发电企业成本控制管理论文

【摘要】世界经济持续低迷，国家电力体制改革步伐加快，环保成本增加，经济下行压力加大，机组利用小时数下降，造成火电企业利润盈利能力面临极大挑战，控制成本是火电企业提升盈利空间和生存的唯一出路，也必将是企业后续长期研究的课题。以下是小编精心整理的《发电企业成本控制管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

发电企业成本控制管理论文 篇1：

试论新时期加强水电企业成本控制的必要性

【摘　要】 加强水电企业成本控制管理是提高企业管理水平，增强市场竞争力，提高企业资本能力最重要的因素之一。笔者以牡丹江水力发电厂对成本控制管理入手，试论水电企业如何从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节，对成本加以控制管理的方法。

【关键词】 水电企业 成本控制 财务管理 手段方法

利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格控制，只有在保证产品优质的前提下，把成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。

1. 合理设置预算管理与控制机构

加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制机构进行合理设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。

1.1设立专门预算部门

为保证预算准确性和专业性，预算部门应隶属财务部管理或由分管财务副总管理。预算部门主要职责：

1.1.1经管理层授权批准，根据企业经营目标和生产经营情况制定月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。

1.1.2将企业预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。

1.1.3安排合理时间对实际发生各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出的差异进行分析，为预算测算提供依据。

1.2设立完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能同属一个副总分管

该部门主要职责是：

1.2.1根据企业内部各部门、队组等机构设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。

1.2.2对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类核算单位进行分解，并与核算单位签订内部成本费用结算合同。

1.2.3企业实际发生每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对，如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。

2. 加强物资采购环节的控制管理

加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。

2.1建立采购计划的制定与采购计划实施相分离机制

水电企业物资储存、保管部门，须及时根据本单位对物资需求和仓库库存情况，较准确地提供企业对各种物资实际需求。每月末应对物资需求情况列表报仓库管理部门，仓管部门根据上报物资需求情况，结合仓库实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

2.2制定合理的物资采购定价机制

水电企业设有专门物资采购委员会，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等。

3. 加强电力材料消耗控制管理

降低电力材料消耗，是降低水电企业产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

3.1从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

月末将下月预计所需材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位预计消耗情况，下达材料消耗计划。对于计划外临时任务所需材料，则须另打报告，报企管部批准后方能办理。

3.2加强对库存材料的管理

对水电企业单项金额大、重要大型材料须一律建立档案，从材料投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，要测算各类大型配件使用寿命，达不到使用寿命期，对原因进行分析，属人为原因照价赔偿，对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。

3.3规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

事中控制中，主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。对有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

事中控制还需要管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。

3.4对材料计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用事后分析考核。

4. 加强水电企业工资薪酬的控制管理

长期以来，工资薪酬管理是企业成本管理中的一个薄弱环节，工资薪酬支出却又在企业成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一重要环节。

4.1合理定岗定编，控制劳动力投入

合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。

4.2制定工资薪酬总目标，根据总目标合理分解

企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，以总目标为基数将工资薪酬分解给本单位，从而达到工资总额控制的目的。

4.3将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩

在确定工薪总额及内部各单位分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。

5. 加强水电企业费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接成本费用，在企业总体成本费用水平中占据一半份额或更多。为加强三项费用的管理控制，需要在具体支出上对一些细节加强控制管理。

5.1将水电企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

5.2日常支出费用出入库研讨

对于水电企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。

5.3话费等采用定额补助的形式

对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。

5.4销售费用的固定和提成的方式

对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。

综上所述：水电企业应建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用报销分为考核和非考核费用。内部审计部门要定期对本单位预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出合理性和公允性，达到成本控制的目地。

（作者单位：牡丹江水力发电总厂）

作者：张春红

发电企业成本控制管理论文 篇2：

火电企业成本管控研究

【摘 要】世界经济持续低迷，国家电力体制改革步伐加快，环保成本增加，经济下行压力加大，机组利用小时数下降，造成火电企业利润盈利能力面临极大挑战，控制成本是火电企业提升盈利空间和生存的唯一出路，也必将是企业后续长期研究的课题。本文从发电企业成本控制必要性入手，针对火电企业成本控制工作中管控理念窄、缺乏大成本管控思维，因企业体制机制问题导致企业降本工作疲于应付的情况，经营层处于效益考虑成本控制存在短期行为，以及成本控制手段落后等问题，针对上述问题提出改进成本控制措施和建议，以应对火电企业当前所面临不利局面，千方百计为企业生存创造条件，使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【关键词】火电企业；成本；对策

