发电企业绩效管理

发电企业绩效管理（精选十篇）

发电企业绩效管理 篇1

对于广大发电企业来说,科学规范的运行管理和绩效考核是有效强化一线生产员工劳动积极性、细化度量指标、量化工作结果、E化操作流程、优化责任落实的重要举措,是在现有设备条件的基础上节能减排、降耗增效、深入挖掘机组性能、全面确保设备运行安全性和经济性的关键。

1系统设计目标

1.1全面绩效管理

运行管理所需要考虑的因素包括经济效益、安全环保等很多方面。运行人员的工作内容也包括监盘、巡检、例行工作等很多内容。只有全面的考核评价才是科学的绩效管理。

基于以上理论原则,系统应从多角度、多侧面、全方位对运行管理和运行人员的工作结果进行综合的考核评价,实现全面绩效管理,主要包括四大考核方面:经济绩效考核、安全绩效考核、工作绩效考核、管理绩效考核。

1.2全面量化管理

系统将原有主观的运行管理方式转变为数字化客观的管理模式:(1)实现了全面绩效管理,综合评价运行管理与运行人员的方方面面;(2)实现了全面量化管理,将考核评价中所涉及的各方面内容全部量化为指标和分值,变定性评价为定量评价,杜绝管理者主观因素的影响,保证管理过程和考核结果的公平、公正、公开。

1.3全面运行管理

系统设计汲取了多个发电企业在运行管理与生产管理方面大量的成功经验,倡导集成化的全面运行管理理念。系统功能应涉及运行工作与管理的各方面,包括:交接班管理、交接盘管理、运行绩效管理、运行日志、运行台账、运行文档等,形成集成化的全面运行管理平台。

1.4实时数据指标

在对工作结果进行量化的过程中,数据是来自事后统计还是实时指标,其意义有巨大的差别。事后统计只能反映出某个工作期间的结果数据,而实时指标既反映结果,还可对设备运行状态进行过程监控。

系统应基于实时指标进行绩效管理,可以准确监控到设备运行中的每个细节,自动捕获整个设备运行期间所发生的任何特殊状况,并对所有相关责任人按权重进行即时的奖励或考核。

1.5考核公平公正

管理人员可根据管理需要灵活定义考核规则和系统参数,包括:实时指标、测点、最优值、指标权重、岗位权重、机组权重、考核规则(包括管理规范、安全条例等)、例行工作、巡检规则、交接班规则等内容。

系统应自动对每台机组、每个班次、每位员工的工作结果进行量化考核,整个业务过程自动进行,实时完成,无人为因素干预,保证整个绩效考核工作的公平、公开和公正。

2系统设计

2.1系统功能框架

系统功能框架如图1所示。

2.2运行管理

2.2.1交接班

对运行值别与运行班组的交接班进行管理。应由班组长进行统一交接,对上一值次的人员工作以及设备运行情况进行确认,对本值上班人员进行核实,系统在设计时需考虑替班与休班的情况。交接班管理应提供如下功能:

1)提供对运行人员交接班的管理与查询功能,如设置交接班人员、定义监盘类型、工作类型等;

2)根据交接班操作自动生成班次交接信息,并可以按照设备、值别、时间、当班状态查询交接班信息;

3)根据交接班人员对运行人员的操作自动生成运行人员上下班信息,可以按照设备、值别、时间、当班状态查询运行人员上下班信息。

2.2.2交接盘

通过交接盘的操作确定当前人员的工作状态(主盘、副盘、巡检、后备)。实时获取机组设备运行的指标参数,通过设置好的计算公式计算出实时指标得分,根据工作状态的不同将分数按权重分配给具体员工。交接盘管理应提供如下功能:

1)提供对所有设备不同监盘类型人员工作交接的管理功能;

2)可以查看当前运行值别、班次实时岗位人员状态信息;

3)根据交接盘人员的监盘交接操作自动生成运行人员工作交接信息,并可以按照设备、值别、时间、当班状态查询运行人员交接盘信息。

2.2.3运行日志与运行台账

对运行日志和运行台账进行信息化管理,包括:运行日志、运行台账、运行文档、定期工作、生产日报等,因与运行绩效关系不甚紧密,故此不在赘述。

2.3绩效管理

2.3.1安全绩效

安全绩效主要从生产运行的安全角度出发对运行人员进行考核评价,从而提高运行人员的安全意识,提高机组设备运行的安全性。主要包括安全实时指标考核与安全条例考核2项考核内容。

1)提供可以自定义安全条例、考核标准及考核分数的管理功能;

2)提供安全条例考核事件申报、审批、查询功能;

3)提供对安全指标类型的信息化管理,指标权重、采集周期、使用状态等;

4)可以灵活定义运行设备安全绩效考核指标,支持公式法、区间法定义考核指标计算方式、定义考核分数等功能;

5)可以对每个机组设备不同安全绩效考核指标的测点进行信息化管理;

6)提供安全绩效指标考核分数人工维护功能,由于网络、系统等故障造成绩效分数不完整,可进行人工修正。

2.3.2经济绩效

经济绩效以经济实时指标为依据进行绩效考核,从而减少设备的能源消耗,提高经济效益。

1)可以灵活定义运行设备实时经济绩效考核指标,支持公式法、区间法定义考核指标计算方式、定义考核分数等管理查询功能;

2)可以对每个机组设备不同实时经济绩效考核指标测点进行定制管理;

3)提供经济绩效指标考核分数人工维护功能,由于网络、系统等故障造成绩效分数不完整,可进行人工修正。

2.3.3工作绩效

工作绩效考核内容主要包括:日常巡检、合理化建议的提出、设备缺陷消除情况、两票执行情况等。此功能的考核数据应根据电厂实际情况,从相关系统(例如EAM、两票等)中通过接口方式自动获取。

1)提供巡检参数设置功能,如定义机组设备巡检次数、每次巡检分数等;

2)自动获取相关系统数据;

3)提供合理化建议申报、审批、查询功能;

4)可以自定义工作绩效考核标准分类、考核标准、考核分数;

5)提供工作绩效考核申报、审批、查询功能;

6)可以自定义缺陷工作考核标准、考核分数;

7)可以灵活定义两票工作操作考核标准、考核分数。

2.3.4管理绩效

管理绩效可以对安全生产相关管理条例、管理办法和规章制度的执行情况进行考核评价,考核内容包括定性评价与定量考核2部分。

1)可以自定义管理绩效考核标准分类、考核标准、考核分数;

2)提供管理绩效考核申报、审批、查询功能。

2.4分析统计

2.4.1实时考核展示

实时显示各运行设备安全绩效、经济绩效实时指标的实时值及运行人员实时绩效指标的考核得分情况。

2.4.2实时数据分析

对运行设备安全绩效、经济绩效的实时指标值进行动态分析,同时实时分析当前设备当值运行人员的绩效考核得分情况。

2.4.3绩效考核统计与分析

绩效考核应从班组、机组、人员、指标等多个角度对绩效考核分数进行分析统计和排名,形成比学赶帮超的良好工作氛围,进而推动整体运行水平的提高。

2.5绩效考核方案

结合当前发电企业生产管理的最新研究成果,全部考核体系可概括为四大方面9项内容,可多侧面多维度实现对运行人员的全面绩效考核。

本绩效考核方案为原型方案,具体的考核方面、考核内容、绩效指标可根据实际情况进行调整,考核体系构成见表1所列,考核体系内容见表2所列。

3系统开发技术

3.1技术体系

采用微软.NET3.5技术框架进行开发实现,使用Oracle数据库、使用标准的三层体系结构,使用支持多级组织、多种业务的企业集团级软件开发平台,技术架构如图2所示。

3.2技术目标

本系统的开发目标不仅仅是要完整地实现用户所需要的各项功能需求,还要能够开发出尽量符合用户使用特点的软件,量体裁衣,力求能够为用户的实际工作带来真正的方便。

除了实用性、易用性、先进性、可扩展性等重要因素外,还应当特别重点考虑系统的安全性、稳定性和可靠性,务必要在实际使用中能够为用户提供安全可靠和持续稳定服务的计算机信息系统。

3.3系统网络设计

网络设计如图3所示。3.4系统架构设计

系统架构设计如图4所示。

表现层:以用户熟悉的文字、文档、表格、图形、图标等方式交换和显示数据,提高用户的工作效率。

业务应用层:按照应用模块灵活配置,各应用模块是独立地进行分工合作,具有很强的扩展性。

数据交互/应用支撑层:各种业务应用逻辑都包含在支撑层模块中,采用组件技术进行开发,每个应用组件的运行、策略、事务处理在应用服务器上相互独立,具有很好的可移植性。

数据层:包括大型关系型数据库及其所存储管理的企业业务数据。

4结语

本系统应用于陡河发电厂等多家电厂,其应用效果主要体现如下。

1)能够提高运行人员的工作积极性。以经济杠杆为手段,将运行人员监盘、操控、巡检等工作的工作结果和工作质量与其个人收入紧密挂钩,实时关联,最大限度地调动运行人员的工作积极性,使机组的可控参数在运行人员力所能及的情况下能够调整到最佳工作状态。

2)能够保障机组运行的安全性。本系统采用实时安全指标考核与安全条例考核相结合的方式有效地覆盖到了安全工作的方方面面,并全部进行量化,为发电机组运行安全状态的实时监督、过程监督、安全条例的执行、安全异常的分析提供了强有力的信息化支撑平台。

3)能够提升机组运行的经济性。本系统以机组运行实时指标为基础进行运行人员的经济考核。系统实时监控机组的运行状态,考核作用于操控中的每一个细节,每一个时间点,系统即关注运行人员的监盘结果,同时又关注调整过程,有效地督促了运行人员时刻都保持积极的工作状态,努力保持机组参数的最优。

4)能够优化管理人员的工作效率。系统中所有的安全绩效考核、经济绩效考核、管理绩效考核和工作绩效考核全部由本系统按照预定的考核规则自动完成,不为管理人员添加任何工作量。管理人员通过本系统可实现考核工作的数据自动提取、考核自动完成、结果自动统计、报表自动汇总、结果自动上传。

5)能够强化安全生产管理制度的落实。系统通过对安全条例、管理规范、考核制度等管理体系的系统化管理和信息化实践,实现了管理考核制度的轨道化、自动化、规范化,可以有效降低主观因素的影响,整体提升工作效率。

参考文献

[1]周建新,仇晓智,吴跃明,等.电厂运行全能值班与设备点检定修绩效考核系统[J].中国电力,2008(6):66–69.ZHOU Jian-xin,QIU Xiao-zhi,WU Yue-ming,et al.Performance appraisal system for all-around operators and spot inspection personnel in power plants[J].Electric Power,2008(6):66–69.

