发电企业计划管理论文

摘要：简要叙述了火力发电厂全面计划管理的管理体系和管理内容，并用实例阐述了火力发电厂全面计划管理体系的构建和计划的编制过程。下面小编整理了一些《发电企业计划管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

发电企业计划管理论文 篇1：

常规水力发电企业综合计划指标的管理

摘要：通过对常规水力发电企业综合计划中主要指标的探讨，更好地编制企业的综合计划，从而更有效地指导企业的生产经营活动，有效地消除企业管理瓶颈，使企业科学健康发展。

关键词：计划指标 分类 编制原则 平衡 衔接

综合计划是企业对一段时间内生产、经营管理活动的行动纲领，是企业进行生产经营活动的依据和保证。企业各项综合计划指标的提出是由企业管理的任务所决定的，必须要考虑企业的内外部环境，做好综合平衡，消除薄弱环节。对企业的生产经营活动具有一定的指导性和前瞻性，能有效地消除企业管理瓶颈。而综合计划指标的多样性和繁杂性又对各种不同的企业在选择指标时提出了一定的要求，下面就结合本人的工作实践对常规水力发电企业的综合计划指标的应用进行探讨。

1 综合计划指标的确定

笔者所在的企业是一家常规水电企业，在确定综合计划指标时充分考虑各种因素，并且在公司发展和经营活动中进行具体量化，把综合计划指标划分为四类，即：企业发展指标、资产质量指标、经营业绩指标、业务指标。其中：企业发展指标包括技术改造投入、检修费用、科技项目投入、管理咨询费用投入、信息化建设、教育培训投入。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资金周转率、净资产收益率、应收电费余额。经营业绩指标包括发电量、营业收入、经济增加值、成本费用占主营业务收入比重、可控费用、利润总额、利税总额、职工人数、工资总额、全员劳动生产率。业务指标包括机组台均非停机次数、机组等效可用系数、综合厂用电率。

2 编制原则及边界条件

每年各项指标的安排，坚持以下总的原则：①综合计划各项指标的安排，坚持积极进取、量力而行，做到“基础指标准确、成本指标合理、业绩指标最优、各项指标均衡”的原则。②增强综合计划的可预见性、准确性，做到既有压力，通过努力又能完成。③统筹协调、综合平衡，坚持局部服从整体、专业服从综合的原则。④综合计划与专项计划、财务预算的衔接，整体综合平衡的原则。

其编制的边界条件为：以当年发电量计划为基础，合理确定收入；以技术改造计划为基础，合理确定资本性资金支出；以检修等计划为基础，合理确定成本性资金支出。在此基础上，合理确定其他各项费用及利润指标。

3 主要综合计划指标的编制

对确定后的各项综合计划指标的编制是一项费时并繁杂的工作，需要有一定实践经验的管理人员进行编制，下面对本人在实践中的技术改造、检修费用、科技项目投入、信息化建设、发电量等指标的编制原则做简要的介绍。

3.1 技术改造指标的确定：技术改造的立项原则①对企业现有设备进行健康评价，按照“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，以安全生产为基础，以技术进步为先导、以保证安全生产、节能环保为重点，有计划、有步骤的进行。②积极利用成熟可靠的新技术、新产品、新工艺、新材料，改善机组运行状况，增加发电能力，提高发电效率，更有效地利用水能资源。③强化精益化管理，实现技改全过程闭环管理和资产全寿命内技术经济最优，注重提高本企业的经济效益和社会综合效益。技改项目的投资回报率原则上应高于同行业平均水平。技术改造项目立项后，编制项目可行性研究报告并编制项目预算。所有技术改造项目汇总后金额作为技术改造的初步指标。

3.2 检修指标的确定：检修费用确定的原则①在确保设备安全的基础上，统筹安排，分级实施，提高质量，降低成本。②按照国家和行业技术监督法规、制造厂商提供的设计文件、同类型设备的检修经验及设备状态评估结果等，合理安排检修。③遵循“应修必修，修必修好”的方针，防止设备“失修、过修”。④执行标准化作业，坚决杜绝盲目大拆大换。检修项目确定后，编写项目建议书及费用预算。所有项目汇总后的金额作为检修费用的初步指标。

