发电企业财务论文

[摘要]本文在模糊物元分析原理的基础上，结合协商定权和熵权的理论方法，提出了基于主客观权重的模糊物元分析方法。在对上市发电企业财务能力进行评价研究时，把不同发电上市企业作为物元的事物，以它们的各项财务能力评价指标及其相应的模糊量值构造复合模糊物元矩阵，通过计算实现对上市发电企业财务能力的评价。下面是小编为大家整理的《发电企业财务论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

发电企业财务论文 篇1：

绿色发展下发电企业财务共享与实施策略

【摘  要】论文通过分析发电企业财务现状与共享建设情况，进一步分析财务共享中心建设过程中存在的难点，最终提出发电企业建设财务共享中心的实施策略与趋势。

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【关键词】发电企业;共享中心;实施策略

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1 引言

近年来，电力需求增速放缓，但目前仍以约5.5%的增长率稳定增长，发电装机总量稳定上升，截至2020年底总容量达到22亿千瓦。对于发电企业来说，宏观经济政策变化对企业影响较大。我国火力发电占发电总量的60%～70%，火力发电又是绝大部分发电企业的主要收入来源。“十四五”规划对碳排放作出严格要求，绿色低碳是我国经济发展的重大策略，所以发电企业对清洁能源的工程项目投资必然会增加。目前，我国对火力发电企业中非再生资源且易造成环境污染的发电项目投资放缓，同时，叫停在建和计划建设燃煤电厂98家，对火力发电造成了较大的负面消极影响。发电行业也正在向绿色低碳转型，需要对新能源领域进行大量投资，加大环保技术设备投入，因此，资本支出压力很大。

2 发电企业现状

显而易见，在“十四五”规划中，发电企业财务数字化转型刻不容缓，主要体现在以下几方面：首先，发电企业在战略规划时必须具体落实到各项经营指标。如果企业内生增长无法达到目标时，国家监管机构会要求通过企业收购与兼并来达标，在实践中已经有不少先例。2015年，中电投与国家核电合并;2017年，中国国电与神华集团联合“抱团取暖”。虽然并购改变了企业的排名与地位，对企业内部来说，重组的磨合、管控却是极为艰巨的过程。

其次，发电企业属于公用事业，国家政策对电力定价有着严格监管要求，“基准电价”的存在使得发电企业无法像其他行业公司按市场需求调整价格。南网公司总经理曹志安在工作座谈会上指出，“坚决执行工商业电价降5%、支持性两部制电价等政策，上半年降低用户用电成本92亿元，惠及企业799万户”。惠民政策意味着向企业让利更多，控制成本是對发电企业提升利润的客观要求。

最后，新能源发电公司更应着重关注资金管理。在新能源发电公司收入中，电费补贴占比高达30%。电费补贴分国贴、省补与线路补贴，而补贴并非定期发放，这会为新能源发电造成较大的现金流问题。欧洲取消光伏发电补贴后，大批光伏发电企业倒闭。在我国，协鑫新能源属于民营企业，其经验发展困难重重。其被拖欠的补贴高达82亿元，而协鑫新能源半年的营收为24.4亿元，补贴收入约为公司1.7年的营业收入。一旦发电企业信用评级被下调，外部筹资更加困难，企业现金流枯竭，只能靠出售可再生能源资产来降低债务杠杆。

针对上述问题，发电企业可通过建设共享中心对转型提供强大的财务基础。在我国主要的25家发电企业中，36%的企业已建共享中心，40%的企业在规划中，24%的企业还未进行建设。财务共享建设为企业带来实际价值提升。例如，河北建投财务共享中心上线后，财务人员由102人缩减至35人，平均单据审核时间从9.5min/单缩减至3.9min/单，23人可服务118家公司的账务处理。

由此可见，许多企业没有充分认识到建设财务共享中心的优势：帮助组织结构重建、管理制度标准化和信息系统优化;帮助企业提升业财税银融合能力、标准管控能力、数据采集能力、财务分析能力和风险监控能力这五大能力;帮助发电企业财务工作的重点由核算型向业务与决策支持转变，助力发电集团型企业更加及时、清晰地明确各分子公司业务与财务状况。

