，所以、在刚刚开始这项业务时，我们选择印刷厂很盲目。第一次时我们想找学校的印刷厂，但这个印刷厂主要业务并不是印制名片，而是书籍杂志等。这样他们的印刷成本要高很多，给我们的报价是厂区对面一个印务店的两倍多。无奈之下，我们选择了那个印务店，价格在每千张90元。在这里印刷过两次之后，我们无意中发现学校前门也有两家印务店，他们给的价格一个是每千张80元，一个是每千张60元。更奇怪的是，价格较高的那家生意却更好一点（其实质量没有差别）。在我们比较了两家印务质量之后，选择了价格便宜的那家，并跟他说明了长期合作之意，要求给予最低价格，老板很爽快地答应了，并给出八折的价格，也就是每千张50元左右。

自此，较长一段时间内我们在这家名为力鸥的印务店印制宣传品，直到这学期初，未央地图印刷时，老板提的价格为3000张共850元，打折痕的话再加100元。我们达成协议之后，将版面拷给他等待出品，可是却又接到电话，称折痕要打三条，要再加一百，这时如果重新选择供应商显然来不及了，只有将价格讲到1020元，勉强接受现实。之后，我们又去旁边那家印务店，他们的生意却明显冷清下来，所以同样的1000张贵宾卡制作，要比力鸥便宜200元。

说到这里，我很遗憾现在才阅读《竞争战略》这本书。书中在购买战略这一节讲到，我们可以通过一些战略来克服或缓解供应商的实力，比如分散购买、避免转移成本等。如果我们将所要印制的宣传品交给两家去做，不仅可以了解他们的在不同印刷类别上的价格差异（哪个更低），引起两家供应商之间的竞争，避免他们试图提高我们的转移成本，还可以加

快产品印制的进度。但随后我想到，印刷业是一个比较特殊的行业，他的成本很大程度上依赖于“量”，如果把同一个产品交给两家去做，就意味着需要他们在同一个项目上做两张胶片，用两份人力，做“量”很少的一个项目。这显然对大家都不合算，对商家吸引力不高，我们也会因此而支付更多成本费用。可是，我们可以通过将相同类别的不同项目交给两家同时去做，这样解决了“量”和吸引力的问题，也做到了分散购买，使长期的成本变得更低。

我们在之前选择力鸥时，并没有和他们签定长期供应合同，不存在转移成本，所以现在我们同时选择这两家作为长期供应商，分散购买。另外在印刷类别上，两家可能制定的价格不太一致，会出现一家印制名片比较便宜，而另一家则印制传单价格较低的状况，我们可以在类别上选择供应商，在QQ上询问报价，确定项目成本最低。这样一来，我们现在又将印制成本降了下来，还以代金券为例，是每千张40元的价格。也许以后我们业务量较大时，还会对这个成本价表示不满，可能到那时会考虑剥掉印务店这一层，直接找到他们背后的印刷厂，将利润进一步提高。

最应该看的一章，“基本竞争战略”，是我后来才看的。在这一章中，让我发现了一个餐厅面临的严重问题，却没有办法去解决。

基本竞争战略有三，总成本领先、差异化和目标集聚。而我们的一个顾客，食堂二楼蓉和餐厅，夹在中间，利润无法维持。它的主要竞争对手有龙腾旗下的一楼主食堂——芙蓉食堂，有怡东国际酒店在隔壁开的员工餐厅——怡苑美食城，还有后门的摊摊点点。

一楼主食堂大体上采用总成本领先战略，它庞大的饭卡持有群是全体理工学生和部分教职工，在这样的半垄断之后，他们与供应商谈判时有更大的主动权，他们的原材料成本可以降到最低。这一点我们的主人公二楼蓉和餐厅远远比不上，没有办法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目标集聚战略。他们主要消费对象是怡东国际酒店的员工和部分消费水平中等偏高的学生群。即便怡苑美食城在这部分学生群上收益不佳，怡东的员工们也是怡苑美食城存在的必要原因。这一点使二楼蓉和餐厅客的源稳定性比不上他们。

再看虽不起眼但拥有庞大消费群的理工后门摊点。他们采用了目标集聚与差异化战略并行。目标顾客是力求方便快捷并注重口味的学生和不按点吃饭无法选择食堂的学生。差异化显现在他们每一家的口味独特，提供很大选择余地。例如有一家推出小豆现磨豆浆，一杯2元，价格是食堂豆浆的4倍，却生意火爆。这一点，蓉和餐厅也比不上。