3.3 科技项目投入指标的确定：立项原则①与企业发展紧密结合，符合电力企业发展方向，对企业技术升级、新兴产业形成以及社会可持续发展带动性大。②项目研究目标集中、任务具体，技术先进，高效实用，具有较强的应用和发展前景。③现有的基础条件较强，两年内经过努力可以完成项目确定的目标。科技项目确定后，估算具体费用作为科技投入的初步指标。

3.4 信息化建设指标的确定：信息化建设项目的立项原则：①面向未来，通盘考虑，要求软件系统之间能够无缝集成，不能形成孤岛。②要面向未来，具有一定的前瞻性，对于管理系统的规划不仅要考虑当下企业的需要，更要考虑企业的长远需求。③与企业现有机制相结合的原则，在充分调研的基础上，运用信息化系统改变企业管理中存在的问题和瓶颈，使企业管理模式更适合市场的竞争。④充分利用现有资源，节约资金的原则。具体的信息化建设项目确定后，在充分调研的基础上形成项目预算作为信息化建设的初步指标。

3.5 发电量指标：根据以下原则确定①由水库调度部门对下一年的来水量进行预测。②根据近10年的机组发电量及设计发电量计算机组的平均发电量。③把预测来水情况与近10年的平均来水量进行对比后，对预测的发电量进行增减。④与电网调度沟通，按照水库优化调度和机组经济运行的原则。

4 计划指标的平衡及与财务预算的衔接

各项指标初步预测后，由计划部门牵头组织各专业部门对各项计划指标进行平衡并优化，对于不合理的项目能减的减，能删除的删除，力争用较少的费用解决较大的问题。平衡优化后的指标报送财务部门，由财务部门把各项费用列入财务预算后，测算营业收入、可控费用、利润总额等其他指标。各项指标确定后，根据的各项指标及财务预算编制年度综合计划并报送上一级主管部门。

5 结束语

作为常规水电企业，每个企业对经营指标的确定都有各自不同的方法，但无论哪种方法，都必须建立在科学、实事求是的基础之上并经过长期不断的探索实践。只有这样才能适应市场变化，科学有效地调动内外部资源，使企业科学健康发展。

作者：赵扳

发电企业计划管理论文 篇2：

论全面计划管理在火力发电企业中的应用

摘要：简要叙述了火力发电厂全面计划管理的管理体系和管理内容，并用实例阐述了火力发电厂全面计划管理体系的构建和计划的编制过程。

关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用

文献标识码：A

1全面计划管理概述

全面计划管理就是企业通过计划这个管理手段，将企业生产、销售、可持续发展等各个环节统一起来，为实现企业效益最大化这个目标而进行的综合性管理工作。全面计划管理的特点是全方位的、全过程的和全员性的。

企业是由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素（子系统）组成的。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动，企业必须建立管理层次，设置职能部门，划分生产阶段与环节，以达到有效管理的目的。企业生产经营活动的全过程，既包括生产活动过程，也包括流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产经营总目标——综合经济效益的实现。全面计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。

全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。

全面计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标。即在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。目标从高层到低层应逐步具体化。企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网。企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。

计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。即计划指标系统化、计划内容全面化、信息资料系统化。

计划指标系统化，是指企业的计划指标应该是全面的，即它不仅有经营、生产、技术方面的指标，还应该有教育、服务、生活等方面的指标；不仅有数量指标，还应该有质量指标；不仅有考核指标，还应该有控制指标；不仅有企业的综合指标，还应该有各职能部门，各生产经营阶段的具体指标，也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查，才能反映生产经营活动的整体及其内在联系，才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。

计划内容全面化，是指计划不仅应该有各种计划指标，还应该表明要求干什么，确定由谁来干，规定什么时候干，怎样干，如何考核等。即还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施。计划不进行控制，就不能起到指导生产经营活动的作用；如无计划，执行控制也就失去了依据。

信息资料系统化。企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息，在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化，内部各单位计划完成情况等信息，以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。企业实行全面计划管理，就必须建立完整的信息系统，完整、准确、及时、科学地搜集、整理、检索、保存和传递有关信息。

2火力发电企业中全面计划管理的内容

火力发电企业是一个将能源进行二次转化的企业，即将煤炭转化为电力，而电力的不可储存性也导致了火力发电企业的生产和销售必须是同步的。作为预先筹划全局，获取效益最大化的全面计划管理方法就因此在火力发电企业中具有极其重要的地位。作为最基础的火力发电企业在当前的经济体制下，发电厂一经建成，其主要的目的就是年获取效益最大化。因此，火力发电企业中的全面计划管理，往往是指年度的全面计划管理。根据火力发电企业的生产销售特点，全面计划管理主要应包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、安、反、技措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步计划、人力资源计划、党群工作计划。如有扩建计划，还应包括基建投资计划。