[2]江高潮,方绪文.发电厂运行绩效管理系统的应用研究[J].安徽电力,2010,27(1):73–76.JIANG Gao-chao,FANG Xu-wen.Application and research of performance management system in power plant[J].Anhui Electric Power,2010,27(1):73–76.

[3]汪洋..NET应用架构设计:原则、模式与实践[M].北京:机械工业出版社,2012.

[4]张天慧.Oracle管理之道[M].北京:清华大学出版社,2012.

发电企业绩效管理 篇2

1.1 为了验证安全生产标准化建设的充分性、适宜性、有效性，确保安全生产标准化建设的符合性，提高全员安全意识和素质，建立风险分析和预控机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范要求，人、设备、环境、管理处于良好状态，并持续改进，不断加强企业安全生产规范化建设，完成安全生产目标，特制定本制度。

1.2 本制度适用于***发电厂的安全生产标准和建设的绩效评定和持续改进。组织机构及职责

2.1 领导小组

组长：总厂长

副组长：生产副总厂长、总工程师

成员：生产副总师及各生产单位行政正职

职责：全面负责厂安全生产标准化建设管理各项工作，审核批准安全生产标准化建设计划，对各部门评审报告进行评价，审批管理评审计划和管理评审报告，对安全生产标准化建设存在的问题研究确定纠正方案，提出改进意见，听取领导小组办公室工作汇报。

2.2 领导小组办公室（设在安环部）

主任：安环部主任

副主任：行政部主任、技术部主任

成员：安环部、生产技术部、行政部管理人员

职责：领导小组办公室负责落实领导小组下达的各项工作任务，并领导各生产单位开展定期自评工作；组织各单位安全生产标准化建设各项工作；每年进行不小于一次的自评工作；负责制定安全生产标准化绩效评定管理制度及安全绩效考评实施细则，作为绩效考评的重要依据，监督制度与实施细则的贯彻执行；负责标准化实施情况，安全生产目标完成情况，负责绩效评定工作的实施、落实、组织和协调；负责安全生产标准化自评报告的编写工作。

2.3 各生产单位职责

按要求进行本单位标准化自查评工作，对自查评查出的问题经领导小组办公室审核后进行整改，并接受领导小组办公室的监督。3 程序

3.1 自评工作

3.1.1各单位按照领导小组的工作安排进行自评工作，并将自评结果报领导小组办公室。

3.1.2领导小组办公室根据各生产单位的自评情况进行汇总后，安全生产管理、作业安全及职业健康方面的自评情况交安环部进行核实并监督整改；生产设备设施方面的自评情况交生产技术部核实并监督整改；防火、防盗及交通方面的自情况交安全保卫中心进行核实并监督整改。

3.2 绩效评定的实施

3.2.1生产副总厂长组织召开绩效评定会议。

3.2.2每年至少进行一次安全生产标准化的实施情况进行自评，以验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况，提出改进意见。

3.2.3领导小组办公室做工作报告，主要内容：安全生产目标以及各单位分解的安全目标完成情况；生产现场安全状况、隐患及整改情况与安全标准化的要求存在的差距等。

3.2.4评价报告以正式文件下发，将结果向各单位进行通报，并将评价结果作为绩效考核的重要依据。

3.2.5安全生产标准化评价结果要明确下列事项

3.2.5.1系统运行效果。

3.2.5.2.出现的问题和缺陷，所采取的改进措施。

3.2.5.3.统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果。

3.2.5.4.系统各种资源的使用效果。

3.2.5.5.绩效监控系统的适宜性以及结果的准确性。

3.2.5.6.与相关方的关系。

3.2.6各单位报告标准化实施的绩效，规章制度的贯彻，隐患及整改情况，并提出改进、变更、纠正预防建议。

3.2.7会议做好记录、备案。

3.3 通过绩效评定，就以下几个方面找出存在的问题

3.3.1安全管理过程中的安全责任制的贯彻、安全职责的履行、系统运行、检查监控、隐患整改、考评考核等。

3.3.2安环部将存在的问题汇总，制定纠正预防的管理方案，纳入下

一周期工作实施方案中。

3.3.3标准化绩效评定结果，包括标准化取得的绩效，存在的问题，安环部将最终评定结果发至各单位，各单位立即进行整改纠正，或修订工作计划。绩效评定结果考核

根据绩效考评实施细则，按绩效评定结果，对各单位标准化工作情况纳入到年终绩效考评当中。附则

5.1 本制度由安环部负责解释。

5.2 本制度自发布之日起施行。支持性文件

6.1***发电厂安全生产工作奖惩规定实施细则

发电企业档案工作与企业管理探究 篇3

关键词：发电企业；档案工作；企业管理；措施

目前，在发电企业中档案工作已经是企业管理工作的重要环节，做好档案管理工作对于发电企业的稳健发展具有促进作用。同时也在无形之中提高了发电企业的市场竞争力。目前，我国的发电企业的档案管理工作还存在一些问题。为了做好发电企业管理的基础性工作，发电企业必须要重视档案工作。正确的看待这些问题，采用现代化的管理手段来加强发电企业的档案管理。

一、发电企业档案工作存在的问题

（一）缺乏法制化的档案管理意识

目前，国家对于档案管理出台了专门的法律，《中华人民共和国档案法》。由此可见档案管理非常的重要。但是，当前有些发电企业中的档案管理人员却没有意识到档案管理的法制化意识。比如，有些人员把企业的档案资料私有化，如果该人员出现工作异动，就会导致企业档案资料的遗失或不完整。企业的档案不用时看似不重要，但是要用到这些档案时，如果档案出现缺失，或多或少的都会对企业造成影响。还有的发电企业中，档案人员在缺乏保密意识，在生活中将企业的档案资料当作谈话聊天的内容，无形中就将企业的资料泄露出去，一旦遭到不法分子的利用，就会给企业带来严重的损失。

（二）档案人员素质不高，档案管理不够专业化

在企业中经常会面临着裁员的情况，而在企业众多的部门当中，档案管理部门相对于其他生产部门来说，并没有给企业带来直接的经济利益。因此，在企业进行裁员时往往考虑最多的还是档案管理部门。档案管理部门的人员大多是一些年级比较大，专业水平较低的人员，有些人员甚至根本不懂档案管理。导致了档案管理人员配备不足，造成档案管理人员的专业素质得不到快速的提升。有些年纪大的档案管理人员面临着退休，而电力企业为了缩减人力成本，没有增添新的工作人员。有些发电企业甚至将一些家属作为编外人员安排到档案管理部门工作，更加导致了发电企业的档案工作缺乏专业性。

（三）档案管理制度不健全

目前，很多发电企业都不太重视档案的管理。对于发电企业来说，重要的只是企业的电力产能和效益。进而，对于档案管理并没有做出完善的制度加以规范，有些发电企业虽然有相关的制度，但是大多还处于形式化的阶段，对于做好企业的档案管理并没有实质性的意义。比如，有些发电企业的档案管理仍然采用的是纸质的档案，应对现代化电力企业的发展还根本不够。有的发电企业的中档案人员还可以随意的改动档案资料，很难保证企业档案的真实性和有效性，也不能发挥档案在发电企业生产和建设中的重要。

（四）档案收集和存储过于落后

当前是一个网络信息很发达的时代，对于信息的管理越来越多的企业开始采用网络信息技术。但是，由于当前部分发电企业对档案管理的不重视，导致企业的档案管理方法和设备都还很落后。比如，有些发电企业的档案室仍然采用的纸质化的档案收集和存贮，有些企业的档案室也过于简陋，根本不利于档案的长期保存。有的发电企业单纯的认为，档案的搜集就仅仅限于文字资料的收集，忽视了发电企业生产和建设中的视屏和影像资料。使得电力企业的档案搜集过于单一，且存储性差。部分发电企业将档案室设在库房内，很容易引起档案的丢失或损害。

二、加强发电企业档案管理的措施

（一）加强发电企业对档案管理的重视

加强发电企业对档案管理的重视，才能将档案管理的方法和规定有效的贯彻和落实下去。首先，发电企业领导要重视档案的管理工作，通过部门会议和员工大会，将档案管理的思想传给企业的各员工，将发电企业的档案管理部门作为一个重要部门来建设，提高档案工作的地位。其次，档案管理人员要明确档案工作的重要性，明确自身的职责，在工作中保持一个严谨、细心地态度。最后，发电企业还需要为档案工作创造一个良好的环境，从档案人员的选取任用、到档案室的建立以及其他档案管理设备的配备上，给与资金支持和政策上的支持。在人员任用上，尽量选择专业水平高，具备综合素养的人才。同时还要建立现代化的档案工作管理室，利用信息化技术以及先进的信息搜集和存储设备，提高发电企业的档案管理水平。

（二）建立健全档案管理制度

除了提高发电企业对档案管理的认识以外，为了加强发电企业的档案管理，还需要发电企业建立健全档案管理制度。依据《中华人民共和国档案法》以及奇特相关法律法规，结合发电企业的实际情况，制定对应的企业档案管理制度，使得企业的档案管理有法可依，有规可依。档案管理制度的建立不仅要符合相关的法律法规，还应该针对发电企业本身做出适当的扩充和调整，从档案人员的任用、档案室管理、档案收集、档案查阅等都要做出非常明确地规定，并将企业的档案管理制度作为一项重要的企业文化，加以宣传和教育。以便引导档案人员按规定开展档案工作，提高企业的档案管理水平。