一、火电企业控制成本的背景和意义

1.企业控制成本背景

为解决约束电力行业发展的突出矛盾和深层次问题，推动产业结构转型和升级，国家出台了进一步深化电力体制改革的若干意见。2016年4月17日，国家发改委印发《关于发展煤电联营的指导意见》通知（发改能源〔2016〕857号），加快能源结构调整步伐，积极理顺煤电关系，促进煤炭、电力行业协同发展，提高能源安全保障水平。

电力体制改革其中一项重要内容就是放开上网电价，发电侧利用市场进行充分竞争，加大“大用户直供”交易电量，售电价格由市场定价，与上网标杆电价相比，将失去优势，意味着今后发电企业争取交易电量竞争会更加激烈，拼成本将是新常态。

2.企业控制成本必要性

（1）进行成本费用控制是企业提升经营管理水平的有效途径。成本费用是在企业生产和经营管理过程中产生的，因此贯穿于企业生产经营活动的全过程，进行成本费用控制，就是对生产经营活动的整个过程的控制。较高的成本费用，一般都是由于经营管理水平较低引起的，较高的经营管理水平意味着较低的成本费用和较高的利润，因此提高生产经营管理水平和控制成本费用具有内在的一致性。企业要强化生产经营管理，成本费用是重要的突破口，有效控制成本费用是提升企业生产经营管理的有效途径。

（2）进行成本费用控制是企业提升市场竞争力的迫切要求。各行业内企业间本来存在着激烈的竞争，在当前经济下行压力影响下，企业面临的市场经营环境更为复杂，企业要在激烈的竞争中获得发展，就必须采取有效措施提高自身的竞争能力，而进行成本费用控制是提高核心竞争力的首要选择。

3.市场经济是以价格为导向的竞争经济，现代企业的管理目标已不再是短期内利润最大化，而是如何获得长期竞争优势，实现企业价值最大化。虽然企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但是无论企业选择哪一种方法都离不开成本管理。企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。电力企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须树立现代成本管理理念，增强企业的成本管理。

二、火电企业成本控制存在的问题

目前，电力行业进入产能过剩时期，成本高低决定企业存亡，去产能调结构是国家新战略。若在电力市场占有一席之地，维系生存，各发电企业势必围绕成本进行拼杀。但因各发电企业管理层经营理念和专业知识的参差不齐，在成本管理过程中还存在诸多问题，这影响成本管控的效果。

1.成本控制理念狭窄，缺乏大成本管控思维

企业管理层一般认为：成本控制是运营期间的工作重点，只要在运营阶段管控好成本费用，企业就能提质增效。该观点忽视造价对企业经济效益的影响度，具体表现为：

（1）弱视造价控制，企业运营盈利能力减弱。企业基建期，一般只关注设计指标优劣，关心工程质量、施工安全、工期等，而几乎很少关心工程造价控制。造成运营后折旧费、财务费用加大，加重企业成本负担。最终导致机组投产后盈利能力下降，利润在低位徘徊。

（2）运营期间成本管理体系不健全，控制面单一。运营期间，一般企业没有建立大成本管理体系，成本费用控制制度不健全，费用不能得到有效控制。主要表现一是企业重视主要指标控制，忽视次要指标管理；二是把控制责任放在财务部门，忽视生产部门过程控制重要性，最终不能达到全员参与、全程控制大成本原理。

2.因企业体制机制问题，企业成本控制处于为完成指标任务疲于应付的被动状态，主要有表现为：

（1）考核体系中，成本考核权重低，不能有效调动控制成本积极性。发电企业重在考核发电量、煤耗、厂用电率等指标，忽略对成本费用的考核管控。这导致成本费用指标在考核权重中偏低，成本效能不能被充分利用。

（2）管理集约化，在一定程度上减弱基层人员成本控制主动性。发电企业大部分是国有企业，目前都已实行集约化管理。企业人、财、物管理权限均由集团集中管控，下级企业自主决策权少，控制成本积极主动性受到影响，成本管理效率不高。