其中生产经营计划是其核心，其他计划是生产经营计划的辅助或补充。

具体地来说：生产经营计划主要是从宏观上来把控火力发电企业全年整体生产经营走向，明确公司生产经营工作的奋斗目标。按照火力发电企业的特点，其内容应包括安全目标、主要生产经营目标（发电量、综合厂用电率、供电煤耗、入炉标煤单价、费用成本、利润、资产负债率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量）、主要生产经营目标完成措施计划等。

生产技术指标计划主要是从机组自身实际出发，在当前外部市场环境下，合理运用管理手段、节能降耗技术手段，采取最佳的运行方式，使机组自身技术参数达到最优值或设计值，保证机组自身消耗最小，使机组的经济性最优，是确保全年生产经营计划完成的重要组成部分。其内容应包括指标参数分解表（负荷率、机组效率：即汽机效率或热耗、锅炉效率、汽机真空、凝结水温度、给水温度、锅炉氧量、锅炉排烟温度、补水率、主汽温度、再热汽温度、再热减温水量、污染物排放绩效、油耗、水耗、生产厂用电率等反映机组经济性的参数。）、上述指标完成计划采取的措施和效果、负责人等。

检修维护项目计划是以提高机组可靠性，保持或修复机组功能和经济性为目的，充分发挥点检定修管理职能，为持续不断提高检修维护水平，综合提升公司设备管理能力而进行的指导性计划工作。是生产经营计划中收入、成本列支计划的基础之一。其内容应包括机组或设备可靠性分析、检修计划项目、维护项目计划、完成检修维护项目计划的组织措施、技术措施等。

安、反、技措项目计划主要是为保障设备和人身安全，提高现场设备、装置安全性、合理性、经济性而进行的投资计划。是生产经营计划的主要补充部分。其内容主要包括立项理由、预算费用、投资后的效果、计划实施时间等。

技术监督项目计划主要是为保障设备安全、经济状态，保持设备状态处于可控、在控而进行的定期工作计划。其主要内容包括化学、节能、金属、环保、热工、振动、绝缘、继保、电能质量、计量等。

科学技术进步项目计划主要是为解决生产经营实际中遇到的难度较大、技术要求高或火技术复杂的问题以及践行行业的新理论、新技术的应用而进行的科研或技术改进项目计划等。

人力资源计划主要是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展而开展的工作计划等。

党群工作计划主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作项目计划等。

3火力发电企业全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此应首先建立全面计划管理组织机构，以规范全面计划的编制、落实和奖惩，使计划的制定更加科学，更加符合实际生产情况，能切实地覆盖和指导生产经营全过程。

全面计划管理体系应包括组织机构，计划编制、审批制度，计划落实、监督、反馈制度，计划调整制度，奖惩制度等。

（1）发电企业的全面计划管理组织机构一般是为更好地组织各生产经营职能部门协同参与全面计划管理，共同做好生产经营工作，实现利润最大化而设立的。全面计划管理机构，应形成以公司计划、生产、经营、教育、党群生活等各个职能部门为基础，以公司高层管理人员最终决策的组织机构。该机构的组成人员必须具备必要的检查、监督及考评职责和能力。同时具备全面掌握和了解生产经营各环节的职责和能力。

（2）计划编制、审批制度。全面计划管理的重要环节是全面计划的编制和审批。全面计划是企业全年工作的纲领性指导文件，是对企业应达或需努力达到的生产经营效益和社会效益的约束性文件。只有一份切合实际且又可以执行的计划才能满足企业效益最大化的要求。因此计划的编制对企业的全年工作至关重要。企业全面计划的编制应形成“两上、两下”的编制工作机制。即在年末的一个时段，全面计划管理组织机构发布全面计划编制要求，由各分管业务部门对全面计划中各自负责的部分进行计划需求的全面分析，预测未来一年的生产经营走势，初步编制业务计划目标，上报全面计划管理办公室，形成“一上”。全面计划管理办公司综合平衡各业务部门的业务计划目标，结合企业的生产经营发展战略，提出企业的各项主要生产经营计划目标，经决策层同意后，向企业各业务部门发布，形成“一下”。各业务部门依据主要生产经营计划目标编制业务指标的分解计划和完成措施，并上报全面计划管理办公室，形成“二上”。全面计划管理办公司汇总各业务计划，并撰写全面计划管理任务书，经决策层审批后，向企业发布，各业务部门按照审批后的全面计划管理任务书有计划地开展各项工作，形成“二下”。全面计划的编制、审批结束。