（三）加强档案管理的安全性

企业的档案管理具有长久性和历史性的特征，因此为了加强企业的档案管理，还需要重视企业档案管理的安全性。首先，加强企业档案的信息化建设，采用现代化的信息网络技术，搜集和存储档案，并做好保密措施。通过采用信息网络技术，可以对发电企业的档案资料进行分类、归档，既便于存储，又方便查找。要保证档案的安全性，还要采用安全可靠地网络信息保密技术，使得企业的档案不被泄露和丢失。此外，发电企业除了利用电子信息技术以外，还不能丢弃原始的纸质的档案。对于纸质的档案管理有注意防盗、防火、防潮。

三、结语

综上，发电企业的档案工作对于企业的管理和发展都有着重要的意义，企业规范化的管理，离不开企业的档案管理工作。因此，发电企业要重视企业的档案管理工作，通过引入现代化管理设备和管理方法，提高专业人员素质和全员档案管理水平。

【参考文献】

[1]王雅琴.电力企业档案管理：问题、成因与对策[J].现代企业教育，2011（18）

发电企业绩效管理 篇4

近年来, 随着国家经济发展结构的进一步调整, 发电企业为能很好地适应外部环境变化, 实现自身可持续发展, 在激烈的市场竞争中立于不败之地, 进行了相关的对标管理理论研究与实践[1]。对标管理是发电企业与同行业的经营状态一流的企业之间, 比较相关经营指标, 然后找出差距, 研究产生差距的原因, 进而, 发电企业采取积极措施学习并超赶标杆企业, 然而, 目前不少发电企业的对标管理实践并没有达到理想状态, 存在着对标管理指标体系不健全、对标管理指标落实不理想、对标管理未能纳入企业整个的绩效管理系统中等一些问题。本文将应用有关绩效管理与对标管理理论, 并结合发电企业实际情况, 对发电企业基于对标的绩效管理进行研究, 设计了发电企业绩效管理方案思路, 旨在加强与完善发电企业绩效管理模式, 进而促进企业又好又快发展。

1 绩效管理与对标管理概述

1.1 绩效管理概述

绩效管理是指各级管理者和员工为实现组织目标, 共同参与进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理一般是一个循环过程, 这个循环一般可分为四个环节, 即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面, 绩效管理体现着“以人为本”的思想, 在绩效管理各个环节中都需管理者和员工共同参与。目前, 在绩效管理中一般所应用的工具有目标管理法、平衡计分卡与关键绩效指标等, 然而, 在实施绩效管理前, 为能使得绩效管理效果更好, 需做一些前期准备工作, 例如, 取得高层管理者支持、广泛宣传、培训执行者、做职务分析、制定企业绩效决策等, 进而提高发电企业整体绩效水平。

1.2 对标管理概述

对标管理在20世纪70年代起源于美国, 最初是人们为寻找与别的公司的差距, 将对标作为一种调查比较的基本方法, 后来, 对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准, 加强企业内部管理的一种方法。具体的, 对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆, 从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断, 通过学习他人先进经验来改善自身不足, 从而赶超标杆企业, 不断追求优秀业绩的良性循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理, 就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平, 明确自身与业界最佳的差距, 从而指明了工作总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外, 还可将企业自身最好水平也作为内部标杆, 通过与自身相比较, 可增强自信, 不断超越自我, 从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

1.3 绩效管理与对标管理之间的关系

绩效管理与对标管理都是电力企业管理中的常用的管理方法, 它们具有如下共同点:a) 积极采取相关措施激励员工不断提升自身综合素质;b) 实施两者的目的是为完成电力企业的经营目标;c) 电力企业不断进行自我提升的螺旋式过程, 即是一种持续改进的过程。

特定时间段内对标管理的结果是绩效考核的依据, 基于对标管理的绩效管理应遵循四个步骤:a) 找出关键绩效指标;b) 明确绩效管理的行业标杆;c) 对关键绩效指标进行优化设计;d) 实施绩效管理赶超目标。总之, 对标管理与绩效管理通过关键绩效指标连接在一起, 它们作为企业改进和提高绩效的工具, 其实施效果显著。

2 构建发电企业关键绩效指标体系

发电企业构建关键绩效指标是用于对管理者与基层员工的工作表现进行量化衡量与评价, 关键绩效指标是绩效计划的重要组成部分。目前, 企业常用因果图或九宫图的方法来构建关键绩效指标, 企业运用这些方法, 可对相关问题详细分析原因, 最终找出问题产生的关键原因, 最后, 发电企业采取相应措施解决问题。

2.1 关键绩效指标概述

关键绩效指标 (KPI, Key Performance Indicator) 是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效计划的重要组成部分。是指确定内部相关流程中输入与输出关键参数, 然后分析、计算及衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标, 是将企业战略目标一步步细分为部门目标及个人目标等可执行目标。关键绩效指标可使得相关领导者明确工作任务与责任, 并以此为基础, 明确部门人员业绩衡量指标, 建立明确切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键, 进而, 有效地对员工进行激励, 使得员工为实现组织目标而积极贡献自己的力量。

2.2 构建企业关键绩效指标体系遵循的原则

公司关键绩效指标体系的构建, 应根据发电公司总体战略性目标为导向, 然后, 结合企业当前实际情况, 例如, 发电企业的年度计划目标、组织管理重点环节、总公司相关要求等, 另外, 要更好地将发电企业经营理念、企业先进文化、先进管理模式等融入到公司日常经营中去, 企业在建立关键绩效指标的原则如下:a) 科学性原则。发电企业在建立关键性绩效指标时, 应结合企业实际情况进行SWOT (即分析企业在所处环境中具有的优势、劣势、机会及威胁) 分析, 明确发电企业在经营过程中的优势、劣势、机会与挑战, 然后, 确立发展的相关目标并建立相关科学合理的指标, 同时, 明确指标之间关系;b) 可比性原则。发电企业在对关键性指标的确立, 需有一定的可比性, 可与本企业不同时期相比, 也要能实现与其它相关企业相比, 进而为公司相关决策提供可靠理论依据;c) 时效性原则。发电企业在建立关键性指标时, 应从企业当前实际情况入手, 根据当前经营与管理需要, 制定有关经营管理指标, 例如:营销指标, 生产指标、管理指标等;d) 方便性原则。发电企业建立关键性绩效指标能实现绩效指标执行的方便性, 避免指标建立不切实际, 过高或过低, 同时, 指标建立要有系统性及条理性。另外, 在不导致统计数据效果的情况下, 尽可能降低相关数据统计成本, 进而提高数据统计与评价效率;e) 便于理解的原则。发电企业所制定的关键性绩效指标, 要能方便相关领导与员工理解, 指标设置不能模糊不清, 应根据实际建立内容清晰明确的指标体系。

2.3 企业级关键绩效指标的制定

a) 制定详尽的发电企业战略发展目标并对战略性目标进行科学分解。发电企业的相关领导结合企业的实际运营情况及同行业标杆企业的发展理念与实践经验, 对企业进行SWOT分析, 根据分析结果研究制定科学合理的发展战略目标, 同时根据所制定发展战略性目标, 将其分解为切实可行的战术性目标, 明确战略性的目标与各个子战术性目标之间的关系, 进而实现有效的战略性目标进行科学合理的分解;b) 确定能使得发电企业经营成功的因素并明确KPI要素。当发电企业制定好战略性的发展目标后, 以此为实现基础, 集合企业上下员工智慧, 广泛征求广大员工意见与建议, 从企业经营管理各个方面, 找出企业运营成功的关键要素, 并制定能有效将关键性要素实施并保持的激励措施, 另外, 进一步分解相关已确立的成功因素, 来确定成功的关键绩效因素, 如:环境保护、履行社会责任、利益相关者的投资回报等因素, 进而实现企业可持续经营发展;c) 确立企业级关键绩效指标。发电企业确定关键性绩效指标, 其目标是赶超同行业标杆性企业, 能使得自己的经营与发展向更好的方向发展。发电企业关键绩效指标一般有:安全指标、经营指标、生产指标、环保指标等;d) 审核已确立的关键绩效指标内容。发电公司负责人需对已确立的关键绩效指标内容进行仔细审核, 若发现不合理之处, 要进行修正, 确保关键绩效指标设置合理规范。

2.4 部门与员工级关键绩效指标的制定

a) 对于职能部门, 要根据发电企业公司高层的相关战略性关键绩效指标的确定, 结合设置的部门与岗位在企业生产运营及在实现企业规划目标中的地位与作用, 制定各自的关键性绩效指标, 其制定的部门及员工级的指标能很好地实现对企业级绩效指标的有效分解并具有可行性;b) 相关部门负责人应召开专门会议认真研究对公司高层所制定的战略性绩效指标, 各部门根据自身实际情况, 进行角色定位、责任分担, 将相关指标在个部门之间进行分配[2]。若在分配过程中, 某个公司级关键绩效指标没有相应部门承担, 则应将该指标进行进一步细化分解, 然后根据有关分解内容实现在各个部门之间的分配;c) 各个部门根据自身所承担的一些关键绩效指标, 结合部门实际情况, 将其分解到各个生产岗位, 制定详尽的员工岗位职责与绩效指标考核说明书, 同时对员工进行绩效指标培训, 使得员工能充分理解所在岗位的绩效指标, 另外, 鼓励员工积极参与到有关岗位绩效指标的制定中去, 同时, 鼓励员工在实际操作中及时对发现的问题进行反馈, 进而使得岗位绩效指标设置更加合理。