而蓉和有什么呢？他的定位是什么，目标客户群是哪部分学生，我们广告代理者不知道，连他们自己也并不清楚。正是由于蓉和没有给自己一个定位，导致了这夹在中间的尴尬境地自开业持续到现在。虽然帮他们做过一些广告，但还是不能达到预期效果。最近几天，我们在给蓉和策划一项代金券的宣传广告，希望将客流吸引到二楼，但效果很不明显，我更加意识到，一个清晰的定位和一个基本竞争战略对企业来说是至关重要的，否则寸步难行。

我想帮助蓉和餐厅找到自己的市场定位，但是没有想到好的办法。低价做不到，高品质他们觉得太难，管理者的思想较为保守，连广告都不想投入，就更不愿意冒高风险改变。蓉和餐厅处境艰难，几乎没有固定消费群，没有发展前途（在这里如果老师您有好的办法请给我一些指示，帮助他们找到一个确切的消费群）。

写到这里发现自己的“论文”字数达标了。虽然并不符合标准论文的格式和论调，但可以算是读书中的思考过程记录、整理。

希望给予指导和帮助，感谢您百忙之中阅读此文。

篇2：企业管理战略

(一)战略管理会计的主要内容

战略管理会计是近些年发展起来的一门科学， 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前， 战略管理会计主要研究了以下问题：

1.战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息， 提出各种可行的战略方案， 供高层管理者选择， 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

2.战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析， 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

4.全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。

5.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

6.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

7.战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量(如顾客、内部管理和长期绩效)。

(二)战略管理会计的研究方法

战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：(1)作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。(2)竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。(3)预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。(4)质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。

参考文献

[1]付砚，管理会计发展的必然趋势-战略管理会计，经济论坛[J]，(9)：22-24

篇3：企业管理战略

一、基于竞争战略的企业薪酬战略管理界定

薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择, 以帮助企业赢得井保持竞争优势。薪酬战略一般从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据, 岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重, 通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。在这一过程中, 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准, 包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业的内外环境和自身的战略愿景。不同的竞争战略确定的企业核心竞争能力和核心人力资源会影响薪酬战略的设计。

企业竞争战略分为防御型、前瞻型和分析型型战略, 薪酬体系分为有机式、过渡式和机械式的薪酬体系。成本领先战略是企业通过有效途径降低成本, 使全部成本低于竞争对手, 甚至是同行业中的最低成本, 从而获得竞争优势的一种战略。降低成本有两个途径:一是比竞争对手更有效开展内部价值链管理活动;二是改造企业的价值链, 省略或跨越一些高成本的价值链活动。差异化战略是企业产品与竞争对手产品有明显差异, 从而形成自己特点的一种战略。差异化的手段因产业不同而异, 其基本途径有产品或服务、渠道、品牌特征等。一个能够取得和保持差异化形象的企业, 若产品溢价超过了为做到差异化而发生的额外成本, 就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略是以在一个产业内狭窄的竞争范围内进行选择为基础的。这种战略有效性的前提假设是不同的细分市场所要求的企业内部活动存在着矛盾和冲突。采取目标集聚战略的企业会选择产业里的一部分或一些细分市场, 使其战略只适合为这部分市场服务。企业通过完善目标市场战略谋求竞争优势。机械式薪酬体系偏重岗位、资历、企业绩效、总报酬低于市场水平、高固定薪酬和短期薪酬、重视经济薪酬、集权和员工低参与、重视内部公平;有机式薪酬体系偏重技能、部门绩效、总报酬高于市场水平、高变动薪酬和长期薪酬、重视非经济薪酬、分权和员工高参与、重视外部公平;过渡式薪酬体系是介于机械式和有机式薪酬体系中间并结合两者特征的薪酬体系。企业竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点, 企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略及薪酬体系设计的差异性。随着企业竞争战略的变化, 薪酬战略也会随着作相应的调整变动。