（3）计划落实、反馈、监督机制。全面计划印发后，重要的是执行，只有执行到位，才能将预计的效益和成果从纸面上、数据指标上化为实实际际的企业效益和社会效益。因此，企业应形成以业务部门为主要执行部门和反馈部门，以全面计划管理办公司为监督部门的机制。业务部门应根据全面计划管理目标和措施，将自己业务分管部分分解和细化到日常工作中，并定期将措施执行情况、执行效果、存在的问题反馈给全面计划管理办公室。全面计划管理办公室应定期或不定期的对主要生产经营目标和计划措施的执行情况抽查。对生产经营目标影响较大，且未完成或完成效果不佳的，应进行督察督办或限期整改。全面计划管理办公室应将全面计划管理的主要工作目标、经营目标的完成情况、存在问题定期向全面计划管理决策层，并向决策层提出计划调整建议。决策层则对反馈意见及时地分析，指导全面计划管理办公室和业务部门及时、适度地开展业务工作，并对目标计划进度、工作进度的适时调整，以及对任务的完成方式、方法及效果的确定。

（4）计划的调整。火力发电厂的生产经营是动态的、实时的，受外部市场环境即用电市场、原材料市场（燃煤市场）变化影响较大，同时也受设备和人员操作水平影响。此外，计划的准确性也受到各种客观或主观因素的影响。这都造成生产经营实际完成情况与计划经常会有偏离。为了使计划更具有指导性，调动全员参与的积极性，更好地保证企业效益最大化，应该对计划目标或指标进行部分调整。同时，为了保证计划的严肃性，突出计划的刚性执行，计划的调整应慎重，一定要有充分的理由，并应经过一定的程序，按照一定的调整原则来调整。

计划调整的时间一般应放在半年和三季度来进行，以利计划的有效执行和及时消除偏差。

计划调整的原则，对于生产经营目标来说，主要应考虑用电市场变化、燃料购进、资金使用、边际利润以及设备健康状况水平。对于检修维护费用以及其他项目计划来说，主要应考虑是否有利于设备健康、有利于控制成本、有利于职工教育、成长和生活等。

计划调整的程序，应遵循严格的论证——平衡——审批机制。任何个人、部门均可提出调整建议，并应经部门负责人审核后，方可提交全面计划管理办公室讨论。全面计划管理办公室综合考虑各种因素后，将平衡后的调整建议，提交决策层审批。决策层审批后，下发执行。

（5）奖惩机制。计划制定后，关键是执行是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。奖惩机制的建立就是为了充分调动部门和员工执行计划的积极性，保障计划目标顺利实现。因此奖惩机制应覆盖全员，涵盖计划执行的全过程。

奖惩按照管理层次应划分为公司级奖惩和部门级奖惩。公司级奖惩应围绕公司效益的各项主要目标来设计，考评到部门。部门级奖惩一般由部门来制定，主要是部门为完成按照业务职能所承担的主要目标，而将各项目标细化为班组和个人承担的指标来设计，部门级奖惩应考评到班组和个人。

奖惩应坚持过程与效果并重、效益优先的原则，坚持同一项目计划不重复考评的原则，坚持灵活与刚性并重的原则。

4火力发电厂全面计划管理流程

全面计划管理流程是保障全面计划管理顺利实施、规范全面计划管理各环节行为的具体操作过程。按照全面计划管理体系，可分为全面计划管理目标计划编制流程、全面计划管理审批流程、全面计划目标调整流程、全面计划奖惩管理流程。

全面计划管理目标计划编制流程为：分析（市场分析、设备分析、人员分析）——确定销售目标—确定原材料消耗目标和采购目标、确定设备检修维护目标——确定生产技术指标、费用成本指标——制定各项计划措施————企业效益核算——企业管理目标考评原则确定——结束。

全面计划管理审批流程为：全面计划管理机构发布全面计划管理编制要求——各专业进行全面计划管理目标编制——全面计划管理机构汇总、提出企业全面管理目标计划——报经决策层——通过（目标符合公司发展战略）则结束，不通过（目标不符合公司发展战略）则根据决策层意见重新开始审批流程。