3.经营层处于效益考虑，控制成本方法存在短期行为

（1）经营层缺乏对企业长远利益的规划。由于体制原因，企业经营层经常调整，经营层处于业绩考虑，只考虑任期内如何最快提升利润，缺少对企业整体长远利益的谋划。

（2）决策滞后，增加企业机会成本。目前电力体制改革明确提出节能减排新规，多数企业经营层为降低投资或维持现有盈利水平，对环保节能改造投资采取消极态度，一旦接受政府监管部门检查，出现了问题并受到处罚，企业领导迫于政府压力才再去整改，这样以来，一是投资一分钱没少花；二是又向政府监管部门交罚款，这无形加重企业成本负担。

4.成本控制手段落后，控制水平效果不理想

火电企业因建厂条件、所处地域、投产时间不同，更因企业领导班子管理理念的差异，很多火电企业成本管理手段落后。成本控制记录、核算、统计、分析大部分工作还停留在手工操作阶段，信息化水平低，信息传递反馈慢。

三、应对火电企业成本控制对策

针对火电企业成本控制面临的上述几个问题，根据成本管理理论，提出如下改进应对措施和建议：

1.加强基建期造价管理，建立健全成本控制制度体系

（1）加强基建期工程造价管理。加强基建期工程造价管理，要求项目单位及承建单位首先转变观念，在抓安全、抓质量、工程进度的同时，务必重视工程造价控制。加强建设工程投资初设概算、施工预算管理等工作。

（2）建立健全运营期间成本管控体系，建立全员控制成本企业文化。成本控制制度体系建设包括成本控制主体、控制意识、控制责任部门、控制目标、控制手段方法、控制制度保障体系等。企业成本控制主体在全体员工，应树立“全员控成本，成本控人人”文化氛围。

此外成本控制的意识要明确，并与企业总控目标保持一致。全体员工要正确树立控制成本意识，正确理解把握成本控制目的意义。各级管理人员、生产人员、各职能部门及生产部门，都要有自己明确控制目标及担负责任，并制定详细目标控制计划分解表，做到时刻控制成本。

2.分解细分责任目标，完善改进激励办法

（1）细化分解成本控制主体及责任目标。企业应详细分解成本控制责任目标，明确成本控制责任主体及责任人，并分配相应控制管理权限，明确控制奖惩机制，为开展客观公正考核打基础。

（2）调动全员控制成本积极性，成本管控实行民主管理。企业应谋划做好民主管理工作，保障广大职工对企业生产经营的知情权、参与管理权、诉求权和监督权，保证员工积极参与企业经营管理的积极性，集思广益，激发员工干事创业热情，为全员参与成本控制管理奠定群众基础。

（3）塑造先进的企业文化。先进且有凝聚力的企业文化能增强员工向心力，是调动员工工作积极性的重要途径。健康企业文化能成为企业的魂，正确引导员工个人目标利益与企业整体利益高度统一，使得员工自觉带着控制成本思想去工作。

3.建立经营层长期经营目标，建立完善考核制度

解决成本控制工作中短期行为的重点是解决企业负责人的短期行为。根据企业实际，制定经营绩效考核办法，建立企业负责人任期目标及考核制度，约束其短期经营管理行为，建议一是推行企业负责人任期制，任期内无特殊情况不得调动；二是确定任期内包括成本指标、利润指标在内的业绩考核责任目标，并将其执行完成情况作为业绩列入企业负责人年度考核中，严格落实考核责任，建立有效奖惩考核约束机制。

4.推进信息化建设，依靠高科技降低运营成本

（1）大力推进信息化建设，充分利用信息化手段加强成本管理。信息化建设是推动现代管理的技术革命，知识技术更新迅速，企业经营内外环境复杂多变，成本管控面临许多挑战。发电企业为适应内外环境快速变化，应利用现代信息技术手段，整合管理流程，提高管理效率，降低成本。

（2）充分利用科技创新，降低企业运营成本。科技是生产力，必须紧跟科技发展，立足于科技前沿，坚持科技兴企、科技强企战略。发电企业积极推广应用新科技成果，加强技术改造升级和设备升级，提升企业综合效益。

综上所述，火电企业发展现进入竞争更加激烈的市场中，成本控制对于提质增效凸显重要。发电企业只有在保证正常运营基础上，挖掘影响利润各个成本要素潜力，才能使企业经济效益和社会效益最大化。

参考文献：

[1]徐云杰.电力企业财务与成本【M】中国水利水电出版社.2005.