3 财务共享中心建设

3.1 集团型发电企业财务共享中心建设难点

集团型发电企业建设财务共享中心的难点主要在于：重组企业多组织层级。下属企业管理要求不同，管控颗粒度不同，这会制约全集团层面进行标准化财务管理。其实核心问题是集团下属企业涉及业态多，需兼顾各单位业务特殊性，整合难度大。各单位信息化水平不一，存在多信息系统的现状，系统对接难度大。在下属单位中，业务人员与财务人员职责分工不同，共享建设会重新分工，业务人员与业务财务、共享财务的具体工作内容必然会重新调整，员工极易因工作量增加而产生抵触心理，公司应统筹安排并及时进行心理疏导。

3.2 具体实施策略

根据金蝶公司积累的多年经验，数字转型下财务共享中心建设步骤主要分5步：

第一步，企业必须对共享中心战略和目标作出精确定位。共享中心组织定位可限于公司单独运作，也可作为集团部门的业务处理中心。二者主要在共享中心的经营模式方面存在较大差异。共享中心系统定位可作为作业中心或数据中心，前者仅负责单据审核，仅是一个审单的环节，仅起到通过批量处理业务来降本增效的作用，后者为集团经营分析、数据分析提供原始数据来源，与集团预算管控结合，对集团整体进行预实分析、经营分析，为集团战略扩张提供有力支持。共享中心的五大能力中降本增效与加强管控方面呈负相关关系，加强管控需要增加审核环节，从而导致人员成本增加。因此，集团对共享中心的建设应首先有清晰的定位。

第二步，标准化梳理，即流程标准化和财务制度标准化。流程标准化主要体现在对各单位业务进行整合，同业务配置同流程，减少冗余流程，一般针对差异性小的流程（费用报销）先安排上线，而对于差异性较大的流程（如往来流程），可按业务量占比情况由高到低进行上线安排。相对而言，财务制度标准化主要体现在操作统一、审核要点统一、科目统一，对同业务处理无差别对待，落实精细化管控，加强风险管控。

第三步，财务组织架构重塑。根据泰勒科学管理原则，劳务职责划分越细，效率越高。集团公司定义共享中心工作范围后，应当细化共享中心层级划分、岗位设置、人员编制、工作职责。通过目前的财务工作内容及工作量的统计与划分测算共享人员数量，但是在共享初期应在测算数据基础上增加约20%，减轻共享上线过渡期不适导致的人员流失风险。

第四步，系统一体化建设。财务共享建设必须与业务融合，融合的基础便是系统一体化建设。若未经过系统集成，财务共享平台仅作为一个报账平台，需要人工填补系统断点，而系统一体化建设可避免人工交接对工作绩效的零价值以及信息传递失真情况。业务系统、财务系统、税務系统、银行综合业务系统集成完成端到端的闭环管控。

第五步，人员选拔与迁移。共享建设完成面临人员选拔与迁移，这是一个双向选择问题，共享中心对财务人员进行初步选拔，通过客观操作考核与主观认知考核人员基本素质，须适当考虑原公司财务人员的意愿。此前的公司层级、福利待遇、岗位级别、职业发展都是影响财务人员决定的重要因素。这势必需要集团公司、分子公司、共享中心三方谈判，由集团公司协调，分支机构与迁移人员沟通，共享中心制定相关薪酬制度和晋升机制以吸引人才，从而完成人员的选拔与迁移。

4 趋势

发电企业数字化战略同样会产生积极影响力。首先，结合生产和营销两大方面。发电企业可以通过虚拟电厂、无人值守、智能电表等新兴技术并结合财务共享平台数据对不同时间段用电量进行精准预测，调度电力生产，避免电力不易储存带来的电力耗费，同时，缩减人工成本。其次，节约劳动力成本。辐射型共享建设扩张：1个中心+N个区域共享+X个卫星城市机构模式，仍为一个共享平台，共用1个数据底层架构，多个区域化建设，并通过卫星城市模式完成作业处理。再次，经营模式转变。发电企业建设共享中心不仅可以服务内部公司，随着财务共享建设的不断成熟，可按公司模式经营，承包发电企业上下游公司业务，发挥规模效应增加收入，降低成本。最后，业务众包模式。财务共享会降低对物理条件的依赖，从人员集中管控走向人人记账模式，与区块链理念相同，将业务拆分后，在互联网平台发布任务，任意节点可进行作业处理。

【参考文献】

【1】王琳.基于BPR的餐饮连锁企业服务流程优化与运作管理[D].杭州：浙江工业大学，2013.