二、薪酬战略与竞争战略相互作用机制及其功能性缺陷

美国人力资源管理专家Gomez Mejia在1987年最先把“匹配”这一概念引人薪酬战略研究领域, 认为薪酬战略的理论基础是权变理论, 即薪酬战略要根据环境的变化和企业战略的变化而变化。薪酬作为激励手段中最直接、最有效的方式, 是企业激励员工的重要手段。企业通过制定高效的薪酬决策体系, 不仅能够帮助企业有效地利用劳动成木, 保持成木竞争优势, 而且还可以促进劳动力与生产资料的有效结合, 创造出良好的经济效益, 形成企业特有的竞争优势。此外, 薪酬战略通过与人力资源管理战略中的其他战略, 如招聘、培训、绩效考核等战略的协调配合, 也为企业竞争战略的顺利实现提供有力的人才保障。企业在竞争战略的要求下制定相应的薪酬战略, 依据薪酬战略的规划, 通过构建科学合理的薪酬体系来引导员工行为, 使其行为符合企业的预期目标。通过员工行为的合理化, 使员工个人目标与企业目标相一致, 最终实现企业的竞争战略。因此, 三者之间的关系如图1所示。

企业要想在激烈的市场竞争中生存, 需要有正确的竞争战略来为企业指引前进的方向。但是, 企业的成功不仅仅取决于企业竞争战略方向的正确与否, 更取决于企业的竞争战略能否得到有效执行。员工作为企业执行力的载体, 其行为决定着企业执行力的效果, 进而决定着企业竞争战略实施的效果。企业竞争战略通过驱动薪酬战略来决定薪酬激励的具体内容, 同时, 薪酬战略可以帮助和引导企业通过有效利用内外资源, 加强和规范员工的行为, 构成对竞争战略的有效支撑, 从而促进企业竞争战略的实现。

一些企业在薪酬战略体系都存在功能性缺陷, 致使企业的薪酬管理缺乏竞争力。在人力资源管理体系中, 薪酬制度是与员工切身利益直接相关的, 因此也是员工最关心的。但一些企业薪酬战略体系都存在严重的误区或功能性缺陷。其一, 薪酬体系与人力资源其他体系, 如绩效、职位割裂开, 或没有建立科学的联系。其二, 薪酬分配体现的能力、业绩、贡献不匹配。企业客观上承担的是更多的福利保障的责任, 资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用, “熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯:“工资能上不能下, 能增不能减”的做法, 导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。第三, 薪酬水平的内部和外部不公平。目前我国大数企业内部薪酬水平并不公平, 表现为薪酬差距过大或过小, “平均主义”和“大锅饭”依然存在, 导致企业薪酬管理起不到应有的激励作用, 导致员工行为不能和企业所期望的目标相协调, 使竞争战略缺乏执行能力, 薪酬管理形同虚设, 缺乏竞争力。

三、基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究

企业实施有效薪酬战略管理, 通过设计有竞争力的薪酬体系, 企业能够吸纳和留住企业需要的核心人才, 保证企业竞争战略的顺利实现, 通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案, 帮助企业有效激励员工, 促进员工行为与企业目标保持协调一致, 确保企业竞争战略的实现。

其一, 树立以人为本的薪酬管理理念, 设计基于竞争战略的薪酬管理体系。在激烈的人力资本竞争中树立优势, 重新设计薪酬体系, 已经成为目前我国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。在建立薪酬制度时必须树立以人为本的薪酬管理理念。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬或管理当中, 从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度, 首先要做到真正了解员工的需求, 按照情境领导理论, 领导者必须对下属进行认真的分析, 找出差异, 从而实施不同的领导方式, 才能取得最佳的领导效果。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。在薪酬体系中, 薪酬目标是设计薪酬制度的核心, 是变革薪酬制度的出发点和着眼点, 亦可说是薪酬制度的灵魂;设计基于竞争战略的薪酬管理体系, 体现了企业薪酬体系的价值观, 并直接影响和决定着员工行为, 达到薪酬管理的提升竞争力的目的。

其二, 有效设计企业薪酬战略, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用, 取决于薪酬战略的有效设计, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业实行不同的竞争战略, 就应采取不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配, 前瞻者战略与有机式薪酬体系匹配, 分析型战略与过渡式薪酬体系匹配。表1针对不同竞争战略对薪酬体系设计做了归纳和比较。

企业战略选择一般分为三个层次:在公司层次, 根本性的战略选择是我们的事业应该是什么;在事业层次, 战略选择将转变为我们怎样获得和支持竞争优势, 我们怎样在哪些事业中取得胜利;在职能系统层次, 战略的选择是薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来。薪酬战略是依据企业经营战略而设定, 并服务于企业经营战略。最终实现企业竞争优势提升的目的。总之, 企业竞争战略决定薪酬体系, 后者要随前者的变化而变, 但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现, 对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。