3 发电企业基于对标的绩效管理改进措施

发电企业应采取以关键绩效指标为核心的绩效管理模式, 以同行业的标杆企业为榜样, 科学合理组织制定好相关公司级、部门级及岗位级的关键绩效指标体系, 形成高效绩效管理, 进而实现对标杆企业的赶超, 最终, 实现企业又好又快发展。首先, 对于企业中高层的管理者应经常性下基层与普通员工就有关绩效考核评估进行沟通, 认真虚心听取基层员工意见与建议。另外, 要根据内外部环境变化, 及时调整与修改相关不能适应环境变化的绩效指标, 并鼓励基层员工积极参与到相关指标的制定。同时, 需客观公正对员工进行绩效考核评价, 且确定下一个评估其的绩效目标。其次, 对不同岗位的员工进行绩效考核时, 以依托相关岗位的岗位职责说明书, 同时, 依据岗位性质, 对不同岗位采取不同考核办法, 尽可能降低考核成本, 最大限度提高考核效率, 另外, 要设置好考核时间间隔, 可将考核分为年度考核与季度考核, 两者在考核目的上具有差异性, 季度绩效考核, 主要目的在与发放员工工资, 而对于年度考核则涉及年终奖、加薪及岗位晋升与调整等。最后, 建立健全相关的监督机制, 相关管理者在对员工进行考核时要采取公平、公开、公正原则, 在实际考核过程中需积极响应员工所反映的问题, 对有些员工的不满要详细了解情况, 并采取适合手段进行解决, 充分调动广大员工积极性, 同时, 经常性对员工工作状态进行监督, 发现员工消极怠慢状态要及时予以指正批评, 对工作积极的员工进行适当表扬, 使得监督要达到预定效果。

4 绩效目标的确定

发电企业应根据自身情况, 以标杆企业为导向, 科学合理确定绩效目标, 进而, 最终实现赶超标杆企业, 获得更大经济效益。首先, 针对不同部门制定相匹配绩效指标体系, 例如:对生产部门设置的部门安全指标、生产指标、环保指标等进行绩效考核, 对于财务部门应设置相关财务指标进行定量化绩效指标考核等。其次, 绩效目标设置需兼顾短期与长期的企业目标, 根据企业总体发展目标对其进行层层科学合理的分解。最后, 充分考虑好企业部门需要设置哪些相关绩效目标, 同时绩效目标设置要达到怎样的高度。

5 绩效考核的实施与评价

发电企业在整个绩效考核过程中, 人力资源管理部门要充分做好相关考核工作的组织实施, 各个相关部门负责人对其管辖范围内员工进行认真仔细考核, 将考核结果予以公示, 员工签字确认, 然后, 将考核数据上传给人力资源管理部门, 人力资源管理部门对考核数据进行分类汇总, 并对各部门考核结果进行审核与批准。最后根据考核结果, 进行相关的工资发放、岗位晋升与调整, 对于表现良好的员工发放适当的奖金或根据实际情况考虑岗位调换与晋升, 对于表现差的员工进行批评指正与培训。总之, 在整个绩效考核过程中, 务必做到客观公正, 以提高发电企业整体的经济效益为原则, 这样才能充分调动广大员工的积极性[3], 最终实现企业向更高的方向发展, 逐步成为行业的佼佼者, 进一步实现自身的价值。

6 结语

发电企业进行基于对标的绩效管理, 可根据同行业的标杆企业来确定自身发展目标及赶超目标, 在实际运行过程中, 依据设定的各级绩效指标对部门及个人进行有效的绩效考核与控制, 进一步促进了发电企业个人与组织绩效, 优化了发电企业的业务流程与管理流程, 从而保证了发电企业战略目标的实现, 使得发电企业实现可持续发展, 最终在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]玄昌伟.全面实施对标管理[J].中国石油企业, 2009 (8) :26-27.

[2]左涛.浅论县供电企业应如何开展好同业对标工作[J].管理锦囊, 2012 (24) :23-24.

发电企业人力资源管理问题研究 篇5

关键词：发电企业；人力资源管理；人力资源开发

1.概述

电力行业是我国国民经济的基础和命脉。发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，为了实现既定的企业生产和经济目标，发电厂对技术人才要求相对较高，而企业的竞争，归根到底是人力资源的竞争，谁拥有了人力资源优势，谁就拥有竞争优势。随着电力市场化改革的不断深入，发电市场呈现出全方位的竞争态势，新投产发电机组多为高参数、大容量机组，截至2013年上半年，仅1000MW机组就有60余台，人力资源不足已成为制约发电企业发展的重要因素。为此，转变观念，深化改革，大力加强人力资源开发，是发电企业面临的重要课题。

2.发电企业人力资源的现状

发电行业经过20多年的快速发展，已拥有了一支稳定的人力资源队伍，干部员工素质不断提高，人力资源结构逐步优化。随着发电事业的发展，人才供需矛盾仍然突出，人力资源管理主要表现为以下几点。

2.1火力发电企业人力资源总量性过剩

小型火力发电企业自动化水平低、定员高，国家“上大压小”政策使发电企业人力资源过剩。这些人员中，生产一线掌握一般技术的普通员工较多，能够解决复杂技术难题的高层次人才偏少，所掌握的技术在社会上不通用，离开火力发电企业难以生存。此外，火力发电企业担负着社会责任及社会稳定的需要，又不能把富余人员推向社会，只能内部消化。

2.2人力资源开发缺乏长期规划

火力发电企业的相对较高的收入和福利待遇，使企业的人员队伍高度稳定。一家甚至几代人都是发电企业员工的现象较为普遍。一般岗位由于技术性不强，员工在岗位上干一、两年就能学会专业技能，上岗后凭经验操作就能完成工作。企业倡导的爱岗敬业精神、螺丝钉精神使大多数员工几十年如一日，从事单一的检修或运行工作。员工发展空间有限，职业发展缺乏动力。一旦有提升的机会，往往论资排辈。因而，大多数发电企业认为没有制订人力资源长期规划的必要。近年来，有的发电企业接受了现代管理理念，设立了人力资源部，制订了人力资源规划，但大多数是短期的规划，没有长期的人才规划，不能真正发挥作用。

2.3人力资源管理机制不完善

目前，绩效考评是火力发电企业较流行的一项管理举措，对于员工转变观念、提高技术技能和工作积极性等具有推动作用。华为等国内外知名企业的成功实践，已证明了该举措对人力资源开发的重要作用。但是，火力电力企业具有工作差别大、岗位可比性差、非常规性任务多、政治氛围较浓、工作成绩难以量化等特点，实施绩效考评困难重重，存在着考评指标简单粗放、考评方法主观性强、考评主体民主不科学等较普遍的情况。大多数火力发电企业决定了企业的薪酬体系按人数控制总额，分配政策受上级主管部门的限制，企业没有充分的自主权。因而，企业的薪酬政策难以向优秀人才倾斜，作出较多贡献的人才只能得到一点象征性的奖赏，难于调动工作积极性和形成有效的激励机制。多年来，人才的评价机制遵循高学历、厚资历的标准，使火力发电企业始终没有形成适合各种人才成长的评价机制。人力资源开发机制不完善，成为许多企业运作与发展的瓶颈之一。

2.4人力资源管理机制滞后

大多数发电企业的人力资源管理部门职能仍停留在人员选拔和委派、员工的考勤管理、劳动纪律、薪酬和福利发放、档案保管等按部就班的事务性工作上。企业中长期以来形成的带有行政特点的“权力型”管理方式与现代企业人力资源管理“服务型”职能相去甚远。企业人力资源管理滞后于企业发展需要，管理思路以“工作”为核心，停留在要求员工必须服从企业上，忽视了人的能动性和潜力，从而影响了人力资源的有效开发。建立科学的绩效评价机制。

3.人力资源管理策略研究

针对发电企业对人才需求提出的多样性、综合性、复合型等新特点。当前，结合企业实际，将火力发电企业存量人力资源开发、培养成为企业发展所需的人才资源，是诸多企业的当务之急。已认识到当今的严峻形势和紧迫任务的企业，在从优秀走向卓越的历程中，积极实施人力资源开发策略，并不断总结实践经验，探求企业人才培养的有效途径。

3.1以企业文化推进人力资源管理

“以人为本”的企业文化从实施关爱员工入手，从尊重人、关心人、激励人、凝聚人、发展人和服务人入手，培养员工与企业的共同价值观。企业不再是养家糊口的地方，不再是简单的工作场所，而是员工的家园。这样的企业文化大大促进员工思想、专业、技能的全面提高和发展。创建企业文化的衡量标准不再是一年搞几次活动、帮助几个困难员工等简单的指标，而要看员工工作环境好与不好、员工心情舒畅与否、员工价值得没得到发挥、积极性和创造性有没有得到发挥。各专业岗位不同，人人都可以成才。目标的实现，激活了人力资源开发，形成人力资源的有效利用，形成了有责有权、敢于做事、敢于负责、敢于施展才华的良好风气。

3.2创建人才脱颖而出的体制和环境

在人才管理方面，实行公开竞争、动态调整、鼓励流动、激励竞争的新机制。在人才选拔使用方面，不拘一格地选拔人才，重用人才，为各类人才创造和提供施展才华的机会。在生产岗位上，重用经验丰富的中年人才，夯实安全生产，担负培养新人的重任，在实践中加快他们的成长。在新兴产业中，采用赛马而非相马的方法，善于思考、敢于创新，让优秀的青年人才脱颖而出，承担重要工作，发挥他们的聪明才智。在薪酬设计方面，工资实行宽带薪酬制，奖金的比重加大，增设总经理奖、专项奖等项目，使分配方式多元化，形成新的利益机制。在完善基础管理的基础方面，推行员工“行为评价”、“评专评能”等制度，构建完善的人力资源开发新机制，有力地实施人才制胜战略，形成公司人才辈出的体制与环境。

3.3建立有效的人才流动机制

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建立公开、公平、公正的人才选拔机制，在人才的选拔任用中，大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，把优秀人才选聘到合适的岗位上，做到能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才，实现人才的优胜劣汰。在企业内部出台管理标准，明确流动人员的管理规则，为员工开展内部学习交流提供政策支撑。打破部门、专业界限，让员工在不同岗位、不同部门之间交流学习，不仅有利于部门之间的相互沟通与合作，而且通过岗位交流，强化高素质、复合型人才培训，培养懂生产、善经营、会做思想政治工作的复合型、管理型人才和既熟悉运行又熟悉维修的高素质专业管理人才。此外，公司通过支援新建发电企业、拓宽思路、开辟蓝海等多种渠道，促进员工在企业与其它电力企业，甚至外部人才市场之间的流动。