[2]乐艳芬.成本管理会计【M】.复旦大学出版社.2010.

[3]柴忠信.发电企业成本管理与分析.中国电力出版社.2008.

作者：苏纪军

发电企业成本控制管理论文 篇3：

风电项目全过程造价控制与管理探讨

摘要：对于风电项目全过程控制分析管理已经是目前我国市场经济发展当中最主要的趋势，需要对于项目进行工程造价的静态控制和动态的分析，让企业自身投入到项目当中的具体资金可以得到良好的使用，这样才能全面发挥工程的实际效果。本文主要探讨风电项目全过程造价的流程管理与控制，列举出现阶段风电项目造价管理和控制存在的一些问题，随后提出相应的优化建议、措施，以期促进风电项目工程造价管理的健康发展。

关键词：风电项目;全过程造价;流程管理;控制;

前言

随着经济全球化和中国市场经济的发展，传统的项目成本控制和管理的方法已经无法适应新形势下的工程项目成本控制与管理的实践，企业成本控制与管理成为很多企业需要花大力气解决的问题，故而在上个世纪末期以来，各种现代项目成本控制与管理的理论和方法不断被学术界重视和研究，形成了项目全过程成本控制与管理、项目全生命周期成本控制与管理和全面项目成本控制与管理三种现代项目成本控制与管理的方法和理论，在实际建设风电项目时，风电企业的投资成本、所取得的经济效益，主要取决于工程造价管理控制工作的开展质量。但是，在风电项目工程造价管理工作的开展期间，受一些因素的影响会导致造价管理工作与预期相差甚远，从而对我国风电项目的未来发展产生阻碍。

1.全过程造价的流程管理和控制

全过程造价流程管理和控制是由以下几个环节构成的：第一，项目决策阶段。通过研究分析项目建议书、工程可行性等，对工程造价作出合理控制与规划。第二，项目设计阶段。在初设和施工图设计的过程中，应确保工程概算的合理性。第三，项目招投标阶段。要对招标控制价进行仔细审核，包括投标人的投标报价在内，从而才能合理控制合同价格。第四，项目施工阶段。必须加大工程施工的管理力度，将工程项目的变更次数控制下来，这样才能控制好施工预算、工程造价等。第五，项目竣工阶段。严格开展工程结算，将合同规定的条款落到实处，从而为工程造价的合理性、准确性提供充分保障[1]。

2.风电项目管理与控制中存在的主要问题

（1）在风电项目决策阶段的问题

在风电项目的决策阶段当中，由于风电企业无法准确判断出工程的可行性、产生的经济效益等，在决策期间没有充分考虑工程实况、相关因素等，这里包括技术条件、项目规模、材料价格和工艺确定等等。造成工程规划的片面性过于突出，决策、设计阶段在工程预算和概算相差较大，无法发挥出决策阶段工程估算的最大作用。

（2）定额、概预算问题

在风电项目的全过程造价控制方面，定额、概预算都会对工程造价造成很大影响，所以，风电企业必须将完善度高的定额体系建立起来，同时结合企业的当下现状、项目特征等，确定出行业定额、取费标准等。但是，在实际的工程總价控制当中，企业一般无法确保合理的进行收费，从而很难体现出公平竞争的基本原则。除此之外，要以国家能源局发布的风电项目概算定额体系，将投资概预算定额体系构建起来，这对项目前期的造价控制会起到很大的促进作用，但不包括施工、招投标阶段在内，并且，企业并未确定招投标的最高限价、子目单价、工程量清单等等，造成风电项目的工程造价超出预期，最终影响到工程质量的整体水平。