其三, 薪酬设计要考虑竞争战略的需要, 创新竞争战略导向下的薪酬实践。企业的战略决定人力资源战略, 而人力资源战略又决定企业的薪酬制度选择。因此, 不同的战略选择就决定了薪酬设计时薪酬类型的选择。企业竞争战略一般分为成本领先和差异化两种类型。与以上竞争战略相适应的人力资源政策则为:对于低成本战略来说, 必须要降低单个雇员的生产成本, 达到最低成本战略目标所需要的雇员角色, 包括重复和可预见的行为、相对短期的工作重心、主要依靠自治和个人活动、对产量和结果的高度关注, 通过薪酬实践奖励高效率的工作, 鼓励雇员有规律地重复这些行为。对于差异化战略, 雇员的关键角色包括富有创造性的行为、相对长期的工作重要、合作和相互依靠的行为和更大的风险性, 与低成本战略相比, 差异化战略需要依靠员工的创造性, 勇于革新和承担风险的精神, 需要更长时间才能为这些行为提供足够产生效益的机会。同时, 还要创新竞争战略导向下的薪酬实践。薪酬实践的重点就是寻找为创造性解决方案的关键技人员提供有竞争力的薪酬。对于低成本战略, 奖励的是高效率行为。相应人力资源管理就需要开展大量的培训工作以提高员工工作效率和工作技能。因此, 薪酬实践可以采用知识工资。短期看, 知识工资好象和低成本战略有冲突, 增加的培训成本、员工参加培训造成的停工, 以及员工为掌握技术而影响现有工作的效率都会在短期内增加成本, 但从长期看知识工资还是能满足低成本的要求。当然, 因为差异化战略要求有创造性、思想开放的员工来建立新工作方式, 承担更大的风险, 公司设立的目标也更长远。新科技可以带来产品的客户化, 要求有足够的技术和想象力按照顾客的需要定制产品, 以及需要人际交往的技巧提供优质服务。因此, 在薪酬设计时需要考虑竞争战略的需要, 设计相对应的工资制度。

参考文献

[1]田效勋:《薪酬模式设计》, 《企业管理》2003年第10期。

[2]于雅楠、史桦鑫:《基于宽带思想的薪酬体系应用》, 《中国劳动》2003年第7期。

[3]方振邦、陈建辉:《不同发展阶段的企业薪酬战略》, 《中国人力资源开发》2004年第1期。

篇4：企业战略谋划与战略管理

企业的核心问题是战略问题，而战略的支撑点是战略谋划与战略管理。战略谋划是企业面对激烈变化、严峻挑战的企业内外环境，为求得企业生存和不断发展而进行的总体性谋划。战略管理是企业对自己未来方向制定总体战略并实施这些战略管理过程。一个企业战略谋划与战略管理的优劣，决定着这个企业的成败。为什么有的企业开始由不知名的企业发展成为大集团公司，成为行业的一面旗帜；为什么有的企业容易“各领风骚三五年”，最后都逃不脱失败的命运，从战略的角度进行分析，他们的成功或失败，其根本原因是企业战略谋划与战略管理的成功或失败。

企业在战略谋划与战略管理过程中，都会首先涉及到企业内外部环境问题。正确地认识企业外部环境带来的机会和产生的威胁，明确企业竞争的优势，认清企业的弱点与不足，从而把握企业内外部环境关键要素，使战略谋划与战略管理能够方向明确，针对性强，行之有效，在激烈的竞争中立于不败之地。

制定战略的方法很多，如ＳＷＯＴ法、竞争基准法、ＢＣＧ发展矩阵、麦肯锡矩阵和价值链分析等。它们都是从不同角度提供了制定企业战略的模型。笔者认为不管是哪种模型要制定出正确的战略都遵循一个原则，这就是企业的自身条件一定要与客观的外部条件相适应，企业的内部环境必须与外部环境有机融合在一起。企业制定战略是一个很复杂的过程，不拘泥某种方法，但必须遵循上述原则。只要能制定出适合本企业的正确的战略就是好方法。