3.4建立科学的绩效评价机制

绩效评估是对人才激励使用的基本依据，公平、公正地评价才会有公平的激励，才会达到激励目标。在发电企业，应根据管理、生产岗位特点和职位高低建立绩效考评指标，指标不宜太多，多了就会无所适从，只要几个可量化的关键性指标，能充分反映人才能力与实际贡献。

3.5制定合理的薪酬机制

合理的薪酬是对人才最客观的评价和关注人才的基本需要。通过完善内部分配制度，建立健全科学的绩效考评和薪酬机制，在企业内部体现人才评价的公平，在薪酬分配上向关键岗位和优秀人才倾斜，主动引导人才向关键岗位和企业急需的岗位流动，让优秀员工对企业的贡献和个人的价值通过薪酬水平得到切实承认和体现。

3.6建立人才激励长效机制

长期激励才是企业人才战略的重点。应建立企业专家人才库，制订关键职位和岗位的接班人计划，使员工看到前进的希望，产生成才的动力，以免在企业出现人才危机时才采取行动，对企业正常工作造成不必要的损失和影响。

3.7立足企业内部培育人才

充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。加大人才开发培训力度，只有通过强有力的培训来发现人才、培养人才、激励人才，才能从根本上应对因人才匮乏而导致的人才供给不足的问题。

4.结束语

人的需要是复杂的，既有物质的、安全的等较低层次的需要，也有社会交往、受人尊重和实现自身价值等较高层次的需要。相对而言，高素质的人才更加注重较高层次的需要。发电企业的人力资源管理问题，既有其外部环境的客观条件，也有其内部因素的主观诱因。只有从思维观念、体制机制创新、企业文化建设等多方面人手，有针对性地加以多管齐下的改进和提高，才能有效解决发电企业面临的人才问题，才能抓住企业发展的命脉，从根本上保证发电企业的健康和谐发展。（作者单位：1.燕山大学经济管理学院；2.神华国华寿光发电有限责任公司发电部；3.绥中发电有限责任公司维护部）

参考文献：

[1]牛建文.论企业文化与人力资源的管理[J].太原城市职业技术学院学报，2010，（06）

[2]马全江.论企业文化建设培训及其方案设计[J].现代企业教育，2010，（08）

发电企业绩效管理 篇6

从2004年起,我国水电装机容量就位居世界第一。随着以“厂网分开,竞价上网”为主要内容的电力体制改革的逐步深化,水电企业之间、水电企业与火电企业之间必然会展开激烈的竞争。如何构建科学规范的绩效管理体系,改善企业的经营绩效水平,成为众多水电企业无法回避的现实问题。

诞生于1992年、由卡普兰和诺顿首创的平衡计分卡作为一个全新的绩效管理工具受到国际知名公司的青睐以及咨询机构的力举。据Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的统计调查显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在实施或计划在不久的将来实施平衡计分卡。它从财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个角度建立公司的战略目标,并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划,从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。

本文所述就是对中国电力投资集团下属某水电开发公司(以下简称为C公司)构建基于平衡计分卡的绩效管理体系的一些重要过程和环节。希望通过该案例的研究能够为国内其他水力发电企业的绩效管理提供借鉴。

二、C公司绩效管理现状及存在的问题

(一)C公司绩效管理现状

C公司成立于2003年10月,目前拥有15台灯泡式贯流机组,于2009年10月全部投产发电,总装机容量为63万千瓦,年发电量30多亿度。C公司设置有8个部门:综合(党群)部、计划经营部、财务部、工程部、机电物资部、生产技术部、水库管理部、安全监督管理部。现行的绩效管理体系在国内国有水力发电企业中颇具代表性,主要是基于上级公司的“三项责任目标”(机组稳定运行责任目标、安全生产责任目标、党风廉政责任目标)来搭建的。即公司根据按照“三项责任目标”的要求,与每个部门订立责任状,然后以责任状为评价部门和员工个人绩效水平的主要依据。至于绩效管理制度则主要有年度绩效考评制度和月度工作目标管理制度。同时,笔者调查还发现,各部门还会根据公司的安排部署,如在先进评选、员工岗位晋级等活动中对部门内员工进行考评活动。不过,这种考评通常没有正式的、具有连续性的考评量表和科学的考核指标,多依据考核者的主观判断来进行。

公司现行的绩效管理体系虽然在维护公司的生产稳定、设备稳定和人员稳定上发挥了积极作用,但也不乏完善改进的空间。尤其是,当发电机组全部投产之后,公司的业务重点正在由水电站的建设向生产运行转型,同时公司的外部环境也在不断发生变化。这些均对公司的绩效管理系统提出了新要求。

(二)C公司绩效管理存在的主要问题

1. 部分管理者不太愿意承担对员工进行绩效评价的责任,公司绩效文化有待加强。

为员工设定绩效计划、进行绩效辅导和沟通、实施绩效评价,并开展绩效反馈是每个管理者职责中的应有之义。然而,C公司在绩效评价活动中,普遍做法是部门所有员工相互打个分(有些甚至连分都不打,直接表决投个票),然后取个平均值。这样评价的看似科学、民主、公正,其实是一种绩效管理“懒汉”行为,是对360度绩效考核理论的误读。它反映出来的是管理者不愿意承担绩效评价的责任。用这种群体运动式的做法取代了上下级之间的沟通以及上级对下级的工作进行认真和客观的评价,会恶化公司的绩效文化。

2. 将开展绩效管理的目标停留在提供控制和约束下属的工具这一浅显的层面。

笔者通过访谈发现,C公司不少管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束下属的工具。系统、科学的绩效评价指标体系,无疑会有利于强化领导对下属日常工作的规范与控制程度,但这只应该是绩效管理活动中的过程产物,而不能成为绩效管理追求的结果。将绩效管理的认识仅仅停留于改进上级对下级的控制手段,往往会造成员工将绩效管理活动视为人力资源部挖空心思想出来的整人手段,从而对绩效管理活动生出许多抵触情绪,增加绩效管理活动的推行难度,影响绩效管理活动的正面效果。

3. 绩效指标体系不科学。

C公司的绩效指标主要有:基于上级公司要求的“三项责任目标”———稳定运行、安全生产、党风廉政建设,这个主要是对各个部门负责人进行考核;基于德、能、勤、绩、廉(针对中层干部)和品行素质、工作态度、工作能力、工作业绩(针对部门员工)的年度绩效考评。在指标的细化分解、指标与公司的战略关联、指标对员工的行为导向等方面均存在需要改进的地方。

(1)分解细化后的很多评价标准仍然是停留在主观层面的模糊表述,可操作性不强,使得考核者无法对被考核者做出正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”无法回避,最终导致绩效考核流于形式。比如,2008年C公司对部门负责人的绩效考评表中,关于中层干部年度绩效考评中“勤”的评价内容包括三个内容:“勤于学习,善于思考;积极主动,甘于奉献,沟通配合热情;扎实工作,讲求实效”。这些表述属于典型的缺乏明确判断标准的例子,在操作中,考核者只能根据个人的好恶、亲疏来权衡判断。在这样的绩效导向下,被考核者由于缺乏明确的绩效目标指引,往往更倾向于去讨好或者奉承考核者,而不是去改善自己的绩效水平。

(2)与前面的评价标准模糊相比,有些评价内容则走向另一个极端:考核指标过细、过全,既增加了执行难度,又达不到预期效果。以2008年C公司对司机的年度绩效考评表为例。公司在对车队员工年度绩效考评表中,设计了诸如“不酒后驾驶,不开‘赌气车’、‘英雄车’”、“严格遵守保密制度,驾驶时不闲聊”、“不把车辆交给包括本单位人员在内的非在册驾驶员驾驶,不私带任何人员乘车”等考核内容,差不多要把考核表做成了员工管理条例。考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但是执行起来很困难,而且战略导向不明确。考核如果执行不到位,会恶化公司的绩效文化,还不如不考核。

(3)现有指标体系偏重于结果性评价,多属于滞后性评价,对员工工作过程的有效指导不足,未能充分发挥出绩效导向功能,自然实现不了“绩效管理就是改进绩效”这一目标。比如,公司目前对发电量、发电厂用发电率、生产费用等指标的考核都属于滞后性评价指标。与滞后性指标相对的就是前置性指标,它更多地是为员工达成滞后性指标提供一种行为导向和指引。没有前置性指标相配合的话,如果基于滞后性指标的评价标准太低,则“大家不用跳也就够得着”,考核也就变成了一种“走过场”的形式;如果基于滞后性指标的评价标准太高,被考核者则会陷入一种缘木求鱼的难堪境地,考核活动自然无法得到他们的有效支持与配合,相应就演变成了领导自己为难自己的独角戏。

三、C公司基于平衡计分卡的绩效管理体系的设计

平衡计分卡作为全新的战略绩效管理工具,能够较好地解决企业在绩效管理中为了考核而考核与绩效指标体系缺乏科学性的问题。对于C公司而言,它不仅可以帮助建立一套科学的绩效评价体系,还能够为C公司营造出良好的绩效文化,同时,其指标体系之间基于结果与驱动的逻辑关系还能够为员工如何改进绩效水平提供路径保障。C公司要设计基于平衡计分卡的绩效管理体系应包括以下环节:

(一)分析公司的关键成功因素,确定公司的经营战略主题

根据水电行业特点来看,水电公司在做好电网关系维护、避免造成严重社会影响的生产和安全事件基础上,水库管理、设备管理与生产运行控制三个方面将会对电站的发电量、成本费用控制产生重要影响,应该成为公司内部运营的三个关键控制点。其中,水库管理相当于公司的原料供应,生产运行控制类似于生产车间,设备管理则是保障它们正常运行的基础。而要在内部运营中处理好这三个关键控制点,则必须培育一支优秀的人力资源队伍、提升公司财务、信息化等职能管理能力、营造良好的组织文化氛围。因此,公司要想在经营活动中获得较高的盈利能力、在行业竞争中获取持久的竞争优势,必须拥有优秀的人力资源队伍、突出的职能管理能力、良好的组织文化氛围、公众满意的水库管理、卓越的生产运营控制、高效的设备管理能力。这些因素实际上是对企业成功起决定性作用的战略要素的定性描述,属于C公司的关键成功因素。