全面计划目标调整流程为：部门、个人、全面计划管理机构提出目标调整建议、理由——业务部门审核（不通过则反馈意见后结束）——报全面计划管理机构——综合平衡提出调整建议（不通过则反馈意见后结束）——提交决策层审批——结束。

全面计划奖惩管理流程为：部门定期提出计划完成情况——报全名计划管理机构——核实、综合考虑，提出奖惩建议——提交决策层审批——通过则结束，不通过则根据决策层意见调整建议后保决策层审批。

5全面计划管理体系在火力发电企业应用实例

在了解火力发电厂全面计划管理内容以及管理体系后，下面我们用一个实例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

按照全面计划管理体系要求，首先应成立组织机构。在火力发电企业应成立以公司总经理为组长，业务副总经理为成员的全面计划管理领导组。领导组是全面计划管理体系中的战略和决策层，其主要职责是指明企业发展和生产经营的思路及策略，审批全面计划的各项目标及措施，对计划的全部或局部调整具有最终的批准权，检查、督促、指导各业务部门高标准地按计划完成各项具体工作，并对完成情况进行奖惩兑现，将企业各部门、各环节、各岗位整合在一起，形成合力，实现企业效益最大化的目的。领导组下设办公室，办公室主任为综合计划部门负责人，成员为各业务部门负责人以及主要管理岗位人员。办公室是全面计划管理体系中的具体操作和执行层，其主要职责是按照企业生产经营发展的思路，组织各业务部门进行全面计划的编制；具体检查、监督各业务部门计划的完成情况，使计划能落到实处，形成闭环；对计划目标提出调整建议，按照奖惩原则提出奖惩意见，并贯彻执行将领导组审批后的决议。

组织机构成立后，关键在于计划的编制、执行、监督和奖惩。

计划编制的开始首先是目标的确定，对于火力发电这个承担国计民生的基础性行业来说，社会效益与经济效益应该并重，很大程度上社会效益比重更大。因此安全、环保是首先应考虑的。而安全、环保国家和行业都有严格而明确的规定和指标，火力发电企业从其规定就可以。由于电价严格管控，而燃料市场化的外部环境，火力发电企业需考虑的是如何在当前外部环境与保障社会效益的前提下，获得经济效益最大化，因此火力发电企业经营目标的确定在全面计划管理中是至关重要的，而反映经营业绩的主要指标利润也需要在几次的计划平衡后，通过全面预算来最终确定。

对于企业来说，经营目标的确定应该是在对市场研判下，明确企业的产品销售量。对于火力发电企业来说，产品较为单一，主要产品是电能。电量的确定受国民经济发展制约，具体地讲受所在区域电网平均利用小时、季节负荷曲线等制约，同时受设备健康水平、出力能力、操作水平限制，也受到边际利润、资金需求、燃料供应等的制约。因此，火力发电企业销售目标的确定首先要建立在各种分析上，一般来说要进行市场环境分析、设备健康状况分析、人员技能分析等。

市场环境分析主要包括用电量需求分析和原材料需求分析。用电量需求分析，应依据上年全社会用电量、社会发展趋势、发电企业建设、本企业所处地域经济发展以及本企业在行业中的比重和地位、所处地域发电政策等方面预测分析。而原材料需求分析，也必须依据整体经济环境对原材料供需的影响、本地域原材料供需情况、原材料运输能力、以及本企业承受原材料价格的能力即边际利润以及资金筹措等进行分析。边际利润是单位产品销售价格超过变动成本的那部分利益，对于火力发电企业来说由于燃料成本在可变成本中占98%左右，因此单位边际利润可简化为电价价格超过燃料成本的部分。单位边际利润应超过设定的边际利润即边际利润应超过固定成本、资金筹措的机会成本。

设备健康状况分析，依据设备运行经济性、可靠性参数、设备历年来的检修维护情况、设备在线运行时间、设备缺陷情况等进行分析，主要预测设备当前和将来一段时期内运行的经济性和可靠性是否能满足发电需要或必须停运检修时间。

人员技能分析主要应分析人员技能水平，人员技术结构水平，人员思想精神状态，人员岗位调动动态等，主要得出现有人员是否能满足企业连续安全生产需要的结论。

以上分析之后，便可以初步确定发电量目标值，同时也可初步确定设备消耗性指标，如供电煤耗、厂用电率、燃料消耗量、燃料成本、脱硫、脱销物料消耗量等。同时也可以初步确定设备定期检修维护工期以及检修等级等。