【2】高雷.SD电信财务共享服务体系优化研究[D].济南：山东财经大学，2015.

【3】蔡维灿.基于企业可持续发展的财务能力培育研究[J].湖北社会科学，2011（3）：71-74.

【4】孟西敏.财务共享服务中心发展过程中的短板及解决措施探微[J].财经界（学术版），2015（32）：147.

作者：常珏莎 蒋平立 王祯倩

发电企业财务论文 篇2：

基于模糊物元模型的上市发电企业财务能力研究

[摘要]本文在模糊物元分析原理的基础上，结合协商定权和熵权的理论方法，提出了基于主客观权重的模糊物元分析方法。在对上市发电企业财务能力进行评价研究时，把不同发电上市企业作为物元的事物，以它们的各项财务能力评价指标及其相应的模糊量值构造复合模糊物元矩阵，通过计算实现对上市发电企业财务能力的评价。

[关键词]上市发电企业；模糊物元；协商定权；熵权；财务能力

作者：李海燕　李泽红

发电企业财务论文 篇3：

论发电企业财务成本管理

摘 要：本文对发电企业财务成本管理进行了分析，讲述了成本管理的意义和作用，以及成本管理在企业决策中的应用。

关键词：发电企业；财务；成本管理

一、成本管理的意义和作用

成本管理有狭义和广义之分。

狭义的成本管理就是通常人们所说的“日常成本管理”。是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，对企业日常发生的各项生产经营活动，按照一定的原则，采用专门的方法，进行严格的计量、监督和指导。本着厉行节约、杜绝浪费、讲究经济效益的原则，使各种具体的、全部的生产耗费不超过原来规定的标准和预算，如发生偏差，及时分析差异原因，并采取有效措施巩固成绩、纠正缺点，以保证实现或超过成本目标。

广义的成本管理包括一切降低成本的努力。它以成本最小化为目标，涉及企业的全部活动，包括正确选择经营方案和制定决策，成本预测和决策分析等，通常称为成本经营；还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。

二、发电企业成本管理

发电企业成本管理，主要是通过对成本的预测、预算、控制、核算、分析和考核，正确归集生产成本，监督费用去向，挖掘降低成本的潜力，努力提高管理水平，增强企业市场竞争能力。

1.发电企业成本项目

根据发电行业特点，按照经济性质和经济用途，可以设置燃料费、环境保护费、购入电力费、水费及水资源费、材料费、职工薪酬、折旧费、修理费和其他费用等成本项目。其中燃料费所占的比重最大，一般为总成本的60-70%。

2.发电企业成本核算

发电企业的产品成本划分为电力成本和热力成本，成本的计算方法主要采用“品种法”。凡是电、热生产过程中所发生的费用，都直接计入产品成本。由于电力、热力产品不能贮存，月终没有完工产品成本和在产品成本之间分配的问题，因此，当月发生的产品生产费用即为当月电、热产品总成本。

以发电成本为例，发电成本以发电量为成本计算单位，发电总成本就是归属发电产品的费用之和，发电总成本除以厂供电量（发电量减去厂用电量）即为发电单位成本。

值得注意的是，由于热电厂电力和热力产品生产是同时进行的，在费用发生时，不能完全分清应由电、热产品负担的份额，因此，应按照一定的原则将发生的费用在电、热产品之间进行分摊。

3.发电企业成本控制和分析

从加强全面经济核算，提高经营水平出发，发电企业应首先确定目标成本，按照统一管理、分级负责的方式进行成本管理。以加强成本的日常管理为切入点，健全车间、班组经济核算，建立成本信息反馈机制。加强可控成本的管理，正确核算不可控成本，对成本开支的全过程实施有效控制。

还要定期分析成本预算的执行情况，分析成本指标的升降原因，通过与预算成本、历史同期、同行业先进水平进行比较分析，总结经验、发现问题、制定改进措施，不断提高成本管理水平。

三、成本管理在企业管理决策中的应用

企业在生产经营中经常面临着方案的选择问题即管理决策。如何从各种方案中选出最优方案，除预计各方案的销售收入外，还必须清楚各方案的成本，如此才能估算出各方案的纯收益。如果各方案的销售收入相同，只要比较各方案的成本就会决定出方案的优劣，我们把成本理论应用于企业管理决策称为成本决策。与企业管理决策有关的成本主要包括：