按照平衡计分卡的四个维度,公司的关键成功因素实际上对应于学习与成长、内部流程两个维度,而这两个维度均属于公司经营的过程环节,财务与客户则属于公司经营的结果环节。于是,C公司的经营战略主题应该是来自于6大关键成功要素,具体如下图所示。

(二)依据公司经营战略主题,设计公司层面的平衡计分卡

在关键成功因素和战略主题的基础上,C公司需要围绕这些战略性因素和主题将其细化为具体的、可操作的关键绩效指标,构建形成公司层面的平衡计分卡。笔者尝试对C公司层面的平衡计分卡进行设计,如下表所示:

(三)基于公司层面的平衡计分卡设计部门层面的平衡计分卡

关于部门层面的平衡计分卡设计,主要是依据部门的主要职能对公司层面的平衡计分卡进行分解得出。在这里以C公司的生产技术部为例来进行说明,如表2所示。生产技术部作为生产运行控制的主控部门,担当着水电运作和开发的核心部门角色。生产技术部主要负责发电、船闸及其供电系统机电设备的运营生产准备工作、生产管理工作和技术监督管理工作,并与水库管理部合作进行防汛、防旱的水库调度,以技术的全力支持保障着公司发电的安全正常运营。

随着管理层级的不断下移,岗位职责权限不断变小,员工对公司战略目标的影响力不断减弱,对公司生产经营结果的影响上也更主要地是局限在小范围内,有些工作职责甚至对公司战略目标没有直接的影响。因此,员工层面平衡计分卡的指标体系除了源自对部门指标体系的进一步分解之外,很大部分应该来自于岗位职责的分析和推导。下面以C公司生产技术部电气一次专责为例来示意员工层面的平衡计分卡设计。生产技术部电气一次专责的岗位职责主要是:负责发电站、变电所电气一次设备运行、维护、检修的技术管理工作,监控电气一次设备运行情况。由于电气一次专责的工作关系主要局限在公司内部,几乎不需要与电网公司进行直接接触,因此在“客户”维度没有对应的绩效指标,详情见表3。

至此,C公司的平衡计分卡系统构建完成,它包含公司层面的平衡计分卡、部门层面的平衡计分卡和员工层面的平衡计分卡。该平衡计分卡系统从上至下,对公司的战略目标进行层层分解;从下至上对公司的战略目标实现提供层层保障。在此基础上,公司还需拟定并执行管理者和员工个人双方共同认可的绩效计划;加强绩效指导与沟通;认真进行绩效考核;根据绩效考核结果对员工进行激励。

四、结语

通过分析C公司这一案例,水力发电企业在构建基于平衡计分卡的绩效管理体系时可以得到如下启示:

首先,平衡计分卡系统应该包含公司层面的平衡计分卡、部门层面的平衡计分卡、员工层面的平衡计分卡,三者构成一个统一整体。

其次,公司层面的平衡计分卡指标体系应该紧紧围绕公司的经营战略主题来进行。而水力发电企业在工程建设阶段与竣工后的生产运行阶段的战略主题不太一样,生产运行阶段的三大关键控制点在于水库管理、运行控制、设备管理,而要把握好这三大控制点,必须培育一支优秀的人力资源队伍、提升公司财务、信息化等职能管理能力、营造良好的组织文化氛围,由此形成了水力发电企业的6大经营战略主题:公众满意的水库管理、卓越的生产运行控制、高效的设备管理能力、优秀的人力资源队伍、突出的职能管理能力、良好的组织文化氛围。

最后,设计部门层面的平衡计分卡指标体系则需要公司层面平衡计分卡的分解与部门的主要职能结合起来;设计员工层面平衡计分卡,一方面是源于对部门层面的平衡计分卡的分解,另外一方面则是来自对具体岗位职责的分析与推导,设计结果有可能不完全具备平衡计分卡理论上的四个维度。

摘要：随着电力体制改革逐步深化,提高水力发电企业绩效管理水平具有重要意义。为此,以C水电开发公司为例,在分析其绩效管理现状的基础上,详细阐述了该公司构建平衡计分卡的绩效管理体系的全过程,以求为水力发电企业运用平衡计分卡理论提供借鉴。

关键词：水力发电企业,平衡计分卡,绩效管理

参考文献

[1]晏志勇.对我国水电发展的思考[J].水利发电.2008.12

[2]段钢,肖鸣政.平衡计分卡绩效管理模式评析[J].中国人才,2008.11

[3]秦杨勇,杨明广.发电企业如何实施平衡计分卡[J],中国电力企业管理.2007.9

发电企业绩效评价指标体系探讨 篇7

一、发电企业的绩效及绩效评价

(一)发电企业绩效

企业绩效是指企业在生产经营期间内为实现企业目标所做的一系列工作及其所取得的各种成果的总称,即企业绩效是企业目标的实现过程和结果。

发电企业绩效由财务绩效和非财务绩效两部分组成。其中财务绩效是指发电企业为实现自身经济利益最大化而为社会提供电力产品和服务、最大限度地满足社会或市场需要的行为和结果,主要体现在企业价值增值、盈利水平、财务风险、资产质量和企业的可持续发展方面。非财务绩效是发电企业为履行社会责任、为自身生存和发展创造良好环境的行为和结果,主要体现在电网企业的满意度、内部生产管理、学习创新等方面。

(二)发电企业绩效评价

发电企业集团主要包括集团公司总部、子分公司(省发电公司和上市公司)以及具体从事电(热)力生产的基层企业三个层次,其绩效评价也分为三层:第一层级为国资委对发电集团的绩效评价;第二层级为发电集团对子、分公司的绩效评价;第三层级为子、分公司对其所管辖的下属基层电厂的绩效评价。本文主要研究第二和第三层级的绩效评价。

集团公司对下属企业绩效实行统一领导、分级管理、归口负责。子、分公司在集团公司绩效评价的基础上,一方面结合实际情况,编制出本企业具体的绩效评价指标;另一方面将集团公司下达的绩效评价指标逐层分解到所属及管辖的基层电厂,组织其开展绩效评价工作。由于集团公司以企业价值最大化作为战略目标,而且贯穿体系始终。因此,本文在每一层级绩效评价中采用EVA作为核心指标,并运用平衡计分卡原理,将那些与创造EVA有关的各类指标联系起来。具体如图1所示。

二、发电企业绩效评价指标设计

(一)财务指标

1. 核心指标EVA。

由于EVA反映企业过去行为创造价值的结果,而企业能否持续地创造EVA又通过财务、客户、内部经营管理和学习创新方面来综合反映。因此,EVA与各绩效评价指标之间存在因果关系,体现了企业的综合业绩水平。据此本文增设了投入资本增值率和EVA增长率两项指标。投入资本增值率可以消除不同资本规模对EVA的影响,增强企业之间关于创造价值水平的可比性。EVA增长率则反映出发电企业本年度经济增加值的增长情况,可以有效消除原来基数的影响。

2. 收益能力。

本文选取净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数和销售净利率指标作为发电集团考核子、分公司以及子、分公司考核下属基层电厂收益能力指标。在此基础上增设了单位发电装机容量利润,因为机组设备发电容量是反映发电企业创造收益的直接因素。

3. 营运能力。

本文选取了应收账款(应收电热费)周转率、资产现金回收率、不良资产率和总资产周转率作为发电集团考核子、分公司营运能力指标。增设了资本占用周转率,资本占用是指当期投入企业的正常业务经营以及生产经营利润所用的资本。在计算时需要对原有项目进行调整,如调减无息流动负债、在建工程和非正常营业收入等,调增会计减值准备、递延税项和非正常支出等。资本占用周转率通过主营业务收入与正常经营所占用资本之间的比例关系能够很好地反映企业资本的使用效率。

子、分公司考核下属基层电厂营运能力时,在上述指标基础上还可增设存货周转率。对于电厂特别是火电厂而言,燃料是最主要的存货,库存燃料的周转速度与应收账款周转率可以反映电厂流动资产的利用效率和管理水平。

4. 偿债能力。

本文选取了资产负债率、已获利息倍数、速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率和或有负债比率作为集团考核子、分公司以及子、分公司评价下属基层电厂偿债能力的重要指标。受电煤价格上涨因素影响,发电企业债务融资成本增加的同时大量的票据贴现也增加了资金成本。因此,需要对这些指标进行综合考虑。

5. 发展能力。

本文选取了销售增长率(销售电量增长率)、资本保值增值率作为集团考核子、分公司以及子、分公司考核下属基层电厂发展能力指标。采用三年销售利润平均增长率和三年资本平均增长率来替换销售利润增长率和总资产增长率。因为受电煤价格上涨因素影响,发电企业出现少数年份主营业务收入利润偏低的情况,采用三年销售利润平均增长率和三年资本平均增长率可以消除这些因素对企业发展潜力产生的影响。此外,本文认为技术投入比率更能体现企业的学习与创新能力,故将其调整到非财务指标的学习创新中。

(二)非财务指标

1.市场。

本文将违反并网调度协议罚款率、市场占有率和电量容量比作为集团考核子、分公司以及子、分公司考核下属基层电厂市场方面的评价指标。对于发电企业而言,需要遵守电能质量要求和机组设备的发电要求等相关规定。一旦违反相关规定,就会影响电网的安全运行,电网公司将遵照并网调度协议酌情对发电企业进行罚款。市场占有率则从企业售电量占所有发电企业售电量的比重来反映市场占有情况。电量容量比主要是指发电企业电量与其装机容量的比值除以网内总发电量与网内所有企业总装机容量的比值后的结果,反映了电网企业实际购买电量的情况。