上述发电量目标、消耗指标以及检修维护指标初步确定后，便可由各业务部门针对具体的运营消耗指标、检修维护项目计划、安、反、机措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步、人力资源计划、党群工作计划等进行编制，并对完成该项指标计划和项目计划需采取的详细措施、预估费用、预计工期、责任人等进行筹划编制。

各项计划初步编制完成后，便可由全面计划管理办公室汇总并编制企业的全面计划，包括主要生产经营计划、计划调整原则和程序、奖惩原则与程序等。初稿后经预算管理部门进行全面预算后，便可形成公司的全面计划管理任务书，报经企业全面计划领导组进行审批。审批通过后即可印发。全公司各部门、各岗位均应严格按照计划完成各自承担的指标和工作任务。各业务部门应定期将指标和工作任务完成情况、存在问题书面汇报给全面计划管理办公室，全面计划管理办公室应定期或不定期检查各项目标完成进度、及任务完成情况，并将以上情况以及当前阶段存在问题、及解决方案、奖惩兑现情况汇报给全面计划管理领导组审批。需注意的是在此期间该计划编制、执行是多个专业协调并需经多个往复沟通完成的，因此需要全面计划管理办公司总体组织和协调。下面是计划编制和执行管理流程图：

6结论

火力发电厂是资金占用大、技术复杂、各工种密集程度高的工业企业，全面计划管理对于企业做好各项工作，实现效益目标具有极其重要的意义。本文从应用角度来阐述了全面计划管理在火力发电厂中的应用，提出了在火力发电厂全面计划管理的内容以及管理体系，并用实例应用说明了全面计划的编制和流程，希望能起到规范火力发电厂计划管理，提高火力发电厂管理水平，实现效益最大化的作用。

作者：张国兵

发电企业计划管理论文 篇3：

县级供电企业财务管理模式研究(系列三)

【摘要】文章分析了县级供电企业财务管理的特点及存在的问题，按照市场经济发展的要求，构建了基于企业集团角度的“集权式”财务管理模式以及基于内部管理角度的“全面预算管理”财务管理模式并进行了详细论述，其目的是提高县级供电企业财务管理的效率和水平。

【关键词】县级供电企业；财务管理；模式、

一、县级供电企业财务管理的特点

伴随着电力体制改革的不断深化，县级供电企业作为省供电公司的控股公司，其财务管理职能日益重要。由于受历史原因以及区域发展水平的限制，县级供电企业财务管理水平相对薄弱，在一定程度上制约了企业自身的发展。县级供电企业在经历了“政企合一”的县属地方企业和省电力公司的代管企业两个发展阶段之后，现正走上分公司(总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构)和子公司(股份由网公司控制，具有法人资格，可以独立承担民事责任)两种运营模式。2010年1月开始，分公司层面的财务管理归所属市局统一管理，其财务管理基本与地市供电企业接轨，财务管理水平有了长足提高。本文主要谈及子公司层面。县级子公司被接管以后，其财务管理所面临的环境和原来的某些管理因素发生了变化。也呈现出了不同的财务管理特点。

(一)筹融资、投资存在潜在风险

一方面，由于电网建设资金来源渠道单一，依靠向银行等金融机构大量举债。给县级供电企业投资建设和持续健康发展带来了巨大的筹资压力和经营风险。根据国家建设项目资本金制度规定，电网建设资本金投入比例不低于20％，县级供电企业投资力度加大。建设速度加快，负债额大幅攀升。财务费用负担沉重且呈持续增长态势。另一方面，近年来。国家积极引导产业结构调整，陆续出台：煤电联动、脱硫補偿电价、关停小火电机组、节能发电调度、生物能源发电等政策，使县级供电企业购电成本大幅攀升，随着政策、措施的深入实施。将进一步挤占县级供电企业经营成本空间。

(二)固定资产比重高

供电企业生产的主要内容是电力销售和电网维护。各级各类供电设备、网架结构是供电企业生产经营的基础，在资产构成中固定资产占有绝对比重。在企业财务管理中，资产流动性和投资风险、资产贬值风险同时存在。随着国家农网改造资金和县网改造资金的投入，固定资产比重迅速提升，同时也暴露出一系列问题：资产内部管理及外部监督制度不健全。资产管理责任不明确；财务会计信息不及时。如对固定资产更新、维修、调入、捐赠等形成的资产不及时入账，有的甚至不入账；对报废和处置的资产不及时调账；又如建造的固定资产，由于资金不足、决算不办理等原因。造成结算不及时而未入账。建立健全固定资产管理机制是县级供电企业亟待解决的重要问题。