企业的内部、外部环境要素很多，如何抓住这些环境要素制定出好的战略，是企业管理者最关心的问题。在众多的环境要素中，通过外部环境分析，内部环境评估，抓住适合企业的关键战略要素，制定出适合企业的战略。这个关键战略要素一个是市场销售空间，一个是产品研发能力。企业可根据产品的市场销售空间大小和产品研发能力强弱而作出不同的战略决策。如下图所示：

位于象限Ⅰ的企业，处于市场销售空间大，同时又有较强的产品研发能力。在这种情况下，有几种战略形式可供企业选择：①一体化战略。如果企业的战略目标是继续扩大市场份额，则应选择横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。如果企业为了扩大其经营业务或控制销售渠道，把自己的下游产业加以收购与合并，则选择前向一体化；把自己的上游产业加以收购与合并，则选择后向一体化。②多角化战略。如果企业战略目标是以增加生产和销售的产品或服务的品种为主旨的，可选择多角化战略。如果企业研发与本组织原有业务并无关联的新业务，可选择混合多角化；如果企业扩展与本行业原有业务相关的营业，可选择中心多角化。③差别化战略。由于企业有很大的销售量，又有很强的研发能力，可能通过价值工程，来提高产品的功能，降低产品的成本，形成全行业与众不同的特征，以维系自身有力的市场地位，从而避免与产业中所有竞争对手的硬拼硬杀。

位于象限Ⅱ的企业，处于市场销售空间大，而产品研发能力弱的地位。在这种情况下，有几种战略形式可供企业选择：①战略联盟。由于企业有较大的销售能力，产品市场空间又很大，而企业自己研发能力较弱，在短期内又研发不出新产品，企业可与科研机构或大专院校优势互补，互惠互利，建立协作关系，用他们的技术开发自己的产品，实现本企业的销售。②“借脑”战略。由于企业有较大的销售能力，产品市场空间又很大，而企业又没有这种产品的研发能力，但企业有资金优势，可购买产品专利，尽快进行技术转化，生产和销售产品。③榨取战略。由于企业产品有一定的销售空间，但随着替代品的出现，产品生命周期渐渐退出，而企业又没有能力开发第二代产品，在原产品退出之前，必然还会有一个利润高峰期，此时，企业可收缩投资，集中榨取利润。

位于象限Ⅲ的企业，处于产品研发能力较弱，销售空间狭小，应当考虑：①修改企业战略，扭转企业现状。②与其它企业合并。③退出战略，终止企业生存。

位于象限ＩＶ的企业，由于研发能力强，而产品销售空间狭小，有几种战略可供企业选择：①产品开发战略。由于产品进入衰退期，企业着手进行产品开发和换代工作，努力实现生产第一代产品，试制第二代产品，研究试验第三代产品，构思设想第四代产品的良好经营状态，使新产品不断投入市场，提高销售量。②产品创新战略。通过改进新产品设计，改善外观和包装，增加产品功能，扩展产品用途等手段，延长老产品的生命周期来吸引新用户和稳定老用户，增加销售额。③促销战略。由于新产品还在投入期，销售量比较小，企业一方面不断改进新产品的结构和工艺定型，另一方面做大量的广告和促销工作，使新产品尽快进入成长期。

总之，战略谋划与战略管理是企业最重要的工作。世界性的经济竞争不仅就在家门口而且残酷无情，面对中国市场的不断成熟和加入ＷＴＯ所带来的挑战，中国的企业必须认真总结经验和教训，采取各种措施强化企业的战略谋划与战略管理工作。如果我们的企业没有正确的经营战略，必然会在激烈的市场竞争中遭到失败。作为一个现代企业，它首先必须是经营战略居于核心的企业，一个现代企业家首先必须是企业经营的战略家，惟其如此，才能在市场经济的激烈竞争中，用战略的眼光和战略的思维，高瞻远瞩，未雨绸缪，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。

篇5：企业战略不要为战略做战略

关于企业战略的认识

企业战略是对企业发展的谋略，是对企业整体性、长期性、阶段性问题的一种规划和谋略，是一个公司对品牌、产品和市场在竞争领域的定位与选择，包括企业的行业定位、经营范围、经营能力和管理机制等层面。具有一些特征：全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性、阶段性。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

对企业战略的认识误区

1．档案式战略：一些企业做战略，不是为了实现，而是为了充实档案资料。这就是档案式战略。这种战略成文后，往往被锁进档案柜尘封，有些甚至被决策层遗忘。

2．应付式战略：为了应付招商引资或应付上级检查所做的战略，属于应付式战略。这种战略既害他人也害了自己。这种战略本来就不打算实施的。那么也就没有多少使用和参考、档案价值。