2.内部生产管理。

本文将厂用电率、供电标煤耗率、设备利用小时、强迫停运率和安全事故损失程度作为集团公司对子、分公司以及子、分公司对基层电厂内部生产管理水平的考核指标。由于发电企业所生产的电能中有一部分要用于企业内部生产管理,其余电量才是最终上传电网的电量。结合厂用电率与供电标煤耗率考核,更能真实地反映出企业创造价值的水平。设备利用小时指标则反映企业的机器设备利用水平和效率。此外,发电企业的内部生产安全质量管理是否到位,机组运行是否顺畅,将直接影响到企业的安全生产,从而最终影响企业绩效。因此,还需密切注意强迫停运率和加强对安全事故的管理。

3.学习创新。

本文以员工培训费用比率、全员岗位培训率和技术投入比率作为集团公司对子、分公司以及子、分公司对基层电厂学习创新能力的评价指标。发电企业加大科研技术开发投入,提升技术装备和自动化水平,对员工的生产技能水平也提出了更高的要求。因此,企业需要不断加强对员工的技术培训,使其能跟上设备更新步伐,从而为企业和社会创造出更多的效益。

4.社会责任。

随着社会的发展进步,发电企业的目标更加趋于多元化,它已经不再是一个单纯的经济组织,还承担了相当多的社会责任,如保护资源和环境、实现企业自身的经济目标同社会的发展规划以及国家的发展目标相结合等。因此,本文采用能源消耗强度指数、排污处理费用率以及投入资本税费率作为集团公司对子、分公司以及子、分公司对基层电厂承担社会责任的履行情况。能耗强度指数和排污费用率反映企业在节能减排、防治污染方面对社会的责任,投入资本税费率则以向政府缴纳的税额与投入资本的比值来反映企业为国家财政所做的贡献。

发电企业全面预算管理探析 篇8

一、发电企业全面预算管理的特点

第一, 以成本控制为核心。企业类型不同, 成本控制的核心也不同。发电企业产品比较单一, 在售电量和收入方面的核算较为简单, 不存在复杂的计算公式;从利润的构成来看, 发电企业要提高利润, 须从控制成本和费用方面入手。所以, 通常情况下, 发电企业的全面预算管理是以成本控制为核心的。

第二, 重视非财务指标预算。发电企业的全面预算管理重视非财务指标的预算, 原因是有些不能用货币形式计量的财务指标 (即非财务指标) 能够直接反映发电企业的生产经营状况。因此, 非财务指标在发电企业的全面预算管理中与财务指标同等重要。

第三, 与其他管理系统接口多。发电企业全面预算管理系统在执行中用到的数据直接来自于其他系统。如生产指标须从生产实时系统中获取;燃料指标须从燃料管理系统中获取;而财务指标大多从财务系统中获取。因此, 发电企业全面预算管理系统和其他系统有众多的接口, 而且非常复杂。

二、发电企业全面预算管理中存在的问题

第一, 全面预算管理缺乏企业战略的指导。不少发电企业的全面预算管理体系中仅包含年度预算, 而年度预算只侧重于对下一年度的经营环境进行预测与分析, 只重视发电企业的短期活动, 不能从更长远的时间把握市场运行规律与电力体制改革的方向, 使短期预算目标与企业的长期发展战略不相适应。同时, 发电企业的超前投资带来了经营期内负担过重、资产负债率攀升等一系列问题, 这要求发电企业从长期发展战略的高度出发, 确定科学的投资规模, 实现企业长远发展与短期效

第二, 对全面预算管理的认识不明确。全面预算管理不仅是一种管理制度和控制方略, 更是一种管理理念。目前, 发电企业对全面预算管理的认识并不明确, 没有真正理解全面预算管理的内涵, 只是照搬、效仿成功的预算管理模式。发电企业只有采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是正确的选择。

第三, 全面预算编制方法简单化、不科学。全面预算的编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。但由于发电企业的领导层对全面预算的作用认识不清, 重视不足, 致使全面预算在编制过程中, 部门的协调和沟通明显不足, 造成财务部门孤立做预算的局面。同时, 部分发电企业还是采用增量或减量预算编制方法, 带有很大的主观性, 给企业的讨价还价行为留下了很大空间, 致使企业的内在潜力得不到发挥, 使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

三、完善发电企业全面预算管理的对策

第一, 全面预算管理的实施应与企业战略相结合。企业战略能够从整体上对企业的发展进行规划, 对企业的全部经营活动起到统率的作用。发电企业在构建全面预算管理体系时, 需要与发电企业的长期发展战略相结合, 以期实现发电企业的健康协调发展。具体来说, 发电企业在进行投资建设时, 需要充分考虑企业经营环境的变化, 当投资建设与企业的财务状况发生矛盾时, 要维护良好的财务状况, 避免因超前投资影响发电企业的生存与发展;同时, 全面预算的目标要根据电力企业的战略目标在近期内细化, 并根据企业外部环境与企业内部资源的变化在近期内实施全面预算, 要根据企业不同发展时期的不同战略制定不同的全面预算目标。总之, 发电企业只有将全面预算管理与企业的长期战略相结合, 才会确保企业科学的投资规模, 才会实现企业的长远发展。

第二, 提高发电企业对全面预算管理的认识。发电企业要提高对全面预算管理的认识, 这是企业实施全面预算管理的前提。因为, 全面预算管理的成功实施不单是高层管理人员的事情, 更是企业内部每个管理人员的事情, 包括中层管理人员和基层管理人员。发电企业应注意加强对内部管理人员的全面预算知识培训, 努力使每一个管理人员都能深刻理解全面预算管理的内涵, 争取做好预算管理工作。同时, 还应塑造良好的企业文化, 形成全面预算管理的良好氛围, 并在此基础上推行全面预算管理等内部管理控制思想。通过塑造良好的企业文化氛围, 使员工能主动接受企业的规章制度, 自觉约束人们的行为, 保证全面预算管理实施的效果。发电企业根据自己的实际情况和发展阶段选择科学的全面预算管理模式才是企业明智的选择。

第三, 根据业务的特点灵活选择全面预算编制方法。发电企业在全面预算编制过程中, 应根据业务的特点灵活选择预算编制方法。如发电企业的整体预算应当采用滚动预算的编制方法, 通过滚动预算的方法编制企业的整体预算, 有助于发电企业优化配置内外部资源, 实现企业健康协调发展;有助于协调企业发展战略与短期效益之间的矛盾, 真正把握发电企业的发展方向与发展步伐。发电企业的管理费用预算应当采用零基预算编制方法。零基预算是指在编制成本费用预算时, 不考虑以往会计期间所发生的费用数额, 以所有的预算支出均为零为出发点来编制预算。采用零基预算的方法编制管理费用预算能够有力地压缩各项可控费用, 能够调动各级预算部门的积极性和创造性, 合理使用企业资金, 提高发电企业的经济效益, 还可以对企业的各项成本费用制定科学合理的费用定额标准, 加强预算管理。

参考文献

[1]、郑志涛.对电力企业实施全面预算管理的探讨[J].会计师, 2008 (8) .

[2]、陈洪丽.发电企业全面预算管理的探讨[J].当代经济, 2009 (22)

发电企业全面预算管理探析 篇9

一、着重降低生产成本, 拓展盈利空间

随着上游燃煤供应的日趋紧张以及国家相关产业政策调控的力度不断增强, 燃煤这种不可再生资源逐渐凸显出资源性稀缺, 直接反应显现的就是燃煤价格持续高涨, 燃煤发电企业的燃料成本随之相应升高, 目前已占总成本的7 0%以上, 占据着发电成本的绝大部分, 从某种程度上讲, 降低燃料成本是提升企业盈利能力的关键环节, 如何提高企业的经济效益和利润所得?笔者认为, 必须从降低燃料成本入手, 可以从以下几个方面进行控制:第一, 慎重选择矿点、煤种、煤质、油种、油质和运送方式等等, 合理组织起燃料的供应渠道和价格体系, 平衡好燃料采购的量、质、价关系;第二, 组建相应的燃料质量检验部门, 指派专人对煤、油等燃料进行的全流程的验收和管理, 加大“亏吨亏卡”现象的索赔力度, 力求将运损、储损、热之差、水分差降到最低;第三, 在对区域煤源供应进行充分调研论证的基础上, 企业应结合自身实际情况对锅炉进行选型并优化, 使之达到适燃要求, 并优化进煤结构, 达到入炉煤合理掺烧, 提高锅炉燃烧的经济性, 提升燃煤的综合经济效益;第四, 优化机组点火启动和助燃方式, 使用微油点火、等离子点火等新技术, 减少燃油的消耗, 并加大能耗差异分析, 引入行业对标机制。总之, 降低燃料成本, 必须在发电企业推行全面预算管理, 发挥企业自身优势, 规避燃料采购市场波动带来的风险, 加强设备运营的能耗管理, 从企业横向和行业纵向与深化目标成本管理相结合, 也只有这样, 才能更好地提高企业的经济效益。

二、明确领导人员职责, 健全资金审批制度

全面预算管理的本质要求是使企业的一切生产经营活动都紧密围绕企业经营目标实现、企业的全面预算管理推行来开展, 进而提高全面预算管理的约束力和控制力。完善的管理体制和管理标准可以使企业管理建立标准化管理模式, 从而使全面预算管理的工作重点得以突出。所以, 笔者认为, 在发电企业中进行全面预算管理必须要明确领导人的职权范围和职责范围, 规范、明确每一类型资金费用的管理部门、归口部门和责任部门坚持一对一负责, 上下级之间负责, 并建立一套行之有效的监督、反馈管理模式, 对各个环节进行流程管控, 并对完成情况进行考评, 形成有效的闭环管理, 只有这样, 企业员工才能自觉对照执行, 才不会发生互相推诿责任的现象, 才可以定期对其进行考核、检查、监督, 促进企业管理的完善。另外, 根据发电企业资金流量比较大的特点, 为了使企业更好地发展, 不仅要建立上述的负责制全面纳入预算管理, 还应建立、健全企业的资金审批管理制度, 形成全面预算管理的制度支撑, 使各项资金的申请、审查、批准、使用都处于可控范围之内, 比如进行逐级审批、控制金额限定范围等等, 并将全面预算管理合理分解了, 落实到月, 落实到责任部门, 强化预算的刚性管理。