(三)资金管理亟待加强

经过不断地实践与探索，县级供电企业在网、省公司，地市供电局的共同帮助下已经逐步构建起符合自身特点的资金管理模式，为保障电网建设资金需求，防范资金风险、优化融资结构提供了强有力的支持。但由于管理过程不够精细、管理理念不够先进、管理手段不够丰富等原因。县级供电企业无法从整体上及时、准确监控资金流动信息，缺乏调控资金收支的手段，货币资金流动起伏过大，平均持有额度过高，造成了一定程度上的资金闲置，影响了使用效率：另外。县级供电企业财务与业务部门沟通协调有待加强，从而改变财务管理工作的被动性。

(四)县级供电企业电费回收风险很大

电费收入是电网企业的主要收入来源，且数额巨大。由于电费收入涉及面广、部分用户流动性强、情况复杂，用户缴费不及时，甚至恶意欠费、偷逃电费等现象在县级供电企业更为常见，造成县级供电企业营运资本十分紧张，进而对企业正常生产经营造成影响。

二、县级供电企业财务管理存在的问题

(一)过程控制不够精细

总体上看。县级供电企业财务管理线条较粗，财务管理主要以年度预算为基础，尽管做了一些调整，但仍存在与实际脱节的现象。对子公司的财务管理主要是通过考核各种财务指标来实现的，一般来是“说不清是怎么干的。只关心目标实现了没有”，这种只重视财务目标，不重视财务过程的控制会牺牲公司系统内部的规模效益，浪费企业资源，提高交易成本，降低市局对子公司的控制。因此，不仅要重视财务目标的实现，还要重视财务过程的控制，也就是要做到，“市局既要关心子公司的目标实现与否，还要清楚子公司是怎么做的”。

(二)制度执行不到位

随着网、省公司、市局企业财务管理相关制度的建立健全，县局传统企业管理模式和财务管理方法已经不适应客观环境的需求，需要在新的制度下做全方位的改变，但是，由于工作标准不具体、考核基准不公平、制度宣贯不到位等多种原因，导致“分、子公司财务管理制度有章可循”变为一纸空文，财务管理制度的执行没有得到全面的落实。也就影响了市局对县局财务管理事前控制的效果。

(三)资产债务结构不良，资金使用效率低

县级供电企业资金集中管理的需求和内部资金使用分散的矛盾已经成为资金管理最突出的问题，企业管理层对资金的管理和运用缺乏科学的决策，主要表现在三个方面：一是折旧费和税后利润形成的积累与年度投资所需的资金量存在较大的缺口，资产负债率不断提高将是一个长期趋势，使得供电企业的资产负债结构处于不良状态；二是资金沉淀严重，资金占用不合理，城农网还贷压力大，资金短缺。随着农网改造的实施和完成，县级供电企业的资产规模也成倍增加，短时间内造成了投入和产出不成比例的问题。使企业资产负债率升高，投资不能马上见效，银行贷款本息归还困难，企业资金压力大；三是项目投资方面，县级供电企业没有足够的能力进行科学的长远规划。一项投资的目的是为了更大更快获取经济利益，但是在实际工作中由于技术力量薄弱或者行业管理要求过高过急导致无法对项目进行科学的考察、立项，投资失误增多，导致一定程度的损失，资金紧张的状况无法缓解。

(四)预算管理和控制有待提高

县级供电企业的财务预算结构简单、准确性不高、执行随意性大、不能对经营活动产生有效控制。由于大部分企业采用的是增量预算法，即以前期的数据为基础，根据重要的几项因素变动而确定的预算值，在后期的实际发生过程中缺乏及时有效的监控手段，造成预算事前把关、事中控制的作用没有充分发挥出来。

三、县级供电企业财务管理模式构建

从县级供电企业管理实践看，其财务管理模式主要表现为：无论是售电量、线损率、供电可靠性，还是财务成本费用等总公司都是以指标计划的方式下达到分公司，分公司按照总公司下达的指标计划量入为出，执行落实，管理