3．拿来式战略：照抄他人企业的战略模式，改头换面，甚至理念、精神、宗旨等意识层面都照抄不漏。这种战略被照抄者认为他人的真理放之四海皆准的真理，

殊不知这种战略对自身企业已经失去实施意义。

4．盲目式战略：是指没有经过调研分析，盲目给企业定调所做的战略。这是最无知的战略取向。

企业战略不要为战略做战略

企业战略是为了实现一定的企业品牌目标，包括生产、营销、管理、公关等等层面的目标而编写的企业发展战略规划和谋略。

企业战略的编写往往是一个系统工程。一些大企业一般有自己的企业发展部这一机构，全面负责企业战略的编写。

中小企业或者发展中的企业，一般借助专业谘询机构的智慧和智力资源，完成自身企业发展战略的编写工作。

但是，很多企业对企业战略的理解还依然停留在层面上或者对企业战略的认知、重视不够，导致很多企业战略编写后，没有去检核、推进、实施、修正。

企业必须走出为战略做战略的误区：

1．企业战略编写完成，关键还是及时推进、实施。不然这个战略就只是一份档案罢了。

2．企业战略必须在实施过程，对各个战略层面和环节进行充分的检核，才能使企业战略得到及时的修正和补充、完善。

3．战略编写必须对自身行业特点、品牌个性、目标市场等进行充分研判，全面梳理相关数据，进行充分论证，保证企业战略的可实施性。

篇6：企业管理战略

与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。

松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。

松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。其中企业文化可以概括为以下5个方面：

1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长还是一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。

2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定：“无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己的本分，将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。

3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度，对促进经营的改变发挥着重大的作用。1994年共收到提案约240万件，平均每人每年约为26件。正如松下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了都在思索提案。”

4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务，并由此得到满足，松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工，不管他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行3个月的实习，以加强对顾客至上原则的切身了解。

5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发挥一个人的特长，认识部门采取的是灵活透明的管理方法，选拔人才做到公正严明。

可以说，松下集团的企业文化在本土的机关内应用过程中取得了巨大的成功。松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的神秘法宝。但是松下集团也清醒地认识到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在人本主题社会文化风俗基础之上的。要想成功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理做出适当的调整以适应当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完善海外企业的文化，松下在海外经营的企业也非常成功。

根据海外经营的特点，松下集团在遵循其各本经营理念的同时，前社长山下俊彦在1984年提出了松下在海外开展事业的基本思想：

（1）从事受所在国欢迎的事业；

（2）依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分了解公司的想法；

（3）积极推进对海外技术的转让；

（4）使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；

（5）建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需要的资金；

（6）努力培养当地员工。总而言之，松下所从事的投资必须是受所在国欢迎的，或更明确地说，“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念。

在中国，松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标，松下集团希望通过积极培养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国做贡献，促进国际协调以及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现。松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为“松下经营的中国化”，并将能否彻底实现中国化，看成是松下能否在中国经营成功的关键。

松下公司在中国经营的过程中，将其颇具特色的松下企业文化带到了在我国的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，并且在两种文化相互撞击和摩擦的过程中，初步形成具有中国特色的松下企业文化。在我国，许多松下投资企业中都能够强烈地感受到这种企业文化的氛围，成为跨国公司在海外投资企业文化的典范，这其中又以北京松下最为突出。

北京松下成立于1987年，由北京东方电子（集团）股份有限公司和北京显象管总厂等四家国有企业与日本松下集团和集团下属的一个企业，以全额注资的方式（中日双方各占50%）共同创建，董事会由中方任董事长，日方任副董事长，总经理由日方派出，副总经理由中方派出。面对在不同的社会和文化背景下发展起来的企业，进行合资合作能否取得成功？很多人当时对此都存有疑虑。中日双方在经过深入细致地磋商和研究之后认为，合作要想取得成功，关键的因素在“人和”。但松下本土的企业文化所解决的只是日本本国的人和问题，而此时面临的是不同思想、文化、法律和制度背景下两个不同民族之间的合作与协调问题，企业文化建设的地位比以往更重要。因此，合资成败的关键，其中一个非常重要的因素，就在于能否建立具有中国特色的企业文化。松下在企业文化建设方面有着丰富的成功经验，经过充分地论证后，松下得出的结论是：完全照搬本土模式明显不可取；双方具备合作的坚实基础和客观条件，搞好企业文化建设是完全有可能的。北京松下以后的实践也证明了这一点。