三、健全预算、信息管理体系, 有效指导生产运营

想要切实深入推行发电企业的全面预算管理, 就必须切实加强全面预算管理的组织领导, 使预算管理工作贯穿的企业经营管理的各个环节。在发电企业中, 应成立由厂长担任全面预算管理组长、各分管厂长担任预算管理成员的全面预算管理领导小组, 主要负责预算管理制度以及实施办法的制定, 负责预算分解方案和考核兑现方案的审批, 负责对预算的决策和调整等重大事项的集体讨论等等, 此外, 还应下设相应工作小组, 分别负责企业全面预算管理制度办法的拟订、预算管理的执行控制与分析、预算管理的考核等具体工作, 形成相互监督制衡的分管职能体系;其次, 还必须对全面预算管理信息系统进行整合, 建立并完善科学的预算管理平台 (如E R P平台) , 形成一个覆盖各种重要预算 (如资本预算、财务预算等) 的全面预算管理体系, 并专人负责该平台的有效运行, 对发现的指标偏差及时预警, 并制定相应的整改落实措施, 真正实现全面预算管理的实时分析、控制与调整切实为企业的经营提供可靠的决策平台。

四、坚持以人为本, 促进协调持续发展

全面预算管理的核心在于“全面”, 所以, 在全面预算管理中, 要坚持全额支持、全程进行、全员参与的原则, 坚持以人为本, 一是要切实结合企业的经营实际, 对各个方面进行统筹考虑, 合理分布资源配比, 不仅要关注眼前利益, 还要注重长远目标, 营造和谐的企业发展氛围;二是要融入企业的各个环节管理, 理清管理界面, 明确管理流程, 发挥各个岗位员工的工作职能, 充分调动员工的工作积极性, 形成良好的企业文化氛围;三是要将全面预算管理的理念渗入到每一位员工, 在强调预算刚性的同时, 不仅要树立增收节支的意识, 还要积极倡导员工献计献策, 深入挖潜增效, 将个人和企业的发展形成有机的整体。四是根据员工实际情况进行合理分工和培养, 并进行定期的、有计划的培训, 明确企业的发展目标, 不断地提高员工的技术水平和知识结构, 提高企业的劳动生产率。五是要学会运用评价机制和奖惩机制, 将全面预算管理和经济责任相结合, 把经济指标和可控成本, 作为管理中考核的重点内容。

总之, 全面预算管理作为企业管理的一种重要工具对提升企业的管理水平和经济效益发挥着重要的管理作用, 当前我国燃煤电厂普遍盈利能力较差, 更加凸显出加强全面预算管理的重要性和紧迫性, 在实际工作运用中还要进一步对全面预算管理进行完善, 明确切合实际的工作目标, 建立行之有效的管理模式, 制定切实可行的管理办法, 营造全员参与的工作氛围, 促进燃煤发电企业尽快走出经营困境,

参考文献

[1]辛思明, 南海 (集团) 股份有限公司全面预算管理案例分析[J], 现代会计, 2010, (01)

[2]曹春雪, 浅谈如何提高电力企业的全面预算管理水平[J], 现代商业, 2011, (11)

[3]李梦苏, 全面预算管理在企业中的应用[J], 黑龙江对外经贸, 2011, (07)

发电企业建立安全风险管理体系研究 篇10

【关键词】安全生产风险管理体系；电力企业；安全管理

安全生产风险管理体系是20世纪80年代后期国际上兴起的现代安全生产管理模式，它与ISO9000和ISO14000等标准化管理体系一样被称为后工业化时代的管理方法。安全生产风险管理体系是一套系统化、程序化、标准化，同时具有高度自我约束、自我完善机制的科学管理体系。现行推行的“安全性评价”和“危险点分析”等办法和运作程序完全符合安全生产风险管理体系的要求，这为顺利推行安全生产风险管理体系创造了有利条件。

1、电力企业建立安全生产风险管理体系的程序

实施安全生产风险管理体系需要经过体系建立和体系认证审核两个基本程序。电力企业建立安全生产风险管理体系的基本程序如下。

1.1管理承诺

电力企业的最高管理者做出承诺：自愿接受并带头学习理解安全生产风险管理体系标准；遵守法律、法规；保证提供足够的资源来建立和运作安全生产风险管理体系，使决策付诸实践。

1.2宣贯与培训

学习与培训是建立安全生产风险管理体系的第一步。培训工作分为2个阶段：（1）内审员培训。是以体系建立、文件编写和内部审核等为主要内容，由外部咨询单位对企业的管理层和工作班子进行培训；（2）安全生产风险管理体系的宣传贯彻。以安全生产风险管理体系背景知识和基本知识为主要内容，要求全员培训，由企业自己完成。

1.3制定贯标计划

制定工作计划是建立安全生产风险管理体系的基础。建立安全生产风险管理体系是一项十分复杂和涉及面很广的工作，通常情况下，建立安全生产风险管理体系需要1年以上的时间，因此需要制定详细的工作计划和时间表。与此同时，制定计划的另一重要内容是落实资源需求。

1.4初始评审

初始评审主要包括调查企业现有的安全健康管理机构、管理规章制度、适用的法律法规、组织活动中存在的风险，关键是危险因素的识别、危险评价和危险控制计划的制定。评审的信息将是安全生产风险管理体系设计的基础。

危害辨识及风险评价包括：（1）确定危险源（哪些因素会导致事故）；（2）判断谁会受到伤害、严重程度如何；（3）判断事故发生的可能性；（4）确定这些风险如何消除或降低（通过对设施、作业方法、设备或培训的改进是否能够消除或降低这些风险）。以电厂为例，电厂的危险因素主要包括：高处作业、高温环境作业、起重作业、压力容器与管道检修、设备动火作业、电气倒闸操作、锅炉炉膛内检修和升压站维护、油系统作业、金属探伤、化学危险品管理与使用、车辆运输等。

根据以上作业活动风险的大小、所覆盖人员的数量等，制订完善的控制措施，以便在作业过程中让员工遵守或督促员工执行。

1.5安全生产风险管理体系设计

企业根据初始评审的结果，确定职业安全健康方针，制订职业安全健康目标和管理方案，确定机构和职能分配，确定体系文件层次结构，提出体系文件清单，体系文件的编写、审定与批准。

职业安全健康方针为企业规定了明确的承诺、目标、职责和程序，它是整个体系的灵魂。

2.1～2.5项又可以称之为体系策划。

1.6文件编写

结合组织初始评审的结果和现有的管理制度，按照安全生产风险管理体系标准的要求进行文件编写。安全生产风险管理体系是一套文件化、程序化的管理机制，因此，文件编写是企业建立安全生产风险管理体系不可缺少的内容。一般把安全生产风险管理体系文件分为3个层次：管理手册（包含17个要素）、程序文件、作业文件。编写的文件将作为体系运作的依据。

1.7试运行

安全生产风险管理体系的试运行是将安全生产风险管理体系文件予以实施，检验其适用性、充分性和符合性。在试运行期间，企业应进行协调、监督、考核和信息反馈，并有组织、有计划地进行内部审核和管理评审，通过对试运行中发现的问题采取纠正和预防措施，达到安全生产风险管理体系的初步完善。内部审核是企业对其自身的安全生产风险管理体系所进行的审核，是对体系是否正常运行以及是否达到预定的目标等所做的系统性的验证过程，是安全生产风险管理体系的一种自我保证手段。内部审核一般1年1次。管理评审则是企业领导亲自对体系的现状是否有效地适应安全生产风险管理体系方针要求，以及体系环境变化后确定的新目标是否合适等所作的综合评价。管理评审每年至少进行1次。需要强调的是，安全生产风险管理体系并非抛开企业传统的安全管理模式而独创，它只是把企业原有的职业安全健康管理工作中的计划、组织、实施和检查、监控等活动，集中、归纳、分解和转化为相应的目标、程序和作业文件。

2、电力企业安全生产风险管理体系的认证程序

在建立了安全生產风险管理体系之后，就可以开始策划安全生产风险管理体系认证工作。

2.1体系认证的基本条件

凡申请认证的企业应具备下列条件：（1）认真贯彻执行我国有关安全生产的法律、法规和标准；（2）已建立安全生产风险管理体系，并运行达3个月以上；（3）在过去2年中，每个年度的千人重伤率和千人死亡率低于同行业水平。

2.2认证申请

符合上述认证条件的企业才能以书面形式向认证机构提出申请。书面材料包括：（1）申请认证的范围；（2）申请人同意遵守认证要求，提供评价所需要的信息；（3）企业的一般情况：如名称、地址、性质、法律地位以及有关的人力资源和技术资源等；（4）企业安全健康工作情况简介，包括近2年的事故发生情况；（5）企业安全生产风险管理体系的运行情况等。

认证机构在收到申请材料后，对申请材料进行审查。对未通过审查的企业，认证机构会通知申请方进行补充、纠正或重新申请；对通过审查的企业，认证机构确认受理后，将向申请方发放《安全生产风险管理体系审核登记表》，并编制一份审核计划提交给申请方。

2.3认证审核

属于外部审核，它是由国家认可的专门的安全生产风险管理体系认证机构（如国家安全生产风险管理体系认证中心）来进行。根据审核的层次和深度，认证审核又分为初始审核和正式审核。对审核组织推荐通过的企业，认证机构的管理（或技术）委员会在1个月内要专门组织有关成员进行讨论，对其是否能够注册进行审定。对审定通过的企业，则批准注册并签发认证证书；如果审定时不能通过，认证机构向其发放《审核结果通知书》，将审定结果通知受审核的受审核企业。认证机构将每年对获证企业进行1次年度监督审核，获证后的第一年监督审核为2次。此外，安全生产风险管理体系认证证书的有效期一般为3年，3年后将进行复评，复评程序与正式审核认证相同。

3、结语