3.风电项目全过程造价控制和优化

具体而言，需要做到的有以下几个方面：第一，招标组织工作必须落实到位。招标组织往往会牵扯到一系列环节和事项等，复杂程度极高。因为招标阶段的文件本身就具备持续性作用、影响，所以，招标阶段的组织工作牵扯到大量的人员和机构也在所难免，为此，招标组织人员要重点做好各单位之间的协调事宜，确保招标工作能够有序开展下去。第二，对招标答疑过程进行完善。待招标文件确定下来后，要及时向有关投标单位进行分发，这时不同的投标单位所产生的看法、意见肯定是不一样的。为此，招标人就需要对招标答疑过程进行完善，给投标人预留出更多的斟酌时间，让他们都能在足够掌握招标文件的内容以后，再来逐一回答其提出的意见、疑虑等，从而招标文件也会得到有效的补充。在进行答疑的过程中，招标组织人员要邀请到清单编制人员和设计人员等相关人员参与进来。第三，评标注意事项的拟定。评标在招标的管理控制过程中也十分关键，通常负责的都是评标委员会。评标要求委员会对投标文件进行仔细审查之后，再来选择那些符合相关要求的投标人，最终给出候选人名单。为了保证投标的有效性及合理性特点，一般需要给投标人预留充分的思考时间，让他们去核查及审对相关款项，以免后期因错误或是不合标准而引发扯皮。第四，对于招标资料的管理工作也要认真对待[2]。

（1）加强合同管理，控制工程索赔

在合同管理工作中，要明确规范固定价合同的文字、条款和范围等，对暂定价合同而言，必须将工程计算用的定额、取费标准规定清楚，若施工期间要委托咨询、劳务分包或者现场签证的话，一定得单独备注在合同款项当中。至于工程索赔，项目管理人员要重视施工期间的所有细节问题，防止出现不必要的索赔事件。合理分析中标单位的报价金额，防止其在施工期间用索赔来牟利，从而导致工程总价超出预算。在处理工程索赔的过程中，监理、设计和建设单位要联合起来，仔细核实索赔证据是否真实且全面。

（2）供材、设备的管理与优化

在建设风电项目时，一般来说工程整体投资中大概有六成要花在风机设备、设备塔筒方面。在工程建设期间，若是甲方提供材料的话，必须格外逐一以下几点：在项目招投标工程当中，可以用捆绑招标和规模优势等手段，既要控制造价水平，还得确保设备与技术的合理性。在实际施工时，建设方要仔细统计施工材料的预算价格、实际发放量等，避免无原因的损耗发生。在工程结算过程中，要以合同中约定的甲供材料单价、实际的领用数量等作为参考，扣掉供材费用部分。除此之外，要将完善的工程造价管理制度构建起来，为供材核算、管理工作的有序开展提供充分保障[3]。

（3）工程实施阶段的优化

第一，在项目的设计阶段中，设计人员、工程造价人员要联合变更工程设计，基于工程标准不变的前提，控制工程的整体造价，要么就是确保工程造价在预算内，提升工程的标准水平。第二，实际施工时，要对管理现场签证予以重视，建设与监理单位要仪器审核、确认现场签证环节，在工程计量支付依据中增加现场签证这一项。与此同时，要加大合同管理力度，监督各方对合同义务的履行情况，所有工作都要按合同要求完成，这样才能与工程造价管理的预期效果相一致。第三，在工程的竣工结算阶段之中，要对施工单位是否按合同要求将工作做好、工程签证是否合理以及有无多余分项工程的存在等进行反复审核，紧接着，承包、建设单、单位要一起商定工程的价款总额，并将实际的工程造价在工程价款总额中标注清楚。

结语

现阶段，随着我国风电工程的大规模建设和发展，风电装机的规模可以得到全面快速的发展和完善，当下因为我国风力发电自身的成本较高，对于风电工程建设的投资就变成了制约风电发展的主要原因。结合以上内容，为了将风电项目的造价管理工作有序开展起来，风电企业应制定合理措施，采取加强合同管理、优化工程实施、优化供材管理和控制工程索赔等方式，有效控制工程造价，避免其超出预算数额，如此便可最大限度的提升风电企业的经济效益水平。

参考文献

[1]王卫东.风电项目全过程造价控制与管理分析[J].工程技术研究，2020，5（05）：191-192.DOI：10.19537/j.cnki.2096-2789.2020.05.094.

[2]蔡美泉.风电项目全过程造价控制与管理探讨[J].中国新通信，2019，21（08）：207.

[3]张娟.风电工程全程造价控制及其要点探讨[J].价值工程，2018，37（26）：42-43.DOI：10.14018/j.cnki.cn13-1085/n.2018.26.020.

作者：刘壮