共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方能够“同舟共济”。在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，北京松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神。公司在成立初期，就把松下的经营理念“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”确定为公司的纲领。在合作的过程中，中日双方的员工难

免要发生摩擦和争执，甚至面红耳赤的相互攻击，但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下统一起来了。为了体现公司纲领的价值，北京松下又提出了公司的目标，即北京松下要精诚一致，向彩色显象管、照明事业的国际竞争者挑战。在此基础上，还形成了规范全体员工行为的企业精神，即“工业报国之精神，实事求是之精神，改革发展之精神，友好合作之精神，自觉守纪之精神，服务奉献之精神”。这些价值观和行为规则在北京松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”。

北京松下认为，中日双方的权利和责任都是100%，没有所谓的“权限”和“责任”的势力范围；双方的员工都要做到开诚布公地透明式经营，避免相互猜疑和勾心斗角现象的发生。1992年，日方经理感到北京松下生产显像管的零部件都要从国外进口，成本难以降低，但减少进口就会使松下公司的一些企业降低产量，经过再三思索，他率先提出彩管零部件在中国国产化的建议。这一建议得到了所有中方高层领导和员工的欢迎，大大地推动了彩管国产化的进程。

北京松下还要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原则，并尽力服务奉献，回报社会。他们既讲利更重义，实事求是，光明正大，避免员工的单纯趋利倾向。1990年7月，国家将彩管所需要的原料和零部件的进口关税从30%降到25%，退给北京松下多上缴的关税1.148亿元。北京松下认为，这笔退回的关税已经打入卖给厂家的成本里，理应退给国内各个电视厂家，于是他们分文未取，退款如数退还给厂家。这一行动不仅在国内引起了巨大的震动，同时在员工中也有和大反响。努力奉献，尽心回报社会也是北京松下所一直倡导的。1995年年初时，日本发生阪神大地震，北京松下的员工自发向松下集团的其他兄弟公司捐赠50万元人民币，在松下集团内影响很大。松下集团社长松下正治急夫人在同年6月份访华时，捐赠100万美元设立“松下电器育英基金”，资助生活困难的大学生，受到了社会的广泛称赞。此外，北京松下还将上缴税金后的部分利润，按一定比例留作地区贡献基金，向北京市提供用于基础设施建设的资金，促进当地社区的建设。

培养员工的市场意识是北京松下企业文化建设方面的一个重要组成部分。北京松下的员工有98%是中方人员，由于受传统观念的影响，市场意识都比较淡薄。为了增强员工的市场竞争意识，北京松下在全体员工中加强了市场意识的培训。经过培训，员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的理论。1996年下半年，国内彩管大幅度降价，平均每只降价20%，有的品种降价幅度达到40%，全年利润的2/3是上半年查的，按照下半年的趋势，即使超负荷运转利润也降低50%，甚至亏损。在此情形下，北京松下号召全体员工找问题，查原因，调整产品结构，并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面。现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念，使得北京松下掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力。

培养员工的主人翁精神和主动参与管理的意识也是北京松下企业文化建设的重要组成部分。北京松下的企业文化建设把育人作为企业的根本任务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高责任者和专家”的意识。“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标。员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心地投入工作，严格要求。“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻烦”、“一切工作质量优先”已经成为大家的座右铭。员工们用下列三条标准来衡量自己工作的好坏：一是心情是否愉快；二是干起来是否轻松；三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧。员工积极性的提高不仅保证了企业生产经营任务的完成，还促进公司技术的革新和改造。仅1995年8月到1996年7月间，员工的合理化建议就有41648条，直接经济效益达到1.3447亿元。

思考题:

1、试描述松下公司企业文化的主要特点。

篇7：企业管理战略

比较(一)

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回 答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了 前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种 利 益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是

企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代 以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实 际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从 外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的 挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波 特的竞争理论上进行发展，提出了

竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞 争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争 理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件 下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的 需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思 维

出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞 争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里·哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为 企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次 结构时，才能在竞争中取得持久的竞争