1.机会成本

机会成本是指在资源有限的条件下，决策采取某一方案就要放弃其他方案。被放弃的各方案中所得到的最大收益就是所选择方案的机会成本。例如某电厂有一笔资金既可以用于本企业的扩大再生产，也可用于与其他企业合资经营，还可以存入银行。如果决策者将这笔资金用于本企业的扩大再生产，这笔资金就不能用于与其他企业合资经营和存入银行，这样企业就失去了合资经营所能得到的收益和银行的存款利息。如果合资经营所得到的收益大干银行利息，那么投资于本企业扩大生产方案的机会成本就是合资经营所能得到的收益。可见机会成本并不是实际发生的成本，而是由于选择决策方案而产生的一种观念上的成本。

机会成本对正确选择生产经营方案和资源最优分配有重要意义。如果企业在生产经营过程中能及时正确地分析机会成本，就能做出正确的决策。在生产经营管理决策中，一般来说，所选择方案的收益应大于其机会成本，或者选择机会成本小的方案。如果所选方案的机会成本大于其收入，就应放弃所选方案，重新选择。例如有三个方案，第一方案收益为500万元，第二方案收益为400万元，第三方案收益为300万元。根据机会成本概念，选择第一方案的机会成本是400万元，选择第二和第三方案的机会成本是500万元。在这种情况下，应选择第一方案。因为第一方案的收益大于其机会成本，第一方案的机会成本也小于第二、第三方案。

运用机会成本概念进行管理决策时，必须注意其使用条件：

（1）资源本身要有多种用途，这是形成机会成本概念的物质基础。如果—种资源只有一种用途，就根本无机会成本可言。

（2）资源是稀缺的。机会成本的概念是建立在物质稀缺性的基础上的。由于资源稀缺，才有研究资源最佳利用的必要，否则也就失去了研究机会成本的意义。

（3）资源的可流动性。资源只有是可以流动的，才能实现资源的多种用选，否则资源就只能有一种使用机会，也就谈不上机会成本。

2.外显成本与内含成本

外显成本是指企业生产经营过程中发生的现金支出或可见费用。如燃料费、职工薪酬、应付利息等。

内含成本是指企业生产经营过程中发生的，但并不直接表现为现金支出或可见费用。如企业的某项设备既可以用于本企业的生产，也通用于对外加工。如果此设备用于本企业生产，那么用于对外加工所能得到的收益就是此设备的内含成本，可见内含成本也是一种机会成本，并不发生实际的现金支出。

内含成本同外显成本一样，都是决策的重要成本依据。如有两个电厂都欲购置一台100万元的设备。甲电厂可用自有资金购入，乙电厂则需向银行贷款100万元购入，银行利率为10%。如果两个电厂的经营技术水平相同，则乙电厂每年要比甲电厂多付给银行利息10万元。由于甲电厂没有这项支出，所以从帐面看，乙电厂外显成本高。如此可否断言甲电厂利用自有资金的方案好呢？从决策角度来看是不能得出这样结论的。因为甲电厂用于购置设备的100万元，如果投资到报酬率为10%的企业合资经营，每年可得到10万元的收益。甲电厂每年失去10万元的机会成本，只是在会计帐面上没有反映出来，是一种内含成本。决策角度看甲电厂的内含成本与乙电厂的外显成本是同等重要的，不可忽视的，可以认为两个电厂的成本费用是相同的。

3.增量成本与沉没成本

增量成本是指随决策而变动的成本。如企业作了增加生产量的决策，与原来规模的生产相比就会发生—系列成本变化。由于增加产量就需要增加机器设备等固定成本费用，同时也要增加变动成本费用，如燃料费、修理费等。这些增加的費用都是由这一决策而形成的，叫做增量成本。

沉没成本是指过去发生的成本。它与现实决策无关，经常用其说明固定资产的历史成本，这种历史成本一旦发生，便无法改变。如某电厂过去购置一台设备，使用几年之后，由于科学技术进步，这台设备已经过时，是否更新设备进行决策时，这台设备的帐面价值便属于沉没成本，决策时可以不考虑沉没成本。

四、结论

电力产品生产中的产、供、销是同时完成的，在电力体制改革“网厂分开”之后，发电企业进一步把握市场、严控成本，实现企业效益最大化和国有资产的保值增值势在必行。因此，要格外重视发电企业的财务成本管理，这是企业生存的命门，只有手握命门，才能真正做到为企业的安全经济运营保驾护航。

作者：艾芙蓉