的“核心”就是完成财务指标。按照这一思路，对县级供电企业财务管理模式主要从以下两个方面进行设计：

(一)企业集团角度：“集权式”财务管理模式

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。县级供电企业集权式财务管理模式主要是：财务管理决策权高度集中于所属地市供电局，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由地市供电局控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由所属地市供电局统一管理。地市供电局通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于地市供电局的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于地市供电局，也就是将子公司逐步转变为分公司模式，最终完全统一于一个集团整体，县级供电企业(子公司)“集权式”财务管理模式转变过程可以与分公司的转变过程存在差异，但最终目标应该是一样的。

对于县级供电企业来说，采用“集权式”财务管理模式。主要是规范县级供电公司的财务管理。根据财务管理需要，整合财务机构，在地市供电局内部实行集中核算管理模式，将县级供电企业(子公司)日常财务工作上移到县供电局财务管理部门，由财务管理部门统一调度。对其进行代理记账，同时进行会计监督和控制，使财务管理由分散型、粗放型向密集型、集约型转化，发挥整体管理职能，增强企业的抗风险能力。

其次规范供电所财务管理流程，对供电所所长、报账员的职责、发票管理、备用金管理等工作流程进行统一规范，促进供电所财务管理工作程序化运行。

最后是严格执行“收支两条线”管理，规范银行账户和备用金管理，禁止站所一级私自开设经费户头，防范经营风险。

(二)内部管理角度：“全面预算管理”财务管理模式

全面预算管理通过预算管理将经营目标量化，提高资源配置效率，从而推动各项战略目标的实现。“全面性”，要求所有经济活动、生产经营的各个环节都纳入预算，个体目标与总体目标协调一致；“全员性”，要求所有部门、人员都要参与预算管理，并有相应的、明确的职责分工，实现业务归口管理。指标归口负责；“全过程”，要求事前规划、事中控制到事后考核评价形成闭环控制。主要从以下几点着手：

一是组织体系保障。现阶段县级供电企业可以参照市局成立由县级供电企业行政一把手、财务部、生技部、计划发展部、审计部负责人组成的预算管理领导小组。对县级供电企业最高决策层负责。领导小组下设工作小组。由财务负责人任工作小组组长。财务人员在组织和制度的保证下，要有效履行自己的职责，做好三个服务：为经营决策服务、为企业发展战略服务、为利益各方服务。

二是运行控制体系保障。预算编制时要具备科学性、灵活性。以历史数据作参考，考虑未来业务的发展和经营变化的需要，上下结合，沟通协调；预算执行中。财务部门应与领导层、职能部门和其他员工建立和谐的工作关系，做好事中控制，对专项财务预算进行不定期地追踪、检查。不允许执行单位擅自调整或超预算。对发现并及时解决企业运行过程中的问题。实行动态掌握，监控可能出现的财务管理风险。年度预算确定后，除非遇到全局性的重大调整事项，原则上不做调整，以保证预算的刚性。各类预算外资金，不论资本性支出或是费用性支出，都应本着“合理、必需、节约、严控”的原则，严格执行审批程序。

实行全员成本管理。完善经济活动分析制度。在职工中营造“勤俭办企”的企业文化氛围，适时开展形势教育，突出节约理念，不断强化节支意识。变少数人的成本管理为全员参与的成本管理。在加强成本管理方面，积极推行目标成本管理；在费用支出方面，明确费用的开支范围、开支标准和控制方法。

建立健全成本费用控制保证体系，实行归口分级责任制，将目标成本和费用控制层层分解到基层单位，直至细分到班组，并以此作为责任制指标考核的基础。建立每月“经济活动分析”例会制度。通过分析及时发现成本管理中存在的问题，不断提高、完善和拓展成本管理领域。增强全员的成本管理意识和参与意识。通过对基层单位每月一次的成本测算，努力提高财务预算编制的质量，增强预算执行的刚性。

四、结论

县级供电企业的经营质量关系着电力工业改革、稳定、发展的全局。关系着社会主义“新农村、新电力、新服务”的战略方针能否落到实处。因此，每个县级供电企业都应根据自身特点设置出符合自身特点的财务管理模式，通过强化财务的内控制度和预警机制，实现财务管理精益化、流程化、标准化，这是改善基层供电企业资产综合营运效率和财务管理能力的关键，也是提升企业经营绩效、带动企业其他方面管理水平提高的切八点和突破口。

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作者：刘慧琴 张年松 吴伟特