地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

篇8：企业管理战略

美国管理学者Lawn&Mitchell指出, 人力资源战略与企业战略配合, 可以帮助企业增加组织优势, 帮助企业实现其战略目标。Longneck Hall认为, 企业竞争战略不但会影响人力资源管理战略, 同时也会受其影响, 二者之间是彼此影响、相互依赖的关系。他们提出观念性架构来描述, 并指出竞争战略和人力资源战略的整合与配合具有以下四个优点: (1) 对组织面临的复杂问题提供一个范围广泛的解答; (2) 使组织的人力资源、财务及技术能力在一个既定目标下互相配合; (3) 使组织能清楚评估自我实力, 评估所需的组织成员; (4) 人力资源管理和组织战略之间的整合会使政策执行不致受制于既有的人力资源, 也不会忽略人力资源作为竞争优势来源的重要性。

二、企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义

战略优化整合是战略人力资源的核心。企业要通过战略优化整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源与企业战略、企业发展阶段完全一致, 也可称为“纵向整合”。内部匹配是指通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。事实上许多高层管理者进行战略创新的时候, 战略人力资源常常被忽略, 人力资源工作人员对达到整合的要求理解很不充分, 执行难。尤其对于劳动力密集型企业, 在有限的范围、有限的时间和繁多的头绪中, 保证人力资源战略被员工所理解和认同, 不是一件容易的事。

三、企业战略和战略人力资源管理优化整合策略

1. 人员配备。

人员配备涉及员工招聘、选拔, 以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置。这项工作在战略实施中至关重要。当公司增长时, 需要新的人才担任管理职位。战略人力资源管理必须对所需求的人才能做充分地预测, 需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工, 以及何时人员必须到位。还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足, 如果不行的话, 是否可以制定人员技能开发方案, 或必须聘请新人。在战略人力资源管理方面还可以开发系统, 制定个人职业发展计划, 使员工获得必要的实践和培训, 为满足未来的职位空缺而做准备。

2. 选拔人员实施战略。

战略实施的利害关注点是, 将恰当的人选配置在关键的位置上。要根据执行特定战略的能力来选拔总经理、副总裁和分部总裁, 选拔的标准包括经验、教育或个人素质等。将人员与战略的要求相配合的一个方法是, 利用候选人的职能背景。假如战略是基于公司某项职能领域的优势和与众不同的竞争力, 那么具备相关专业背景的重要经理人员也许能在战略实施中起重要作用。

3. 雇员发展。

公司未来人才的最佳来源是现有的雇员。公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的战略人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合, 即按战略实施的要求, 提供相应的新技能和行为的培训。雇员发展活动的范围可从所需的文化价值观的管理到教导雇员如何运用先进的通信设备改善客户服务等。其他的雇员发展活动包括培训新产品的服务方式、为派驻海外人员提供语言和文化培训等。帮助雇员为未来的职业发展做准备能激励员工, 同时还能及时地满足公司人才替补的需求。

4. 评估和奖罚。

绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的, 同时强化正确的行为、以行为关注焦点, 并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量, 不同层面的经理应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中, 并使该标准与战略计划保持一致。经理必须与每个员工沟通, 使他们明白该如何行动才能使部门的努力为整体战略做贡献。奖励和处罚的时间范围是一个重要的考虑因素, 应与战略的重要活动相结合。为了将长期和短期业绩结合起来, 奖励机制必须建立在经理对短期和长期战略的贡献上。一个有效的奖励机制应该既包含对上年度业绩的奖励及控制同时又能为未来业绩潜力做出的贡献。长期和短期奖励相比, 两者的优先顺序依战略的性质而变。

四、结论

战略人力资源策略仅为企业战略管理活动提供了一种明确的指导思想和方针。其成功与否主要看这种策略指导下的人力资源管理工作是否卓有功效, 而对人力资源管理工作的功效评价则可借鉴哈佛的研究者们提出的4Cs模型来进行, 即从全心全意、能力、一致性和成本效用这四方面来衡量。

总之, 战略人力资源战略必须与企业战略或经营战略相配合。只有这样, 才能提高人力资源管理政策的成果 (4Cs) , 才能使企业在日益变化的环境中赢得持久的竞争优势。

摘要：本文分析了企业战略管理和战略人力资源管理的关系, 发掘了企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义, 得出了企业战略和战略人力资源管理优化整合策略。

关键词：企业战略管理,战略人力资源管理,优化整合

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